引言

    薪酬是组织激励机制的重要职能，与其他人力资源管理职能一样，它也必须支持组织的战略目标。在战略性人力资源管理系统中，这种支持是通过建立与组织战略匹配的薪酬系统，明确组织的激励导向，鼓励员工努力达成组织期望的目标来实现的。企业的管理实践证明，薪酬福利仍然是最重要的激励因素和手段，员工对薪酬满意度不高虽然并不一定会导致员工离职，但对工作绩效肯定有负面影响。企业如果需要招聘稀缺的人力资源，如果没有具有竞争力的薪酬，也是难以达到目的的。随着商业竞争的日益加剧，越来越多的企业把有效的薪酬系统与其竞争优势有机地结合起来。因为作为最重要的激励要素，员工的薪酬满意度一直是一个非常重要的指标。当员工把薪酬视为公司对自己工作付出的回报和对自己所做贡献的尊重，并据此作为自己职业选择的重要依据时，没有哪个企业会不关注员工对薪酬的评价。但是，员工的薪酬满意度并不意味着就一定是高薪，有效的激励系统是一个包括经济的和非经济的等各种激励要素的结合体。

    在本章中，我们首先要对薪酬的概念进行区分，现代意义上的薪酬与传统的工资有着本质的差别。传统的工资只是一个直接的现金收入概念，而现代薪酬不仅包括现金收入，更重要的是强调全面的激励，包括具有挑战性的工作、良好的工作氛围、培训、职业发展等非现金收入的概念。在此基础上，阐述薪酬的形式、成本、影响薪酬的主要因素。通过具体的案例分析，阐明组织的薪酬系统应该如何支持组织的战略。本章还要讨论薪酬设计的原则和策略，特别是内部公平和外部公平原则在企业发展不同阶段的使用。最后本章将阐述薪酬体系与组织竞争力之间的关系。

    学习本章主要应了解和掌握的内容：

    1.薪酬的概念和内容。

    2.薪酬系统应该如何体现并支持组织的经营目标。

    3.企业不同发展阶段内部公平和外部公平原则的使用。

    4.国家的法律、法规对企业薪酬设计有什么影响。

    专栏8-1国企、外企的人工成本比较

    根据中国人事科学研究院人事诊断中心甄源泰1992年做的一项全国范围的调查显示，外资企业所以给人高薪的印象，关键在于薪酬管理比较科学。这次接受调查的企业涉及2000家，共5万名员工。当时外企的工资水平对国有企业的冲击非常大。但调查表明，外企花在员工身上的人事总费用，人均仅320元（含外来务工青年的工资），而国有企业花在员工身上的人事总费用，人均高达550元。从总体看，国有企业的投入高得多，但这些投入大部分都表现为医疗保险、住房分配、退休保障、福利待遇等，此外还有各种各样的体制性浪费。最后真正作为现金发放到员工手上的就只有100多元。而外企的320元基本是都是现金。外企给人高薪的印象，关键在于其科学的管理，了解员工的心理需求。当时条件下，国营企业员工的工资一般都只有几十元，突然给你高于原来近10倍的工资，你不想走都不可能。因为在那个年代，人们还主要考虑的是满足基本的生理方面的需求。

    （资料来源：《人力资本登上历史舞台》，《人力资源开发与管理》，2003年第4期）

    8.1薪酬的概念和成本

    8.1.1 薪酬的概念

    什么是薪酬？薪酬包括哪些内容？对于这个问题，并不是每个企业、每个人都知道或了解的。特别是对于企业来讲，如果领导人和管理者对薪酬是由什么组成的没有清醒认识的话，可能产生很大的负面影响。因此本章首先要对薪酬的定义和组成做一个较为详尽的介绍。

    薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方从雇主那里取得的各种货币收入，以及各种福利和服务之和。具体讲，在一个组织中至少存在13类报酬。或指雇员因雇佣而获得的各种形式的支付。主要包括两部分：以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬；以各种间接货币形式支付的福利，如保险、休假等。有的将薪酬措施分为有形（包括基薪、奖金等）和无形（包括工作——生活保障、个人激励等）两种。以上这些表述大同小异，它们所体现出的一个共同特点是，在强调直接的货币报酬形式外，还强调各种形式的非货币报酬形式。

    （资料来源：乔治·T·米尔科维奇等《薪酬管理》，第257页，中国人民大学出版社，2002年第6版）

    了解薪酬构成的这些特点对组织有如下帮助：首先，科学合理的薪酬体系有助于提升组织的竞争力。在列举的13类报酬要素中，除了薪酬、福利等传统的工资概念以外，还包括了社会交往、工作多样性和重要性、工作条件以及发展机会等现代的报酬要素，对这些要素的考虑和重视不仅能够增加员工的满意度，而且有助于提升组织的竞争力。在盖洛普公司的“Q12”中，也充分证明了这一点。其次，它能够使企业了解对员工的总体投入水平，即有一个明确的人工总成本的概念，同时让员工清楚自己在企业得到的所有报酬，这项工作的成效在很大程度上会影响员工的离职行为或企业留人的成功与否。专栏8-1是20世纪90年代初中国人事科学研究院所做的有关外资企业和国有企业人事费用的一项调查，该调查显示，当时外企的人工费用远低于国有企业。之所以在当时有大量国有企业的人跳槽到外资企业，主要的原因在于，企业和员工都不了解薪酬的总体概念和所包含的内容。跳槽的人到了外资企业，虽然拿到手的现金很多，但很多原来在国有企业不花钱就可以得到的，现在都得自己花钱购买。另一方面，企业在员工身上投入很大，员工却不认账。虽然此次调查的目的是想说明外资企业的薪酬的针对性和科学性，但换一个角度看，那些医疗保险、住房分配、退休保障、福利待遇正是今天现代企业吸引和留住核心员工的重要内容。这个案例告诉我们，企业应当非常清楚地了解和掌握对员工的总体投入水平，并把员工在企业获得的所有回报都明确地传达给每个组织成员。这样员工就会比较谨慎地做出留职或离职的决定。

    综上所述，一个完整的薪酬体系应该包括两个主要部分或特点：一是经济性，体现在直接的现金收益和间接的现金收益，前者如工资、奖金和各种长短期激励等，后者如福利与服务，如劳保、带薪休假及各种补贴等；二是非经济性，包括良好的办公设施和工作条件、地位与表彰、学习培训的机会、挑战性的工作等。此外，由于组织为员工提供的轮岗等人力资源开发方式大大提高和增强了员工胜任不同工作和岗位的能力，即使员工今后不在原来的公司，也能够较容易地找到新的工作，因而也被员工视为组织对自身的投资，由此成为整体薪酬的组成部分。因此，组织的薪酬决策要抓好两个环节：一是传统的薪酬构成的重要性；二是及时获取能够激励员工的各种新的薪酬组合要素。

    8.1.2薪酬的形式

    这里的薪酬形式主要指的是第一和第二项的内容，包括以下几个部分：

    基本工资。基本工资（基薪）是一个比较复杂的概念，主要是指企业为已完成工作的员工支付的基本现金报酬，它反映的是岗位任职者的工作或技能的价值。基薪是薪酬中最基本的组成部分，可以将其理解或定义为薪酬的基础框架结构中的“底座”。在我国的企业组织中，基薪还不能够完全准确地反映工作或技能的价值，有的企业对基本工资或基薪的定义是指对员工的基本生活保障部分，员工收入的较大部分是通过岗位工资、奖金、福利等获得的。企业采用这种方式的目的在于，当需要对表现不佳的员工进行转岗、换岗、培训或其他处理时，可以降低人工成本的支出，同时体现薪酬的约束作用。

    岗位工资（岗薪）。岗位工资可以理解为另一种形式的基本工资，它是与岗位相联系的基本薪酬，又称为岗薪。岗薪的支付主要依据两个因素：一是工作岗位的性质和重要性程度，这主要是通过工作分析来获得的。因此，在不同的专业岗位上，基本工资也是不同的；二是任职者的技能水平，即使在相同类别的工作岗位上，由于员工的能力、技能水平、学历、资历等方面的差异，基本工资也应该体现出个体差异。比如A和B都是从事财务分析工作的财务管理人员，但由于在能力和技能方面存在差异，A的工资级别可能就高于B。在工资表上，可以通过设置不同的等级，再结合员工的具体情况挂靠相应的等级。

    不同的专业人员在基薪的设计和支付上有不同的特点。对于管理人员和研发人员来讲，由于其工作的绩效具有较长的时效性要求，因此基薪的比例或数量一般要大一些，而销售人员和生产线工人（如计件工作制工人）的时效性要求较短，其绩效在短期内就可以从数量上准确把握，基薪的比例较低，其贡献主要根据产品的数量、质量（计件）和销售的数量计算工资和提成。

    绩效工资。绩效工资形式由来已久，计件工资及其各种变种形式就是一种典型的绩效工资。绩效工资是在基薪、岗薪之外的另一种重要的激励手段。绩效工资是一个很广泛的概念，包括的内容很多，侧重点也不尽相同。乔治·T·米尔科维奇等认为，绩效工资计划的推广是一个信号，它表明工资是一种权利的观念要改变，工资必须随按某种标准衡量的个人或组织的绩效变动而变动。在其《薪酬管理》一书中，他将短期绩效工资（包括业绩工资、一次性奖金、个人现场奖励等）、个人激励计划（计件工资、佣金等）、团队激励计划（团队报酬、收益分享、利润分享、风险收益等）、长期激励计划（员工持股计划、绩效计划、股票分享计划等）纳入了绩效工资体系。加里·德斯勒则把绩效工资定义为依据员工个人绩效而增发的奖励性工资，即基薪加浮动工资，或根据个人或班组质量或数量目标的达成程度确定工资水平。他认为，绩效工资计划和奖金的复兴在于这一薪酬形式强调对改善雇员地位和参与管理方案的重视，他把绩效工资计划划分为5种类型，即生产工人激励计划、中高层管理人员激励计划、销售人员激励计划、业绩工资激励计划和组织的整体计划，并对其包括的具体内容做了详细的说明。尽管绩效工资可用于指所有雇员的奖励性报酬，但这个术语更多地用于白领雇员和特殊的专业人员、行政人员及文秘人员。雷蒙德·诺依则强调绩效工资与年工资增长之间的关系，他指出，在各种绩效工资方案中，年工资的增长通常都是与绩效评价等级联系在一起的。他总结了绩效工资方案所具有的五个基本特征：一是注重对个人绩效差异的评定，因为这种差异反映了个人在能力和工作动机方面的差异，而这种差异是难以通过制度约束得到提升的；二是个人绩效的大多数信息都是由直接监督人员收集并做出结论；三是工资增长与绩效评价结果相联系；四是反馈频率可能不高；五是大多数的反馈是单向的。总的来讲，绩效工资是一种动态工资，它与员工个人或组织的绩效密切相关。而基本工资和岗位工资与绩效的关系不大。本章将专门对这些内容做详细的介绍。

    福利和津贴。福利和津贴是薪酬的重要组成部分，特别是各种社会保障和商业保险，已成为企业吸引人才和留住人才的重要手段和方法。在福利计划中，主要有社会保障计划、带薪休假和各种法定节假日、各种以现金形式发放的津贴、住房公积金、灵活的工作时间等。其中最重要的一项内容是社会保障。在我国，社会保障大致可以分为两大类：一是国家规定的五种强制性保险，包括基本养老、基本医疗、工伤、失业和生育险；二是商业保险公司推出的各种保险，包括商业医疗保险、商业养老保险等。在福利计划中，津贴、公积金等也占有重要地位。在我国，企、事业单位的津贴一般包括交通补贴、通讯补贴、伙食补贴等。住房公积金的作用也很重要，由于交费是个人和所在单位按同等比例交纳，而且是在职工退休时一次性返还，因此在国家规定的范围内，交费比例越高，就意味着福利待遇越好。

