“每天都有忙不完的事”：你到底在忙什么

    “人世间最痛苦的事情，莫过于上班；比上班痛苦的，莫过于天天上班；比天天上班痛苦的，莫过于加班；比加班痛苦的，莫过于天天加班；比天天加班痛苦的，莫过于天天自觉免费加班！”这段调侃生动地道出了职场人士对于忙碌无可奈何的心情。可是你反省过自己为什么“每天都有忙不完的事”了吗？你反省过自己加班的原因了吗？你想过你到底在忙什么了吗？

    有句话说：人间自有公道在，付出总会有结果。但实际上“人间自有公道在”这句话也只不过是人一相情愿的自我安慰而已。付出肯定会有结果，但可能是好的结果也可能是坏的结果。很多员工在工作中非常忙碌，非常努力，非常敬业，但就是不出成绩。他们自己很痛苦，老板也很痛苦。因为，没有业绩的员工，无论他多么努力，也是企业白发工资养着的饭桶。企业不是慈善机构，为了应付同样残酷的市场竞争，老板就很有可能把这样的人当成烂苹果剔除出去。

    这种无休止的低效忙碌让很多人的付出与收获严重不成正比，身心也备受摧残。忙，左边一个“心”字，右边一个“亡”字——忙到一定程度，“心就死亡了”。无论你怎么努力都无法让老板满意，无论你怎么忙碌都无法得到高薪，无论你怎么没日没夜的忙碌，都还是事业无成功、名无就，面对这种悲怆无比的结局，再看看那些整天优哉游哉却无可厚非成为明星员工的家伙，心里自然会很不平衡。为什么做同样的工作，付出别人双倍甚至多倍的努力却无法换来令人满意的结果？这个问题需要深思。并非笨鸟先飞就能迎头赶上，即使兔子不睡觉，乌龟也无法赛过兔子，除非乌龟从路程最短的那条小河游过去。每个人都不是笨鸟，关键在于你以什么样的姿势飞翔。

    单伟和孙博同时被一家汽车销售店聘为销售员，同为新人，两人的表现却大相径庭：单伟每天都跟在销售前辈身后，留心记下别人的销售技巧，学习如何才能销售出更多的汽车，积极向顾客介绍各种车型，没有顾客的时候就坐在一边研究、默记不同车款的配置；而孙博则把心思放在了如何讨好领导上，掐算好时间，每当领导进门时，他都会装模作样地拿起刷子为车做清洁。他的公关技术很不错，很快就跟部门领导处得跟一个亲娘生的铁哥们似的。

    一年过去了，单伟潜心业务和不停提升终于得到回报，不仅在新人中销售业绩遥遥领先，在整个公司的业务中也名列前茅，得到了老板的特别关注，并在年底顺利地被提升为销售顾问。而孙博却因为没有把公关特长用在工作上，出不了业绩，甚至好几个月业绩不达标濒临淘汰，部门领导也因此冷淡了他，再无铁哥们的亲热，全然一副毫不认识的样子。他在公司的地位岌岌可危。

    故事中的孙博和单伟都很忙，但是单伟的忙是实实在在的忙，是不断学习、提升自己的工作技能，所以他的忙碌为他的职业大厦建设添砖加瓦，为他的职业之路披荆斩棘。孙博也很忙碌，但是他的忙只是装模作样演戏给领导看，实际上自己的能力和业绩没有任何的提升，所以注定了他难于在优胜劣汰以结果说话的激烈竞争中站稳脚跟。

    同样都是忙碌，虚的忙碌不一定比实的忙碌清闲，演戏也是很累的，据说演员是和新闻、IT、科教界等并列为最易过劳死的高发人群。职场演员相对影视演员就更累了，他们随时都需要注意表演不要被戳穿，经常高度紧张。这也是很多人忙碌和疲惫的重要原因之一。工作是做出来的，并不是表演给别人看的。也许你会以为这样可以博得领导的好感，并以此获得安全感。但这样的做法是非常愚蠢的，也是最不安全的方法。摆在你面前的工作并不是假装做做戏就可以完成的，到最后该干什么还得干什么。老板最终看的还是结果，别以为你可以就此逃过老板的眼睛，表演得好最多博得心软的老板对你的一丝无可奈何的同情罢了。只是，没有业绩，工资照样高不了，职位照样升不了。因此，与其那样累心累神把大部分时间放在精心策划的表演忙碌上面，还不如把那出虚伪的折子戏给撤了，多留点时间做点实实在在的工作，准时下班回家休息。

