进取心强的员工是公司最富有价值的、积极的资产，这一类型的员工往往具有很强的自我表现欲，当组织无法满足他们实现自我价值的要求时，就会感到自己的价值取向和公司的价值取向存在较大差异，因而抱怨得不到公司充分的重视和支持，而有可能另寻更加重视、更好发挥他们才华的环境。所以，挽留这类人才，最简单的方法是作出适当让步，为其提供能够发挥其才华的条件。
日后领导GE公司成为世界数一数二企业的杰克·韦尔奇在GE公司最初的经历十分有趣，他在进入该公司一年后十分不满公司的官僚主义，打算另谋高就，结果是GE公司副总裁鲁本·加托夫苦口婆心地劝留了他，不惜作出让步，成功挽留了一个优秀的人才，使他在后来确实将GE公司带入了一个辉煌的时代。而这也成为鲁本·加托夫本人的管理生涯中最值得大书特书的地方。
获得博士学位后，杰克·韦尔奇进入了GE公司。他主要负责PPO材料的研制工作，这种新型材料在所制定规格的颜色与展延性上有一些小问题存在，但韦尔奇依然热情工作，努力去克服一个又一个的难题。
韦尔奇成功地推出PPO材料时，他被公认为GE公司塑胶部门的一颗脱颖而出的新星，成为众多化工公司关注的焦点，开始有猎头公司盯上他了。就在韦尔奇雄心勃勃地要大展宏图之时，他发现GE公司存在着严重的官僚主义，首先体现在薪酬管理问题上。年底时，公司给韦尔奇加了1000美元的薪水，他为此感到很高兴。但很快，韦尔奇发现无论员工表现好与坏，在工作的第一年终结时，每一个人都会获得1000美元的加薪。
生性要强的韦尔奇无法忍受GE公司对人才的偏见，他认为既然付出了努力，就应该得到等额的回报。而他相信自己应该获得更高的薪水，所以他毅然地向GE公司塑胶部门主管提出了辞职。当时位于芝加哥的国际矿物化学公司十分欣赏韦尔奇的才华，他们向韦尔奇提出，只要他愿意加入IMC做一名化学工程师，他就能获得25000美元的年薪，相当于韦尔奇在GE公司的两倍。韦尔奇略做考虑，就接受了这个职位。
就在韦尔奇预备动身的这一天，GE公司副总裁鲁本·加托夫闻讯赶到了塑胶部门。他对这位年轻的化工博士早有耳闻，尤其是他研制出PPO材料以后，塑胶部门的业绩直线上升。加托夫意识到，GE公司应该留住像韦尔奇这样的人才并委以重用，不然对公司是一大损失，同时也增加了竞争对手的锐气。
加托夫找到了韦尔奇，极力劝他留在塑胶部门。他知道年轻人的脾气，便许诺给他以三倍于现薪的薪酬作为他的年薪，工作出色后还有奖励；并且答应他只要他工作再出成绩，就委以更多的重任。
加托夫使用更高的薪水和更高的职位诱使韦尔奇重新回到GE公司来上班，他成功了。这个来公司不到一年就想跳槽的小个子青年在之后40年内一心一意在GE公司工作，并在1981年成了公司的总裁，领导GE公司雄踞全球企业500强中的第一强。
1963年，加托夫果然没有食言，让这位年仅28岁的韦尔奇执掌GE公司塑胶部门化学发展运作部门。韦尔奇成了PPO工艺开发项目领导人，他们的任务是将PPO转变成具有商业价值的产品，但这种材料看起来并不具有很多潜在的市场价值，因为它很难塑造成型。但杰克坚持搞下去，后来终于找到了突破口，制成了一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料。这种塑料制品的商业名称叫“诺瑞尔”（Noryl）。
1965年，韦尔奇建议GE公司建造一座价值1000万美元的工厂生产诺瑞尔。到了指定一名经理的时候，没有人愿意接受这个工作，都不愿为一种商业价值未能证明的产品去冒险。惟有韦尔奇渴望这个工作，他知道这是一场艰苦的战斗，但是他所具有的能力却是其他搞技术的人员所缺乏的，那就是销售一种产品的能力。他感觉到，应该先把诺瑞尔卖给GE公司内部的诸多企业，但当时所有的家用器具都是用金属制造的，韦尔奇就用诺瑞尔制造出了电动罐头起子，这样他就有了一种可以销售的终端商品了。借此他让人们相信，诺瑞尔还可以有许多其他用途，包括汽车车身和计算机外壳等。
1968年，来到GE公司只有8年的杰克·韦尔奇成为了GE公司最年轻的一位总经理，负责整个塑胶事业部门，其中包括莱克森与诺瑞尔两个新商标产品。1981年，他成为GE公司的第八任总裁，同样是该公司历史上最年轻的总裁，也是被人们评价为最有魄力的领导人。
事实证明GE公司副总裁竭力挽留韦尔奇是个英明无比的决定。类似韦尔奇这样的人才在公司中有很多，作为一个管理者要尽最大努力去留住这些进取心强的人才。下面是留住这些人才的几个简单方法，相信会对管理者有所帮助。
（1）时常与员工交谈工作，使双方就有关问题达成一致。
（2）给人才委以更多的责任。
