引言

    在人力资源管理的相关职能中，工作分析是最基础、最核心的职能之一，其他相关的人力资源管理职能大多是在这一职能基础上建立并发挥作用的。比如，当员工抱怨不知道应该干什么、或对工作的内容产生冲突和误解、或出现同一部门或不同部门的职责重叠导致重复性工作时，原因可能是工作分析不细致，岗位职责不明确；当组织招聘、选拔和录用的员工与工作岗位要求存在较大差距时，可能是没有按照岗位描述的要求制定相应的招聘、选拔和录用的标准；当培训和开发方案与员工的工作要求不相符时，可能是培训和开发计划的设计没有体现岗位职责的要求；当组织因实行“末位淘汰”导致员工与组织的诉讼官司时，可能是绩效考核指标的制定与员工的岗位职责脱节；当员工感到薪酬政策不公平时，可能是职位描述和职位评价中的标准和依据出现了问题等等。因此，充分理解和认识工作分析的作用，对于提升组织人力资源管理系统的有效性，具有十分重要的意义。

    通过本章的学习，需要了解和掌握以下问题：

    1.工作分析的内容、目的和意义。

    2.工作分析的主要方法。

    3.工作分析需要收集的信息。

    4.工作分析的步骤。

    5.人力资源专业人员与业务部门在工作分析中的关系。

    6.工作分析职能与组织竞争优势之间的关系。

    专栏2-1美国联合邮包服务公司（UPS）

    送货司机的工作

    美国联合邮包服务公司共有15万名员工，平均每天将900万个包裹送到美国各地和180个国家。为了实现公司“在邮运业中办理最快捷的运送”的宗旨，公司的管理层建立了一个高效的管理系统，其中一项重要的工作就是建立严格的工作分析，并在此基础上对员工进行系统培训，使他们能够高效率地从事工作。

    以下是UPS对送货司机的工作信息收集、分析、标准以及效果：

    1.信息收集

    UPS的工程师首先是对每一位司机的工作流程即行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。工程师们详细地对以下情况进行了记录和研究：行驶路线和时间、红灯停留时间、通行行驶时间、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡、上厕所等的时间。然后将这些数据输入计算机中，从而得到每个司机每天工作的详细时间标准。

    2.制定标准

    为了实现“在邮运业中办理最快捷的运送”的宗旨，根据竞争对手的状况，公司制定了每个送货司机每天运送130件包裹的工作标准。

    3.工作程序

    为了达到130件包裹的目标，公司为送货司机们制定了严格的工作程序并要求司机们严格遵守：

    步骤1：当送货卡车接近目的地时，松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备。

    步骤2：司机从驾驶室出来，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。看一眼包裹上的地址并记住，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。

    步骤3：送货完毕后，司机们在回到卡车上的途中完成登录工作。

    4.效果

    UPS通过严格的工作流程分析和标准以及对司机进行培训，为公司带来了巨大的竞争优势。其竞争对手联邦捷运公司（Federal Express）平均每人每天只取送80件包裹，而UPS却是130件，即UPS公司每天每个司机比竞争对手多运送50件包裹。由于在提高效率方面的不懈努力，UPS被公认为是世界上效率最高的公司之一。虽然未上市，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。

    （资料来源：史蒂芬·罗宾斯《管理学》，第23页，中国人民大学出版社，1997年第4版）

    2.1工作分析与组织竞争优势

    《世界经理人》中文网站在2003年4月7日至5月14日曾以“员工工作表现不理想的主要原因是什么”为题进行过一次网上调查，共有967人参与网上投票，在提出的四个因素中，认为“缺乏工作积极性”的占41.88%，认为“工作指导不明确”的占39.40%，“团队支持不够”的占14.17%，“相关技能低下”的占4.55%。其中，“工作指导不明确”居第二位，成为影响员工表现不理想的重要因素。这里的“工作指导不明确”，就是工作流程与工作分析要解决的问题。

    2.1.1组织结构与工作流程分析

    与传统的工作流程分析不同，以战略性人力资源管理为指导的工作流程分析，强调在特定环境、战略和组织背景下对流程进行梳理，即按照自上而下的原则，首先分析要生产的产品或提供的服务必须完成的工作和程序，然后再将具体的工作或任务分配给岗位和员工。

    工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程，同时还规定组织的部门内部、部门与部门之间如何建立职责的联系、规章和规范。工作流程分析是对完成某项工作的投入和产出过程的分析和描述，分析的目的在于明确在制造产品或提供服务的过程中，哪些程序、行为、岗位是必需的和有价值的，哪些程序、行为、岗位是多余的和没有价值的。工作流程分析包括投入分析、过程分析和产出分析三个环节。这里所讲的“完成”是一个关键的中间环节，它是指通过组织提供的资源支持，促使员工有效率的工作，最终完成组织的目标。这三个环节的关系十分紧密，环环相扣。投入分析主要是对为完成工作所需的资源条件进行的分析，包括人、财、物、信息等资源条件。当组织目标落实到岗位后，必须向所在岗位的员工提供完成任务的基础条件。专栏2-1中UPS的工程师们所做的大量调查以及分析，就是投入分析的重要内容。前述盖洛普公司关于一个良好的工作场所的“Q12”中的第二项“我有做好我的工作所需要的材料和设备”也是投入分析要解决的问题。过程分析主要是指在实现组织总体目标的过程中，通过组织结构设计、岗位设置和职位分析，将总体目标分解细化为每个岗位的具体目标，提出完成岗位目标必须具备的任职资格条件，以及完成这些工作应遵循的程序。如专栏2-1中UPS公司为送货司机制定的3个工作程序。“Q12”中的第一项“我知道对我的工作要求”也是指的这项工作。在《世界经理人》网站对“员工工作表现不理想的主要原因是什么”的调查中，认为“工作指导不明确”的占39.40%，排在第二位，充分说明了过程分析的重要性。所谓产出是指个人在组织提供的资源支持下，通过自身努力所得到的工作成果。产出分析包括个人产出、部门产出和组织总的产出三个方面的分析。每个员工的产出都只是总产出的一个子集，若干个子集汇集成一个次子集，即一个生产单位或部门的产出，这些次子集最后汇集成组织总的产出。因此，对于任何一个组织来讲，根据组织战略确定具体目标，通过组织结构设计将目标进行分解，最后确定每个员工产出的数量和质量标准，如UPS制定的每个送货司机每天取送130件包裹的目标。