    美国的时间管理之父阿兰·拉金说过，“勤劳不一定有好报，要学会聪明地工作”。拉金先生的意思是告诉我们，一个人只靠忙并不能保证取得好的结果，只有善于掌控时间，能够时刻忙到点子上的人才能够取得好的结果，成为工作和辛勤劳动的受益者。

    世界著名的管理顾问大师彼得·德鲁克在从事诊断顾问工作时，雇主总会提出一大堆的难题向德鲁克请教。德鲁克总是推开了这些问题，然后对客户说：“你最想做的事是什么呢？”“你为什么要去做呢？”“你现在正在做什么事呢？”“你为什么这样做呢？”

    德鲁克不替客户“解决问题”，而是替客户“界定问题”。他抛开客户的所有问题，向客户提出一连串的问题，使顾客明白自己的忙碌最终究竟是为了什么，想要得到什么。德鲁克说，如果顾客离开我们的办公室，他觉得学到了很多新东西，那么不是我的效率太低，就是他是一个笨蛋。可是这个世界上最多的就是不知道自己在忙什么的人。

    称职的员工在做事情的时候一定很清晰地明白自己到底在忙什么。他们会自问：我的目标是什么？只有瞄准一个目标直奔主题去工作，才能省去那些无用的忙碌，才能使付出得到最好的回报。

    运筹时间的黄金定律：把时间用在刀刃上

    时间管理是现代人必备的一项工作技能，是提高一个人工作效率最有效的武器。一个人工作是否有效率，是否具有满足感，在很大程度上取决于他是否能够合理地管理和利用好自己的时间，在最少的时间内做好更多的事，把时间用在刀刃上。

    你也许会对社会上那些著名的企业家、政治家感到怀疑，他们每天有那么多事情要处理，却还能将自己的时间安排得有条不紊。不但能阅读自己喜欢的书籍，以休闲娱乐来调剂身心，并且还有时间带着全家出国旅行，难道他们一天不是24小时吗？正确答案是他们比别人更善于利用时间，并将它有效运用。

    在美国现代企业界里，与人接洽生意能以最少时间产生最大效率的人，非金融大王摩根莫属。为了珍惜时间，他招致了许多怨恨，但实际上人人都应该把摩根作为这一方面的典范，因为人人都应具有这种珍惜时间的美德。

    摩根每天上午9点30分准时进入办公室，下午5点回家。有人对摩根的资本进行了计算后说，他每分钟的收入是20美元，但摩根认为不止这些。所以，除了与生意上有特别关系的人商谈外，他与人谈话绝不超过5分钟。

    通常，摩根总是在一间很大的办公室里，与许多员工一起工作，他不是一个人待在房间里工作。摩根会随时指挥他手下的员工，按照他的计划去行事。如果你走进他那间大办公室，是很容易见到他的，但如果你没有重要的事情，他是绝对不会欢迎你的。

    摩根能够准确地判断出一个人来接洽的到底是什么事。当你对他说话时，一切拐弯抹角的方法都会失去效力，他能够立刻判断出你的真实意图。这种卓越的判断力使摩根节省了许多宝贵的时间。

    如今，快节奏的工作和生活让很多人觉得紧张而忙碌。如果你想调剂好自己的工作和生活，就必须学会有效利用时间。善于利用时间，不仅可以完成许多事情，还能拥有轻松自在的生活。

    一位部门主管因患心脏病，遵照医生嘱咐每天只上班三四个小时。他很惊奇地发现，这三四个小时所做的事在质和量方面与以往每天花费八九个钟头所做的事几乎没有两样。他所能提供的唯一解释便是：他的工作时间既然被迫缩短，他只好作出最合理有效的时间安排。这或许是他得以维持工作效能与提高工作效率的主要原因。