（3）了解员工的思想活动。如果说一个管理者有责任对其员工的思想状况敏感地作出反应，那么虽然难以探测他们心中的秘密，起码应使员工能够接近自己，并暴露思想动态。
（4）大胆起用。在任何一个公司，新聘用的刚刚从大学毕业的优秀生最容易跳槽（一般在两年之内）。他们是公司花了很多心思争取到的人才，这样失去，会给公司带来许多损失。
（5）对能力突出的人才给予快速提拔。有时候，企业有幸得到一个能力极强、以致没有人会怀疑他一定会沿着台阶一直上升的员工。这时，管理者在提拔这个员工时需多动脑筋，如果处理得好，你不仅不会失去他，而且还会给公司带来许多价值与财富。
（6）提供丰厚的报酬。较高的报酬当然是吸引人才跳槽的主要原因之一。在进取心强的员工看来，它至少是体现了公司对自己能力的重视，是区别于一般员工的一种有效方式。
设法满足人才的需求，让他们自动留下
企业最大的资本就是人。一个人选择一个企业，是有多种动机的，或许是为了谋求更大的发展，或许是能多赚一些钱养家糊口。如果他们的愿望得不到满足，就会很失望，进而就会离开企业。反之，他们会自动留下来。
日本东友公司是一家大型管理咨询公司。20世纪90年代初，公司有了很大的发展，利润极其可观。为了能让公司有更大的发展，总经理三本先生决定高薪引进一批人才。很多优秀之士看好东友公司的发展而加盟。
但是由于公司规划的一些失误，没有能及时安排这批优秀之士。他们在公司里等待机会被重用，却一直未能得到满足。于是很多人失望地离开了公司，并且拉走了公司的客户，使公司遭受了惨重的损失。
由上面例子，我们可看出，招来了人才，并不等于有了人才，人才是要采取方法来留任，为公司作出贡献的。
让人才自动留下来为公司贡献自己的力量可以说相当简单。关键就看你采用什么方法来满足人才的需求。以下是一些留住人才的简单方法。
（1）报酬是他们的第一需要
在很多员工心目中，报酬可能会占有很重要的地位，以高报酬满足他们的要求，才有可能让他们留在企业内。
李光前是新加坡南益集团的创始人。他对聘用职员都实行较高的报酬，在同类行业中报酬最高，同时，公司每年抽出20％的盈利作为该公司的年终分红。1950年，南益公司获利超5000万元，因而年终分红就达1000多万元，有的分公司的职员领到等于他们3～5年年薪总量的年终分红，少则也有数月月薪的分红。如此高的报酬使员工积极性得到了很大的发挥，保持了人才的稳定。
松下曾说：“员工有了安定的生活保障，才能发挥十二分的努力，勤勉工作。”有“精神教父”之称的松下，深深懂得精神的力量是以物质力量为后盾的，安定员工的生活，解除员工的后顾之忧，才是员工动力的永久源泉，也才能留住人才。公司想要留住人才的简单方法就是不断改革工资制度，不断提高薪水。
1946年经营方针发表会上，松下向员工宣布：“今年我一定实行高薪资、高效率制度。”
当时，松下电器处在战后最困难时期，但松下却把高工资放在首位，欲借高工资刺激员工劳动热情，创造效率。
1966年3月，松下电器取消“年功序列”工资制，公布实施“分类工作工资制”，建立了工种与工作能力相结合的工资体系，规定25岁以下的职工按不同年龄、26岁以上的职工按不同工种，都定有最低保证工资。这种工资制，有利于调动积极性，同时也推动了工资总额的上涨。松下说：进行改革时，工资总额总是要增加3％～5％的。到70年代，松下电器员工平均工资超过了欧洲国家，工资的增长促进了效率的提高，同时也为松下的发展留住了大量人才，很少有员工辞职的。
（2）把员工与企业的发展联系在一起
采用一定的制度，使员工个人与企业的发展紧密联系，从而留住人才。
杜邦集团有一套独特的留人制度。它采用分散股权的方法，使雇员效忠公司，他们不仅对公司的经理人员、中层管理人员分摊股票，而且允许并且鼓励普通雇员购买内部公司债券或股票；除利息和红利外，这些股票在5年内每年每股另加额外股息3美元作为雇主对雇员的特别分配。持有股票的员工自然要比股票市场上的投机商更持久关心杜邦未来的发展，自然对自己的工作会更努力。
在杜邦的管理中，始终对员工灌输着这样的思想：“拥有股票就是所有者，劳资天然是一家。”显然，这种做法的收益是双重的：一是用小额股票把雇员绑在了公司上，乖乖地听任老板们的摆布；二是由此公司聚集起更多的资金。
受其影响，通过“股票所有权”，工人就能掌握生产资料的思想遍及美国。
杜邦公司利用这种建立“命运共同体”的方法有效地吸引了人才，留住了人才。让雇员认识到自己是公司的主人，这样雇员怎能不全身心地投入杜邦的事业呢？又怎能不使杜邦人才荟萃呢？
（3）让员工有被认同感