    2.1.2工作分析

    工作分析又称职务分析，是指采用相关的方法，对组织中各个工作职务或岗位的目的、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件和完成某项工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征进行描述的过程。通过这种描述，找出工作的相似性和差异性，为人力资源管理的其他职能奠定基础。因此，工作分析是人力资源管理最基本的职能，是企业人力资源管理的基础平台和基础设施。工作分析的历史由来已久。最早进行这项工作的被认为是科学管理之父泰勒。为了证明他提出的科学管理的原理及其作用，泰勒做了很多试验，其中被广泛引用的两项试验是生铁装运试验和确定铁锹的大小试验。这两项试验基本奠定了当今工作分析的基础。

    试验一：生铁装运试验

    工人们要把92磅重的生铁块装到铁路货车上，他们每天的平均生产率是12.5吨。泰勒认为，通过科学地分析装运生铁工作以确定最佳的方法，生产率应该能够提高到每天47~48吨之间。

    为了验证其方法，泰勒对搬运生铁块的过程进行了详细的分析，包括弯下膝盖搬运生铁块和伸直膝盖弯腰去搬运生铁块。然后还试验了行走的速度、持握的位置和其他变量，经过长时间科学地试验各种程序、方法和工具的组合，通过按照工作要求选择合适的工人并使用正确的工具，让工人严格遵循他的作业指示，大幅度提高日工资以激励工人等方式，最终达到了每天装运48吨的目标。

    试验二：确定铁锹的大小试验

    泰勒注意到工厂中的每个工人都使用同样大小的铁锹，不管它们铲运的是何种材料。这在泰勒看来是不合理的，如果能找到每锹铲运量的最佳重量，那将使工人每天铲运的数量达到最大。于是泰勒想到铁锹的大小应当随着材料的重量而变化。

    经过大量试验，泰勒发现21磅是铁锹容量的最佳值，为了达到这个最佳重量，像铁矿石这种材料应该用小尺寸的铁锹铲运，而像焦炭这样的轻材料应该用大尺寸的铁锹铲运。这样，按照要铲运的材料性质，决定工人使用何种尺寸的铁锹完成工作，结果大幅度提高了生产率。在泰勒之后，弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯夫妇为采用适当的工具和设备以实现工作绩效的优化也进行了大量试验，最著名的就是省略砌砖动作的研究。前辈们进行的这些试验和研究，为今天的工作流程分析和工作分析奠定了坚实的基础。

    2.1.3工作分析的原则、条件和作用

    合理的组织结构设计是进行工作分析最基础的条件。不论是直线职能制、事业部制，还是网络组织，都存在一个基本的组织架构，即使在一个倡导员工具有多种技能并能从事多种工作的灵活性的组织中，也必须按照不同岗位的要求对员工进行培训，使其能够准确地掌握不同岗位的要求。工作分析的原则可以用两个“斤斤计较”来形容，即岗位设置“斤斤计较”和人员配置“斤斤计较”。岗位设置“斤斤计较”的目的在于使组织内部的每一项工作（岗位）对实现组织的目标都具有价值；人员配置“斤斤计较”的目的在于使每一个人都尽其能，善其事。组织和部门目标的差异性则是进行工作分析的必要条件，只有分辨出这种差异性，才有可能根据差异性质的不同以及对实现组织目标的相对价值和重要性程度决定相关的人力资源管理决策。

    如前所述，工作分析是人力资源管理的基础平台，同时也是企业管理的重要环节。这是因为人力资源管理的其他职能都是在工作分析的基础上构建和实施的，而企业的工作是由人来完成的。通过工作分析明确岗位和员工的责任，落实企业的经营目标，为管理者提供决策依据，减少盲目性，提高工作效率。具体讲，工作分析的作用包括以下方面：