    技能工资。技能工资，顾名思义，就是基于就职者所掌握的技能而不是按照职位支付工资。这一工资形式所蕴涵的内容非常丰富，越来越多的组织开始采用这种形式。传统的技能工资主要针对的是蓝领工人，在技能工资的基础上，又发展出按能力支付工资的薪酬形式，二者共同构成以任职者为基础的工资结构。技能工资既有优点，又有不足。其优势主要表现在增强工人的灵活性方面所能够起到的作用，而工人的灵活性反过来又为把决策分散到那些最有知识的雇员身上提供了方便。它还为雇员层级的精简提供了机会，因为因雇员流动或缺勤而留下的工作可以由那些掌握了多种技能的现有雇员来填补。这种工资形式还有利于在企业中创造一种学习的气氛，提高雇员的适应能力，并且为雇员提供了一个从更广阔的角度认识企业功能的机会。缺陷表现在两个方面：一是成本的增加，因为当员工具备多种技能时，企业就必须支付这些技能的工资，但可能员工在工资中只用到了自己掌握的多种技能中的一种技能，因为企业并没有发生较大规模其他员工缺勤和流动的情况。这样那些掌握多种技能的员工的技能就会无用武之地，技能也就会逐渐荒废；二是难以对技能做出准确的评价和制定相应的薪酬标准。

    8.1.3薪酬的成本

    在设计组织的薪酬体系时，还要考虑成本的问题。与薪酬有关的成本主要有可见成本和隐含成本，下面对其内容做一介绍。

    可见成本。企业所生产的产品或提供的服务大致包括两个方面的成本：一是原材料等物质成本；二是人工成本。人力资源管理着重研究的是有关劳动力的成本。一般来讲，除了科技含量非常高的企业，人工成本在产品或服务的价格中都占了很大比例。在美国，平均而言，薪酬成本构成了美国经济总成本的65%~70%。根据统计，在制造业、服务业等劳动密集型企业中，人工成本占销售收入的40%~80%，这意味着在一美元的收入中，有40~80美分是作为雇员的薪酬。另外一项统计表明，企业全部的薪酬报酬平均要占企业年收益的23%。人工成本又称为劳动力成本，它是指企业对所有员工因工作或劳动而支出的报酬。它包括两个组成部分：一是平均人工成本；二是员工人数。平均人工成本包括了前述整体薪酬的两个方面的内容，表示所有工作的平均工资。两者的乘积就是企业的总人工成本。

    隐含成本。隐含成本概念主要包括组织难以预测的可见成本以及不可见成本。在这里它主要是针对人工成本而言。人工成本中的隐含成本主要是指组织所倡导的文化、价值导向、激励措施等方面所导致的员工对组织的忠诚度、责任感等方面的认知和影响程度。一种比较公平的、正面的、有积极作用和得到员工拥护和赞同的文化、价值导向和激励措施能够导致员工更加积极努力地工作，勇于承担风险和创新，并创造一种员工个人目标与组织目标相同的工作氛围。这时的隐含成本为零或者具有正面的意义。反之，当不能达到这一目标时，员工的积极性就会受到挫伤和打击。隐含成本的消极作用主要与企业的绩效考评和薪酬分配有关。例如，当企业的分配制度实行大锅饭时，高绩效员工的积极性就会受到影响，他们会认为在自己的努力与绩效、奖励之间没有必然的联系。如果他们不能改变这种体制或不能够适应这种体制，便会选择离职或消极工作的方式表达对这一体制的抗议。这时的隐含成本具有反面的作用。

    影响劳动力成本的主要因素。劳动力成本主要受到两个因素的制约和影响：一是产品或服务项目的市场竞争；二是人力资源的市场竞争。首先，产品或服务项目的市场竞争限制了人工成本的上限，当人工成本在总成本中比例较大或产品需求弹性较大（产品需求受价格变化的影响大）时，产品和服务市场就会对人工成本发挥限制作用。其次，劳动力的市场竞争规定了劳动力成本的下限。产品的市场竞争是指生产同类产品的组织由于劳动力成本的差异所导致的产品价格的差异，以及由此导致的对销售数量的影响。在产品的价格中，劳动力成本是重要的构成要素。企业对劳动力成本的投入最终会通过产品或服务的售价得到补偿。一般来讲，在品牌、技术、质量、服务水平等大致相同的情况下，劳动力成本过高会导致企业竞争力的下降。因为企业不得不对品质相近的产品开出更高的平均价格，这是因为在某一特定行业中的组织面对着技术、原材料、产品需求和定价方面的类似约束。这种做法很可能使企业损失收入，也可能导致歇业停产，特别是在那些劳动力成本在总运营成本中占相当高比重的组织中尤其如此。再次，当劳动力成本在产品或服务的总成本中比例较大或产品需求弹性较大（产品需求受价格变化的影响大或有替代产品）时，产品市场就会对劳动力成本发挥限制作用，从而限制劳动力成本的增加。因此企业不能盲目地提高薪酬和福利水平，必须考虑一个合理的劳动力成本规模。劳动力的市场竞争指的是企业与雇佣同一类型或相同专业的员工进行竞争而付出的代价。这种竞争不仅包括相同产业或行业的公司，也包括不同产业或行业但雇佣相同员工的公司。劳动力的市场竞争实质上决定了组织为与其他雇佣相似员工的竞争而必须支付的工资数量，而不论竞争者属于哪个行业。例如，即使一家家具制造商为一位人力资源总监提供的薪酬高于另外一家家具制造商，但如果通讯设备制造商或其他行业的厂商提供的薪酬高于家具制造商，那么这家家具制造商仍然不能招聘到这位人力资源总监。因此，企业在招聘员工时，必须考虑薪酬的外部竞争性对招聘效果的影响。总之，如果一个企业对其招聘的员工所能支付的薪酬水平低于市场标准，就不可能招聘到自己需要的员工，企业的竞争力也就会受到影响。因此，企业的薪酬水平应保持在既可以吸引和留住人才的目的，又不能超越企业薪酬的支付能力。

    8.2影响薪酬的主要外部因素

    除了上述影响劳动力成本的因素之外，还有其他一些外部因素对薪酬的构成产生影响，这些因素主要有以下几个方面：

    （1）国家的法律、法规

    任何组织薪酬的制定都必须考虑并符合国家相关法律、法规及政策的要求。在我国的法律、法规和政策中，涉及企业薪酬及劳动保护的法律主要包括《中华人民共和国劳动法》及相关法律和解释；各省、市、自治区人大出台的各种具有法律效力的条例；国务院、劳动部等部委关于职工工资、劳动保护、社会保障的规定等。在这三个大类中，《中华人民共和国劳动法》是最重要的法律条文之一，具有决定性和指导意义，是其他相关法律、法规和政策文件的基础。各省、市自治区的相关政策和文件都是建立在此基础之上的。此外，国家有关部委的政策文件也是重要的组成部分。在工资方面，如《关于印发进一步深化企业内部分配制度改革的指导意见的通知》（2000年11月6日 劳动和社会保障部发〔2000〕21号）、《关于工资总额组成的规定》（1990年1月1日国家统计局发布）、《工资支付暂行规定》（1994年12月6日 劳部发〔1994〕489号）等；在劳动保护和社会保障方面，有《工伤保险条例》（2003年4月27日 国务院第375号令）、《女职工劳动保护规定》（1988年7月21日国务院第9号令）、《最低工资规定》（2004年1月20日，劳动和社会保障部发布）、国家经贸委、劳动保障部、人事部《关于深化国有企业内部人事、劳动分配制度改革的意见》（2001年3月13日 国经贸企改〔2001〕230号）、《工资集体协商办法》（2000年11月8日 劳动保障部令第9号）等。

    （2）劳动力市场的供求状况

    如前所述，劳动力的市场竞争规定了劳动力成本的下限，劳动力的市场竞争实质上决定了组织为与其他雇佣相似员工的竞争而必须支付的工资数量，而不论竞争者属于哪个行业，是对于专业劳动力来讲尤其如此。随着商业竞争的日益加剧，专业劳动力资源的供给不足和稀缺程度也日益彰显出来。组织为招募到自己需要的人员，需要做好两个方面的工作：一是要充分考虑到薪酬的外部公平性；二是在薪酬福利待遇上有别于竞争对手。要做到这点，就需要处理好招聘的专业人员与组织员工在薪酬上存在的差异，即外部公平和内部公平的问题。比如，如果一个企业急需某个领域的研究设计的专业人员，由于这类人员属于稀缺资源，因此市场薪酬水平较高。而该企业在薪酬制度上主要又是以内部公平为主，即主要按照职务和工作支付工资。这时就会出现招聘的技术人员与原来的技术人员在薪酬上的差异，从而出现不公平的问题。要解决这类问题的确有较大的难度，对这类人员可以考虑采用两种方法：一是按照与其他技术相同的岗位或职务工资支付其薪酬，然后根据其研发成果进行提成；二是根据该技术人员的特长与企业急需的项目开发情况，采用给予项目入股或项目分红的办法，以保证其收入水平达到甚至超过市场薪酬水平。这样，所有的技术人员作为团队在一起工作，但根据各自的贡献得到报酬，在一定程度上能够解决或缓和内部公平和外部公平的矛盾。

    （3）行业的差异和组织的规模

    不同的行业和不同的组织规模也会影响和导致薪酬水平的差异，也就是说，即使是相同的职业，但处于不同的行业或企业，薪酬水平也不相同。比如，劳动力密集型企业员工的薪酬就比技术密集型企业员工的薪酬低。根据研究，在20世纪四五十年代的美国，不同行业中的同类工作之间存在工资差异，而且这些差异随着时间推移保持了相当的稳定性。其次，不同的组织规模也会对工资率产生影响，员工人数在500人及以上的组织与员工人数少于100人的组织相比，前者的人均劳动力成本比后者高57%。在我国，行业差异对薪酬也有一定的影响。根据《经理人》杂志《2002年度职业经理人薪酬调查数据报告》的统计，不同行业的相同职位的薪酬也表现出一定的差异，以人力资源经理和行政经理为例，在计算机/互联网、电子、电信/通信、日用消费、金融/投资、商业/百货/贸易/物流、工业制造、房地产/建筑、广告/咨询/培训机构及商业服务、医药/生物制药/医疗设备等十个行业中，该职位的年度薪酬收入分别为11.4万元、8.8万元、12.1万元、9.4万元、12.3万元、10.8万元、9.9万元、10.2万元、8.2万元和10.1万元。最高的是金融和投资行业，为12.3万元，最低的是广告/咨询/培训机构及商业服务业，为8.2万元。以上所列举的行业大多都处于竞争性的市场，除此之外，在我国还有一些行业如能源等基础设施仍然处于垄断地位，其薪酬福利待遇出现不合理的高水平，并引起了全社会的广泛质疑。

    （4）企业产品的市场竞争能力

    如果企业的产品或服务具备较好的市场需求和较强的竞争能力，那么也就意味着企业可能也会有与之相对应的良好的销售业绩和效益，有了钱，才能为企业招聘人才提供基本的条件。因此，企业最重要的工作就是使自己的产品或服务能够为市场和消费者接受。

    （5）行业和竞争对手的薪酬水平

    行业和竞争对手的薪酬水平实际上反映的就是市场的薪酬水平，它涉及组织薪酬政策的外部公平问题。正如前面谈到的，劳动力的市场竞争规定了人工成本的下限，换一个角度讲，当组织总体的薪酬水平低于竞争对手时，就可能招聘不到需要的员工，或者是留不住企业需要留住的人。因此，组织的薪酬系统和相关政策的制定，必须考虑与市场薪酬水平的关系。