    由此可见，做好时间管理，把时间用在刀刃上，是提高工作效率、提升工作价值的重要方法。那么怎样做才能成为一名运筹时间的高手呢？下面提供几种能有效运筹时间的方法：

    1．把握时机

    机不可失，时不再来，抓紧时间，可以创造机会。没有机会的人，往往都是任由时间流逝的人。很多时候，机会对每一个人都是均等的，行动快的人会得到它，行动慢的人会错过它。所以，要抓住机会，就必须与时间竞争。

    2．合理安排自己的时间

    现代人从事企业工作，重要的是时间的管理。很多企业人十分辛苦，每天早出晚归，疲于奔命，但如果加以认真研究，仍可发现，许多工作是在白白浪费时间。结果，大事抓不了，小事也抓不到，企业人应有自己的时间安排，抓住关键，掌握重点。

    3．用好零碎的时间

    争取时间的唯一方法是善用时间。

    把零碎时间用来从事零碎的工作，从而最大限度地提高工作效率。比如，在车上时、在等待时，可用于学习、用于思考、用于简短地计划下一个行动等。充分利用零碎时间，短期内也许没有什么明显的感觉，但经年累月，将会有惊人的成效。

    4．利用“神奇的三小时”

    被人们称为时间管理大师的哈林·史密斯曾经提出过“神奇三小时”的概念。他鼓励人们自觉地早睡早起，每天早上5点起床，这样可以比别人更早展开新的一天，在时间上就能跑到别人的前面。利用每天早上5～8点这“神奇的三小时”，你可不受任何人和事干扰，做一些自己想做的事。每天早起三小时就是在与时间竞争，养成早起的习惯，以后你会受益无穷。

    5．在更少的时间内做更多的事

    人们不论干什么事情，都要讲求效率，效率高者，事半功倍；反之，则事倍功半。

    哈林·史密斯认为提高时间利用率，让时间增效是做好时间管理的重要方法。“工作中，经过不断地失败，我逐步地发现，如何在同样的时间内做更多的事情，这是值得每一位希望有效管理时间的人认真思考的问题，因为只有这样才能使自己获得更多的时间，也才能遇到更多的机遇。”

    掌握“二八法则”，把握那关键的20%

    “二八法则”又称为“80/20法则”、“帕累托法则”、“最省力法则”、“不平衡原则”等，它是意大利经济学家帕累托提出的。帕累托从研究中归纳出这样一个结论：如果20%的人口拥有80%的财富，那么就可以预测，10%的人将拥有约65%的财富，而50%的财富，是由5%的人所拥有的。“二八法则”无时无刻不在影响着我们的生活，然而人们对它知之甚少。约瑟夫·福特说过：“上帝和整个宇宙玩骰子，但是这些骰子是被动了手脚的。我们的主要目的，是要了解它是怎样被动的手脚，我们又应如何使用这些手法，以达到自己的目的。

    ”当我们把“二八法则”应用到时间管理上时，就会出现以下假设：一个人大部分的重大成就——包括一个人在专业、知识、艺术、文化或体能上所表现出的大多数价值，都是在他自己的一小段时间里取得的。如果快乐能测度，则大部分的快乐发生在很少的时间内，而这种现象在多数的情况里都会出现，不论这种时间是以天、星期、月、年还是一生为单位来度量。用“二八法则”来表述就是：80%的成就，是在20%的时间内取得的；反过来说，剩余的80%的时间，只创造了20%的价值。一生中80%的快乐发生在20%的时间里，也就是说，另外80%的时间，只有20%的快乐。如果承认上述假设，那么我们将得到四个令人惊讶的结论。

    结论一：我们所做的事情中，大部分是低价值的事情。

    结论二：我们所有的时间里，有一小部分时间比其余的多数时间更有价值。

    结论三：若我们想依此采取行动，我们就应该采取彻底行动。只做小幅度改善，没有意义。

    结论四：如果我们好好利用20%的时间，将会发现，这20%是用之不竭的。

    只有养成做要事的习惯，对最具价值的工作投入充分的时间，工作中的重要的事才不会被无限期地拖延。

    伯利恒钢铁公司总裁理查斯·舒瓦普，为自己和公司的低效率而忧虑，于是去找效率专家艾维·李寻求帮助，希望李能卖给他一套思维方法，告诉他如何在较短的时间里完成更多的工作。