    （1）选拔和任用合格人员

    工作分析可以为选拔和任用合格人员提供标准。通过工作分析可以得到两个结果，一是岗位描述，二是任职资格，前者是对某一岗位要做的工作或完成的任务的描述，后者是要完成此项工作或任务必须具备的资格或条件。然后企业以此为依据，制定人员招聘的原则和政策，并将这些原则和政策具体化为有关的标准，通过信息的发布和测试方法的选择，对应聘人员进行筛选，通过面试、笔试、人格测试、试用期等方法录用企业所需的合格人员。此外，建立在严格的工作分析基础上的招聘和选择，还具有法律上的考虑，这就是人力资源管理的法律背景问题。在发达国家，公司为了避免所谓的工作歧视指控，必须要能够说明其对人员的挑选标准与工作的要求之间是有直接关系的，因此工作分析的重要性就显得更为突出。如为了支持美国第36任总统林登·约翰逊在1960年代创造的“伟大社会”的尝试，美国国会通过了一大批保护工作场所的平等就业机会的法律，如1964年的《民权法案》、1967年的《雇佣年龄歧视法案》、1978年的《怀孕歧视法案》等。1964年的《民权法案》规定，如果一个雇主出于任何个体的种族、肤色、宗教、性别或来源国别的原因而不雇佣或拒绝雇佣或解雇，或者在报酬、期限、条件或就业特权方面歧视，那么就将构成一种违法的雇佣实践。1964年的《民权法案》已经成为雇员们拥有的纠正工作场所歧视的最有价值的工具，因为它包括了最大数量的保护类别。如果某个法庭确定歧视已经发生，这项法律就赋予此人以法律成本和返还薪金的形式伸冤的权利。该项法律还对许多美国公司的人力资源管理实践产生过巨大影响。例如它曾经迫使这些公司能够格外密切地考察雇佣、晋升、提薪、奖励以及惩戒其雇员们的方式。美国的联邦准则和法庭裁决告诫雇主在运用筛选工具对工作绩效进行预测和估计之前，必须进行完整的工作分析。雇主必须能够证明其所选定的筛选工具和工作绩效评价方法同工作绩效本身确实是有关系的。为了做到这一点，就要求雇主必须进行对工作性质加以描述的工作分析。在我国，随着“立党为公”、“执法为民”和科学的发展观的确立，规范化和法制化的建设开始向各个方面普及，各类组织的用人标准也开始面临如何处理诸如实用、效率、科学、合理等一系列的关系问题。发达国家今天遇到的问题可能就是我们明天将要解决的问题。因此，对工作分析的重要性及其意义必须引起高度的关注。

    （2）设计科学合理的员工职业生涯规划

    工作分析所提出的岗位描述和任职资格主要包括两个部分，第一个部分是知识、能力和技能等要求，第二个部分是价值观、动机、态度等要求。第一个部分比较直观具体，并且也比较容易判断，第二个部分则比较主观且难以把握。在实际工作中，要想找到这两方面都完全符合要求的人员是比较困难的。而且一个人的能力往往需要经过一段时间的检验才能得到证实。因此，在员工录用后，很可能会出现实际能力与岗位要求之间不匹配的问题。在这种情况下，就可以将工作分析信息用于培训和开发等职业生涯规划，通过识别工作任务，识别人、岗差距，明确工作程序和效率的关系，以及职业生涯规划的设计来解决能力与岗位的匹配问题。如果发现员工某方面的技能与岗位要求有差距，可以按照工作分析的结果，通过有目的的培训开发使其达到岗位的要求。如果仍然不能适应，可以考虑用转岗的方式解决。如果发现员工具有发展潜力，则可以根据企业的需要和员工个人的意愿，在管理者继承计划中进行重点培养，如可以通过轮岗，使员工具备不同岗位的要求，为今后的发展奠定基础。

    （3）为绩效考评提供标准和依据

    作为人力资源管理的基础平台，首先，工作分析的结果不仅为招聘、选择、培训、开发创造条件，而且还为绩效管理提供依据。工作分析所得到的职位描述，一方面明确任职者应该完成的任务或达到的目标，另一方面要将职位描述细化或量化为任职者的考评指标体系。前面对工作流程进行的分析中，产出环节最重要的任务就是通过组织结构设计和工作分析，把组织战略分解到各经营单位和员工。这个环节最重要的一项工作就是把工作分析的结果与绩效管理实践联系起来，提出生产经营单位和员工个人产出的数量和质量目标，即绩效标准。当这些员工和生产经营单位完成了规定的目标后，就意味着组织总体经营目标的完成，企业也就获得了与竞争相比较的竞争优势，最终达到绩效管理的战略一致性要求。通过组织的期望绩效与实际达到的绩效的比较，为最终的管理决策提供依据。其次，以工作分析为基础的绩效考评指标体系反映的是企业和员工之间权利、责任和义务的一种契约关系，如果企业的绩效指标和绩效考评方法没有体现或反映工作分析的结果，即员工的考评指标与其岗位工作职责没有或缺乏实质性的联系，而企业又采用“末位淘汰制”一类的考评方法时，就可能激化员工与企业之间的关系甚至出现员工与企业对簿公堂的情况。近年来类似事件频繁发生，反映出企业在人力资源管理的基础工作方面缺乏细致和专业化的工作，以及缺乏法律等更深层面的系统思考能力。

    （4）根据工作的相似性和差异性实现公平报酬

    区分出不同岗位的相似性和差异性是进行工作分析的一个重要目的，通过这种区分，发现不同岗位对企业内价值贡献的程度大小，然后按照这种衡量标准，综合考虑其他相关因素，决定不同岗位薪酬的支付标准和水平。本系列丛书第一部《战略性人力资源管理：系统思考及观念创新》第一章在分析传统人事管理与现代人力资源管理的异同时，曾对财务部门的财务分析岗位和财务出纳岗位做了详细的分析。由于面临的环境、决策的性质、脑力劳动的强度等方面的差异，财务分析岗位对企业的重要性和价值贡献可能就大于财务出纳岗位的重要性和价值贡献。这种区分主要是通过职位评价来获得的，而职位评价的基础就是工作分析。因此，工作分析是实现企业公平报酬的先决条件。企业的管理者和人力资源专业人员应当对这个问题予以高度的关注。