    （6）股东的回报压力

    作为组织的投资者，股东必然会对投资回报、利润增长等财务指标予以高度的关注。而对财务指标的这种关注如果超过一定的限度，就可能会影响组织对人力资本的投资，一旦对人力资本的投资减弱或与物质资本的投资比例失调，就可能对组织的生存和发展产生不利影响。当然，并不是所有的股东都不关心人力资本的投资，他们中的大多数都非常了解组织对人力资本的投资与其经济利益之间的关系，但在一些组织中，客观上的确存在重视物质资本投资而忽略人力资本投资的倾向，如果任由这种倾向发展下去，人力资本的投资会减少，最终会影响到组织薪酬政策的激励效果。

    8.3薪酬设计的指导思想和策略原则

    组织在进行薪酬设计时，需要考虑两个层面的问题：第一个层面是战略性的；第二个层面是战术性的。战略性层面的思考对组织的薪酬系统发挥指导性的作用，包括提出组织薪酬系统设计的基本原则、薪酬支付的方式（如是以工作为基础的薪酬结构还是以任职者为基础的薪酬结构），以及决定薪酬的结构和框架等。战术性层面主要是指薪酬设计的具体技术和方法。本章主要研究战略性层面的内容，战术性层面的内容在下一章做详细的讨论。

    8.3.1指导思想

    组织薪酬系统的指导思想主要包括4个方面：

    （1）有价值的员工是组织竞争优势的源泉

    在传统的人事管理中，员工只是一种成本，而在现代人力资源管理中，员工不再只是一种成本，而是经过科学合理的投资，可以为组织创造价值的源泉。在现代社会，人力资本的价值已经超越物质资本的价值而在企业的经营过程中具有极其重要的地位，组织的眼光也不能只停留在为录用一名员工所花费的成本上，更应该看到高质量的员工队伍能够为组织创造高水平的工作绩效。因此，当组织面临激烈的市场竞争而需要削减成本时，一定要在物质资本的投资和人力资本的投资之间做出明智和正确的选择。有的企业应对竞争的方式就是削减成本，而且削减的主要是人工成本，包括裁减人员、降低工资。还有的企业把低成本战略与低工资水平联系起来。另外一些企业却恰恰相反，首先考虑的是保证薪资福利和分红政策，以便留住能够为企业创造价值的员工，美国西南航空公司就是这样的一家公司。20世纪90年代中期，美国西南航空公司遇到了激烈的竞争，一批竞争者采用模仿战略，纷纷以低票价进入每个西海岸和东海岸航空市场。1994年2月至12月，西南航空公司的股票价格下降了54%，但即使是在这样的不利情况下，西南航空公司也没有在员工薪酬福利上打算盘。正如公司CEO赫伯·凯莱赫讲的：“除了在员工薪资福利以及我们的分红奖励方面所需要的支出以外，我们要降低一切成本。这就是我们‘西南’式的竞争方式，它与那些降低薪金削减福利的企业截然不同。”在“9·11”恐怖袭击事件发生后，公司也拒绝裁员。就像公司员工所说的：“那是我们文化的一部分。我们总是倡导要尽一切努力来关怀我们的员工，而这些就是我们所尽的努力。”正是这些举措，才使得这家地方性的航空公司能够成长为一个为全世界的同行和管理者们竞相效仿的榜样。

    （2）薪酬支付方式的确定

    心理学的激励理论强调应针对不同的个体的需要，制定有针对性的激励政策。强调个性化固然很重要，但也要考虑组织的需要、薪酬系统的可操作性以及太过于个性化所带来的成本增加等因素。因此，组织需要解决以员工的知识、能力和技能表现出来的个性化特征与组织通过建立类似情况员工待遇标准化的薪酬决策和管理，解决可操作性、可接受性和公平性之间的矛盾。从技术环节来讲，薪酬支付有两种方式：一是以工作为基础的薪酬结构；另一种是以任职者为基础的薪酬结构。尽管前者被认为是传统的薪酬制度，而把按照人的能力和技能支付薪酬视为新型薪酬制度，尽管如此，以工作为基础的薪酬仍然很流行。根据美国薪酬协会1996年对200多个组织的调查，发现80%的组织仍然使用传统的工作分析和工作评价方案。另一资料显示，60%~70%的美国企业仍然采用要素记点法和要素比较法之类的量化职位评价方法。这两种方法都是以工作为基础的薪酬结构在进行职位评价时所采用的方法。也就是说，以工作为基础的薪酬结构仍然得到大多数组织的采纳。其原因在于，随着组织规模的扩大和员工人数的增加，人力资源管理决策的数量也在不断增加。在这种情况下，要完全实现薪酬的个性化，可能是一件费力不讨好甚至劳民伤财的事情。而以工作岗位为依据的薪酬结构由于强调的是薪酬与工作或岗位之间的关系，这样就可以把工作内容相似的员工的待遇标准化，从而减少在薪酬管理和决策方面的工作量和难度。正因为如此，尽管现在以任职者为基础的支付方式也得到了相当程度的发展，但就总的情况看，以工作为基础的薪酬结构仍然居于主导地位。

    （3）确定支付对象

    薪酬设计要考虑的第三点是确定支付的对象。重要的并不是具体的支付形式，而是确定支付的重点对象。由于任何组织的资源（包括支付员工的薪酬）都是有限的，根据“二八”原理，支付的对象和数量也应该有所区别，组织的员工都为组织做出了贡献，都应该得到组织给予的报酬。但贡献的大小是不相同的，那些掌握组织关键核心技术和具备特定管理、决策能力的人员对实现组织战略的贡献显然更为重要，他们属于组织专用的人力资本，对提升组织竞争力具有重要意义。因此，组织在确立薪酬政策的策略和原则时，指导思想一定要明确，即薪酬政策应当向这些具有技术和管理创新能力、有助于提升组织的财务表现、有助于实现组织战略的高绩效员工倾斜。

    （4）支付方法的差异

    薪酬设计的第四个原则是关于支付方法的问题。有的时候，支付的数量并不是最重要的，各种薪酬的搭配才是最重要的。也就是说，同等数量的薪酬可以采用不同的组合方式来支付，这主要是强调薪酬的灵活性和针对性的问题。首先，应当建立一个全新的总体薪酬体系的概念，不仅强调直接的现金形式，而且还应有其他非现金的形式。其次，对不同的人也有不同的支付方式，比如，从专业来讲，研发人员的薪酬大体上是一种固定工资高而活动工资（或绩效工资）低的组合方式，而销售人员则相反，绩效工资比例很高，固定工资比例很低。同样，从年龄结构上也可以有不同的组合，年龄大的员工更关注退休后的保障，年纪轻的员工则更看重现金收入的比例。因此，前者的薪酬组合中现金相对较少，退休后的福利较多，而后者则相反。

    8.3.2策略原则

    薪酬设计策略是指企业在设计薪酬系统时必须考虑的基本原则和方法。总的来讲，企业的薪酬决策的策略和原则包括以下四个方面。

    （1）内部公平原则

    内部公平原则又称为内部一致性或内部均衡原则，它是指在企业内部不同职位之间、不同技能水平之间对薪酬的比较，这种比较是建立在不同的工作对组织战略的贡献大小基础之上的。也就是说，内部公平是以工作为基础的薪酬结构必须遵循的重要原则。如前所述，当今大多数的组织都采用以工作为基础的薪酬结构，因此，了解和掌握内部公平原则以及实现内部公平的途径，就显得非常重要。

    获得内部公平的主要途径和方法。组织内部公平原则主要是通过工作分析和职位评价获得的。关于工作分析，请参见本书第三章的内容。这里要强调的是，工作分析的目的只是区分出工作的相似性和差异性，至于这种差异性的量化评价，即决定它的岗位价值，则是通过职位评价来获得的。

    职位评价是组织为制定内部工资结构而对各个职位的相对价值进行系统评价的过程。这一评价主要是根据报酬要素来确定的，报酬要素包括岗位技能、岗位责任、岗位价值、努力程度和工作条件等。本丛书第一部《战略性人力资源管理：系统思考及观念创新》的第一章第1节谈到传统人事管理与现代人力资源管理时，曾以企业的财务分析人员和财务出纳人员为例，详细地阐明了这两个工作岗位的区别，通过对这种区别的解释，发现财务分析岗相对于财务出纳岗而言，其对组织战略的贡献要大。其中所做的分析就包括了工作分析、职位评价和报酬要素等关键技术。关于职位评价、报酬要素的详细内容，将在第9章做详细的介绍。

    （2）外部公平原则

    外部公平原则又称为外部一致性、市场竞争性或外部均衡性原则，它是指组织的薪酬决策应在与市场、产业、行业以及竞争对手的薪酬标准比较的基础上来制定。之所以要考虑外部竞争的因素，是因为在企业发展的特定阶段，它会对企业吸引人才并留住核心员工产生重要影响。首先，特定的人才资源是稀缺的，要想获得这种资源，唯一有效的办法可能就是支付与市场水平相等甚至超过市场水平的薪酬，即所谓的“市场薪酬领袖战略”。因为人才第一需要的是“钱”。不只中国的人才要钱，全世界的人才都要钱；钱不是人才唯一要的东西，但是钱是人才要的第一条件。如果连这个条件都不能够满足，吸引和留住人才就是一句空话。其次，人才的培养是一个长期的过程，任何一个企业都不可能培养自己需要的所有人才，因此，“挖角”就成为一种比较简单和有效的“邀请”人才加盟的方式。而要做到这点，具有竞争力的薪酬可能是最为有效的一个吸引人才的要素。再次，通过外部公平平衡组织劳动力成本，提高产品或服务的竞争力。

    实现外部一致性的途径。要获得外部竞争性，唯一有效的方法就是进行市场薪酬调查。在发达国家，市场薪酬调查已经比较成熟，有大量的专业公司从事该项工作，我国这一类的调查才刚刚开始。专栏8-2所列举的是我国一些专业咨询管理公司和杂志所做的薪酬调查数据。组织既可以根据自己的需要决定购买这些公司的数据，也可以决定自己进行调查，但要考虑自身的能力及成本等方面因素的制约和影响。

    薪酬调查的目的和作用主要表现在以下几方面：一是通过调查了解行业或竞争对手的薪酬水平，并以此作为调整企业薪酬的依据，保证组织薪酬系统对组织成员的激励作用。二是通过与产业、行业或市场竞争对手薪酬的调查，判断组织薪酬系统的竞争力，为组织的薪酬决策提供依据。即使是那些实行内部公平的组织，市场薪酬调查也非常重要，它可以为组织的职位薪酬是过大或过低提供评价，以便组织随时进行修整。三是调查为组织的员工与其他公司同类员工的薪酬相比较创造条件，如果员工通过比较感觉到受到了公平的待遇时，就意味着组织的薪酬达到了外部一致性的要求。

    通过薪酬的外部调查，不仅可以了解产业、行业和竞争对手的薪酬竞争力，而且还可以为建立和完善企业的薪酬制度奠定基础。比如，当企业采用的是市场导向的薪酬水平时，其薪酬标准就可以根据市场同类型组织的薪酬水平设定，这样既可以增强企业薪酬的竞争力，吸引到企业需要的员工，同时还可以减少薪酬体系设计的成本。

