078.和田一夫
—— 不死鸟的刻骨痛伤
【英雄留名】和田一夫
【光辉岁月】
八佰伴原本是和田一夫的父母在1930年创建的小水果蔬菜杂货店的名字，但这个被父母合力经营了20年的八佰伴商店却在一场无情的大火中化为灰烬。后经过和田一夫的信用和努力，商店被重新建立并逐步发展、扩大。
20世纪60年代中期，日本百货业开始大分化、大改组、大兼并。许多像八佰伴这样规模的公司遭到了兼并的厄运。八佰伴坚持走独立发展的道路，业绩不俗，但仍有遭外强吞噬之虞。和田一夫经过反复权衡，决定提前走海外发展的路子。
他首先把目光放在了巴西。当时巴西正处于经济发展期，有充分的发展空间。1969年5月，和田一夫乘飞机前往巴西东南海岸的大都市圣保罗，进行实地考察，结果他发现，当地的服务业十分落后。日本的服务水平比这里至少要先进一个世纪，八佰伴来圣保罗发展，大有可为！1971年9月24日，巴西八佰伴首间百货公司开张。和田一夫带领全体职员站在店门口，一边频频鞠躬，一边不停地说：欢迎光临，请多关照。
就这样，和田一夫渐渐地将一家乡下蔬菜店，建设成为在世界各地拥有400家百货店和超市，员工总数达28000人，鼎盛时期年销售总额突破5000亿日元的国际流通集团，旗下多家公司的股票在日本、新加坡、马来西亚等国上市。在半个世纪中，和田一夫创造了八佰伴的神话，而几次人生的大起大落也成就了他“日本商界不死鸟”的美名。
【败走麦城】
1992年，和田一夫斥资3.4亿美元在上海合资建造了世界第二大规模的上海新世纪商厦。同时他对外胸有成竹地宣布：要在2000年之前，在中国内地建立1000家超级市场、3000家汉堡包快餐店，形成在中国的庞大商业帝国。
然而，和田一夫犯了欲速则不达的经营大忌。他不惜负债求发展，给他的“帝国”潜伏下了巨大的危机。由于过度扩张和市场定位不准，危机破壳而出：1994年八佰伴折兵北京；1995年，上海新世纪商厦也陷入严重危机。就这样，一轮一轮的危机像滚雪球似的纷至沓来，八佰伴的经营开始极度恶化，债台高筑，欠下了13亿美元的巨额债务，公司不得不于1997年8月18日宣告破产！而令人意想不到的是和田一夫却在此时接到了世界吉尼斯纪录总部给他颁发的证书——他的破产打破了吉尼斯世界纪录，和田一夫此时真是欲哭无泪。
【如梦初醒】
（1）盲目扩张只是八佰伴破产的皮外伤，其悲剧的起点源于投资过程中的资金失误。
在大量投资过程中，八佰伴公司在新加坡的一个县就投下了十多个店，其中一个分店就投下了200亿日元，而日本本土八佰伴一个月的正常收益才11亿日元！这种投资策略在日本同业中被传为笑柄。此外，八佰伴还投资了多种新型贩卖店，例如家电贩卖店、鳗鱼食品店等。而八佰伴公司的投入资金很多是向银行贷的，还款期接近时，由于资金周转不灵，八佰伴急忙出售店铺，结果价格被杀，以331亿日元的低价出售了16间店铺。
（2）高额举债，难以为继是导致八佰伴公司破产的一个原因。
八佰伴主要依靠债务开展经营，通过庞大的营业额及现金周转支持生存。从1995年开始，八佰伴在不断流出资金加大投资力度的同时，各投资企业居高不下的成本使集团年报上显示出了财政危机。在宣布申请破产保护的18天之前，八佰伴日本公司公布了其上一年度的财政状况，结果显示：公司亏损511亿日元。而在已公布的八佰伴负债表中，包括437亿日元的银行负债，374亿日元的可兑换债券以及该公司为其他公司所做的490亿日元的债务保证。
这些投资的摊子铺得特别大，而进行投资的钱都是从银行贷的款。可是，经济形势的剧变就像是七八月的天，变化莫测，让人难以把握，不久，亚洲金融危机爆发，八佰伴公司在东南亚的投资顿时就像投进了无底洞，再也收不回来了，而此时，又到了银行的还贷期限。万般无奈之下，八佰伴只得宣布破产。