    （5）为实现人力资源相关职能调控提供制度保证

    工作分析除了能为以上人力资源管理的职能提供支持之外，在支持其他职能方面也具有重要的作用，如制定组织规范和惩戒标准等。本书将在后面的有关章节中作详细的论述。

    以上关于工作分析的作用不仅对人力资源专业人员来讲非常重要，而且对组织的管理者特别是部门的直接主管同样很重要，必须要了解和掌握。因为无论是招聘、选择、培训、开发，还是绩效、薪酬、职业生涯规划，这些人力资源管理职能的应用都不是人力资源部门能够单独完成的，而是在业务部门主管的直接参与下开展的。主管最了解自己的部门需要完成什么任务，以及要完成这些任务需要员工具备什么样的知识、能力和技能要求，因此能够提出有效的人员聘用意见和建议；由于与员工一起工作，因此对每一位员工的表现、业绩都了如指掌，因而能够做出正确的判断，并能够根据所在部门的工作任务提出有针对性的培训和开发目标以及相应的绩效和薪酬标准。因此，通过人力资源专业人员和部门主管的共同协作，能够从一开始就建立起一整套规范的标准和制度，使员工了解自己的工作职责和工作范围，使管理者明确工作的目标，当组织内部的所有人员都能够各尽其职、各负其责，组织竞争优势的建立也就有了保障。

    2.1.4工作分析与组织竞争优势之间的关系

    科学合理的工作分析能够为组织带来良好的工作场所满意度指标，而这一指标往往又是与组织竞争力的提高联系在一起的。美国盖洛普公司曾做过一个研究，在这项耗时25年、涉及1000多个部门、100万名员工和8万名经理的两项大规模调查中，“最有才干的员工希望从他们的工作单位得到优秀的经理”和“世界上的顶级经理们是通过创造一个良好的工作氛围（Q12）去物色、指导和留住众多有才干的员工的”的两项结论，充分说明了工作分析、工作场所满意度与组织竞争优势之间的关系。其中，“一个良好的工作氛围”主要包括12个方面的内容，即“Q12”：

    1.我知道对我的工作要求。

    2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。

    3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

    4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。

    5.我觉得我的主管和同事关心我的个人情况。

    6.工作单位有人鼓励我的发展。

    7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。

    8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。

    9.我的同事们致力于高质量的工作。

    10.我在工作单位有一个最要好的朋友。

    11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

    12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

    从以上12个问题可以看出，“Q12”实际上反映的是一个良好的工作氛围所应具备的基本条件，其中的1、2、3个问题，讲的是人岗匹配、人尽其能和人善其事，其他方面则更多涉及工作分析与工作场所满意度之间的关系。盖洛普公司的调查表明，如果一线经理能强烈关注这12个方面的问题，就能够推动生产效率、利润率、顾客满意度和员工保有率等重要经营指标；而如果对上述各项答“非常同意”的员工越多，其所在部门、班组的业绩越优秀，而这样的部门、班组越多，企业的整体竞争力就越强。在专栏2-1中，美国UPS公司也正是通过严格的工作分析，制订出了科学合理的送货司机的工作流程，最终取得了超过竞争对手的优势。

    员工对工作场所满意度的提高与所在组织竞争力的高低有着非常直接的联系。华信惠悦在全球的调查表明，忠诚度指数得分较高的公司在过去3年内，其股东回报几乎比忠诚度指数较低的公司高200%。在中国，员工越来越希望上司不仅仅是分配工作，而是创造一个良好的环境，以激励员工创造高绩效并充分施展自己的才华。调查还表明，薪酬非常重要，因为它是基础。一旦基础得以建立，要培育长期忠诚度时，鼓舞人心的领导与管理、积极地工作环境、较高的工作满意度、有效的沟通和交流等因素就变得非常重要。

    良好的工作氛围和员工对工作场所的满意度往往成为健康组织激励评价的重要指标。对于各种各样不同性质的组织来讲，应当重视的一件重要工作就是如何在千头万绪的相关因素中找出最直接的方面，并且将它们量化，以达到对组织激励效果的客观评价。

    不好的工作环境将导致高绩效员工的流失和组织的混乱。所谓不好的工作环境，首先是指员工没有明确的工作指导。1997年，英国民意调查机构MORI公司对新的内部顾客是否对工作感到满意和开心所做的调查报告指出：“在每5名全职员工中，至少有一人从未见到过有人向他们正式介绍工作的内容。而针对英国企业员工所做的调查显示，也有类似比例的员工仅得到工作内容的口头介绍。”报告还指出：“员工需要明确的工作任务和努力方向，并取得工作成果的反馈。上述报告显示，大多数企业在布置工作方面还亟待改进。”其次是部门主管的个人素质问题，盖洛普公司的调查表明，一个有才干的员工之所以会加入一家公司，可能是因为这家公司既有独具魅力的领导人，又有丰厚的薪酬和世界一流的培训计划。但这个员工在这家公司究竟能干多久，其在职业绩如何，则完全取决于他与直接主管的关系。如果能够形成一种良好的关系，就能够提高员工的满意度进而创造更多的价值，反之则造成人员的流失。最后是存在较多的公司政治活动。下面这段话可以比较准确地表现出人们对什么是不好的工作场所的判断：“我几乎从来就不知道，在我所在的部门以外的其他部门还有或将会有什么样的职位空缺。有关信息从来就不向我们这个层次上的人公布。这样，我能否在公司其他部门获得一个好机会的资格，就几乎完全控制在我上司手里。不幸的是，他们并没有多少动力去为我寻找这些机会。因此，我被限制在一个狭窄且垂直的晋升道路上了，这不利于我今后的发展。而且，我沿着这条道路前进的速度，又要受多种我无法控制、力量强大的因素作用。这不是一个好的工作环境。它迫使我向其他公司寻找机会。”这里所讲的“无法控制、力量强大的因素”大多就是指的公司政治活动。公司政治有积极和消极之分，积极的公司政治能够促进组织内部的良性竞争，而消极的公司政治则往往造成紧张的人际关系，进而影响到工作的氛围和企业的绩效。现实中，很多企业的经营绩效差，原因并不在于这些企业缺乏在产品、市场、管理体制、战略计划和投资管理等方面“好”的或“现代”的观念，而在于他们不能将这些“好”点子和“现代”的观念付诸实践，官僚主义和政治障碍扼杀了他们的创造性和革新精神。因此，判断一个领导是否得力和有效，就是要看其是否能够创造出一种良好的工作环境，在这种环境中，员工的合作可以化解内在的冲突，从而产生创造性的决策，使危害极大的权利斗争、官僚主义的勾心斗角和本位主义的做法减少到零，在此基础上带来企业整体绩效的提高。