    专栏8-2（1）：2003-2004年中国经理人

    薪酬调查与展望

    一、调查范围：北京、上海、广州、深圳

    行业分布：15个行业

    职位分布：14个通用职位

    职务分布：公司部门以上经理

    二、薪酬组成特点

    1.经理人年度现金收入总额占年度总薪酬的80%以上。北京最高，依次是上海、深圳、广州。

    2.基本工资占薪酬的80%以上。北京、广州基本工资占年度现金总收入比例最高，上海、深圳最低。

    3.补贴普遍不高，平均为年度总薪酬的5%。

    4.变动收入不高，平均在年度总收入的10%以内。

    5.福利总额平均占年度总薪酬的20%。其中广州最高，北京最低。

    三、三大薪酬增长最快行业和三大增长最慢行业

    三大薪酬增长最快行业：手机制造/电信/汽车

    2003年手机制造行业薪酬增长11%；汽车为9%。

    三大增长最慢行业：互联网/物业/家电

    四、十大令人兴奋的岗位

    10.物流总监：固定收入15.5万，加上变动薪酬为20万

    9.生产总监：固定收入16.7万，加上变动薪酬为20.6万

    8.研发总监：固定收入14.5万，加上变动薪酬为21万

    7.财务总监：固定收入15万，平均总薪酬可达23万

    6.人力资源总监：固定收入17.8万，年度总薪酬为24万

    5.信息技术总监：固定收入19.2万，加上变动薪酬为24万

    4.销售总监：固定收入18万，加上变动薪酬为27万

    3.业务发展总监：固定收入22万，加上变动薪酬为28万

    2.营销总监：固定收入21万，加上变动薪酬为29万

    1.事业部总经理：固定收入17.2万，加上变动薪酬为30万

    （资料来源：杨俊杰、张逊《2004中国经理人薪酬大势》，《人力资源开发与管理》，2004年第5期）

    专栏8-2（2）2005年中国社会、企业薪酬调查与展望

    一、翰威特公司的调查

    根据翰威特公司“亚太地区薪酬增长调查2005年度报告”显示，2005年我国整体评价薪酬水平增长6.6%到8.9%，其中经理层的薪酬增幅最大，达到8.9%。

    2005年中国公司中各个层级的职业人员的整体薪酬平均增长幅度低于2004年预计的水平。

    参与调查的351家中国公司中，有33%的公司提供长期激励，最典型的是职工优先股。76%的公司实行浮动工资，个人绩效奖和业务奖励依然盛行。其中管理层的全部现金收入中浮动工资占的比重最高，达到20.3%。

    二、大学毕业生就业薪酬情况

    1.起薪点持续下降

    2005年全国高校应届毕业生超过300万，就业率为72.6%，有大约100万应届毕业生找不到工作，导致其薪酬水平下降。与2004年相比，2005年高校毕业生起薪点整体下降了27%。北京的大学毕业生期望薪酬平均为2800元，而企业愿支付的薪酬为2100元，二者相差近1/4。

    三、技术工人薪酬增加

    2005年杭州劳动保障局公布的工作指导价：

    镗工：58114元（2004年为42252元，增加15862元）；电子专用设备调试工：55500元（2004年为32035元，增加23465元）

    2005年大庆市公布的劳动力市场部分工种的指导价涉及16个行业，职位305个。其中，本科生年平均工资为17741元，而141类技术工种公布的工资价位中，有39类超过本科生。冲压、转床、矿物开采等工种的高级工、技师、高级技师的平均工资已超过2.5万元，相当于硕士研究生首次就业的高位数工资水平。

    （资料来源：《中国劳动保障报》2006年1月7日，转引自《人力资源开发与管理》，2006年第3期，第12页）

    专栏8-2（3） 2005年度中国经理人薪酬大调查

    该调查由《经理人》杂志策划运作，由太和顾问提供独家调查数据，双方合作共同推出。

    一、调查说明

    此次调查的区域包括北京、上海、广州、深圳4个大城市和杭州、重庆、武汉、大连、厦门、苏州、长沙、青岛等8个二级城市。调查的职位有：CEO/总经理、副总裁/副总经理、集团事业部总经理/分公司总经理/工厂厂长、研发总监、销售总监、财务总监、市场和行政人事总监等。调查的行业包括：软件/系统集成、电信、互联网、网络游戏、网络产品与制造、无线增值、品牌电脑、手机制造、家电连锁、家电制造、电子元器件、汽车销售、汽车制造、银行、保险、房地产开发、百货、超市、啤酒制造、保健品等20多个行业。调查企业的性质有外商独资、合资、民营、国有等。

    调查采样：百余企业的调查，与1143家企业进行了合作，获取了12万条薪酬信息。

    薪酬构成：年度现金回报，包括固定工资、绩效工资、奖金等，不包括福利、股票分红及其他非现金收入。

    二、总体特点：盘整

    1.从薪酬水平上看，2005年市场薪酬上涨幅度低于年初预计水平，平均增幅为7.8%。

    2.在薪酬构成方面有所调整，变动收入在各级别员工中均有上升。

    3.行业薪酬差距进一步拉大。新兴行业大步增长，传统行业活力不足，房地产、汽车行业的薪酬增长远远低于预期。

    4.区域差距进一步拉大。金融、高科技、制造等行业成为以上海为中心的长三角经济带的核心行业，华东地区的薪酬因此成为各个区域中的佼佼者。二线城市的薪酬由于大公司的进入也呈现逐渐上升的趋势。

    （请学生做成表格）

    八大城市CEO和副总赚多少钱？

    大连：高科技企业有20%的CEO年薪在75万以上，20%的副总裁/副总经理年薪在62万以上。

    杭州：软件/集成行业CEO年薪64万（80分位值）。

    苏州：电子元器件行业CEO年薪61万（行业前10名平均水平）。

    重庆、武汉、大连、厦门、苏州、长沙、青岛等7个城市的最热门的行业副总裁/副总经理年薪在51-57万之间，厦门品牌电脑行业和家电业的副总裁/副总经理年薪都在57万。

    沿海5个城市总监薪酬情况

    大连：2005年IT高科技行业薪酬比2004年高9.7%。IT高科技行业的集团事业部总经理/分公司总经理年薪为48万。

    青岛：家电业薪酬比2004年高7.8%，总监一级薪酬。

    杭州：软件/集成行业薪酬比2004年高8.3%。

    厦门：品牌电脑行业薪酬比2004年增长7.9%。

    苏州：2005年比2004年增长8%。500强有90多家在苏州投资建厂。人才竞争加剧。

    （资料来源：《人力资源开发与管理》，2006年第5期，文字有个别改动）

    （3）员工贡献原则

    员工贡献原则主要是指组织的分配以什么为基础的问题，它与薪酬设计的指导思想的第三点关于支付对象的确定是一致的。其共同的思想基础是：由于组织的资源是有限的，因此应重点激励核心员工，也就是说，应按照员工的实际业绩对其进行奖励。基本的原则应该是重点激励高绩效员工，带动中等绩效员工，淘汰低绩效员工。要做到这一点，要求组织的管理具备较高的水平，包括高、中、低三种不同绩效水平的划分标准、管理者的领导能力和对员工的识别能力，以及与这些能力和绩效水平相对应的薪酬水平等。

    （4）薪酬管理原则

    薪酬管理原则主要包括三个内容：一是规范；二是调整；三是组合。规范是指对组织已经形成的薪酬体系进行有效的管理，其中最重要的是激励约束系统的制度化和规范化，这样既可以让员工了解组织在加薪、晋升、降薪等方面的政策规定，同时也使组织的人事决策有据可循。调整一方面是指加强与员工的沟通，及时发现薪酬管理中存在的问题，随时进行调整；另一方面是指随时保持对市场薪酬水平的监控，以便在需要的时候根据环境变化和企业战略需要，对组织的薪酬系统进行修正或调整，提高薪酬激励的针对性和竞争力。组合则是根据组织成员的不同特点，通过薪酬的不同组合，满足员工的不同需要，调动其积极性，以帮助企业赢得并保持竞争优势。

    8.3.3理想的薪酬结构和内、外公平的协调

    (1)理想的薪酬结构含义

    这里所讲的薪酬结构不是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式，而主要是研究总的薪酬数量在不同的层次上的分配和分布问题。它感兴趣的问题是：对于组织来讲，是否存在一个比较理想的薪酬结构？什么才是比较理想的薪酬结构？本节将对此问题做一简要的讨论。

    首先从社会学的角度来看，在一个社会中大致有两种收入模式或结构：一种是哑铃型的结构，一种是纺锤型的结构。这两种结构在观念上呈现出极大的反差。在哑铃型结构中，两头大，中间小，即高收入者（人数虽少但占据了大多数的社会财富）和低收入者（人数很多但占有的社会财富很少）的比例相对较大，而中等收入者的比例小。而在纺锤型的薪酬结构中，低收入者和高收入者都是少数，中等收入者的比例较大。对一个社会来讲，在其经济发展初期，哑铃型的结构会在相当长一段时间内占据主导地位，一部分能力优异和资源控制者迅速完成原始积累，由此成为社会的高收入人群。但另一方面，由于过分强调了效率优先，忽略了社会公平，最先富裕起来的人利用其不断积累起来的资金资源、自然资源、社会资源以及政治资源等优势，越来越富，而那些不占据资源的人则越来越贫穷，最终不可避免会出现日益加剧的贫富差别的矛盾，并由此埋下社会安全稳定的隐患。因此，当社会发展到一定阶段，在继续强调效率优先的同时，兼顾公平的压力会促成社会对低收入者人群的关注。这时，一个重要的途径就是增加中等收入人群的数量，从而减少低收入人群的数量。当社会相当一部分人的生理需求基本满足以后，社会的稳定也就有了坚实的基础。因此，从社会稳定和共同富裕的角度出发，追求收入水平和分配上的纺锤型结构成为现代社会的一种发展趋势。从某种意义上讲，我们国家的发展历程，也经历了这样的一个发展阶段。改革开放之初，国家鼓励一部分人先富起来，社会迅速形成了一批富裕阶层。但由此也产生了不同地区、不同人群的贫富差距的矛盾。现在我们国家也开始注重贫富差距的问题，并通过各种方式和手段解决这一问题。

    把从社会的角度观察的结果用于企业的薪酬结构的思考是一件很有意思的事情。这并不是说这种结构就一定适合于企业，而是说这种考虑问题的思路可以为企业的薪酬决策提供一些借鉴。在企业的薪酬结构中，也有类似哑铃型的结构，与这种结构相对应的分别是一般员工、中层管理者以及高层管理者。具体表现为：企业中的低收入者（如一般员工）和高收入者（如高管人员）的收入差距很大，而处于中间层次的管理人员和核心员工的收入不高，但贡献很大。这样一种结构显然不利于骨干员工积极性的调动和企业的可持续发展。因此，借鉴社会学的研究思路，所谓企业理想的薪酬结构是不是也可以按照纺锤型结构来设计呢？按照这种思路，企业的薪酬结构也应当加大对其最薄弱的环节的投资，即增加和提高包括中层管理者和核心员工这部分人的收入水平。这样，一方面能够调动这部分人的积极性；另一方面也有助于减少骨干员工的流动和达成兼顾公平的目标。当然，在做这样的考虑时，还需要综合考虑组织战略、薪酬成本、员工层次等各方面的具体情况，以使决策更具有针对性。

    （2）如何解决内部一致性和外部一致性的矛盾

    企业是实行内部公平还是外部公平，在很大程度上取决于行业性质、企业战略、企业发展阶段以及职能要求等因素的影响。首先，组织战略在一定程度上决定了这种选择。比如，在一个实行差异化战略和以技术领先的企业中，薪酬的外部公平可能是首要的考虑因素，因为要保持差异化和技术领先水平，必须保证有一支了解当今技术发展趋势和掌握最新技术技能的技术人才队伍。而要获取和保持这个队伍，就必须主要按照市场薪酬水平而不是主要按照内部公平原则决定其薪酬待遇。而在实行低成本战略的组织中，可能更多的岗位薪酬要按照内部公平的原则来确定，因为低成本战略本身就限制了组织的招聘成本等人力资源管理方面的投资。

