关于目标管理

    目标的价值

    自1954年管理大师彼得·德鲁克首倡目标管理(Management By Obiectives，简称为MBO)以来，这一管理模式就逐渐成为当代企业管理中最重要的组成部分之一。德鲁克认为，企业的目的和任务必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，这个范围必定被忽视。如果没有方向一致的分目标来指导各级主管的工作，则企业规模越大，人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大。

    在了解目标管理之前，先来认识目标。就电话销售而言，经理正是在领导团队为实现目标而不断努力的过程中实现自己价值的。

    故事

    1926年，美国人艾德莉仅用14小时31分就成功横渡了英吉利海峡，以第一个游泳横渡英吉利海峡的女性而闻名于世。两年后，她从卡德那岛出发，游向加利福尼亚海滩，想再创一项前无古人的记录。

    那天天公不作美，浓雾弥漫，海水冰冷刺骨。在游了漫长的16小时之后，艾德莉的嘴唇已冻得发紫，筋疲力尽。她抬头眺望远方，迷雾茫茫，仿佛陆地十分遥远。“看来这次是无法游完全程了。”她这样想着，身体立刻瘫软下来，甚至连再划一下水的力气都没有了。

    “把我拖上去吧！”她对护游小艇上的人挣扎着说。

    “咬咬牙，再坚持一下，只剩下一英里了。”艇上的人鼓励她。

    “你骗我。如果只剩下一英里，我早就应该看到海岸了，快，把我拖上去。”

    于是瑟瑟发抖的艾德莉被拖了上来。就在她裹紧毛毯刚喝完一碗热汤时，海岸从浓雾中出现了，她甚至还看到了在海滩上欢呼等待她的人群。这时，她才知道艇上的人并没有骗她，她距成功确实只有一英里了。

    对已经游了16个小时的艾德莉来说，游完最后一英里，并不是很难的事情。她之所以失败是因为她失去了目标。没有目标，成功即使触手可及，也会充满遗憾地擦肩而过。

    1953年，耶鲁大学对毕业生作了一次关于人生目标的调查。当被问及是否有清楚明确的目标以及达成目标的书面计划时，只有3％的学生作了肯定的回答。20年后，相关人员再对当年的毕业生跟踪调查时，发现那3％的学生的收入远高于其他同学。

    个人如此，团队亦然。没有目标就像没有目的地的旅程，团队没有办法为这个旅程做充分准备。而制定了目标，经理就可以根据这一目标指导队伍，制定相应的销售策略。除此之外，目标还有很多优点：

    通过制定有挑战性的目标可以提高业务员的积极性和绩效；

    可以作为业务员绩效考核的客观依据；

    将每个业务员的工作与公司的整体发展目标联系起来，增加他们的集体荣誉感和归属感；

    明确了对每个业务员的要求，有助于他们进行自我管理；

    使业务员明确了解自己的职业生涯发展方向。

    由此可见目标有多么重要！组建完队伍后，经理首先要做的事就是制定目标。然而，目标如何制定、又如何进行管理，并不是每个经理都掌握了的。

    目标类型

    有一个古老的故事。有人问三个石匠在做什么，第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光芒，仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”

    第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它，他会“正确地工作，以便得到公平的报酬”，但不是且永远不会是经理人。第二个石匠认为技艺极为重要。当然，一个销售团队的成员应该竭尽所能，但这里也存在着这样一种危险：一个人在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。在团队中应该鼓励成员发挥他们的技能，但技能应该始终与整体目标相联系。第三个石匠才是真正的经理人。

    很多经理正如第二个石匠，关心的只是工作本身。这可能使一个人把精力从公司和团队的目标转移开来，把职能性工作本身作为一种目的。而另一种情况是，很多经理知道团队目标的重要性，也会帮助业务员设立目标，但他们除了和业务员一起设立的业绩目标外，就没有其他目标了。电话销售的业绩靠电话量取得，这个量包括高质量的电话资料量、拨打的电话数量、准客户积累数量等，经理如果只抓业绩目标，将无法对业务员的工作过程进行管理，也很难保证最后的结果。