    艾维·李说：“好！我10分钟就可以教你一套至少提高50％的效率的最佳方法。”

    他递给舒瓦普一张空白纸，说：“请在这张纸上写你明天要做的6件最重要的事。”

    舒瓦普用了5分钟写完。

    艾维·李接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。”这又花了舒瓦普5分钟。

    艾维·李说：“好了，把这张纸放进口袋，明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不要看其他的，只是第一项。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样的方法对待第2项、第3项……直到你下班为止。如果只做完第一件事，那不要紧，你总是在做最重要的事情。”

    艾维·李最后说：“每一天都要这样做——您刚才看见了，只用10分钟时间——你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样干。这个试验你爱做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”

    一个月之后，舒瓦普给艾维·李寄去一张2.5万美元的支票，还有一封信。信上说，那是他一生中最有价值的一课。

    5年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂。人们普遍认为，艾维·李提出的方法功不可没。

    艾维·李提出的办法同样适用于我们的日常工作。要掌握正确的工作方法，提高自己的工作效率，我们就要坚持要事第一，把握好那关键的20%，分清楚事务的轻、重、缓、急，将自己的主要精力集中在最重要的事情上。

    我们每个人每天面对的事情，按照轻、重、缓、急的程度，可以分为以下四个层次：重要且紧迫的事；重要但不紧迫的事；紧迫但不重要的事；不紧迫也不重要的事。

    1．重要而且紧迫的事情

    这类事情是你最重要的事情，而且是当务之急，有的是实现你的事业和目标的关键环节，有的则和你的生活息息相关，它们比其他任何一件事情都值得优先去做。只有它们都得到合理高效地解决，你才有可能顺利地进行别的工作。

    2．重要但不紧迫的事情

    这种事情要求我们具有更多的主动性、积极性和自觉性。从一个人对这种事情处理的好坏，可以看出这个人对事业目标和进程的判断能力。因为我们生活中大多数真正重要的事情都不一定是紧急的。比如读几本有用的书、休闲娱乐、培养感情、节制饮食、锻炼身体。这些事情重要吗？当然，它们会影响我们的健康、事业还有家庭关系。但是它们急迫吗？不。所以很多时候这些事情我们都可以拖延下去，并且似乎可以一直拖延下去，直到我们后悔当初为什么没有重视，没有早点来着手重视解决它们。

    3．紧迫但不重要的事情

    紧迫但不重要的事情在我们的生活中十分常见。例如，本来你已经洗漱停当准备休息，好养足精神明天去图书馆看书，忽然电话响起，你的朋友邀请你现在去泡吧聊天。你就是没有足够的勇气回绝他们，你不想让你的朋友们失望。然后，你去了，次日清晨回家后，你头昏脑涨，一个白天都昏昏沉沉的。你被别人的事情牵着走了，而你认为重要的事情却没有做，这或许会造成你很长时间都比较被动。

    4．既不紧迫也不重要的事情

    很多这样的事情会在我们的生活中出现，它们或许有一点价值，但如果我们毫无节制地沉溺于此，我们就是在浪费大量宝贵的时间。比如，我们吃完饭就坐下看电视，却常常不知道想看什么和后面要播什么，只是被动地接受电视发出的信息。往往在看完电视后觉得不如去读几本书，甚至不如去跑跑健身车，那么刚才我们所做的就是在浪费时间。

    我们可以按照上述的分类，将重要而且紧迫的事情定为A类，将重要但不紧迫的事情定为B类，紧迫但不重要的事情定为C类，既不紧迫也不重要的事情定为D类。在实际工作中，我们应该先干重要的事，即A类事情，这一类事情做得越多，我们的工作效率就越高。