这是一个很重要的问题，员工被委以重任，就会使他有一种被认同感，自身价值得以实现，自然会留在企业内。
一般的做法是：当员工在某一职位得到充分锻炼，有能力承担更高职位时，就可赋予他新的职位。
三菱公司每年都进行一次人员评定，在评定中如果发现有特别突出优秀的员工，就会立即进行提拔，委以重任。如果过一年进行重新评定时，发现他在同类职务中还是很突出时，又会把他提高到更高职位，以发挥他的才能。
如此，使公司从内部保留住了很多人才。
（4）良好的福利制度也很重要
福利制度的建立，能使员工感到公司是真正想留住人才、重用人才的。如今，很多人选择公司时，都把是否有良好的福利制度作为考虑的重要因素之一。
新加坡南益集团自1951年开始实行“休养金”制度。该制度规定，南益公司员工每月从薪金中扣除5％，公司则付出该员工月薪的10％，存入银行的特别账户，员工退休时转入各员工的名下，使得员工退休后的生活有了保障。
南益公司还制定了“居者有其屋”的计划，即南益公司属下的每一位职员都拥有自己的房屋。公司以无息贷款的方式，把大约3年的薪金总额借给职工买房屋，房契的业主是公司的名字。然后，在每年的年终分红中，将该职员的分红扣除一半，作为偿还公司的房屋贷款，直到还清为止，此时公司才把房契移交给该职员。
由于南益公司实行终身雇用制，职员待遇优惠，分红丰厚，而且“居者有其屋”，因而他们都成为南益公司的中坚分子。所以，在新加坡流传着这样一句话：“没有人有本领挖走南益的职员。”
不合理的禁令会“逼”走员工
在家中，如果有性格不合的家庭成员，会使天伦气氛大为失色；在办公室，如果有格格不入的上司，会使下属倍感泄气。上司的表现，直接影响下属的工作投入感；遇上惟我独尊、没有商量余地的上司，与下属的感情必然不佳。
某外贸公司的总经理李某，是年轻有为、靠才能攀上高位的人。该公司中一位董事王某，却是靠父亲稳坐高职的。王某视员工为赚钱工具，没有感情可言，只是与较高职位者稍有联系。
王某嘱咐秘书预备一张告示，说明雇员不得在办公时间内交谈私事，以免影响工作。此外，还列明一连串的禁止事件，例如雇员不得在工作岗位上吃东西、不准喧哗等。又设立雇员报到册，由接待处负责登记迟到的职员。
禁止令实行后，不少职员因连续3次迟到10分钟，公司即发出警告信。一些无意间高声说话的，也遭到王某的耳目传递消息，被提出警告。
两个月后，办公室的气氛一片静寂，一些本来非常活泼的下属，都显得没精打采。以至其中一位职员递上辞职信，立即引起其他职员的联动。在以后的3个月内，共有5名职员先后辞职。辞职信均表示要“转换环境”，更有一位直接说明是不满公司颁的禁止令，使他感到对公司再没有归属感，因而辞职。
李某感到很不高兴，便向其他的董事提出抗议，阐述雇员流失率高，会浪费公司的资源；而且聘请新人，未能一下子跟上进度，工作效率和质量将会受到打击。其他董事也知道事态严重，如果不正视雇员流失的现象，确实会对公司造成一定程度上的影响。
经此调停，办公室逐渐恢复昔日的热闹气氛，雇员的流失及时被控制下来。
此事说明，不合理的有违人性的禁令不但不能促使员工提高工作效率，相反还会致使工作环境变得死气沉沉，“逼”走员工。所以聪明的管理者该放手时就要适当放手，以实现融洽良好的工作气氛，从而留住员工。
平等对待员工，让他们有“家”的感觉
管理者要想真正留住人才，和员工们在一起时，可以不只是上下级关系和工作关系。在工作之外还会有同情共感、痛痒相关的关怀，也可以在工作之余共同娱乐。总之，管理人员要明白只有把员工当作家庭成员对待，与其亲切友善打成一片才能实现成功的管理，而与员工亲切友善打成一片的最简单方法就是实现平等管理。
员工跳槽带来的不仅是缺少了人才，而且还会带走公司的专有技术，反过来为原来的对手工作，这时的损失往往是不可估量的。不过，有一点应十分清楚，无论在哪里工作，任何一个人才都不存在既定的模式，而是由志趣决定的。即使是那些跳槽的人，也不愿意平白无故舍弃干得很顺心的工作。那么，既然想留住这样的人才，我们又何不去满足他们的志趣追求呢？
因个人自尊心而产生的要求平等的精神、平等的意识在企业人才管理中是不可忽视的。优秀的企业家和管理人员都十分重视这种平等精神，准确地把握并合理地安排员工，使企业上下齐心，使老板与员工们和谐相处。
在管理中，所谓的平等，只是指老板和管理人员一视同仁，使员工们在同等的情况下感受的待遇相同，而且还指老板、管理人员与员工相“平等”。对员工的尊重和信任是企业管理的核心内容，而这核心内容之首就是要求平等。