    因此，每位经理都要像第三个石匠，知道自己在打造什么，显然，这需要一个目标组合才能实现。除了业绩目标，还有很多目标可以和业绩目标进行组合，以保证完成公司下达的销售任务。来看这些目标：

    1．按组织结构分类

    公司目标：公司的发展目标、年度销售额、季度销售额、月销售额等；

    团队目标：每月业绩目标、团队发展目标、在公司所有部门中所处地位的目标等；

    经理目标：职业生涯发展目标、培养后备经理的目标等；

    业务员目标：职业生涯发展目标、每月个人业绩目标等。

    2．按时间长短分类

    长期目标：一年目标、三年目标、五年目标等；

    中期目标：本季度目标、半年目标等；

    短期目标：本月签单目标、本周签单目标、意向客户积累目标、每日电话量目标等。

    3．按对象分类

    财务目标：每月完成的销售额目标、赚钱目标等；

    家庭目标：储蓄目标、买房买车、每月给父母的赡养费、给孩子买钢琴等；

    学习成长目标：配笔记本电脑、读一本书、听培训课等；

    娱乐目标：买摄像机、旅游等。

    ……

    这只是一些基本的目标。关于目标的设定，经理们可以有自己创新。

    任何销售团队必须形成一个真正的整体，每个成员所做的贡献虽然各不相同，但他们必须为共同的目标而奋斗。只有这样，他们的贡献才会融为一体，才能产生良好的整体业绩。

    目标管理可以使团队成员亲自参与到目标的制定中来，从而实现成员的“自我控制”，进而努力去完成工作目标。而由于有明确的目标作为考核标准，对业务员的评价和奖励也显得更客观、更合理。

    简言之，目标管理就是经理和业务员一起制定目标，并让业务员靠自己的积极性去完成目标，在工作中实行“自我控制”的一种管理方法。

    目标管理是实现业绩的保证

    故事

    曾经有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别朝着十公里以外的三个村子步行。

    第一组不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们要跟着向导走。刚走了两三公里，就有人开始叫苦。走到一半时，有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，有人甚至坐在路边不愿走。越往后，他们的情绪就越低落。

    第二组知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半时，大多数人就想知道他们到底走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，疲惫不堪，觉得路程似乎还很长。这时，有人站出来说：“只有四分之一，快到了！”大家又振作起来，加快步伐。

    第三组不仅知道村子的名字、路程，而且每一公里就有一块里程碑。人们边走边看里程碑，每缩短一公里，便有一阵快乐。行程中，他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直高涨，很快就到达了目的地。

    当人的行为有了明确的目标，并且把行为与目标不断加以对照，清楚地知道自己的行进速度及与目标的距离时，行为的动机就会得到维持和加强。人会自觉地克服一切困难，努力达到目标。

    团队的目标很容易具体到人和事上，每位业务员手中的准客户数量、客户质量、每天实际电话量、每天积累的意向客户数、每月签单量(数量和金额)、团队本月目标、个人的月目标等，每一项都是具体的、可衡量的，并且是环环相扣、循序渐进的，少了其中任何一环都可能使最终的结果不理想。只有收集客户资料的目标达到了，才能达到电话量的目标；只有电话量的目标达到了，才能积累一定数量的准客户；只要达到一定数量的准客户，才能转化成最终签单客户，从而实现个人的业绩目标，最终完成团队的目标。这就是一个在目标的指引下完成目标的过程。

    【案例】

    本月公司给某电话销售部门下达的销售任务是500万，下表是经理根据每位业务员上三个月平均业绩，在与每个人进行了沟通之后，制定的本月部门目标和个人目标，如下表：

    上表就是把公司下达到部门的任务转化成个人目标。从表中可以看出，业务员的个人目标在公司任务分解的基础上增加了近20％。目标的这种分解很有技巧性，往往是求其上得其中、求其中而得其下，因此，有经验的经理通常会在公司任务的基础上增加20％，再下达给业务员，以保证公司目标的完成。