    培养简化思维，不要把事情人为地复杂化

    公元14世纪前期，从法国的一所监狱中逃出一个叫威廉、出生于英国奥卡姆的囚犯。人们叫他“奥卡姆的威廉”。他是一位很有学问的天主教教士，人称“驳不倒的博士”。

    那时，欧洲正处在黑暗的中世纪，一个犯人越狱算不了什么大事，可是这个人非比寻常，他曾在巴黎大学和牛津大学学习，知识渊博、能言善辩。

    由于威廉发表的言论有许多与当时的罗马教廷不合，因此被囚禁在法国的监狱。在狱中过了四五年，他找到机会逃了出来，跑到巴伐利亚，去找那里的贵族。他给贵族们讲了一句很有名的话：“你用剑保护我，我用笔保护你。”于是，正在和教廷闹别扭的贵族立刻收容了他。

    随后他著书立说，声名远扬。他当时非常厌倦“共相”、“本质”之类的争吵，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剔除。

    这也就是他所谓的“思维经济原则”，概括起来就是“如无必要，勿增实体”，也即人们常说的“奥卡姆剃刀”。

    根据“奥卡姆剃刀”原则，对任何事物准确的解释通常是那种“最简单的”，而不是那种“最复杂的”，这就像音响没有声音，我们总是会先看看是不是电源没有接好，而不会马上就将音响拆开检查是否哪个线路坏了一样。

    许多年来，一个又一个伟大的科学家磨砺着这把“剃刀”，使之日见锋利，终于成为科学思维的出发点之一。凡善于使用这把“剃刀”的科学家，如哥白尼、牛顿、爱因斯坦等，都在“削”去理论或客观事实上的累赘之后，“剃”出了精练得无法再精练的科学结论。

    “奥卡姆剃刀”体现的就是简化思维。从方法论角度出发，就是舍弃一切复杂的表象，直指问题的本质。可惜，我们身边有太多不称职的人，往往自以为掌握了许多知识，喜欢将一件事情往复杂处想。

    多年以来，不少人一直怀有这样的困惑：埃及金字塔的底边为什么是由365块石头组成的？这个数字是否跟地球自转周期有关？针对上述问题，我们只需拿起“奥卡姆剃刀”说话：它用365块石头砌成底边是因为它需要那么大，顶端的那28块石头也只是因为它正好需要那些石头——因为问题可能本来就是那么简单。假如硬要从复杂的角度进行联想，任何解释都能附会。如果当时埃及金字塔的每条底边用了555块石头，那么，人们照样能够找到无数令人信服的相关联系，从而证明埃及人的其他先见之明。因此，这些解释原则上都可以“剃”掉。

    当我们的思路又开始变得复杂时，应该时刻提醒自己：该拿起“奥卡姆剃刀”了。因为，只有简单，才可以产生绝妙的主意。

    巴黎一家现代杂志曾刊登过这样一个有趣的竞答题目：“如果有一天卢浮宫突然起了大火，而当时的条件只允许从宫内众多艺术珍品中抢救出一件，请问：你会选择哪一件？”

    在数以万计的读者来信中，一位年轻画家的答案被认为是最好的

    ——选择离门最近的那一件。

    这个答案令人拍案叫绝，因为卢浮宫内的收藏品每一件都是举世无双的瑰宝，所以与其浪费时间选择，不如抓紧时间抢救一件算一件。

    生活中，千万不要把事情复杂化，繁冗、拖泥带水反而会让我们多走弯路。适当的时候，运用简化思维去解决复杂的问题，才是最有效、最快捷的方法。

    一天，克莱斯勒的总裁艾柯卡在底特律郊区开车时，驶过一辆野马牌敞篷车。那正是克莱斯勒缺乏的。

    他回到办公室以后，马上打电话向工程部的主管询问敞篷车的生产周期。“一般来说，生产周期要5年。”主管回答，“不过如果赶一点，3年内就会有第一辆敞篷车了。”

    “你不懂我的意思，”艾柯卡说，“我今天就要！叫人带一辆新车到工厂去，把车顶拿掉，换一个敞篷盖上去。”