目前，美国的一些大公司已经取消了经理、董事和其他管理人员专用车辆、专用洗手间、专用餐厅，他们在工厂与工人们交谈、争论，有时也跪在地上和工人们一道摆弄有故障的机器。日本的企业更甚，公司经理、董事长在工作时间同工人穿一样的工作服，一起干活；下班后一起到酒吧喝酒聊天，到舞厅娱乐……总之，他们都取消了自己的特权，放下了高高在上的指挥者的形象，破除了他们身上保留着的“神秘”和“神”的幻想，以平等的身份感，以“人”的形象走向员工，与员工们亲密相处。从而激发了员工们的工作热情，打消他们想跳槽的想法，有了归属感、安全感、认同感，以轻松的心情投入工作，发挥出最大的积极性和创造力。
在目前的一些企业中，平等意识还不够浓厚，老板和管理人员以“统治者”的面孔出现，“脸难看，话难听”，往往伤害了员工的自尊心，打消了他们工作的积极性，造成上下不和谐，影响着企业的发展。像某些企业的干部配有专车、专用餐厅，发福利时领的东西都比员工的多，甚至连劳保用品和工会发的电影票也有区别；还有些管理人员挖苦讽刺员工像训斥小孩子一样。
企业管理是对人的管理，老板也应是“人”，不能把自己当成“神”，人与人之间虽然职务不同，但在人格上都是平等的，都应该受到尊重。讲究人本思想，像欧美企业的老板那样，以“人”的形象站在员工面前，以平等的身份与他们共处，员工们必然会喜欢你，从而不愿离开公司。
其次，平等管理是要你对部下和员工亲切友善，具有关怀同情之心。管理人员对部下和员工若能亲切随和、笑容可掬、不摆架子，就会使他们感到老板很有“人情味”，他们也会更加努力地为公司、为企业效劳。这样一个企业就能上下沟通协调，气氛轻松活泼。
有些管理人员，看到员工犯了错误，或自己在别处受了气，就朝员工发脾气，拍桌子，瞪眼睛，大吼大叫，员工们见了他仿佛老鼠见了猫。其实这样的管理人员的水平是很低下的，不能自尊自爱，用不了多久便会威信扫地。这种管理人员有一个就够了，就能让公司里面天天有戏可看。他的所作所为不但伤害了部下和员工的自尊心，侮辱了他们的人格，而且破坏了企业的凝聚力与和谐气氛，是很不明智的。
管理人员应该像对待家中亲人一般把自己的热情送到每一位职工的心坎上，而不要仅仅只做一些表面上的文章。当员工生病住院时，送上一束鲜花，当员工生日时，给他以热烈的庆贺。如果老板工作过忙，让秘书代劳也是可以的。这样做的目的就是要让员工能感受到领导管理人员对他个人的关心，使他感到自己是公司大家庭中的一员。这样他们不但把公司的事情看成是分内的事，自觉担起责任，肩负起一种使命感，也使他能敬重领导，从而使上下关系打成一片。
单靠金钱并不能留住人才
金钱在社会中的作用并不是万能的，这个道理非常简单，尤其对于年轻的新员工，有时候他们看重的并不是金钱，而是企业的发展环境和自己的发展前途。美国的沃尔克教授说：“对于留住人才的重要因素，人们往往以为是金钱，其实并非如此。他们在一段时间内可能会关注薪酬，但员工如果对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不能留住他们的。”
经过调查，许多公司发现，向员工承诺吸引他们的更好的其他条件比较能吸引他们的注意。这些条件包括对工作的满意程度，对集体的归属感，处理好工作与生活之间关系的能力，以及个人发展的机会。联信公司人力资源部经理丹尼斯说：“这听起来似乎有点可笑，但留住人才的艺术和经验告诉我们，这些东西虽然很简单，但却是非常重要的。”因此，虽然一些留住人才的计划主要包括增加奖金和公司提供后勤服务，以及使生活更加舒适的特殊待遇，但更加重要的战略则是以发展计划为核心。
具体说来，要想留住人才，以增强人们对公司、对企业的忠诚度，以下是几种简单但对管理者绝对有用的方法。
（1）企业内部机制要合理
对员工来说，一个企业的内部机制是否完善是能否留住他们的一个重要因素。尤其是员工的绩效考核机制。试想如果一个员工刚到企业不久，就发现企业的考核评估机制不健全，因而导致企业对员工的待遇不公。自己辛辛苦苦工作了一段时间，最后工作成果却被别人占为己有，或者自己付出的劳动和自己的所得不成比例，那么他还有什么积极性可言。最后辞职肯定是必走之路，就算是他一时找不到合适的工作而不离去，但是其工作效率之低也就可想而知了。所以企业要想留住人才，首要的条件就是健全其内部机制，让员工能真正地学有所长、学以致用，能真正把员工对企业的贡献和企业对员工的报酬二者之间有机地联系起来。这样才能有效地减少员工因横向比较感到待遇不公而流失。
（2）对员工要以诚相待
环境对人的影响是不容忽视的。尤其是对刚进入企业的年轻人来说，他们不仅重视企业内部的人文环境，而且还重视企业为他们所营造的学习环境。