    经理的目标

    盲目的舵手使船员白费劲

    【案例】

    马晓是某保健品电话销售经理，他的团队已经建立六个月了。第一个月，因为是新团队磨合期，公司分派的任务不是太重，他们完成了。从第二个月开始，团队一直只能完成公司任务的70％～80％，团队业绩在公司倒数第三。第六个月，公司营销总监和马晓进行深入沟通后，发现马晓自己的目标很不明确。营销总监又带着马晓和团队成员深入沟通，发现他们也几乎没有目标感。整个团队每天不知道要做什么，难怪业绩老上不去。在营销总监的辅导之下，马晓首先从自己做起，狠抓目标，本月团队业绩得到明显提升。

    团队是一条船，业务员是水手，经理就是舵手，经理的个人目标是方向，团队目标是目的地。如果经理没有自己的目标，就像舵手不知道航行的方向，又如何使船顺利地行驶在市场的海洋上？经理自己的目标都不明确，无论业务员多么努力划桨，都是白费劲。因此，作为团队的领导，经理首先应该有自己的目标。

    很多经理认为团队的目标就是个人的目标，其实大错特错！团队目标只是经理个人目标之一。经理如果没有个人目标，时间一长，会觉得每天几乎都是上班，所有的时间都被工作占用，私生活也被工作代替，会感觉工作越来越累，生活单调乏味。抱着这样的心态是很难带领下属取得好业绩的，所以，千万不要把团队目标当作自己的个人目标。

    经理的个人目标

    很多经理要求自己要有好的业绩，出色的工作表现，但为什么要这样，自己也说不出所以然来。他们只是觉得这样会让别人佩服，自己和家人可以过上好日子。如果仅是这样一个很空泛的目标，最后可能导致一点成就感都没有。经理们必须清楚好业绩和出色的工作表现背后的真正原因，它对自己人生的意义，只有这样，才会有源源不断的行动力。这要求经理自己要有一个非常清晰的职业生涯规划，然后把激情始终放在目标的实现上。

    现在所从事的工作应是自己职业生涯规划的一部分。如果职业规划不明确，或者没有把现在所从事的工作纳入职业生涯规划中，当团队出现问题时，这样的经理很可能不会想办法把团队从困境中带出来，或者很容易选择逃避，不能与团队同甘共苦，最后甚至离开。后者对团队是灾难性的。根据我们的培训经验，经理在团队困难时期突然离职，这个团队也很快会结束。这时，即使重新上任一位经理也于事无补。

    1．团队业绩目标

    经理的业绩目标就是他所领导的团队的业绩目标，那团队业绩目标具体又是什么？是公司下达的任务吗？其实不是。团队业绩目标是在公司下达任务的基础上加量后的目标。前面已有论述，也就是团队所需要完成的业绩目标，它在公司任务的基础上增加了20％。

    2．业务员培养目标

    要想让团队长久发展下去，不断提高业绩，必须制订好团队成员的培养目标。培养内容包括业务员对产品知识的熟练掌握、同行业竞争产品与自己所做产品的比较、电话销售技巧的提升、常用电话销售话术、常见问题解决技巧等，以提升业务员的业务技能。另外，还要培养一些有潜力的团队主管。这既是为公司扩大储备管理人才，也是为自己培养接班人，不然，有天公司要提拔你，你的团队怎么办？

    3．个人生活目标

    经理是团队的领头人，不但工作风格会被下属学习，生活习惯也会被下属效仿，所以必须要有健康向上的生活目标，这样才能带领团队向前发展，才能在团队中树立威信。此外，经理本人的生活目标也是保证实现自己人生目标和职业目标的重要条件。

    目标管理的过程

    人人认可的目标

    团队的目标是销售队伍共同的行动纲领，既然是共同的行动纲领，就应该是团队全体成员都通过的。可在实际管理中，很多团队的目标往往是经理根据公司的任务再加上个人的意志决定的，基本不与团队成员商量。这样的团队目标很可能得不到全体成员的认可，实现起来更是困难重重。那么，在实际工作中，团队的目标该如何确定呢？

    【案例】

    某化妆品电话销售一部组建已有三个月，下面是经理安然做的2006年4月份部门目标计划：

    团队目标由经理设定，然后下达到每位业务员，是上级给下级规定目标的单向过程，也叫“包办婚姻”(如上表)。上下级之间没有沟通，下级只是被动地接受目标，结果使目标在分配中丧失合理性，以至于业务员怨声载道，工作热情下降，执行力不足或执行不了。