    结果，艾柯卡在当天下班前看到了那辆改装的车子。一直到周末，他都开着那辆“敞篷车”上街，而且发现看到的人都很喜欢。第二个星期，一辆克莱斯勒的敞篷车就上设计图了。

    由此可见，简单才能赢。瞻前顾后、画蛇添足、节外生枝并不可取，快刀才能斩乱麻。

    面对纷繁复杂的问题，称职的员工总会秉持简单的思维，以简驭繁，化繁为简，避免陷入繁中添乱、漫无头绪的窘境。做事的全部奥秘就在于越简单越好。简单的东西，往往是最有力量的。如果说四两拨千斤是中国功夫最高境界的话，那么，化繁为简就是实践的最高境界。职场中，许多人都不知道这样一个事实，那就是问题总可以用更简单的方法去解决，无论这是一个多么复杂的问题。人们最常见的习惯是，一看见重要的事情，往往会用复杂的方法去解决。结果，事情越做越复杂，最后变得更加困难。

    “奥卡姆剃刀”提示我们：解决事情的关键就在于我们运用简化思维，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由表及里，将一个个复杂的工作简单化，然后高效地加以解决，这就是一个称职员工的制胜法宝。

    加强沟通，将“忙”落到实处

    缺乏有效沟通是很多职场人士瞎忙、白忙的重要原因，因为，不能有效沟通，就无法明白和体会对方的意思，就难以把自己所“忙”的事情落到实处。

    《小王子》是二十世纪流传最广的童话，里面所蕴涵的人生哲理却是给大人看的。在这本书里，小王子到了第五颗行星上的时候遇到一个点灯人。这是一个非常称职的人，他一直在执行他的命令：晚上把路灯点燃，早上把路灯熄灭。但是这颗行星转动的速度越来越快，最后变成了每分钟转一圈，每二十四小时就有一千四百四十次日落，每分钟就要 点一次灯，熄一次灯，他忙到连一秒钟的休息时间都没有了。

    不知道这个可怜的人能够支持多久，问题的关键还是，这颗行星是所有星星中最小的，既没有房屋又没有居民，不停地点灯又熄灯没有任何的作用。更重要的是，星球的情况已经发生了巨大的变化，但是这个可怜的点灯人由于与命令的下达者缺乏沟通，所以依然在傻傻地执行已经过了时的命令，苦做无用功。这样的执行者无论多么尽职尽责，都是不值得称道的。

    在现实生活中，这类缺乏沟通的事情也是比比皆是。例如有这么一件事情：

    有一个主管发现自己的办公室起火了，赶紧跑出来冲着刚走到门口的员工说：“快拿桶水来！”员工边走边想：水龙头在哪儿？水桶在哪儿？他终于想起不远处的食堂有水桶，他盘算着，先拿桶，然后到最近的水龙头打水，这样最省力。但他回头一看，不得了！是主管的办公室起火了。原来，主管发现了火警，情急之下便要不知情的员工马上去拿水。主管脑子里想的事，员工是不知道的。员工直埋怨：“早知道是救火，附近就有灭火器，何必要跑到远处去拿水呢？”

    如果主管对员工说“有火警，你赶紧给我拿水来救火！”这位员工就会想：要救火，赶紧！但是救火不一定非得用水呀！附近不是有灭火器吗？几分钟内火警就会解除。

    这是职场中典型的存在沟通障碍的例子。

    为什么在日常工作中，许多人就某一问题进行探讨时，往往不是富有成效地交流，而是出现互相谩骂、大声争吵甚至更糟糕的情况呢？

    这是因为他们不是在讨论观点，而只是简单地表达观点，含含糊糊，笼笼统统，还想努力影响他人，使其同意自己的看法。这样一来，就注定他们的沟通不会成功。不能有效沟通，就无法明白和体会对方的意思，工作上就会出现障碍。可见，不充分、不到位的沟通是导致“忙”落不到实处的重要因素。

    “矛盾的98%是误会”是蒙牛老总牛根生说的。这句话是牛根生用在伊利的“遭遇”总结出来的。熟悉蒙牛与伊利的人，都了解“郑牛风波”与1998年牛根生的那封辞职信。

    那封长信是牛根生痛定思痛之作，言辞平和、中肯而含痛切。

    信里仅就牛根生与郑俊怀的个人关系，就提到四件事：一是“牛角梳谎言”，一句夸张价格的“脱口秀”，演变为诚信与人品问题；二是“接送错位事件”，送迎上的一次客观失误，演变为牛根生眼里无老郑、客户眼里只有老牛；三是“捐款万元风波”，因为在救人上第一个捐款、捐款最多，演变为故意“出风头”；四是“老郑住院老牛不去探视事件”，演变为老牛眼中无老郑。