日本企业家之父涩泽荣一在其广为流传的名著《论语加算盘》中说，真诚、诚心是商战中制胜的法宝。日本企业创造的奇迹说明了他的论断。在同美国企业的激烈竞争中，日本企业内部良好的人系关系大大提高了其竞争能力。日本企业家对员工能做到以诚相待。如果公司面临困境，老板会把真实情况告诉员工，然后群策群力，共渡难关。正是这种相濡以沫的真诚使员工能以公司为家，竭力为公司奉献自己的聪明才智。相反，一些美国公司为了追求短期利益而不惜欺骗员工，员工与老板之间的关系缺乏真诚的基础，从而影响了公司的竞争能力。
（3）重视有潜力的人才
员工初到企业，往往会怀有雄心壮志，希望能在自己的岗位上大显身手，作出一番事业。尤其是那些刚刚从大学毕业的优秀年轻人，一般情况下，公司会花很大力气和金钱去争取他们，但是争取到以后，却又把他们扔在企业底层而不加过问，成为企业忽略的人才。企业的管理者却不知道一个精明的、怀着雄心壮志的员工，如果在加入公司后被扔在底层，被人忽视，那么他很可能就要离开公司去寻找一个新天地了。
如果你认为某一个员工确实是能力超群，比别的人都优秀，没有人会怀疑他在以后的工作中会成绩出类拔萃，那么，你可以以快速提拔的办法让他升到一个比较重要的位置。当然你在提拔他的时候一定要多动脑筋，因为对他的快速提拔会招致别人嫉恨从而可能会给你的公司机构带来破坏，如果没有处理好这个问题，你不仅会失去他，同时还会得罪其他留在公司的职工。不用说，这是一个很大的烦恼，但是请不要着急，有种方法可以简单应对。请看一个例子：
一家公司曾聘用过一位年轻人在海外某部门工作。几个月后，他就显示出非凡的能力，其上司与之相比也显得黯然无光。如果将年轻人提拔到他应该的位置，那么他的上司将会因为不满而破坏公司的安定。于是公司把他调到公司另一个驻外代表处担任主任，充分发挥他的才能，那位年轻人实际连升了三级，但公司没有人注意到他的三级跳，也没有人发牢骚。这真是一个皆大欢喜的做法，对企业、对个人、对员工三者都有益而无害。
（4）攻心有法
兵法有云：“攻城掠地为下，攻心为上。”这实在是兵法里的高招。如果能攻下对方的心防，有时候不费一兵一卒就可以占领城池。同样要想留住人才也是一样，如果你不能留住他的心，留住他的人有什么作用？就像三国时的徐庶一样，“身在曹营心在汉”，所以留人要留心。
首先，要对跳槽者在公司组织中的地位与贡献作出肯定，说明公司的发展需要他。然后，畅谈公司发展的远大前景，给他一个大大的许诺。例如，“公司打算引进国外先进设备，一定派你考察学习”，或者“要组建新的投资公司，一定派你全权负责”，“来年要实行期权奖励，你算一算，你的收益是多少？”等等。这里的前提是你的信誉很好，有过兑现承诺的记录。承诺的作用是先给他们些诱惑，靠以后的攻心战赢得时间。
这些想跳槽的员工大多是“身怀绝技”的人，或是怀有雄心壮志之辈，他们多要选择“人往高处走”的明智策略，到预期收益与发展机会都优越于你的企业工作。如果使用高压手段硬留他们，只会导致鸡飞蛋打，不利于问题的解决。对待他们，你最好本着“攻心为上，真情感动”的原则。
攻心要以情感人，以理服人。要用真诚去打动部下的心，堵住部下将要提出辞呈的口。晓之以理地谈及公司为他个人的发展作出的巨大投资，以唤起部下的良知，真正留住他们的心。
（5）满足员工的兴趣
一个员工如果对于自己的工作不感兴趣，那么他就很难有心情去做事。其实有时候，他的工作表现并不能显示他对工作的热爱。常常有这样的情形，某个员工仅仅依靠自己的才能和遵纪守法就能够在某个岗位上工作得极为出色，而实际上他对这项工作毫无兴趣。
例如，在某部门有一位经理工作极为出色，打破销售记录，可是他内心梦想的工作却是该公司的电视部。从公司的角度考虑，他当然应该留在原部门，继续创造记录。但现实问题是，他一心要搞电视工作，如果其他公司满足了他的要求，他很快就会离开公司。
因此，面对这种情况，企业的领导者就必须考虑这样一个问题，究竟怎样才能满足员工的志趣要求？作为一个人才、特别是作为一个优秀人才，自我价值的实现对他来说十分重要。我们也会从许多员工的意向中发现，他们首先考虑的最重要因素不是金钱，而往往是某项工作是否符合职业长期发展的要求。
（6）建立互相信任的关系
管理者要想发挥员工的最大潜能，就要信任员工，放心他们去工作，绝不能让他们老是处在一种被监视的状态下工作，以致使他们背上了心理包袱，这样对他们、对企业都没有好处。这其实涉及到一个互信的问题。互信是人际关系的基础，尤其是具有人才特质的人，总是希望主管能有“我办事，你放心”的心态，在工作上才能放手去做。