    要克服这一难题，首先要认为业务员是愿意承担责任的，然后再与他们结合个人的实际情况，分析公司的下期工作方向与竞争策略。在充分理解公司情况后，团队就有了清晰的方向感，并在追求短期利益和保证公司长期战略的基础上，拟订下期的工作计划。只有这样，才能形成上下级共同制定目标，并且人人参与控制目标完成情况的目标管理体系。

    故事

    1981年，杰克·韦尔奇接任美国通用电气公司的总裁后，认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多”。为此，他实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，消除了公司官僚主义的弊端，减少了繁琐的工作程序，使通用公司在经济不景气的情况下，仍取得巨大发展，杰克·韦尔奇本人也被誉为全美最优秀的企业家之一。

    “全员决策”有利地避免企业中权力过分集中的问题，而且让每一位员工都体会到自己是企业的主人，从而真正为企业的发展考虑。这是优秀企业家的一个妙招。

    如果希望得到团队成员的支持，就必须让他们参与目标的制定。

    目标管理的程序

    1．目标制定前要充分沟通

    仍以安然经理做的2006年4月份部门业绩目标为例：

    单位：万元姓名上月业绩本月个人目标公司任务陈奋66——张扬56——许可66——安宁36——索然26——李意16——汪洋76——冉慧86——唐文46——杨克56——合计476050很明显，此表是将公司任务平均分配给业务员，而没有根据每个人的实际能力来设立目标。对汪洋和冉慧而言，本月目标比上月的实际业绩还低，显然不能提高他们的工作积极性；而对李意、索然及安宁来说，这个目标明显过高，几乎无法达到，因而也就失去了意义。

    制定目标的第一步非常重要。这一步要求经理一定要和目标关联人，即自己的上级和下属充分沟通，与他们达成共识。需要沟通了解的内容有：企业的发展规划、公司对本团队的要求、公司下达的任务、团队发展的方向、业务员个人的职业发展规划、业务员的生活和家庭情况以及对工作的要求等。这是为下一步制定目标打好基础。

    每月初，团队成员都要进行上月工作总结，对上月的目标及单项产品达成状况、市场状况、产品资讯等做一个综述。其中的关键是总结所取得的成就，找出上月工作中的问题，初步计划下月的工作内容。在掌握这些资料的同时，经理也要向团队成员说明公司的情况。

    通过以上交流，团队成员对内外环境有了更充分的了解，这也是经理和业务员相互理解、相互协调的前提。在此之后，经理就要与上级一起协商，确定自己团队的业绩目标。

    2．制定目标的原则

    【案例】

    下面是某IT公司电话销售十六部的一次例会：

    经理王芳：“大家好，今天我们在一起讨论的话题是你三年的一个职业规划。”

    李赞第一个说：“我希望先从基层做起，多学习，然后成为经理。”

    郑华说：“我要赚第一桶金，成立一个公司，自己做老板。”

    方南说：“我要帮我男朋友买一辆车。”

    李成说：“赚很多钱，成为李嘉诚，变成中国首富。”

    杜虎说：“希望每月能赚2500块。”王芳问杜虎：“你原来每月能赚多少？”杜虎回答：“2500块。”

    现在用目标设定标准的SMART原则来对这些目标进行分析。SMART原则即Specific(具体的)、Measurable(可以衡量的)、Attainment(可以达到的)、Reasonable(合理的)、Time(有时间性的)。

    Specific(具体的)：所制定的目标一定要是具体的、可以看到的，不要模棱两可。李赞说：“我希望先从基层做起，多学习，然后成为经理。”这就是不具体的，应该说花三个月学习公司产品知识和电话销售技巧，半年内成为经理。

    Measurable(可以衡量的)：所制定的目标一定要是可以衡量的，也就是能用某个具体的尺度来计量。郑华说：“我要赚第一桶金，成立一个公司，自己做老板。”第一桶金是多少钱？要做什么样的老板？在马路边摆地摊也是老板。

    Attainment(可以达到的)：所制定的目标一定要是可以达到的。李成说：“赚很多钱，成为李嘉诚，变成中国首富。”这个志向不错，但怎么实现呢？还有更离谱的，说一天打4130个电话，这根本不可能达到。