对于私营公司来说，投资失误无疑是一场极大的灾难。而在导致投资失误的众多因素中，最主要的一个因素就是在投资时的资金失误。
一般来说，资金失误表现在以下几个方面。
①筹资不当。有的私营公司的投入资金是通过借、贷等方式筹集而来，而在使用资金过程中又往往忽略了利息、还款时间、抵押财产等借、贷款时的一些附加条件等因素，从而使资金使用失误。
②开支过大。有的私营公司在投资过程中，由于开支过大，从而导致资金不够用，使投资出现失误。
③负债过多。有的私营公司在投资过程中，由于负债过多，使公司无法偿还应还的债务，从而给公司带来败局。
④投入资金不足。有的私营公司由于投入资金不足，从而使投资的项目搞到中途就没有钱继续投入了，导致投资项目半途而废，给公司带来败局。
【大家点化】
我不希望我们的管理阶层认为自己是上帝派遣来的选民，领导着一群无知的下属去成就了不起的功业。
——盛田昭夫
079.亚当·奥斯伯乐
—— 雾海航行中的突然触礁
【英雄留名】亚当·奥斯伯乐
【光辉岁月】
1967年，亚当·奥斯伯乐开办了自己的计算机咨询公司。20世纪70年代中期，个人计算机市场突然兴旺起来。亚当也脱颖而出，成为一名出色的咨询专家，并且一度成为计算机行业杂志封面的常客。他身材高大，充满活力，经常带着充分的自信、气魄以及浓重的英国口音四处演讲。可以说，他是加州硅谷高科技中心的新型企业家的代表。
亚当完全掌握了计算机市场的发展，只是对个人计算机生产商的价格政策不满，认为他们只知道对每件新产品提高价格，而完全忽视了市场的实际承受能力。
1981年初，亚当·奥斯伯乐决定把自己的设想付诸实践，他宣布将制造一种价格明显低于市场平均价格的个人计算机，这引起了众多嘲讽和怀疑。他的第一批产品计划在当年七月份上市，奥斯伯乐要让人们知道自己不只是个演说家，更是一个实干家。
奥斯伯乐雇佣了李·费尔森施泰因，请他设计出了一种高级的便携式计算机。便携式计算机是个人计算机的一种，它重量较轻，而且便于携带。这种计算机，可以装入公文箱，还可以安放在飞机坐椅之下，这是第一种便携式商用计算机，比其他的便携式计算机先进了许多。
为了削减软件的成本，奥斯伯乐不同于其他生产商，他完全依赖于独立的、用流行语言编写程序的软件公司。为了进一步降低成本，奥斯伯乐还将一部分产权分给软件供应商。这样，奥斯伯乐将价值1500美元的软件费用合到1795美元的整体价格中去了。
1983年，大约750家零售店摆上了奥斯伯乐的便携式产品，包括计算机世界销售网、施乐的商店、西尔斯的商业中心以及其他综合商店等。1984年初，公司增加了150个办公室自动设备销售商，以面向小型或中型客户。虽然奥斯伯乐不是便携式计算机最早的生产商，但却是第一个大量生产并销售便携式计算机的生产商。他开始向自己预定的市场迅速发展，使人们从办公室到数字统计部门都开始使用奥斯伯乐的产品。
【败走麦城】
1985年初，奥斯伯乐公司规模不断增大，这么大的公司应该有更专业的管理人员，而奥斯伯乐本人以及他手下的人都不足以胜任。为了保证公司的领先地位和80％～90％的市场占有率，公司雇用了原统一食品公司的董事长罗伯特·约尼克出任公司的董事长兼总经理，奥斯伯乐则出任主席。
罗伯特·约尼克上任后，迅速改变了高度集权化的管理形式。由于竞争者们开始进入便携式计算机市场，推出了许多比奥斯伯乐价格更低、更先进的计算机，奥斯伯乐便决定增加产品品种。公司设计了价格低于奥斯伯乐一号的型号——威克森。
1986年春，“经理一号”开始上市，同时计划当年夏天推出“经理二号”，这两种型号的屏幕和存贮量都比奥斯伯乐一号大。“经理一号”可作为终端与主系统联系，从而增大了数据处理功能，使用者可进行更复杂的工作。“经理一号”总价值2495美元，其中软件价格2000美元，包括文字编辑、数据程序。“经理二号”售价3195美元，奥斯伯乐公司称这种计算机可同IBM公司销售看好的IBM-PC机相匹敌。