如何在企业内部建立更好的互信关系呢？除了要应用管理控制的科学管理方法去除互信的障碍外，管理者还要保持经常与员工进行思想交流。
和员工经常交流思想的做法从本质上说应是互动式的，既需要员工能解除思想顾虑，向管理者诉说自己的思想波动和要求，但更重要的是，管理者自己能够让员工感觉到你和他们没有距离。一家成功企业的总经理曾经很自豪地谈起他与员工相处的方式：他与员工一起工作，一起吃饭，一起读书，慢慢地，企业内形成了一种氛围，大家一起享受成功带来的喜悦，也一起分担困难带来的忧虑。和员工们建立伙伴关系，首先要出自于真诚的心，互相扶持，这样员工们才会付出更大的努力，作出更多额外的贡献。
（7）给每一个员工明确的目标
有人曾经生动形象地做过这样一个比喻：在某种程度上，一个公司就像一支足球队，员工就像足球队员。高薪可以为球队聘到大腕球星。但是，如果这位球星一年都没有上场，他肯定会离开这支球队。公司也是这样，有的公司炫耀自己有多少博士、硕士，但这些人却无事可干，过不了多久，他们都会走的。公司留人的目的本身就要发挥他们的作用。因此，为了让每个员工都实干，公司必须将自己的目标细化，使每一个员工都有自己明确的目标，并以此作为考核标准。
不愠不火应对员工的不满
管理者一旦遇上脾气暴躁的员工对工作不满，在其意欲发泄一通，然后递上辞呈的时候，最好的办法是不愠不火以好言相慰，“软”永远比“硬”更易留住人才。
川田顺是日本东京大学毕业生，毕业后进入“住友财团”。几年后，“住友”内部改革职务制度，与此同时，人事也作了变动，川田顺由原来的副负责人兼会计课课长，“降格”为会计部第一课课长兼第二课课长。
新的组织结构，将原来的会计课一分为四，然后在上面设置总长。川田顺失去了副负责人的头衔，同时又没有当上部长。同事们很感同情，纷纷前来慰问。
川田顺脸上堆满笑容，一一应付，但是内心觉得遭受侮辱，愤怒异常。
川田顺自认在工作表现上很是杰出，没有任何理由应当遭受“侮辱”。如果公司方面打算免除自己的会计课课长职位，只要予以调任到其他部门即可。川田顺认为：把我安置在原有的部属与同事面前，却降了两级，住友的人事政策，实在是一种非人道的行为。激愤不已的川田顺，决定直接找公司总经理铃木马左也交涉。
不过在前去交涉之前，必须“准备好万一辞去住友的工作，也能够吃一百天饱饭的薪饷”。于是川田顺去拜访大阪每日新闻社的部长薄田。
川田顺除了在公司工作外，还是一位有名气的诗人，薄田也是很著名的诗人。川田顺向薄田要求，一旦辞去“住友”的工作后希望能够在报纸上写小说，当即获得薄田的承诺，川田顺就勇气十足地赶到铃木马左也家。
见到铃木马左也后，川田顺强调说：“住友的所作所为偏离了正道，应当待‘士’以道，即使是薪水微薄的我，依然是一名‘士’。”
铃木马左也一边听着，一边用手摸着下颚，频频“嗯嗯”地点头，最后，脸上带着温和的笑容说：“你能说出待士以道这句话，真不愧为汉学家川洲老师的儿子。你的问题，我已经非常明白了。中田锦吉、小仓正恒几个负责人那儿，我会作适当的吩咐，你就安心地在住友待下来吧。人的一生会有许多不同的遭遇，往往无法尽如自己的意思，不可以为一点小问题就弄得毛躁不安。”
川田顺进入铃木马左也的家门时，满怀怒气，抱着吵一架就一走了之的决心，结果让铃木马左也轻描淡写地说了一顿，怒气全消了，老老实实地离开了铃木马左也家。
管理者要记住，应对此类情况的最简单的招术是不愠不火对之，当能收到最佳效果。
建立内部劳工组织，稳定员工的心
要想留住人才，先要留住员工的心。松下就别出心裁建立了“步一会”，此法简单有效，管理者们不妨拿来借鉴。
1919年，日本的经济正处于短暂的繁荣时期，就业机会比较多，劳工的流动甚为频繁。今日还在此处上班，明天就可能流向另一家企业。这给劳工的使用者造成了一定的心理压力。松下回忆当时的情景说：“每天早晨，我都担心昨天的人今天还能否来上班，不禁走向门口，东张西望，伫足等候。看到自己心里想的工人来上班，心里便如石落地，高兴地和他们一起工作。”随着人员的流动和增加，以及社会形势的影响，企业情况变得复杂起来。
第一次世界大战结束以后短暂的经济繁荣很快就过去了，随之而来的是萧条、不景气。
与上述情形相反，此时的劳工，再不那么难以找到了，但失业率的上升并未使这些人安分多少，反倒变得偏激、易冲动，劳工运动此起彼伏。
对松下电器制作所来说，规模日益扩大，1918年底雇用近20人，1919年中已达27人。虽说工源不乏，但松下还是感到有必要慎重地对待劳工问题，想出一套行之有效的办法来，形成长期稳定的制度。基于这种考虑，松下建立了内部劳工组织“步一会”。