    牛根生在信中点出了这“四大事件”的要害：误解。

    除了“世界冰淇淋大王”的梦想半途夭折令牛根生抱憾终生外，“误解之痛”大概是他在伊利16年中最深入骨髓的遗憾之一。

    所以，后来，牛根生推出一个著名的“误解论”：“误解与被误解的频率标志着一个人的素质。”同时，在他的主持下，“矛盾的98%是误会”被写进了《蒙牛企业文化手册》。

    为什么会有那么深的矛盾？为什么会有那么多的误会？现在看来，造成当时那样的局面，牛根生本人不能说没有过错，他本应该与郑俊怀沟通的啊！我们不想再去探究牛根生与郑俊怀之间究竟有怎样的矛盾，但有一点是能够达成共识的：沟通是化解矛盾最有效的方法。

    沟通能力是一个人必须具备的能力，也是文明社会的精髓。

    在许多公司，特别是在一些业务发展迅速或者有很多分支机构的公司里，老板必定要物色一些管理人员前去工作。此时，他选择的当然是那些有潜在能力，且懂得主动与自己沟通的人，而绝不是那种只知一味苦干，却怕事不主动与自己沟通的员工。

    因为两者比较之下，肯主动与老板沟通的员工，总能借沟通渠道，更快、更好地领会老板的意图，把工作做得近乎完美。所以前者总能深得老板欢心。人与人之间的理解是要通过实际接触和语言沟通才能建立起来的。

    一个员工，只有主动跟老板面对面地接触，才能认识到公司发展和老板对自己的要求；只有与同事相互沟通协作，才能扫清沟通障碍，化解矛盾，澄清误解，将“忙”落到实处。

    协同效应，让1+1大于2

    一天，蚂蚁驻地遭到了蟒蛇的攻击和破坏。蚁王在卫士的护卫下来到宫殿外，只见一条巨蟒盘在峭壁上，正用又长又硬的尾巴用力地拍打峭壁上的蚂蚁，来不及躲闪的蚂蚁无一例外丢掉了性命。

    正当蚁王一筹莫展、无计可施时，军师把所有在外劳作的数亿只蚂蚁召集起来，指挥蚂蚁立刻爬上周围的大树，并让它们抱成团从树上倾泻下来，砸在巨蟒身上，转眼之间，巨蟒已被蚂蚁完全裹住，变成了一条“黑蟒”。巨蟒不停地摆动身子，试图逃跑，但没过多久，动作就缓慢下来了，直到完全不能动弹。因为数亿只蚂蚁在撕咬它，使它浑身鲜血淋漓，最终因失血过多而死亡。

    一条巨蟒，足够全国蚂蚁一年的口粮了，这次战争虽然牺牲了两三千只无辜的蚂蚁，但也没让它们白白地死掉。蚁王命令把巨蟒扛回宫殿，在军师的指挥下，数亿只蚂蚁一齐来扛巨蟒。它们毫不费力地把巨蟒扛起来了。然而，巨蟒却没有前移，虽然每一只蚂蚁都很卖力，但这数亿只蚂蚁的行动却不协调，它们前进的方向并不一致，有的蚂蚁向左走，有的蚂蚁向右走，有的向前走，有的则向后退。结果，表面上看到巨蟒的身体在挪动，实际上却只是原地“摆动”。

    于是军师爬上大树，大声地对扛巨蟒的蚂蚁们说：“大家记住，你们的目标是一致的，那就是把巨蟒扛回家。”统一了大家的目标，军师又找来全国嗓门最高的一百只蚂蚁，让它们站成一排，整齐地挥动小旗，统一指挥前进的方向。

    这一招立即见效，蚂蚁们很快将巨蟒拖成一条直线，蚂蚁们也站在一条直线上。然后，指挥者们让最前面的蚂蚁起步，后面的依次跟上，蚂蚁们迈着整齐的步伐前进，很快将巨蟒抬回了宫殿。