    2.2工作分析的信息收集和方法

    要进行科学合理的工作分析，有几个基本的前提条件是必须具备的。首先是对工作定性，要能够获得有关工作本身的信息，即一项工作或一个岗位是否有存在的必要，是否是整个工作流程或价值链中不可缺少的重要环节。其次是能够对这项工作进行比较准确的描述，即这项工作是做什么的，需要完成什么任务以及完成这些任务必须具备什么知识、能力和技能。再次是通过描述，能够将这项工作与其他工作准确地区分开来，这种区分不仅涉及不同部门之间的工作，而且涉及同一部门中的不同工作。最后是在工作区分的基础上，能够根据工作的价值贡献大小和重要性程度进行公正地评价，并以此为基础制定人力资源的相关政策。

    2.2.1工作分析的信息收集

    要进行工作分析，首先要做的一项工作就是信息的收集。工作分析信息一般应包括两个大的方面：与工作有关的方面和与人有关的方面。

    （1）与工作有关的信息

    包括工作内容、工作特点、工作背景和条件、工作的绩效标准等。

    工作内容方面的信息包括工作（岗位）的职责范围、工作任务、工作活动、担任角色等。如大学教师的工作内容主要就是搞好教学和科研，同时利用自己的知识为社会服务，做好相关的咨询工作。

    工作特点是指工作本身的冒险程度、曝光程度、发生冲突的可能性以及选择的自由度等。有的工作是需要冒风险的，如在政治不太稳定的国家投资、新闻记者到动荡的国家或地区采访等，其从业人员的生命安全有可能受到威胁，这就要求对这类人员提供特殊的风险安全保障。此外，从事野外工作和办公室工作的人员之间、高温工作条件和常温工作条件之间的差别等都表现出不同的工作特性，因而在身体条件、工作标准、劳动保障以及待遇等方面都应有所区别。

    工作背景或条件是指完成工作的条件和此项工作对人的要求，完成工作的条件包括完成工作必须的设备、工具、服务等，如财务分析人员完成本职工作所必需的设备和服务可能包括高质量的电脑、相关的软件资源、与相关部门和经营单位的联络和得到的支持程度等。工作背景包括工作的职权范围、工作条件、工作时间、工作对人的生理要求等。

    工作的绩效标准包括产出的数量和质量要求、服务的水平、投诉率等。通过对这一标准的界定以及与之有关的激励与约束机制的相关内容，能够给员工一个准确的导向，使其实际绩效能够与期望达到的绩效相吻合。

    （2）与人有关的信息

    岗位技能要求：指完成某项工作所应当具备的知识、能力、技能等。在与人有关的信息方面，这是最为重要的一个内容，因为这是完成岗位目标最基本的条件。

    工作联系：工作联系主要指组织内部的关系和外部的联系两个方面。内部关系中，主要指上下级关系和同事关系，这些关系主要反映组织中正式的权利等级层次以及不同的责任和义务，包括汇报对象、监督对象等；外部联系中主要指与客户的关系、与主管部门（如工商、税务部门）的关系，以及其他社会方面的关系。

    工作权限：工作权限是与岗位或职务相联系的，这些权限主要包括人事、资金、监督以及其他方面的权限。

    个性特征：个性特征也是影响工作的要素之一，因此也要对这方面的信息进行收集和整理。个性特征主要包括对工作及变革的适应性、工作的主动性、助人为乐和互助精神等方面的价值取向。

    工作经历和资格条件：主要包括工作经验、职业生涯或从业经历等方面的要求。资格包括学历、获奖证书等。

    2.2.2工作分析的步骤

    如前所述，工作分析是人力资源管理的基础平台，同时也是企业管理的基础工作，各级管理人员必须对此予以高度的关注，并按照相关的程序和步骤开展这项工作。

    （1）组建工作分析领导小组

    创建一个新的临时性的部门是保证工作分析顺利进行的首要任务，因此，第一个步骤是组建专门的工作分析领导小组，并赋予其特定的权利和责任，以便为该项工作的顺利开展提供组织保障。由于小组的工作需要随时调配组织内部资源以及得到各个生产经营管理单位的支持，因此小组的负责人最好是由企业的一把手亲自担任，人力资源部主管担任副职。同时为了保证分析工作的科学性和合理性，小组成员应包括企业各有关部门的管理人员和有经验的员工参加，如果有可能，还可以聘请人力资源管理方面的专家，这样可以保证工作分析的专业性要求与企业自身的实际相吻合。