    Reasonable(合理的)：所制定的目标一定要合理。杜虎说：“希望每月能赚2500块。”他的目标不是在进步，只是维持现状，这不会让人产生动力，这样的目标显然也不合理。

    Time(有时间性的)：所制定的目标一定要有时间限定，在某个时间段内达到目标，这样才有意义。

    故事

    1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他如何取得如此惊人的成绩时，他说了一句话：凭智慧战胜对手。

    当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手在故弄玄虚。马拉松比赛是体力和耐力的较量，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，山田本一说用智慧取胜似乎有点勉强。

    两年后，在意大利国际马拉松邀请赛上，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军，记者又请他谈经验。

    山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。这回报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧取胜迷惑不解。

    10年后，这个谜终于被解开了，山田本一在自传中这么说：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我以百米的速度向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么多的小目标后轻松地跑完了。起初，我并不懂这个道理，把目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果跑到十几公里时就疲惫不堪。我被前面那段遥远的路程给吓倒了。

    我们做事之所以容易半途而废，原因往往不是难度较大，而是觉得成功离我们较远。确切地说，我们不是因为失败而放弃，而是因为倦怠而失败。在人生的旅途中，应该有一点山田本一的智慧。

    3．目标分解，精细管理

    仍以安然经理做的2006年4月部门目标为例：

    单位：万元姓名上月业绩本月个人目标公司任务陈奋66——张扬56——许可66——安宁36——索然26——李意16——汪洋76——冉慧86——唐文46——杨克56——合计476050在目标深度分解的过程中，要将团队成员的发展与公司的目标相协调。在保证整体业绩完成的同时，还要兼顾一些明星业务员的培养，获得新的业绩支撑点。

    可将上述团队的目标修改如下：

    单位：万元姓名上月业绩本月个人目标公司任务陈奋67——张扬56——许可67——安宁34——索然23——李意12——汪洋78——冉慧89——唐文45——杨克56——合计475750这样一来显然更合理。将目标分解的过程，也是业务员思考如何完成目标的过程。目标分解完之后，他们对下期的工作也基本上了然于心，会计划好自己的工作，并形成文字和表格，在执行时记载工作进度情况。业务员也正是从这里开始走出“精细化营销”的第一步。

    最后是确定工作目标的团队会议。目标的制定过程遵循参与决策的方式，并对如何实现目标达成一致意见。假设团队的本期目标比上期增加了20％，那每个成员首先要将自己上期目标乘以120％作为基准目标。此后每个人可适当增加或减少业绩量，来确定自己的目标。每个人都必须论证增减的原因，减少的，要说明工作的困难：增加的，要与大家分享其寻找新的业绩支撑点的经验。

    目标制定的过程，也是相互学习与经验交流的过程。优秀业务员可针对“困难户”的问题提出一些切实可行的方案，“困难户”也可学习优秀业务员的操作手法和成功的销售思路。

    每位业务员根据讨论会上意见修正自己的工作计划，增加计划的可操作性与执行效率，对以后的实际工作做到胸有成竹，有的放矢。这也让经理对下属的工作有更清晰地了解，以便后期执行阶段的监督与控制。

    让团队成员参与决策的主要优点，是能够诱导个人设立更高的目标，使个人更充分地发挥自己的潜能，冈为他们是在主动挑战自我设定的目标。这也给目标的实现打下了良好的基础。

    4．自我管理，瞄准目标

    由于有了具体明确的目标，在实施过程中，每个人都会自觉、努力地去实现这些目标，并对照目标进行自我管理。这种自我管理，完全改变了那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况的传统管理办法，能充分调动团队成员的主观能动性，挖掘他们的潜力。

    可见，目标管理的最大优点，就是用业务员的自我管理来代替由经理统治的管理。

    同时，目标管理的过程也是不断解决问题的过程。业务员每天都要面对新情况，这并不是全凭其能力和经验就可以解决的。经理必须不断关心团队成员的目标完成情况，为他们创造出能顺利完成日标的环境，并经常给他们一些建议，帮助他们解决问题。