    其次，是实行内部公平还是实行外部公平，还取决于特定环境条件下制约组织发展的主要因素。如前所述，内部公平是建立在工作分析和职位评价基础上的，而外部公平则反映了市场薪酬水平对人才的吸引和对企业薪酬系统的制约。由于缺乏进行选择的依据，企业常常为在内部公平还是外部公平之间进行选择而举棋不定，伤透脑筋。那么应如何解决这一问题呢？下面就以工作评价的结果如何与工资结构相联系为题，对如何解决内部公平和外部公平的矛盾做一说明。

    A企业是一个主要从事家具制造的专业性公司，在产品的研发、生产和销售三个环节上，由于生产环节实现了一定程度的机械化和自动化作业，产品的质量能够得到保障，因此研发和销售是最重要的两个环节。目前市场上的情况是：优秀的研发总监人才很少，待遇要求也很高。而销售人才相对较多，薪酬水平也相对较低。A公司存在两个主要问题：一是在研发方面缺乏高素质的研发团队，研发创新还有待加强，但总的讲能够应付目前局面；二是在销售方面，虽然每年都有增长，但距公司的要求和战略目标仍有较大差距，大量的库存占压了公司的资金，公司领导一直为此伤透脑筋，希望通过薪酬制度改革，调动销售人员积极性，为实行公司的战略目标奠定基础。现A公司正在进行劳动人事制度改革，其中需要对营销总监和研发总监两个职位进行职位评价，以期获得较为公正的薪酬水平，解决当前公司面临的最紧迫的问题。但问题在于采用什么标准进行评价。如果按照内部一致性原则，两个人的薪酬水平都应该相同，应向两人支付相同的工资；如果按照外部竞争性要求，目前的行情是研发类人才比市场营销类人才紧俏，前者的市场薪酬水平要高于后者，应向研发部经理支付市场水平的薪酬。这时内部公平和外部公平的矛盾表现在：按照内部一致性原则确定的薪酬水平可能导致研发总监的价值没有得到应有的承认，按照外部公平原则确定的薪酬水平则可能使销售总监感到不公平。结果是，无论采用哪种方法，都会产生激励不到位的问题。

    解决这一问题的关键在于什么是制约企业的“瓶颈”，而不是单纯的在内部公平和外部公平中做出选择。从以上可以看出，A企业面临的“瓶颈”是销售而不是研发，因此，解决问题的思路也应从销售环节入手。根据战略性人力资源管理的要求，人力资源战略应当支持组织的经营目标，因此在二者薪酬的投入上应向销售总监倾斜。尽管市场销售总监的市场薪酬水平低于研发总监，但也应向其支付高于市场平均水平的工资，同时根据公司对研发环节的期望，向研发总监支付与市场平均水平相等的工资。这样，就能够解决内部公平和外部公平的矛盾。

    最后，采用内部公平还是外部公平还与组织的发展阶段密切相关。内部公平和外部公平的运用并不是绝对的，在企业发展的不同阶段，这两种原则的运用始终是随着企业的需要而不断变化的。一般来讲，在创业和成长阶段，企业往往需要大批管理和技术人才的加盟，因此，薪酬的外部公平就成为企业薪酬政策的主要手段。在进入成熟期后，企业的各方面都进入了比较稳定的时期，企业的知名度、品牌和商誉等无形资产已经形成，特别是企业的人力资源管理水平有了很大提高，培训、开发、有效的职业发展空间、良好的工作氛围等都成为吸引人才加盟和留住人才的重要手段，这时内部公平开始逐渐取代外部公平，成为制定企业薪酬政策的主要依据。在专栏8-3中，可口可乐中国公司在薪酬方面的变化，大体也体现了这样的规律。

    专栏8-3：企业不同发展阶段的薪酬战略：

    可口可乐的薪酬战略变化

    可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效地发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。

    在20世纪80年代初，中国刚刚开始改革开放，人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司提供给员工的基本工资比例很高，是当时国内饮料行业的两至三倍。薪酬政策同时强调内部公平，管理人员和工人的工资差距较小，薪酬具有很强的平均色彩。奖金是公司根据员工绩效，经考核后，在月底向员工发放。

    由于采取极具竞争力的高薪政策，可口可乐公司在当时吸引了中国大批人才加盟其中，并且员工的离职率很低，有利地促进了公司战略目标的实现。

    当公司进入快速成长期后，为了增强对人力资源竞争优势，公司于1995年根据劳动力市场薪酬调查报告，做出每年给员工多发三个半月基本工资的决定，以提高工资总量，保持公司总体薪酬水平处于美商在华企业平均薪酬的四分之三以上。在福利方面，除了按照政府规定为员工支付基本养老金、住房公积金、失业保证金，并根据公司情况增加补充养老保证金，以及向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等。另外在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段。这样通过改变后的薪酬制度对外更具竞争力，对内更具激励性和导向性。

    从1999年开始，在中国投资扩张的速度开始放缓，大规模办厂也告一段落，公司开始进入了稳定发展阶段。当时与可口可乐竞争的企业不仅有百事可乐，还有国内的健力宝、汇源、娃哈哈、露露、统一、康师傅等企业。产品的市场竞争以及由此带来的人才的市场竞争，加上内部不尽完善的薪酬制度，导致了可口可乐的公司人员辞职率上升、员工绩效下降的现象。为了扭转这种局面，2000年，可口可乐中国公司首先进行了重大的组织结构改革，然后对所有的职位进行全面的职位分析和职位评价。并在此基础上对薪酬制度做了重大调整，开始推行全面薪酬制度，将经济性和非经济性的薪酬真正融为一体，把薪酬范畴扩展到包括基本工资、绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度提高等各个方面。同时还为本地员工向国际化人才发展并进行国际间人才交流创造了条件。

    （方振邦、陈建辉《不同发展阶段的企业薪酬战略》，《人力资源开发与管理》，2004年第5期）

    8.4薪酬系统与组织竞争力

    8.4.1薪酬体系的目标

    薪酬不只是对员工贡献的承认或回报，它还是一套把公司的战略目标和价值观转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。薪酬体系并不是存在于真空，它是公司战略和文化的一个组成部分。薪酬系统要帮助组织提升竞争力，一个最重要的方面就是要支持组织的经营目标。一个有竞争力的薪酬系统的内容主要包括五个方面：一是支持组织的经营战略目标，这也是战略性人力资源管理的重要特点。二是薪酬战略与组织战略的匹配，不同的经营战略，其所包含的人力资源职能也表现出不同的特点。三是效率目标，它体现组织薪酬战略对提升员工积极性和组织效益的推动作用。四是公平目标，指组织的薪酬系统反映不同专业、职位工作的特点。五是合法目标，指组织的薪酬要符合有关的法律、法规的要求，如最低工资、社会保障等。其中，支持组织战略和薪酬与组织战略的匹配是最重要的两项内容，它体现战略性人力资源管理的要义，即人力资源战略要支持组织的目标。本节将重点讨论这两个问题。

    （1）支持组织经营战略

    关于人力资源管理实践支持组织经营战略的观点在本书中随处可见，这并不是一种简单的重复，而是它体现了战略性人力资源管理的要求，即人力资源战略要支持组织的经营目标。薪酬体系作为战略性人力资源管理最重要的职能之一，极其强调薪酬战略与组织经营战略相匹配和适应的问题。因此，不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬方案。在这方面可以列举很多例子说明。比如，由Pfeffer和Davis-Blake发表的最早的一篇基于资源依赖性观点研究薪酬与经营战略之间关系的文章就表明了这种关系。研究者运用一项资源依赖模型来考察在私立和公立大学中学术辅助性员工的相对工资。研究者认为，由于私立大学和公立大学以不同的方式（战略）展开资源竞争，从而使得帮助实现这一战略的某些关键工作职位完全不同。例如，公立大学的财务支持很大一部分来自州预算程序，而私立大学往往更依赖于私人赠款和捐助。与此相类似，公立大学可能发现其体育队的成功对于来自公民及州政府中的公民代表所提供的支持有所贡献，而某些私立学院保留不那么成功的体育项目只是作为某种荣誉标志。不论在两种性质的大学中什么职位是最关键的，它们都将获得相对其他职位更高的工资。因此，私立大学和公立大学将存在一组有别于市场平均水平的工资率，即使它们通常是在同一产品市场中展开竞争的。例如，私立大学更多地依赖于私人馈赠，因此首席开发官对于私立大学更为重要，而体育负责人和社区服务负责人对于公立大学的战略可能更具核心地位。研究者们的这些假设得到了实践的印证，私立大学首席开发官的相对工资要高0.18个百分点，而公立大学的体育负责人和社区服务负责人的相对工资分别要高出0.04和0.17个百分点。因此，研究结论总体上支持拥有不同经营战略的组织也具有不同的工资结构的观点。不仅如此，最新的研究显示，这种资源依赖性的观点同样适用于对私有经济中公司高管人员的薪酬研究。研究者们运用自1981年至1985年的现金薪酬数据，发现了以下规律：在资本密集型厂商和高度多元化的厂商中，财务职能更为关键；在营销和广告方面花费巨大的公司中，营销职能更为关键；在关注于产品创新的厂商中，研究开发领域的高层管理者更为关键。这些研究也得到了实践的印证，例如在R&D支出处于最高的75%分位的厂商中，研究开发类高管人员所得的工资比R&D支出仅达到中位值的厂商要高出12%。另外一些研究也表明，薪酬与企业战略之间存在密切关系。比如，在行业内的同类职业中，工资和技能要求存在的巨大差异是由市场和客户类型决定的，而市场和客户类型正是经营战略关注的中心。更关注差异化战略的厂商更比成本领先战略的厂商可能需要更能干、激励意愿更强的员工，并可能运用高工资作为构建这类员工队伍的一种手段。

    通过薪酬制度改革，保障组织的战略调整或业务转型的一个经典案例就是IBM公司。在大型主机电脑在市场占据主导地位并能够为公司带来高额利润时，IBM公司原有的薪酬制度能够很好地支持这种战略。然而从20世纪80年代末开始，电脑市场的发展变化速度大大加快，突出的表现就是个人电脑的普及和流行，而IBM公司却没有能够对这种趋势做出正确的预测和估计，从而导致公司的业务和赢利能力大大下降，同时由于与客户以及市场之间的关系日益疏远，成本太高等原因，客户也越来越少，IBM公司逐渐陷入了困境。为了扭转这种局面，IBM公司进行了大刀阔斧地改革，1993年郭士纳接任IBM公司的董事长和CEO时，公司累计亏损160亿美元，被媒体形容为“一只脚已经跨进了坟墓”。郭士纳在对公司的业务进行调整和改革的同时，也对旧的薪酬制度进行了改革。在郭士纳任职的9年时间里，IBM公司股价上涨了10倍，成为世界上最赚钱的公司之一。郭士纳的成功主要表现在两个方面：一是保持了IBM这头巨象的完整；二是成功地使IBM公司从生产计算机硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。而在这其中，IBM公司的薪酬制度改革也做出了特殊的贡献。

    IBM公司原有薪酬系统的五个特点：一是强调平等和共享的家族式管理；二是公司各级别的工资待遇主要由薪水构成，有少量奖金、股票期权或部门绩效工资；三是工资待遇差别小。原则上所有评价合格的员工每年增加工资；高级别和低级别员工每年工资涨幅不大；工资增长与公司当年收入不挂钩；所有技术性员工的工资级别都是统一的，不管其工作是否需要更高的技能要求；市场营销经理和生产经理的工资水平也定在同一档次上；四是过于强调福利和津贴，包括终身雇佣制度，薪酬系统严重官僚化；五是管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小。