    （2）确定工作分析信息的用途以及分析方法的选择

    当工作分析小组组建后，所要开展的第二项工作就是要根据工作或岗位的要求确定所获取的信息将用于什么目的，以及应采用什么技术或方法来获取这些信息。信息收集的方法有很多，如资料分析法、问卷调查法、访谈法、现场观察法、职位分析问卷等。这些方法有的侧重定性和描述性分析，有的则侧重量化的排序。企业应当根据工作的实际要求决定采用什么方法。如访谈法，就是通过与任职者的对话，请其对所从事的工作、应达到的目标、所需的知识和技能要求等进行详细的描述，然后将这些信息记录下来，经过归纳整理，成为工作分析的原材料。

    （3）收集信息

    工作分析的第三个步骤是收集信息，包括与工作有关的信息和与人有关的信息，这两个方面的具体内容前面已作了介绍。这里需要强调的是，由于涉及一项工作的信息很多，因此在工作和信息的选择上要有侧重，同时要善于找出有代表性的基准职位。首先，工作分析的针对性要强。如当工作分析的主要目的是改善和提高员工的绩效水平时，这时信息收集的重点就是达到这一水平要求任职者必须具备的知识、能力和技能要求，并根据这些要求制订有效的培训和开发计划，帮助任职者尽快地达到这一目标。其次，并不是所有的工作都是需要进行分析的，当组织中的一些工作存在较大相似性的时候，可以找出一个有代表性的职位进行分析，这样可以节省时间和精力，提高分析的效率。同样，也不是所有的信息都是必需的，要善于对信息进行筛选，即抓住那些最具代表性和最重要的信息，这样得到的分析结果就能够比较准确，并且具有合理性。

    （4）查看工作现场，了解工作流程

    对于那些生产具体产品的工作，不仅需要进行访谈，而且还需要通过对生产现场的直接观察，以准确地了解产品生产流程的详细步骤。在查看生产现场时，最好是选择一个具有熟练生产技能、有良好产品数量和质量记录的员工的生产过程进行观察。这样就能够通过观察，完整地记录下达到一个高品质产品要求的步骤和过程。如果有条件，还可以借助现代化的手段，如通过摄像记录整个生产过程，然后经过编辑和整理，完整地展示出来。

    （5）记录收集到的各类信息

    在工作分析的过程中，要随时记录有关的重要信息，同时还要对这些信息进行验证，如通过对一个员工的访谈获得的信息，要与其所在部门的主管验证，以保证信息的科学性、合理性和权威性。

    （6）信息的归类、汇总和分析

    工作分析小组将收集的信息进行归类、分析和汇总，得到一个初步的结果后，用书面的形式将结果送有关人员核实，或重新按照分析结果进行现场操作示范，找出其中不合理的地方并加以改进。

    （7）编写工作说明书和工作规范

    经过第六个步骤后，就可以进行工作分析的结果总结，即编写工作说明书（职位描述）和工作规范（任职资格）。工作说明书的内容主要是确定工作的具体特征，包括工作名称、内容、责任、权利、目的、标准、要求、时间、地点、岗位、流程、规范等方面的内容。工作规范（任职资格）的内容主要包括任职的资格和条件，如年龄、性别、学历、工作经验、健康状况以及领导、学习、观察、理解、语言表达、沟通解决问题等各种能力要求。

    将编写的工作说明书和任职资格经组织高层会议审定后，以文本或工作手册等形式详细列出该工作的任务或行为以及每项任务应当达到的绩效水平，然后发放至各部门执行。

    2.2.3工作分析的方法

    工作分析的要点在于找出在实现组织目标和岗位目标的过程中具有关键作用的生产或工作流程、能力及技能要求。而要获得这些信息，可以通过调查访问、填写调查表格、现场观察工作行为与工作效果之间的关系等方法达到目的。人们在长期的工作实践中，对这些不同的收集工作分析信息的方法进行了总结，如资料分析法、问卷调查法、面谈法、现场观察法、关键事件记录法、职位分析问卷法等，下面分别对这些方法作一介绍。

    （1）资料分析法

    所谓资料分析法主要是指利用组织原有的有关工作或岗位的资料进行分析的方法。对任何一个组织来讲，或多或少都有一些关于工作或岗位的资料，这些资料对于工作分析来讲仍然具有一定的价值。如果没有相关的资料，可以利用组织的各种社会关系获取所需要的资料。此外，随着人力资源管理的重要性和专业性越来越凸显出来，人力资源的专业工作者们也编写了大量的关于如何进行工作分析的书籍和案例，企业可以根据这些资料，结合自身的实际，并请教有关的专家，也可以完成工作分析的工作。

    （2）问卷调查法

    通过问卷调查了解和获取工作分析信息是一种比较广泛采用的方法。问卷的设计有两种形式，一种是开放式的问卷，另一种是结构式即封闭式的问卷。开放式问卷是指由问卷设计者提出问题，如“你认为一个合格的财务分析人员必须具备哪些知识、能力和技能”，由答卷者根据自己的经验和体会做出回答。结构式或封闭式问卷是由问卷设计者提出问题并给出若干答案，由答卷者选择并做出回答。如“你认为以下哪些条件是一个合格的财务分析人员必须具备的”，下面列出若干条件，由答卷者自己选择。不论是哪种形式，问卷涉及的内容仍然主要是与工作有关和与人有关两个方面。这种获取工作分析信息的方法的优点在于能够在较短的时间得到大量的信息，而这恰恰是访谈方式所不具备的。不足之处是问卷的设计难度较高，员工的理解能力对问卷的质量约束较强。