    故事

    后羿跟神射手冯蒙学射箭，冯蒙并没有教他怎样校弓、调弦，怎样用力拉弓，怎样摆正姿势，怎样搭上箭，怎样拉弓弦，怎样去瞄准，只是交给他一粒芥子，说：“仔细观察它，把它看得很大。”

    后羿回到家里，用丝线将芥子吊起来，整天仔细观察。整整看了一年，终于将这粒小芥子看成了瓜那么大。于是他拈弓搭箭，嗖的一声，射断了丝线。后羿兴高采烈跑到冯蒙那里报告，冯蒙说：“你不要高兴得太早，你只是看清了静态的目标，还不能看清动态的东西。”

    后羿又回到家里，躺在妻子身边，看她纺线。梭子在飞快地运行，后羿眼睛一眨不眨地观察。过了一年，后羿操起弓箭，对着狂风中摇摆的柳枝射了一箭，正中柳叶的叶柄，柳叶飘落下来，后羿又成功了。

    冯蒙教给后羿的不是平常的技术，而是牢牢把握目标的本领。对管理者而言，准确地把握目标成果，以目标成果为中心看待问题，也极为重要。目标管理强调工作成果而不是工作本身，这就像后羿把注意力凝注在目标上而不是弓和箭上一样。因此，经理也应该要求团队成员盯着目标工作。

    5．及时反馈，奖惩适宜

    在目标管理的过程时，经理还有一项重要工作，就是将团队成员的工作进展情况不断反馈给个人。

    正式的反馈需要定期召开团队会议，与团队成员共同讨论目标的完成情况。当出现大问题时，还要进行专门研讨。非正式反馈可随时进行，如开展走动管理；听业务员电话录音；同业务员聊天，了解他们对工作进展的看法等。每天还要将业务员的业绩情况排序后公布出来，反馈到每个人。要与那些偏离计划“轨道”的业务员及时沟通，找出问题，寻找对策。对表现优秀的业务员，则采取“无为而治”的方式。

    业务员也可以分析自己的目标追踪表，找出工作中的问题，及时进行自我调整或争取经理的支持。上下级之间通过这种方式双向互动，有效排除了业务员对绩效考核常有的对立情绪。实际工作中往往有突发情况，这要求业务员在突发事件处理完毕后，及时将信息反馈给经理，以便经理迅速发现问题、防患于未然。

    《孙子兵法》云：“将能而君不御者，胜。”在目标实施阶段，经理的监督控制应坚持“重结果更甚于手段”的原则，明确责任，充分授权。不再干涉业务员的工作细节，给他们更大的施展空间，激发他们的工作热情。

    还应该在团队内部建立一种敢于挑战、勇于拼搏、追求卓越的文化氛围，从文化氛围上保证目标的实施。

    还可在公司的配合和支持下，采取以精神奖励为主的鼓励方式。如：公司每期评出“金牌电话业务员”、“优秀电话业务员”并张榜公布，在内部刊物上宣传。在评比时，要坚持多层次、高覆盖率的原则，让更多的人有机会上榜。另外，要着重奖励那些表现出色、进步显着的业务员，以鼓舞团队的士气。

    为形成互帮互助的团队氛围，增强团队的凝聚力，还可举行“最热心”业务员的评比活动。每期末每个人投三票给对最热心帮助自己的三个人，然后按积分情况评出“最热心”业务员，给予一定的精神和物质奖励。

    经理可请求公司将这些举措制度化，将表彰记录作为升迁的主要考核项目之一，以形成对业务员的积极引导力量。

    最后，有必要硬性淘汰一些不合格的业务员。很多团队采用末位淘汰制，在团队中形成竞争的氛围。这种方式有利于调动业务员的积极性和主动性，使其不断努力，提高自身的工作绩效，进而提高团队的效益。但末位淘汰制是把双刃剑，太过激了，会挫伤业务员的积极性，降低他们的满意度和团队凝聚力。为此，经理可将连续三期排名最末的业务员撤离岗位，之后对其培训，帮助他们早日找到合适的岗位。

    总之，要创造积极自主的工作氛围，让人人都参与整个目标管理的各环节，提升业务员的满意度，激发他们的最大潜能。在个人业绩显着提高的同时，团队的业绩也得到大幅度提高，从而将获得1+1>2的协同效应。