    郭士纳认为，这种家族式的管理模式在原来的体制下是有效的，它形成了员工对公司高度的归属感。但这种旧体制最终因为财务危机而瘫痪了，因为它不仅严重脱离市场现实，而且无法满足强调家长式管理的传统的IBM公司文化的要求。为了维持IBM的完整性，使公司起死回生，必须要进行改革。IBM公司的薪酬改革的理念就是，通过浮动工资计划、认购公司股票以及建立在绩效基础上的加薪计划，减少家长式福利，为每一个员工提供更大的机会参与到公司成功的奖金回报计划中去。郭士纳指出，如果奖励制度与战略不相吻合，就无法使组织发生转型。因此他促成了IBM薪酬制度的改革，其改革主要从四个方面入手，即由平均分配、固定奖金、内部标杆、津贴向有差别、活动奖金、外部标杆和绩效转变。

    郭士纳改革的思路和采取的具体措施包括：

    第一，建立一种与忠诚度和资历无关的绩效工资制度，削减奖励性工资的增长，把员工的工资水平与市场变化、个人工作绩效和贡献挂钩，并与企业绩效目标联系起来。奖金也建立在绩效和个人贡献的基础上。20世纪90年代中期，全面实行“浮动工资”制，6年中，共向全球的IBM员工发放了97亿美元的奖金。

    第二，授于股权。郭士纳认为，对于营造一个一劳永逸的团队环境来说，没有什么能够比为大多数的IBM人提供一个统一的激励性工资待遇机会更为重要了。因此，郭士纳在IBM公司的“股票期权项目”中做了三个重大改革：一是首次向数万名员工授予股票期权，1992年，有1294名IBM员工（几乎都是高层经理）获得了公司的股票期权。9年后，有72494名员工获得股票期权，而且授予非高层经理的股票期权数量是高层经理所获得股票期权的2倍；二是授予对象也包括高级经理，而且建立在股票基础上的工资待遇制度，构成了高级经理薪水中最大的一块，将每年的现金工资待遇与公司的股票预期价值之间挂起钩来。其目的是要让高级经理们知道，除非使公司的长期股东获利，否则他们就无法获利；三是IBM的高级经理将不会被直接授予股票期权，除非他们直接将自己的钱投到公司的股票中。公司专门制定了高级经理股权指南，明确表明，高级经理有望拥有的IBM的股票价值取决于他们的职位，以及他们的年薪和年终奖综合增长倍数。

    第三，把高级经理的收入与公司绩效挂钩。包括：最高层的高级经理和事业部的高级经理年终奖中有一部分与公司整体绩效挂钩。第二等级高级经理的奖金的60%取决于公司整体赢利状况，40%取决于所属事业部的赢利状况。

    第四，注重外部竞争性，即薪酬改革向市场标准靠拢。通过归类法和宽带薪酬设计，新的薪酬制度与原来相比，保持了较少的职位和为数不多但变动范围更大的薪资等级，从而达到了减少官僚主义、减少等级层次以及把决策权力向较低管理层次下放的要求。

    第五，废除家长式福利制度。在IBM公司的薪酬制度改革中，郭士纳尤其重视股票期权的改革。他指出：“如果我们打算成功地完成公司整合的任务，那么工程师、营销人员、设计师以及其他遍及全球的IBM员工都必须采取统一的行动。为此，我必须让所有人都心往一处想，那么，将公司的股票期权授予这些人，无疑会有助于让大家的关注点都放在同一个目标上，放在一个共同的绩效记分板上。我需要让员工们相信，他们最好是在为一个统一的公司工作——该公司只有一个团队，没有独立的地域分割各自为政。如果我不能做到这一点，那么我的整个使IBM起死回生扭转乾坤的战略就会失败。”事实证明这是一个非常重要和成功的计划，它不仅帮助郭士纳留住了本打算加盟到竞争对手公司去的重要员工，而且向员工传递了一个重要的信息，这就是：将公司和员工的业绩与股票价格联系在一起，将大家的利益与股东的利益直接挂钩，IBM的工资待遇将以绩效为基础，而不只是以工作年限为基础。这些都充分说明了薪酬制度对IBM公司战略转型的支持。

    薪酬战略支持组织的经营目标，并不一定要体现在关键岗位的价值的重要性和较高的收入水平上，在很多情况下也可以通过平等的工资结构来达到这个目标。比如，在一些着眼于创造和谐、分享共同愿景和员工合作的组织中，其支付的薪酬低于其他的组织。这方面的一个例子是美国的SAS研究所。作为一家软件公司，该公司的经营战略并不是出售软件，而是出租软件。为了支持这一战略，公司的薪酬战略并不强调在业内广泛采用的货币性报酬、股票期权以及通过晋升实现，而是关注每个人享有的、具有均等化效应的平等主义的工资结构和广泛福利。公司的出发点是，为了实现公司的战略目标，必须与顾客保持长期关系，以便能够从顾客那里获得他们所期望的软件改变和改善的详尽信息。能否保持与顾客的长期关系，在很大程度上取决于与员工保持关系的长短。同时因为在竞争日益加剧的软件行业中必须保持持续的创新，保持与员工的长期关系不仅有利于保持与顾客的长期关系，而且能够支持公司战略的实现。为了促进这些长期关系的形成，公司为全体员工提供了一套具有相同的大福利包的政策，这一方面形成了对工资的收缩压力，同时也缩小了不同等级和个人之间的工资差异。公司还实施了其他避免差异化的行为，如公司只有四个层次，因此晋升作为报酬战略的作用并不重要。尽管存在大量的内部员工流动，其中大多数是横向流动，涉及不同项目的工作或在不同业务领域中的工作。公司认为当人们将新观点视为个人荣誉的意愿较低，而且乐于与他人合作分享和开发这些新观点时，创新会更加成功。实践证明，在这种薪酬制度下公司取得了极大的财务成功，不仅被列于“100家最佳工作环境的公司”名单中，而且在高流动率的软件行业保持了4%的低流动率。专栏8-3中，可口可乐公司在进入中国初期时采用的薪酬战略，也非常强调内部均衡，管理人员和工人的工资差距较小，具有很强的平均色彩。这种平等的思想和具有市场竞争力的薪酬，有力地支持了公司经营目标的实现。

    （2）企业薪酬战略与经营战略的匹配

    薪酬战略支持组织经营目标，还表现在不同的组织战略与薪酬战略的匹配。目前企业实践中最典型的战略主要有差异化或创新型、成本领先型和集中型三种，一般来讲，不同的战略对员工的知识、能力和技能也有不同的要求，因此，薪酬作为支持组织战略的职能层次的战略，应当在这些知识、能力和技能的鉴别、区分和激励等方面体现出导向作用。下面就以这三种战略为例，结合波特的战略管理理论。简要说明与之相对应的人力资源的职能配合和薪酬战略的特点。

    差异性或创新性战略

    战略特点。所谓差异性和创新性，就是企业的产品和服务与竞争对手相比有不同的特点，这种差异性是建立在满足顾客需求和引导市场消费基础之上的。因此，这种战略尤其强调创造或提高产品某方面的差异性或独特表现，并通过利用客户对企业品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争，或与竞争对手的产品或服务相区别。同时，由于技术的进步日新月异，为了保持企业的竞争优势，需要在依靠内部技术开发的同时，不断吸引具有创新精神和掌握新技术的人才加盟，以加快产品研发，缩短产品生命周期，抢在竞争对手前使自身的产品服务占领市场。

    人力资源的职能配合。差异性战略决定了与之相适应的人力资源的职能要求，包括：在工作分析环节，由于倡导员工的创新和合作精神，因此一般只作宽泛的而不是严格的工作描述，也就是说，不严格限制员工的工作范围，对于研发团队尤其如此。一些跨国公司均采用了这种方法，如3M公司为了鼓励知识创新，提出了“15%规则”，允许技术人员在工作时间内可以用15%的时间按照自己的意愿进行自我创造和自我发明，而不管这些工作是否直接对公司有所帮助。如果对这些知识型和技术型员工的工作范围进行严格的限制，其创新精神就会大打折扣，效果也会适得其反。在招聘环节，主要应从外部市场入手，招聘并挑选具有冒险精神、创新意识、实践能力、敢于提出新观点、敢于承担责任、善于沟通与合作和讲究关系性协调的员工。在培训环节，由于对外招聘的主要是有经验的员工，因此不太注重功能性培训，而比较强调通过强化招聘环节的工作，着重加强对员工创新精神和团队合作的训练。在绩效环节，重要的不是数量，而是创新的成果及其在实践中的应用。如3M公司就明确规定，每个子公司25%的利润必须来自近5年内开发的产品。这样，既通过强制性的规定强化了创新精神在组织内部的力量，同时也为组织的可持续发展奠定了坚实的基础。

    薪酬战略。差异化战略不仅界定了以上与之相适应的相关的人力资源职能的内涵，同时也明确了薪酬战略的指向。也就是说，在实行差异化战略的组织中，以薪酬为主要内容的激励机制应有明确的对创新的激励导向，如：奖励对产品和服务的创新，奖励对生产、工艺、管理流程的改进和重组，奖励对市场开拓的创新，以及奖励那些敢于提出不同意见的员工，特别是在这些意见和建议能够有效地改善组织的经营和管理的情况下，奖励是非常重要的和具有导向意义的举措。在内、外公平的原则上，主要以外部公平为主，即主要按照市场水平决定薪酬，不太看重内部等级制的差异化薪酬政策。同时在薪酬的组成上，尽可能丰富其内容，以建立有针对性和灵活性的薪酬体系。此外，由于差异化战略对组织成员的能力要求很高，对于那些奉行差异化战略的高科技公司，必须建立一套独特的薪酬战略以提高组织绩效。根据Diaz和 GomezMejia（1997）的研究，企业的技术含量越高，越可能采取以能力作为薪酬等级的依据，强调风险共享的薪酬，主要以外部薪酬公平为主，重视员工参与的薪酬管理方式，并不断开发新的长期薪酬措施。

    成本领先战略

    战略特点。成本领先战略的最大特点就是对效率的高度关注，以及尽可能地降低生产、管理、销售等成本。正如迈克尔·波特指出的：成本领先要求建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴地降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。

    人力资源的职能配合。成本领先战略的性质决定了与之相适应的人力资源的管理实践，包括：在工作分析环节，由于强调员工独立完成工作的能力，因此通常要进行严格的工作描述和职位评价，工作（岗位）的界定一般比较狭窄，对岗位和任职者有明确的技能和专业化程度要求，并且尽可能地少用人、多办事。在招聘选拔环节，严格按照岗位要求和任职资格进行人员选拔。在培训环节，由于强调“经验基础”，因此主要通过传、帮、带和在岗工作经验积累达到员工现有技能的维持，对管理人员主要采取包括沟通、协调、处理冲突等基本管理技能方面的培训和开发，以提高管理人员在新形势下的工作效率和管理水平。在绩效考评环节，由于强调“规模”，因此高度关注产品、服务的数量和质量，并依赖以行为和结果为基础的绩效考评系统。

    薪酬战略。在实行成本领先的组织中，一般比较注重内部一致性，由于强调专业化，因此工作都尽可能进行分解，尤其是在制造业和劳动密集型等生产型企业中，大多分解为由较低的工资和不需太高技能的员工来完成的细微和简单的工作要素，而且报酬的大部分与绩效挂钩，基本工资较少，可变工资较多，强调对数量和质量的奖励。其次，由于注重规模效益，有较高素质的管理人员就非常重要，因此管理人员与工人之间的工资差距比较大。但在如技术、销售等专业岗位上，则强调专业化、效率、绩效、报酬之间的正相关关系。

    顾客导向战略（目标集聚战略）

    战略特点。与成本战略和差异化战略所追求的实现整个产业的目标不同，目标集聚战略追求的是服务于一个特定的顾客群、某个产品系列或某个细分市场。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。结果是，公司要么通过较好地满足特定对象的需要实现了差异化，要么是在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。