    （3）访谈法

    访谈法是指通过与组织中一线员工、部门主管以及其他有关人员的谈话，了解和收集工作分析信息的一种主要的方法。该方法的操作程序是：工作分析小组首先向接受访谈者介绍开展工作分析的目的和意义，以获得其信任和配合；然后要求接受访谈者详细地描述自己所从事的工作、需要完成的任务和达到的目标、完成这些任务和达到这些目标需要具备什么知识和技能、自己是如何完成这些任务和达到这些目标的以及完成这些任务和达到这些目标需要组织提供什么资源支持等方面的问题；请交谈对象详细描述所从事的工作是否可以单独完成，如果需要协助，需要组织的哪些部门和岗位的协助；将与访谈者的谈话整理后，工作分析小组与接受访谈者的主管进行访谈，以验证信息和资料的准确性。当采用访谈的方式时，要注意提出问题的方法和内容一定要将工作与任职者联系起来，包括工作任务、工作职责、工作条件、资源支持、绩效标准以及任职者必须具备的条件等。

    访谈法最具积极意义的是它能够从访谈中获得在其他正式场合难以获得的重要信息，特别是对于那些平时缺乏在上下级之间、同事之间信息交流的组织来讲，访谈不仅可以获取大量工作分析的信息和资料，而且能够增进不同层级之间和不同部门之间对不同专业或工作重要性的沟通和理解。正因如此，这种方法被认为可能是最广泛运用于以确定工作任务和责任为目的的工作分析方法，甚至被认为是用于收集所有类型的工作分析信息并且是收集某些类型信息的唯一方法。但这种方法也有不足，如需要耗费大量的时间做访谈，当访谈对象意识到谈话结果可能会对工作的绩效、薪酬等有直接的利害关系产生实质性影响时，可能会出现有意或无意的夸大或缩小某方面的信息，从而导致信息的扭曲和失真。

    （4）现场分析观察法

    现场分析观察法是指通过对某种产品或服务的生产过程的观察获取工作分析信息的一种方法。这种方法特别适用于需要操作机械或使用某种设备进行生产、且可以进行直接观察的工作，如生产流水线上的工作、机器设备的装配工作、电器的安装程序、电工的操作程序等。这种分析观察可以从两个方面进行，一是由工作分析小组的人员进行观察和记录，二是由岗位任职者自己进行观察，并通过工作日志等形式将操作的程序记录下来。

    （5）职位分析问卷法

    职位（岗位）分析问卷法是一种量化的工作分析技术，它一共测量了可以被划分为13个总体性维度的32个维度，包括了194个问项，是一个标准化的工作分析问卷，结构严密，专业性较强。这194个问项中的任何一个问项所代表的都是在工作中起重要作用或不太重要作用的某一个方面。工作分析人员的工作是要确定这些因素是否重要，如果重要，其程度如何。这种分析方法的优点在于将工作按照五个基本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓，即：（1）是否具有决策、沟通、社会等方面的责任；（2）是否执行熟练的技能性活动；（3）是否伴随有相应的身体活动；（4）是否操作机器和设备；（5）是否需要对信息进行加工。

    职位分析问卷法的最大优点在于划分了工作的等级，从而为根据这五个方面的具体特点给每一项工作分配一个量化的分数，通过分析结果与工作的对比确定哪一种工作更具挑战性以及根据这些信息来确定每种工作的薪酬水平提供了可供操作的条件。另一个优点是它不仅涵盖了工作环境，而且涵盖了投入、产出和工作过程。该方法的不足在于填写问卷的要求较高，而且比较复杂，要求填写人具备一定的文化水平和阅读能力；其次是其通用化和标准化的格式可能导致工作特征的抽象化，从而失去工作分析的合理性和工作分析本身的目的及乐趣。

    以上介绍的各种方法各有利弊，因此在使用时应该综合考虑这些方法的效果。一般来讲，根据组织的实际采用多种方法组合使用，如访谈法和观察法的组合就是一种很好的选择。

    一项对中国31家企业集团人力资源管理现状调查的研究发现，绝大多数企业集团都有工作细则、工作评估。都有完备的书面职责描述，80%的公司有工作评估制度。从公司规模看，规模越大，工作评估的规范性越强。我国企业集团在人力资源管理中采用多种不同的方法进行工作评估，最常用的为评级、评分和因素比较方法，分别为93.5%、80.5%和16.7%。

    2.3管理实践——业务部门经理和人力

    资源部门的定位

    作为企业人力资源管理的基础平台和企业经营管理的基础性工作，工作分析的重要性在本章已经展示得非常清楚了。那么应该由谁来做工作分析的工作呢？传统的观点认为这应该是人力资源部的工作，而在战略性人力资源管理中，工作分析不仅是人力资源部门的工作，同时也是企业各级管理者和一般员工的共同工作。

    2.3.1业务部门经理在工作分析过程中的作用

    （1）提供工作分析信息

    与员工一样，业务部门的经理或负责人也是工作分析的参加者，他们也要接受访谈，参加问卷调查，阐释本部门的目标、任务，员工的知识、能力和技能要求等方面的情况。而且作为部门负责人，他们的优势在于熟悉本部门的工作流程，了解部门每一个员工的知识、技能水平以及工作与员工的匹配情况，因此他们提供的信息对工作分析小组能否提出一个完整的工作分析报告具有非常重要的意义。但其劣势是可能不太熟悉工作分析的方法和技术要求，需要人力资源专业人员的支持和帮助。

    （2）鉴定工作分析结果

    工作分析小组在对员工提供的分析信息进行总结和归纳后，还必须与该员工所在部门的经理进行沟通，这一方面是因为经理是部门工作的最后责任人，同时也是部门业务权威的代表，而且员工可能由于各方面的原因对所提供的信息进行有意地放大或缩小，因而需要由经理对这些信息进行最后的验证和鉴定，以保证所获取信息的公正性和合理性。