    目标管理常见问题分析

    在目标管理过程中，无论之前的沟通如何到位，计划如何完美，都会遇到一些意想不到的问题，如公司策略调整、业务员执行不力等。如果不能及时解决这些问题，可能导致全盘皆输；如果妥善应对，则会收效如初。

    目标过高

    故事

    1993年，史玉柱的巨人集团已经是中国最着名的企业之一。这年末，史玉柱决定建造巨人大厦，目标是当时全国最高的大厦。

    这是史玉柱的第一个重大错误决策。当时，他根本没有实力盖这座大厦，这是个人狂热的典型之作。更让人不可思议的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱从未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。巨人大厦抽干了巨人产业的血。史玉柱把生产和广告促销的资金全部投入到大厦上，结果使给企业带来大部分利润的生物工程一度停产，资金补给线被迫中断。

    1996年11月后，史玉柱开始控制从巨人产业流向巨人大厦的每一分钱，一刀斩下，使巨人大厦与巨人产业完全断绝关系，但为时已晚。

    巨人大厦是我国改革开放以来企业发展史上因目标过高而导致失败的一个极为典型的例子。从中可以看到，目标不可凭主观愿望来制定。

    任何过高、过急的目标对团队都没有好处，不管这个目标出自多么美好的愿望，听起来多么令人振奋，它只会使团队成员失去追求目标的动力。目标设定过高，一般存在于制定目标之时，发现于目标的实施过程中。此时，就要根据实际情况来进行具体调整。该如何调整呢？

    目标发生变化

    故事

    19世纪中叶，美国加州传出发现金矿的消息，许多人认为这是一个千载难逢的发财机会，纷纷奔赴加州。年仅17岁的农夫亚默尔也加入了庞大的淘金队伍，千辛万苦地赶到加州。

    涌入加州的人越来越多，金子也越来越难淘。不但金子难淘，生活也越来越艰苦。当地气候干燥，饮水奇缺，许多不幸的淘金者不但没有圆致富梦，反而丧命于此。

    亚默尔经过一段时间的努力，不但没有发现黄金，反而被饥渴折磨得半死。不过他不像大多数人，只想着怎样获得意外之财或一夜暴富，而是在艰苦的生活中静静地寻找机会。一天，望着水袋中一点舍不得喝的水，听着周围人对缺水的抱怨，亚默尔忽发奇想：淘金的希望太渺茫了，还不如卖水。

    于是亚默尔毅然放弃寻找金矿，将手中挖金矿的工具变成挖水渠的工具，将远方的河水引入水池，用细沙过滤为清凉可口的饮用水，然后将水装进桶里，挑到山谷卖给那些淘金者。

    许多人嘲笑亚默尔，说他胸无大志：“千辛万苦地赶到加州，不挖金子发大财，却干起这种蝇头小利的小买卖！这种生意哪儿不能干，何必跑到这里来？”

    亚默尔毫不在意，继续卖他几乎无成本的水。结果，大多数淘金者都空手而归，而亚默尔却在很短时间内靠卖水赚到6000美元，这在当时可是一笔非常可观的财富。

    情况不同，团队需要调整目标的原因也不同，大体说来，当出现以下三种情况时，就应该考虑修改团队目标了。

    目标预测不准确。在制定目标时，由于种种原因致使预测目标与实际情况偏差较大，造成原订目标过高或过低。这种情况在目标实施前往往不易发现，实施中一旦暴露出来，就要在给团队成员说明情况的前提下，适当修改目标。

    外部条件发生重大变化。外部条件是影响目标能否顺利实施的环境因素。这一因素发生较大变化时，会使原定目标无法实现，如在本月有一个很大的促销活动等。遇到这些变化，需要修改目标。

    内部条件发生变化。内部条件是决定目标能否顺利实施的环境因素。这一因素发生较大变化时，往往会引起目标的改变，如销售人员的流失和增加。

    【案例】

    马经理抱怨：本来年初部门的目标是主攻大集团客户，我和我的业务员都已做好计划并开始按部就班地实施了。可是，过了四个月，上面又变了，要我们把目标对准中小客户。我真不知道怎么和下属说？