    人力资源的职能配合。由于该战略兼具了低成本竞争和差异化两种战略的特点，因此，总的来讲，与前两种战略匹配的人力资源管理实践大致也适用于该战略。由于目标集聚战略主要是向特定的市场或客户提供产品和服务，因此其人力资源管理的实践也具备一些特点，如强调以服务为导向，满足顾客期望，加强员工沟通能力的培训，依赖以行为为中心的绩效考评系统等。

    薪酬战略。重点考虑建立以顾客满意度为基础的激励工资体系。

    （3）效率目标

    效率目标主要是指薪酬体系在吸引和留住高绩效员工、降低成本、提高顾客和员工满意度等方面使薪酬系统具备创造价值的能力。比如，并不是高薪就一定能够吸引和留住高绩效员工，通过各种薪酬、福利要素的科学合理的搭配组合，能够提高员工的工作满意度，充分发挥薪酬的激励效用。同样，注重整体薪酬的概念也有助于组织竞争力的提升，也就是说，除了薪酬、福利等传统的工资概念以外，通过对社会交往、工作多样性和重要性、工作条件以及发展机会等现代报酬要素的重视，能够增加员工的满意度，并在此基础上达成顾客满意度，进而提升组织的效率。

    （4）公平目标

    公平是薪酬制度的基础，它反映组织成员对薪酬系统的认可和接受的程度。大家经常讲的“按劳分配”就是一个反映公平的目标。要达到公平的目标，首先，要求组织的薪酬系统要准确反映不同专业、职位工作的特点，在此基础上制定相应的薪酬决策。其次，在薪酬结构上要尽可能全面反映各种劳动要素指标。比如，除了技能、责任、工作条件和努力程度等要素外，还应有工龄工资、学历工资等内容。因为工龄工资反映员工在组织中工作的时间，一般来讲，工作时间的长短在一定程度上反映了员工的工作态度和敬业精神，而学历工资则是对建立在知识基础上的能力和技能的认可，特别是对于那些以知识、技术为主要竞争武器的高科技公司来讲，设立学历工资往往能够对技术人员起到较好的激励作用。因此，这些要素都应当在薪酬体系中反映出来。当然，它们在整个工资中的比重要合适，不能回到过去那种完全以工龄和学历作为工资决策的主要依据的做法。现在的一些做法又走向了另一个极端，在薪酬结构中取消了工龄工资和学历工资，这也是欠妥的。再次，公平目标还反映了组织成员对组织薪酬政策的理解程度，尽管对是否应该公布薪酬有不同的看法，但对于薪酬结构、等级、薪酬的导向、奖励类别等基本政策方面的信息，还是应向组织成员公开，同时部门主管、人力资源部门也应加强与员工在薪酬福利政策方面的沟通，并对员工就薪酬福利待遇方面提出的问题做出恰当的回答，这些都有助于员工对薪酬政策的理解。

    （5）合法目标

    合法目标指组织的薪酬政策要符合国家有关的法律、法规和政策的要求，如最低工资标准、工作时间、社会保障等。

    8.4.2薪酬体系提高企业的竞争力

    在关于“组织应该如何利用人力资源来赢得21世纪的竞争优势”的一项调查中，12个国家1200多名专家共同认为，薪酬是帮助组织赢得竞争优势的关键要素。美国专家提出的6项措施中有4项是与薪酬有关的：有87%的美国专家认为“奖励有为顾客服务意识的员工”是企业赢得竞争优势的头等大事，其次分别是“交流经营方向、问题和计划”（85%）；“奖励具有经营意识和生产效率高的员工”（84%）；“奖励具有创新和发明的员工”（83%）；“完善薪酬制度，鼓励利润分享”（79%）；“早日发现具有潜力的员工”（76%）。德国专家提出的11项措施中有4项与薪酬有关，96%的德国专家认为“早日发现具有潜力的员工”最值得优先考虑；其次分别是：“交流经营方向、问题和计划”（93%）；“奖励具有创新和发明的员工”（90%）；“奖励有顾客服务意识和提高质量的员工”（89%）；“员工的灵活性”（84%）；“重视管理技能开发和技术培训”（82%）；“重视名校招聘”（82%）；“奖励具有经营意识和生产效率高的员工”（81%）；“灵活的矩阵式管理”（81%）；“强调激励和个人绩效观念”（78%）；“全员参与”（77%）。日本专家提出并达成共识的3项措施中有1项与薪酬有关，即“交流经营方向、问题和计划”（83%）；“早日发现具有潜力的员工”（78%）；“重视激励和个人绩效”（75%）。此外，在对23个国家的2000多个公司最高决策者的调查中，有78%的人认为“绩效工资是完成战略的最关键因素”。只有大约30%的人认为公司目前的薪酬制度能够支持公司的战略。这表明在全球范围内的企业领导人都对有效的薪酬战略帮助企业赢得并保持竞争优势有共识。

    薪酬体系可以通过以下方面帮助提高企业的竞争力：

    （1）通过科学合理的设计和提高成本效率提高竞争力

    由于劳动力成本在企业的总成本中占据很大的比例，而这一比例又是决定产品或服务价格的重要组成部分，更重要的是与原材料等成本不同，原材料成本是企业无法控制的，但劳动力成本是企业可以控制的成本。当A企业的产品或服务的价格低于生产同类产品的B企业时，意味着A企业的成本低于B企业，A企业就具有了与B企业竞争的优势。因此，通过设计一个有效率的和公平的薪酬系统来加强对劳动力成本的控制，便成为企业提高竞争能力的重要手段和工具。

    （2）通过增强企业招聘能力和留住高绩效员工增强竞争力

    一个有竞争力的薪酬系统是企业能否招聘到高绩效员工的重要条件。在现阶段，金钱毕竟还是衡量一个人能力水平的重要尺度。知识、能力和技能水平较高的员工理应得到较高的报酬。因此，一个有竞争力的薪酬系统能够在劳动力市场具备竞争优势，它不仅能够招聘到企业需要的高绩效员工，而且由于能够“按劳付酬”，因而增强了高绩效员工的归属感，减少了他们的流动率。此外，通过对社会交往、发展机会、信息反馈等非经济性薪酬要素的重视，也能够帮助增强员工的凝聚力和工作的热情，最终达到组织竞争力提升的目的。

    （3）通过影响员工的态度和行为增强企业的凝聚力

    一个有效的薪酬战略是推动企业实现经营目标的重要工具，除了可以有效地降低成本来提高竞争力外，它还可以通过影响员工的态度和行为从而影响企业的绩效水平。一个有竞争力的薪酬系统影响员工态度和行为主要表现在该系统的公平性方面，比如，有关隐含成本的概念主要就是针对公平性而言。员工往往将自己的收入水平与其他员工的收入水平进行比较，当高绩效员工发现自己的薪酬水平与低绩效员工的水平相当时，就会出现负面的隐含成本，并给组织的目标实现带来困难。因此，组织薪酬系统一定要有明确的绩效导向和能力导向，要能够奖励那些能力、业绩出众并享有较好人际关系的员工。通过这种导向，能够影响甚至左右一大批人的行为，以鼓励他们围绕组织的目标而共同努力的工作。

    （4）通过多种薪酬形式组合增加差异性

    薪酬形式是多种多样的，不论是经济的或直接的，还是非经济的或间接的，这些不同形式的薪酬的有效组合不仅可以增强企业的凝聚力，吸引并留住高绩效的员工，而且还能够以丰富的形式增强企业薪酬的差异性，从而使其他企业难以模仿，在此基础上提高企业的竞争能力。

    8.4.3管理实践——如何了解企业的薪酬系统是否具有竞争力

    既然组织的薪酬系统对于提升组织竞争力具有举足轻重的作用，那么，随时了解和掌握组织的薪酬水平就显得非常重要。可以通过以下方法了解企业的薪酬系统是否具有竞争力：

    (1)外部市场调查

    薪酬市场调查是实现外部公平的重要途径和方法，通过对产业、行业及竞争对手薪酬系统的调查和了解，可以找出与竞争对手在薪酬体系方面存在的差距，在此基础上对本企业的薪酬系统进行全面的诊断和改进。

    (2)内部员工薪酬满意度调查

    员工薪酬满意度调查是一种广泛采用的了解薪酬水平的方法。通过调查，可以收集企业内部员工对薪酬制度的评价。如果满意度高，则反映薪酬制度的激励目标基本达到，从而会起到激励的作用。反之则会产生负面效应。

    (3)招聘结果调查

    通过是否随时都能够招聘到企业需要的高绩效员工来判定企业薪酬制度的竞争力水平。它反映的是外部劳动力市场对组织薪酬的评价。求职者在应聘环节一般都会问及薪酬待遇方面的内容，而这些内容在决定其是否加盟某个组织的考虑中往往具有决定性的作用。总的来讲，具有竞争力的薪酬都能够招聘到组织需要的大多数人员。

    (4)骨干员工流失率调查

    有竞争力的薪酬系统的目标可以作为薪酬制度是否具有竞争力或是否成功的标准。这一标准可以通过企业中高绩效或骨干员工的流失率来衡量。如果企业这批员工流失率较高，就证明它的目标没有达到。如果这批员工流向竞争对手，就增强了竞争对手的竞争力。

    8.4.4员工流失的深层次原因分析

    员工流失的原因是比较复杂的，不单单只是薪酬过低等经济上的原因，也包括工作环境方面的因素。因此，当组织面临较大范围的员工离职或流失时，首先要搞清真正的原因是什么，然后再决定解决办法。美世人力资源咨询公司（Mercer Human Resource Consulting，下简称“美世”）的一项研究发现，要解决员工的离职问题，效果更好而且成本更低的解决办法是增强员工在公司内部获得职业发展的机会。

    美世在对美国弗利特波士顿金融公司的调查中发现，在理解员工离职原因方面，与我们通常以为的事实相反的是，那些离职或辞职的员工所讲述的离职原因和实际造成他们离职的原因之间可能并没有多少实质上的联系。企业频繁的并购，缺乏系统的有助于员工知识、能力和技能提高的培训，岗位的横向流动少、管理层的不稳定、管理和核心岗位过于依靠市场招聘、没有选择的招聘等原因才是导致员工流失的重要因素。尽管员工跳槽后的新工作可能会使其收入增加，但追求更高的报酬可能并不是主要原因。员工之所以这样讲，是因为要提出一个使大家都能够接受的理由。

    美世发现，获得过职务晋升甚至只是平级调动的员工在公司里待的时间更长。因为员工们认为，岗位调动意味着能够获得更丰富的工作阅历，从而增强其市场竞争力。这样即使在他们将来被解雇时也不至于脆弱不堪。其次，员工聘用政策和公司管理层的稳定在控制员工离职率方面也起了非常重要的作用。

    职业发展和轮岗。美世的研究发现，在其他因素都相同的情况下，上一年获得晋升的员工离职的可能性比没有获得晋升的员工的离职率低11个百分点。上一年工作岗位有变动的员工，其离职率也大大减少，尽管其并没有获得高于平均水平的加薪。他们发现，员工的工作更换越频繁，离职的可能性就越小。因此他们得出结论，增加员工的阅历和提高其市场竞争能力会减少员工的离职率。特别是年轻的员工，他们将自身的经验和技能看得比薪酬更为重要。因为多种工作的经验和技能可以使员工在竞争激烈的环境下更具有适应性和不可替代性，从而具有安全感。因此，岗位流动和胜任不同岗位工作的能力可能是一种有效的报酬形式。