这是一种新的企业用工制度的改革。松下组织“步一会”，目的是使所有员工团结一致，亲爱友好，共同推进工厂生产和销售的繁荣，提高大家的生活水平。也就是说，这个组织虽然有些近似于工会，却不是一个偏向于某一方的、激进的组织，而是一个充满和善、亲睦的事业的、情感的集体。松下认为：大家有缘到松下电器来工作，希望这些员工都能提高生活水平，过上幸福美满的生活，这是一个企业经营者应该抱定的信念，也是神圣的责任。至于处理各项事务和具体业务，最要紧的则是大家同心同德，亲密无间，互相帮助，彼此合作。从这样的认识出发，松下电器为了区别于劳工运动组织，决定为这个组织取一个独特的名称。
起初，松下想了许多名字，都不满意。松下正为此烦恼之际，从前曾在一起艰苦创业的经田延次郎来访。他向松下建议说：“既然是要统一步调，就叫‘步一会’嘛，为什么尽往难处想呢？”经田还解释说：“这可以有两层意思。一是大家步调一致、精诚团结、同心同德、上下合作；另一层意思，是要一步一个脚印，踏踏实实干事情，杜绝空谈，扎实向前。”经挚友经田的点拨和解释，松下豁然开朗，觉得“步一会”这个名称既简单明确，又寓意丰富，于是决定采用这个名称。
1920年3月，松下电器制作所的“步一会”正式成立。
1933年，松下电器公司制定了“步一会”章程，主要内容如下：“步一会”系1920年3月由松下电器制作所的全体从业员工组织成立。该会之设立，旨在会员亲爱和睦、互助互济，以增进福利，促进该会业务发展，并推动松下电器制造公司的业务发展。故离开松下电器公司即没有“步一会”的存在，松下电器的繁荣亦意味着“步一会”有扩展；同时，“步一会”的进步，亦标志松下电器的顺利和繁荣。无论“步一会”还是松下电器的发展，有赖全体员工的精诚努力、团结合作。“步一会”成立的意义即在于此。尚请会员自重自爱，协力互助，为达成我们共同的目标，坚强勇猛地不断奋斗！
“步一会”的成立，确实起到了团结员工、精诚合作的作用，松下电器的内部体制得以稳固。缘此，松下可以进一步地开拓业务，有力进取。
坦率地说，松下成立“步一会”的直接动因，可以说是比较单一的，那就是稳定员工队伍，使大家诚心合作、发展事业。但是，理想主义的松下，总希望把所有事情都办好，他往往能变坏为好、转被动为主动。因而，使直接动因近乎为防御而成立“步一会”，经他的努力，变成一项颇具建设意义的事情。把员工和老板、和公司团结在一起，一损俱损，一荣共荣，这种思路，正是松下的高明之处。
在经济活动中，劳资对立，从资本出现的那一天起就存在，迄今为止，尚未消灭。日本如此，大阪如此，松下电器公司亦如此。不过，由于经济关系上的差异，对立的程度有不同，对立的方式也有不同，甚至还会有短时间的、甚至是某种程度的和睦相处。如何看待和处理这种对立对企业的发展非常重要。这方面，松下显然有他的独特见解。松下处理劳资关系问题的办法和理想值得我们借鉴。
松下认为，对一个企业来说，劳资双方就如一部车子的两个车轮。对于企业这部车子来讲，这两个车轮的大小和运动速度必须是统一的：哪一个大了、快了，都不行；同样，哪一个小了、慢了也不行，必须步调一致，车子才能跑得快、跑得好。因此，在工运风潮时起的时候，他反其道而行之，一改资方害怕劳工组织的态度，主动设立“步一会”。松下的确有过人之处。
冷静面对优秀员工的辞呈
优秀员工的跳槽时常困扰着管理者。那么，当优秀员工递上他的辞呈时，管理者该怎么办呢？以下是经过长期实践总结出来的一些简单方法。
（1）即刻作出反应
如果企业十分想留住这位员工，那就没有什么事比立即对离职作出反应更重要了。管理者的任何延误，例如“开完会我再和你谈”之类的话，都会使辞职不可挽回。带着紧迫感处理问题有两个目的：首先，向员工表明他确实比日常工作更重要；其次，在员工下决心以前，给领导最大的尝试机会去改变他的想法。
（2）封锁消息
绝对封锁辞职的消息对双方都很重要。对员工来说，这为他改变主意继续留在公司清除了一个主要障碍，这个障碍有可能使他在重新决定时犹豫不决。如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。而企业在消息公布以前，能有更大的回旋余地。
（3）倾听员工心声
管理者要坐下来和该员工交谈，仔细聆听，找出辞职的确切原因。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报，即使其中有对管理者的微词。还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢异同，还是对事业看法发生了根本转变，这些显然是说服员工改变主意的关键。