    蚂蚁凭什么能够战胜凶猛强大的巨蟒，并将重量数百倍、数千倍，乃至数万倍于自己的巨蟒搬回家？很明显，单靠一只蚂蚁是绝对不可能完成的，必须由无数只蚂蚁结成共同目标且动作协调一致的团队才能完成。在现实中，团队的协同效应1+1＞2并不是自然产生的，而是需要一个过程，在这个过程中需要不断地培养团队精神，而这种团队精神，是任何集体都梦寐以求的。拥有了团队精神，就拥有了企业的核心竞争力，就具备了在现代市场竞争中无往不胜的战略优势，因为这是企业赖以生存和发展壮大的基础。

    江西果喜实业集团公司董事长兼总经理张果喜，就是一位具有强烈合作意识的“高手”，由于他善于与人合作，使得他的事业如日中天。1979年他的公司开始生产出口日本的佛龛，占据了日本大部分佛龛市场，并在加拿大、德国、韩国、泰国和香港等地开辟了经销处和办事处，产品共5大类2000余种，他的个人资产达数亿元。

    有“巧手大亨”之美誉的张果喜很会处世，他在开拓日本市场时照顾好方方面面的利益，善待盟友和对手，很快便成为日本佛龛市场的“龙头老大”。

    张果喜在日本取得了一定的市场地位以后，就与日商建立了稳固的代理关系，全部佛龛产品都由日商代理经销。不久，新情况出现了。随着张果喜生产的佛龛在日本市场的畅销，一些颇具眼光的日本商人看到销售这种佛龛非常有利可图，为降低进货成本，一些销售商就想走捷径，绕过代理商直接从张果喜那里进货。

    张果喜慎重考虑了这个新情况。

    从眼前利益看，销售商的直接订货，减少了中间环节，厂方确实可以多得一些钱，捞到实惠。但从长远考虑，接受直接订货，就意味着将失去已花费了很大力气开辟的以往的销售渠道，甚至使以往的销售渠道背向自己，走向自己的竞争面，这无疑得不偿失。

    从这种思路出发，张果喜婉转而又坚决地回绝了那几家要求直接订货的零售商，继续维护与日本代理经销商的盟友关系。后来，日本代理商知道此事后，很受感动，增强了对张果喜的信任，在推销宣传方面下了不少工夫。向来不轻易买账的日本代理商这次果敢地打出了张果喜是“天下木雕第一家”的招牌，从而使张果喜的产品销售在日本市场越来越稳定。

    人无远虑，必有近忧。张果喜清醒地看到，生产佛龛利润丰厚，除了他的果喜集团公司，韩国与台湾制作的产品也有相当的渗透力，更不用说在日本本土还有成千上万的同类中小企业了。如果照以前那样，单靠原有的销售网络和一两个合资的株式会社与强大的竞争对手抗衡，只能处于劣势而被人家踩在脚底下。

    权衡利弊，张果喜决定扩大“同盟军”，把一些原先的对立派拉到自己一边。为慎重起见，他还与自己的智囊成员对此细细地进行了分析研究，选择了分散在日本各地的有代表性的一些中小型企业。经过多方协调，他于1991年成立了“日本佛龛经销协会”，专门经销果喜集团的漆器雕刻品。这种方式变消极竞争为积极合作，当年立竿见影，张果喜在日本佛龛市场的份额占到六成，取得了更大的市场主动权。

    这就是张果喜的连横合纵策略，其真谛在于周密思考，权衡利弊，摆脱眼前利益和一己之利的束缚，开阔视野，正确处理与盟友的合作关系，从而稳住阵脚。

    一个人的力量是微弱的，一群人的力量是不可低估的，甚至可以爆发出令世人震惊的力量。但是那些没有团队意识的人，一队的力量是微弱的，一群人的力量则更微弱，只有那些能够真正团结在一起的人，才能获得1+1＞2的效应。

    为了团队目标，团队的成员应该团结在一起，以便最大限度地调动主观能动性，挖掘成员的团队潜能，实现个人价值的最大化，最终推动团队业绩的整体提高。

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