1986年，奥斯伯乐公司共花费了350万美元广告费，其中杂志广告费用为150万美元，电视广告费用为50万美元，其他商业出版物广告费用为150万美元。为了突出产品形象，公司计划进行更多的广告宣传。销售力量也根据公司当时的发展状况有所增加，原来由八人组成的销售部门扩大到30～40人，从而强化了产品销售。
形势一片大好，不由得奥斯伯乐心中暗喜，但是一年后的奥斯伯乐却是痛心无比，因为他的公司破产了。
【如梦初醒】
在强化产品销售后，奥斯伯乐公司的前途似乎是无可限量的。奥斯伯乐成为硅谷一时间发展最迅速的公司的领袖，其发展速度甚至超过了苹果公司。
但是，仅仅在几个月后，不祥的预兆就到来了。1987年3月26日，亚当·奥斯伯乐在参加科罗拉多的一个讨论会时接到一个电话，向他报告说：“在本周末我们出现了亏损。”这一坏消息让奥斯伯乐难以置信。
3月底，2月的结果终于出来了，果然，不但没有达到预期的利润值，公司反而亏损了60多万，这主要是由于新增了设备以及进行了大量广告投资。3月尽管销售额有一亿多美元，但这个月公司共亏损了150万美元。
坏消息来得非常不是时候。5月29日是公司股票上市日期，事前计划此次要筹集5000万美元，人们普遍认为这次股票发行将使公司大赚一笔。亏损的消息出来以后，亚当·奥斯伯乐开始担心它会对股票销售产生消极影响。
更坏的消息还在后面。由于过多的库存积压、不利的软件合同以及大量的债务，4月24日新的预算结果表明本季度财政损失达500万美元，奥斯伯乐不得不决定取消股票的上市。随后，每份报告都表明形势更加恶化。
以前，奥斯伯乐公司要寻找金融投资家并不困难。事实上，那些投资家是争着要为公司投资的。但公司的利润减少之后，资金也随着开始短缺。只有少数几个投资者对奥斯伯乐还抱有希望，公司在6月份筹集到1000多万美元资金，但是却再也无法找到另外2000万美元来完成公司认为非常有竞争力的产品的设计与生产。
奥斯伯乐公司为了节省资金只好不断解雇员工。到了9月16日，这出戏实在难以演下去了，最后只好做破产登记，以免受到债权人的起诉。
尽管人们早已知晓奥斯伯乐公司的利润不佳，急需资金，但它临近倒闭的消息还是惊动了整个计算机行业。在6月份的订货泡汤以后，奥斯伯乐公司开始四处忙于贷款，但是，此时的投资者都远远躲开了这个失败者。奥斯伯乐公司终于被击倒了。
在公司的发展过程中，私营公司经营者常常只对公司的主要财务指标如资产负债率、净资产收益率等感兴趣，而忽视了指标掩盖下的问题；或者过分注意利润和销售的增长，而忽视手中掌握的现金。固定资产投资过多，使公司的变现能力降低，导致资金沉淀；公司规模盲目扩张，缺乏相应的短、中、长期计划，都会导致公司发展的失败。因此，私营公司在超速发展过程中必须十分注意防范现金风险。
【大家点化】
我不会同时投资50至70家企业，那是诺亚方舟式的传统投资法，最后你会像是开了一家动物园。我喜欢以适当的资金规模集中投资于少数几家公司。
——沃伦·巴菲特
080.孙宏斌
——突然跌倒的地产黑马
【英雄留名】孙宏斌
【光辉岁月】
孙宏斌曾是联想创始人柳传志的得力干将，因为在联想进行了大刀阔斧的改革措施，并且效果显著，所以得到了柳传志的信任与支持。1994年，孙宏斌拿着柳传志借给他的50万元独自创业，创建了顺驰地产。
孙宏斌凭借其步步为营的竞争策略，使顺驰得到了迅猛发展，从2003年40亿元销售额，到2004年百亿元销售额，一年之内，增长了250％。2003年9月到2004年9月的一年时间里，顺驰先后进入12个城市，获得的土地超过5000亩，购地资金近70亿元。2004年9月份，顺驰宣称自己拥有800万平方米的土地储备，傲视同行。