（4）组织方案
一旦收集到准确材料，企业应该形成一个说服员工留下来的方案。一般而言，员工因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”，即在本企业长期不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，即站在这山望着那山高。一个成功的挽留方案，应该针对员工产生离职想法的问题提出切实的解决意见，还要使员工认识到，他对别家公司的种种好的看法不切实际。
（5）全力求胜
有了仔细规划的策略，就该着手赢回员工了。管理者对辞职快速作出反应，就是要让员工从一开始就感到，他的辞职有误会，公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。要是合适，管理者可以在工作时间之外和他一起用餐，如果员工的配偶是其辞职的重要因素，那就请来一起参加。
（6）为员工解决困难，把他争取回来
如果方案组织及时，又确实能纠正造成员工心猿意马的那些问题，员工可能会改变想法，除非辞职员工确实已对企业深恶痛绝。多数情况下，他们只是不满工作中的某些方面，或不喜欢直接上司。当他们能在别的公司找到工作时，这些问题就被放大了，因为打眼一看，那家公司好像挺能满足相应的要求。通过缓和在本企业的矛盾，突出与那家公司的不同之处，员工往往同意留下来是最佳选择。
（7）赶走竞争对手
要让员工给竞争对手打电话，回绝对方提供的工作，他应该坚定不移地表明，不希望再讨价还价或继续商量，他将留在本企业，他的决定是最终决定。让员工用这种方式向竞争对手表明态度，阻止那家公司企图再挖走该员工。
（8）防患于未然
整个过程剩下最后一步也是最重要的一步，管理者要坐下来，琢磨你的员工，想一想以后可能会在哪儿出问题。
赢得员工忠诚的六项工作
俗话说“水往低处流，人往高处走”，尤其是一些优秀的人才，总是在瞅准机会，时刻准备向“高处”走，所以作为领导者一定不能轻视这个问题。解决这一问题的最简单方法是赢得员工的忠诚，让员工懂得感恩。懂得对老板感恩，对企业感恩，对主管感恩。要赢得员工的忠诚，企业的领导者可以从下面的六项工作做起。
（1）实施目标管理
日本人曾做过一个试验。有一组人，要求他们站在墙壁旁用力地往上跳，将其在墙上留下的手印做上记号，再将每个人原先的摸高高度提高15％画一条目标线，再试跳一次。结果每一个人都可以超过划在墙上的目标线。
上面这个实验的结果告知我们，一个人有了明确的目标，不但可以激发他的潜能，更可以实现他的满足感，提高工作意愿。这也是目标管理（management by objectives）在近代管理中被企业界竞相导入的原因。既要有短期的目标，也要帮助员工建立长期的愿景，才能面对困难，迎接挑战。
（2）真诚建立伙伴关系
曾在报纸上看过一篇报道，一家企业的总经理很自豪地谈起与员工相处的方式：他与员工一起工作，一起吃饭，一起读书。慢慢地，企业内形成了一种氛围，大家一起享受成功带来的喜悦，也一起分担困难带来的忧虑。
建立伙伴关系，首先要出自于真诚的心，互相扶持，这样员工们会付出更大的努力，作出更多额外的贡献。
（3）要给予应得的待遇和福利
在拜金主义、功利主义横行的年代，物质仍是员工们的首要追求。既要有忠诚的员工，也要有大方的老板，毕竟金钱是最实惠的东西。
（4）要提供成长的机会
协助员工规划生涯发展计划，并提供教育训练，也就是提供成长的机会。同时企业也应制定明确的升迁制度，使努力的工作表现能与员工在意的报酬结合。
日本年轻人找工作，通常不以薪酬的多寡作为优先考虑，而是把在工作中是否能有成长的机会，作为第一选择的对象。也因此，日本的企业很重视员工的前程规划，全力培养员工，提供成长的机会，员工也全心全意地为企业作奉献。这也许就是日本企业终身雇用制得以建立的缘由吧。
（5）要兼顾工作与生活需求的平衡
许多企业老板总是希望员工无私地奉献，这是可以理解的。
领导者总是希望员工能争取时间，并全力以赴去做好他们的工作。不过领导者们还要注意，除了考虑工作的达成外，还要兼顾员工生活的需求，因为两厢情愿才能天长地久。
（6）要协助谋生与乐生的结合
许多人是为了生活而工作，也有不少人在工作中找到了乐趣。
有人视看书是一种乐趣，也有人视为一种痛苦。同样的，工作若建立在正确的对待态度上，不光是谋生的方式，也会是件有乐趣的事。
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