    商场如战场，今天和下属制定了目标，如果明天情况发生变化，就必须进行改变。因此，在设定目标时，要着眼于近期可以实现的目标。对于不太确定的目标，可以设定几种情况，分别制定几套不同的方案。

    下属讨价还价

    【案例】

    王经理说：实行目标管理，就要下属参与到过去由我一个人分派工作的程序中。他们一参与，肯定向我强调这样或那样的困难、问题，讨价还价，拖来拖去，最后谁来完成工作？再说，他们知道什么？才刚在这个行业混了半年。论经验没经验，论能力，他们有谁比我的能力高？跟他们谈，只会分散我的精力。

    与下属共同协商制定目标，是引导下属认知目标，共同探讨目标达成的可行性的过程。尽管在这一过程中，有的下属可能会讨价还价，但这绝不是消极的，比把问题掩盖起来要好得多。

    上下级不能达成一致

    【案例】

    李经理向业务员传达了部门的年度业绩目标——3000万。这一目标是他与总监两人经过讨论，考虑了各种可能因素之后确定下来的。可是业务员听了之后，马上表示强烈不满：“今年咱们部门走了好几位，工作全都压在我们身上；再说市场也不好做，这个目标太高了，我们完不成。”

    部门目标既然得到公司高层的确认，更改的可能就不会太大。下属对部门目标产生异议，也是正常的，毕竟他们对自己的工作有相当的了解。不过，下属所熟悉的范围并不大，对企业的目标、可能的变化、资源的支持等情况都不清楚。另外，下属也可能基于自身利益而尽量压低工作目标。

    这时，经理可以运用自己的权威、工作经验、实现目标的条件和优势等说服下属，尽可能达成一致意见。并在今后的工作过程中，帮助下属完成工作目标。

    下属主动性差

    有些业务员的目标是“赚钱就行”，指导思想是“领导叫我干什么，我就干什么”，工作不积极、不主动。与他们讨论个人目标时，他们只是简单地表示同意，不会说出自己的真正想法。

    对这类业务员要不断地督促、检查，特别要对他们进行培训和辅导，使他们能够自觉地工作，并学会自我管理。

    下属不能完成目标

    有些业务员几个月都没有完成目标，心态非常差，又不知道怎么解决，这时，千万不能不管不问，不然这些业务员会很快“死掉”。要帮助他们分析原因，是否目标定得太高。如果确实是目标定得太高，要给他们减压。如果目标不是太高，在其能力范围内，就要寻找其他原因。

    看是否目标执行过程中出现了问题，他们的意向客户积累数量的目标完成得怎样？意向客户数量的目标达到了，意向客户质量的目标又完成得怎样？意向客户质量不好，问题出在哪里，如何帮助他们提高意向客户质量？意向客户数量没有达到，是不是电话量目标没有达到？电话量目标没有达到，又是什么原因造成的？要么是没有打电话，要么是打的电话大都无效。如果无效电话非常多，就要加强电话沟通技巧的培训；如果是电话量少，那就是客户资料不够。如果客户资料不够，又为什么不打电话？

    将目标层层拨开，总可以找到问题之所在，也就可对症下药，帮助下属解决问题了。

    奖惩不分明

    故事

    有七个人住在一起，每天分一大桶粥，粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。一周下来，每个人只有一天是饱的，就是自己分粥的那天。后来他们推选出一个道德高尚的人来分粥。强权会产生腐败，大家挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。随后，他们组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但常常互相攻击，争吵不休，粥吃到嘴里全是凉的。最后他们想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿最后一碗。为了不让自己吃得最少，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。于是大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

    同样是七个人，不同的分配制度，就会形成不同的风气。一个团队如果没有好的风气，机制一定有问题，一定没有严格地奖勤罚懒。如何制订好的奖罚制度，是每位经理都需要考虑的问题。

    事前奖惩规定。对目标达到何种程度的奖惩措施，都要形成文字材料，使所有业务员心里有数。在制定奖惩规定时要把握度，要控制在经理的职权范围内。

    事中奖惩凭据。在目标管理实施过程中，要注意积累目标评价依据，以保证评价时有充分的根据。

    事后奖惩兑现。要说话算数，按事前的奖惩规定兑现承诺，即便是发现之前的奖惩规定不尽合理也要执行。

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