    薪酬模式和奖励计划。在薪酬方面，基于员工进步提高薪酬与基于市场水平提高薪酬对员工离职率的影响是不同的。美世的研究发现，在其他情况一致的情况下，如果将员工的薪酬提高到比市场水平高10%，对员工离职率的影响很小。而如果将员工的加薪幅度提高10%，就能将离职率降低三倍。这表明，基于员工进步而向其提高稳定的加薪，并强调晋升的经济利益和其他方面表现出来的价值的做法，远超过单纯的根据市场薪酬水平加薪。其次，为优秀员工提供各种奖励计划，也能够大大降低其离职率。因为这种奖励计划对表现优秀的员工来讲本身就是一种组织做出的承诺，优秀员工则通过长期努力的工作作为对组织的回报。

    管理层的稳定。经理或主管的流动率会影响员工的流动率。特别是一名受到下属和上司良好评价的管理者或主管离开时，可能会在员工中引起连锁反应。这也印证了盖洛普公司的调查，即对员工来讲，组织中对他们最重要的人是其直接上司或主管。这表明了优秀的经理或主管在组织中的重要地位和影响力，他们首先是组织重点考虑的激励和吸引对象。美世的研究发现，在对他们激励时，根据业绩发放的现金奖励比股权的吸引力要大得多。

    招聘标准。要降低员工的离职率，一个关键的问题是在招聘时就严格把关，包括对求职者以前工作的稳定性、员工推荐还是市场招聘等都是影响离职率的重要因素。因此，让新员工尽快熟悉公司和岗位的情况、加强培训、加强反馈等，都可能降低员工的离职率。

    美世的调查和研究说明了这样一个问题，组织的薪酬系统是否具有竞争力，不单单只是一个薪酬的数量问题，还包括其他的因素，特别是人力资源管理的创新和实践，如通过职业发展和轮岗等方式，增加员工的阅历和胜任不同岗位的技能，提高其在市场上的竞争能力。正如美世的研究证明的，在所有已经确定的重要因素中，那些跟职业进步和发展，如职务晋升、岗位流动和薪酬增长有关的因素对能否留住员工影响最大。而员工特别是火爆就业市场上的年轻员工，他们把自身的经验和技能看得甚至比薪酬还重要，因为经验和技能可以让他们在这个并购频繁的环境下更有安全感。

    8.5管理与实践——经理及人力资源部门的作用

    8.5.1部门经理在薪酬管理过程中的作用

    鉴于薪酬的重要作用以及设计的复杂性，部门经理应当在人力资源部门的配合下做好以下几个方面的工作：

    （1）根据公司战略确定对关键岗位的识别

    作为人力资源管理的一项重要职能，薪酬系统也必须能够支持公司的经营目标。为了做到这一点，部门经理首先应当具备战略性能力，即根据战略的要求，确定部门各岗位在落实和完成战略目标过程中的不同地位和作用，其中特别是要对于那些关键性的岗位进行识别和挑选，以便为激励导向和资源分配奠定基础。其次，部门经理还应具备战术性能力，即了解和掌握有关薪酬设计的原则、方法等基本知识，以便能够根据不同岗位和员工的能力提出部门薪酬设计的要点或重点倾斜对象。

    （2）参与岗位评价

    与人力资源部门相比，部门经理的最大优势就是熟悉了解部门岗位职责及对任职者能力和技能的要求。但对职位评价技术则相对了解的较少。因此，在职位评价过程中，部门经理首先应当接受相关培训，在人力资源部专业人员的帮助下，了解和掌握有关技术和方法的基本内容。其次，部门经理应当成为工作分析和职位评价小组的成员，参与对本部门的岗位分析和价值判断，在此基础上提出具体的评价标准。再次，部门经理要提出任职者与岗位评价要求之间是否匹配的意见和建议，以便评价小组和人力资源部决定该任职者相对应的薪酬等级或级别。比如，某个岗位因其重要性程度处于较高的薪酬等级，但目前的任职者尚未完全达到岗位的要求，因此该任职者的薪酬就应当居于该职位的中等水平而不是最高水平。

    （3）提出加薪建议和决定奖金分配

    企业一般都会在年末绩效考评结束后对表现优异或绩效良好的员工进行奖励，其中会有部分员工得到加薪。加薪的人选一般都由部门经理提出建议，报人力资源部备案，最后在公司有关会议如总经理办公会上讨论决定。为了尽可能地做到公平，部门经理必须按照公司的标准陈述拟提加薪人选的工作和业绩表现。其次，对于绝大多数企业特别是中国企业来讲，部门经理在员工的岗位薪酬标准上只有建议权，而无决定权。但部门经理有权决定部门奖金的分配。在奖金的分配上，部门经理的重要工作是了解和掌握公司制定的基于绩效的分配标准，避免出现因标准不明而导致的分配不公的现象。

    （4）根据环境变化对岗位评价标准提出修改意见

    如前所述，企业是一个开放的社会技术系统，企业所面临的经营环境的变化，会导致企业在战略、组织结构、管理者和员工的角色、工作的完成方式等变化，这些变化必然引起员工的工作内容、岗位职责、责任的变化。因此，部门经理应当对这些变化及时做出反应，并告知人力资源部等部门，以便对员工的工作内容、绩效标准、薪酬等做出新的评价和选择。

    8.5.2人力资源部门的作用

    在薪酬管理工作中，人力资源部的作用主要表现在薪酬系统的组织、设计和实施等方面。

    （1）组织者

    鉴于薪酬的复杂性、专业性和保密性要求，人力资源部在薪酬体系中居于主导地位，并发挥重要作用。第一，人力资源部要根据组织战略的要求，认真履行相关职责，这些工作包括：根据公司高层指示组建薪酬改革领导小组、提出薪酬设计的指导思想、原则等，比如，人力资源部需要根据公司的发展阶段、竞争优势、人员组成等具体情况提出薪酬的外部公平原则或内部公平原则。又比如，在薪酬设计中还需要考虑组织的文化影响。如果组织倡导的是一种“家文化”，那么薪酬设计时的指导思想就应该更多基于平等的薪酬结构而不是有差别的薪酬结构；反之，如果组织倡导的是要尽可能的体现差别，那么薪酬的级差就应该拉大。第二，组织进行薪酬情况调查，包括不同职位、不同专业以及竞争对手的薪酬情况，以便确定组织的薪酬规模或水平。第三，组织薪酬系统的设计或外包。如果企业不具备设计条件，可以由人力资源部根据公司要求组织外包。在外包的过程中，要严格对外包商的选择，同时人力资源部也要参与设计。第四，人力资源部要当好业务部门的合作伙伴，要了解和掌握各业务部门的工作特点及在落实组织战略过程中的地位和作用，了解和掌握各部门的关键或核心岗位，以明确资源配置的重点和方向。

    （2）设计者

    在由企业自主设计薪酬的情况下，人力资源部应根据组织战略的要求，设计并开发一套能够有效支持组织战略经营目标的薪酬激励体系。与绩效系统的导向作用一样，薪酬设计也应当体现组织战略的要求。要做到这一点，人力资源部的人员必须具备较强的战略理解能力和专业技术能力。战略理解能力主要包括三方面的内容：一是了解并熟悉组织所在产业、行业的基本情况，比如，在了解和掌握竞争对手产品或服务的人工成本后，就能够对企业自身的竞争优势做出判断。如果企业的单位产品的人工成本低于竞争对手，可能就意味着企业的效率比竞争对手高。同时企业还可以根据这种差异决定增加薪酬中的人工成本，即通过增加工资激励员工和招聘优秀员工。二是要具备战略性人力资源管理的眼光，能够根据组织战略的要求正确确定资源配置的重点和方向，即做到“重要的并不是具体的支付形式，而是确定支付的重点对象。”三是了解和熟悉国家有关劳动用工、福利保障等方面的法律、法规和政策，以保证薪酬系统的合法和合理。专业技术能力是指对薪酬设计流程、方法、薪酬结构、市场薪酬调查等知识的了解和掌握程度，此外，人力资源管理专业人员还应懂得“重要的不在于支付多少，而在于如何支付”的道理，能够根据组织及其成员的具体情况制定不同的薪酬福利组合，以满足不同层次和类型的员工的需求。这两种能力对于提高组织薪酬系统的系统性、科学性和合理性具有重要的意义。

    （3）实施和检查

    在薪酬体系的实施过程中，人力资源部的一项主要任务是：第一，加强与业务部门经理和员工的沟通和交流，以便掌握薪酬系统的作用。第二，履行监督和检查的职责，如果发现有分配不公或违背公司薪酬政策的情况出现，应立即查明事实并向公司领导报告。第三，在公司业务变化的情况下，根据公司的要求和业务部门经理的建议，制定相应的薪酬调整方案并组织实施。第四，根据公司的经营状况，在汇总各业务部门的绩效结果的基础上，提出相应的人事决策建议，如根据薪酬计划提出分配方案、提出优秀绩效和不良绩效人员的表彰和惩处建议、根据各部门绩效评价的结果制定有关的人员调配、培训和开发建议等。

    本章案例讨论：GE的薪酬制度如何支持公司的业务调整

    导致GE薪酬制度改革的直接原因有两个方面：一是公司业务和利润的下降，2003年第三季度利润下降11%，股票从接近60美元跌至28.32美元，市值缩水一半；二是前任CEO杰克·韦尔奇的高额退休福利所引发的社会公众特别是股东对GE的质疑。在这样的背景下，2003年9月，GE宣布改革管理层的薪酬，首当其冲的就是CEO伊梅尔特。

    （1）调整伊梅尔特的期权奖金标准，将完全根据公司业绩表现来确定其股权奖金数额。2003年伊梅尔特得到25万股绩效股票，按公司目前的股价计算，约合750万美元。2002年伊梅尔特获得的现值840万美元的100万股股票期权中，根据新的薪酬制度，60％以上的股权奖金都将与其业绩表现挂钩。考核的标准是：5年内平均每年的营运活动增长率都达到10％或10％以上时，伊梅尔特的绩效股票中才能有一半转换成通用电气的普通股票。而只有在整体股东回报率达到或超过同时期标普500指数的回报率时，剩余的一半绩效股票才能转换成通用电气的股票。如果公司未能实现预期增长目标，绩效股票将自动作废。但在这5年中，伊梅尔特每季度将获得与这些绩效股票数量相等的通用电器股票所带来的分红，不过分红仍然取决于公司利润的增长情况。

    （2）高管人员的薪酬改革。在高管人员方面，以“60％股票期权加40％的限制性股票”的组合方式取代过去100％的股票期权奖励模式。管理人员只有在限制期结束时方能实现限制性股票的全部价值。限制期长短根据职位确定，以便将薪酬奖励与他们的业绩紧密结合起来。

    （3）一般员工的薪酬改革。在期权奖励方面，GE每年都会将近10万名职工和管理者分为5个组，其中，表现最好的10％的员工可以获得可观的股票期权；而表现最差的10％则会被淘汰。GE此次进行薪酬调整，一方面是其一贯倡导的薪酬准则的价值回归，即：薪酬的大部分比例与工作表现直接挂钩，按绩效结果付酬。不要把报酬和权力绑在一起，将管理人员的薪酬奖励与其业绩紧密结合起来。让员工们更清楚地理解薪酬制度，更多地实行绩效挂钩付酬制度。另一方面，也是GE所面临的公众、股东和业务增长的压力，迫使其对薪酬制度进行改革。

    （资料来源：于保平《伊梅尔特遭遇韦饵奇高薪后遗症：绩效股票被锁定5年》，《人力资源开发与管理》，2003年第12期）

    案例讨论：

    1.GE对薪酬制度调整的动机是什么？

    2.GE对高管人员实行“60％股票期权加40％的限制性股票”的目的是什么？

    3.GE公司是怎样通过薪酬制度改革达到其奖励优秀、淘汰落后目的的？

    4.GE公司的薪酬调整是如何支持公司经营目标的？

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