    （3）贯彻工作分析的结果

    当工作分析小组完成工作说明书和工作规范并经研究通过后，就需要在管理活动中贯彻工作分析的结果，即依赖于工作分析的信息进行管理决策，如根据工作说明书和任职资格拟定部门的人力资源规划方向和人事招聘政策，向新员工传达工作岗位的责任、要求和标准。不单如此，工作分析的结果还应用于人力资源的其他各项管理实践。

    2.3.2人力资源部门在工作分析中的作用

    （1）宣传工作分析的重要性，取得领导和各级管理人员的支持和配合

    组织结构和岗位分析是传递组织战略目标的桥梁，因此，任何涉及劳动人事制度方面的改革，大多都是从组织结构调整和岗位分析开始的。在第1章的案例讨论中，中银香港的人事制度改革也清晰地表明了这一点。作为该行历史上最大规模的人力资源重组，改革的核心内容和基础就是通过岗位重组，明确岗位职责，建立起定岗定薪、升迁、加薪以至裁员等系统化的人力资源管理体制，为企业的经营管理创造条件。对于这一点，不仅人力资源专业人员自身要有清醒和正确的认识，而且还应当通过宣传，使各级管理人员特别是中高层管理人员认识到工作分析的重要性，取得他们的支持和配合，然后通过他们的工作，在整个组织内部建立起尊重工作分析的氛围，只有这样才有可能比较顺利地完成与工作分析有关的各项工作。

    （2）负责组建工作分析小组

    工作分析往往涉及和牵涉到组织内部的多个部门，需要调动各方面的资源予以支持，因此应组建由组织主要领导担任负责人的工作分析小组。从专业分工的角度考虑，工作分析本身既是人力资源管理的基础职能，也是人力资源部门的主要工作，因此由人力资源部负责组建工作分析小组并担任小组的主要成员可能是比较合适的。然后根据工作分析涉及的单位或部门，再确定吸收相关业务部门的负责人参加。

    （3）为业务部门的工作分析提供技术和方法支持

    人力资源部的优势在于了解和熟悉工作分析的技术和方法，劣势是对业务部门的工作流程、业务状况和人员状况不太了解，对员工的知识、技能水平的了解程度以及员工与工作的匹配度不如业务部门的经理。而业务部门的优势在于了解熟悉部门的业务要求和人员素质，劣势是不熟悉工作分析的技术和方法。因此，人力资源部门的作用就是为业务部门的工作分析提供技术和方法支持，业务部门的作用是提供信息资源，通过这种合作，发挥人力资源部战略合伙人的影响和作用。

    （4）规划工作分析过程

    在工作分析小组中，人力资源专业人员不仅要参与信息的收集整理等工作，而且要承担工作分析过程的规划等事务性工作，这些工作主要包括：（1）确定工作分析的目的和范围；（2）提出收集和记录工作分析信息的方法的建议；（3）负责挑选和聘请有关专家参加工作分析小组的工作；（4）根据组织的实际情况，在与各有关部门协商的基础上拟定工作分析的时间安排；（5）资料的收集、整理和反馈。

    （5）贯彻工作分析结果

    当完成工作分析的工作后，人力资源部要负责把资料编辑成文件，并提交组织高层会议讨论并通过，最后印制成正式文件下发各有关单位和部门，并根据工作分析的结果制定招聘等人力资源政策。

    本章案例讨论：一项做得很好的工作

    当李教授到川弘铝合金公司参观访问时，接待并陪同他访问的公司人力资源部经理助理吴华给他留下了深刻的印象。吴华主要负责公司工作分析方面的工作。为了做好这项工作，公司还专门指派了一位熟悉业务的工程师张馨到人力资源部门，协助吴华进行工作分析和设计。李教授也曾被该公司人力资源部聘为顾问，帮助研究公司的工作分析体系，并与公司人力资源部的人员一起浏览了工作说明的所有文件，并发现这些说明总体上是完整的，而且与所完成的工作是直接相关的。

    参观访问的第一站就是焊接分厂刘军副厂长的办公室。这是一间十几平方米的房间，位于厂房一楼，四周都装了玻璃窗。当吴华走近时，刘军正站在办公室外。“您好，吴助理。”他说。“您好，刘厂长。”吴华说，“这是李教授。我们能看一看您的工作说明并跟您聊一会儿吗？”“当然，”刘军说着打开了门，“进来吧，请坐。我就把它们拿来。”从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。在他们查阅每项工作说明时，都有可能观察到工人实际中的工作。刘军很熟悉每项工作。“这儿的工作说明是怎样与业绩评价相联系的呢？”李教授问道。“是这样，”刘军答道，“我只是根据工作说明中规定的项目来评估工人业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。用这些项目来评价业绩能使我在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作说明。吴助理已经为所有中层以上干部制订了培训计划，所以我们都了解工作分析、工作说明和业绩评价之间的关系。我认为这是一个很好的系统。”

    （资料来源：张德主编《人力资源管理》，第85页，清华大学出版社，2001年。个别文字有调整。）

    案例讨论：

    1.川弘公司工作分析的显著特色是什么?

    2.试述工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中可能存在的关系。

    3.在案例中刘军说：“我只是根据工作说明中规定的项目来评估工人业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。用这些项目来评价业绩能使我在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作说明。吴助理已经为所有中层以上干部制订了培训计划，所以我们都了解工作分析、工作说明和业绩评价之间的关系。我认为这是一个很好的系统。”你认为刘军的观点是正确的还是错误的，为什么？

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