就这样，顺驰像一只猛虎一样凶光毕露，借势下山。而孙宏斌这个坐在虎背上的人在心里盘算的是：超过王石领导的万科，坐上中国地产首席。因此，当年孙宏斌还订下了公司未来5年的雄心大略，组建了顺驰集团四大板块：北京板块、长三角板块（苏、沪、杭）、中西部板块（以武汉为中心）和天津板块。他要分割中国“版图”，一块一块地蚕食市场，获取顺驰持续快速的发展空间。孙宏斌还扬言顺驰集团在未来5年，将成为中国年销售额500亿元的房地产企业，3至5年内，顺驰要做全国第一，如果快的话，就是3年。
【败走麦城】
这一切似乎来得太突然，顺驰的天空在2005年忽然阴云密布，危机四伏。宏观调控下的房地产市场万马齐喑，原本快速扩张而问题重重的顺驰，终于开始品尝恶果。首先是资金不足，随后是出卖项目，做减法，退出上海，孙宏斌就这样眼巴巴地看着自己的“江山”成片成片的“沦丧”，而自己却无能为力。
到了2006年，突然曝出消息，顺驰被路劲基建收购。2006年9月5日，香港路劲基建与顺驰正式签署协议，以12.8亿元换取顺驰55％的股权，孙宏斌对路劲基建董事局主席单伟豹说：“你买了个便宜货。”就这样，孙宏斌带领顺驰用了十年的时间攀上了事业的顶峰，却只用了不到两年时间，就捆着顺驰一同跌入到业界谷底，着实让人错愕、惋惜。
【如梦初醒】
顺驰的突然消亡，有它必然的原因，主要有三点：扩张速度过快，资金跟不上，人才跟不上。这三点有着密不可分的关联和因果关系。而资金跟不上则是导致顺驰被贱卖的最直接原因。孙宏斌的资金理论是：从现金到现金，最快的速度拿地，最快的速度盖房、卖房、回款。
根据当时情况，土地款可以分批付，可以快速滚动开发。在市场形势好的时候，顺驰没有问题，但是在市场形势发生变化时，顺驰却显得毫无抗风险能力，稍微一点风雪，顺驰就陷入了“绝收”的境地。如果孙宏斌能够有效防范资金的短缺，即使顺驰速度上扩张过快，也可把危机“消化”、“溶解”。
私营公司里的资金可以分为固定资金和流动资金两类。用于土地、建筑物、机械设备等固定资产的资金是固定资金；用于购买或储存原材料、在制品和成品的资金是流动资金。
私营公司为了避免流动资金的短缺，应密切注意以下几个方面的流动资金被占用的情况。
（1）原材料。
购进原材料时要掌握最低需要量，对定额分配的原材料要保证必要的存货储备。一方面要保证购进原材料所必需的流动资金；另一方面，流动资金不能被不必需的原材料存货占用，以免出现本来可以避免的现金短缺状况。
（2）在制品。
在制品是指在生产流程中正在制造、加工、装配尚未完成入库的半成品。
①合理核定在制品的储备定额。避免在制品的超定额储存，提高生产的连续性和均衡性，是私营公司加速在制品流动，减少占用资金的一项措施。
②转入计划外特殊任务。有些私营公司在接受计划外的订货合同后，便中断正常生产线的作业，转向临时插入的其他产品，这种做法会增加占用的资金，要尽量避免。正常情况下，应该首先完成手头原有合同的生产任务，然后再安排计划外的特殊任务。许多私营公司就是因为随意中断常规产品的生产，去突击计划外的任务而出现现金危机的。
（3）成品。
某机械生产私营公司在市场疲软、产品滞销、没有接到任何新的订货合同的情况下，仍按过去旺季时的做法安排生产，持续投料生产其滞销的变压器。结果，给公司带来了现金风险隐患。
鉴于这样的教训，对于成品生产管理，私营公司要做到以下几点。
①认真计算成品的最低存量；
②千方百计不积压成品；
③随时查明订货和发货中断的原因。
如果发现老客户的订货下降，或者按订货合同生产的产品，完成后迟迟发不了货，经营者就要亲自检查纠正，因为积压大量制成品是产生现金危机的重要原因。
【大家点化】
惠普正处于危急关头，至关重要的是我们要保持那些使惠普变得伟大的、有价值的东西。同时，我们必须重新激起创业的精神……我们必须有一种真切的紧迫感、一份竞争的精神、一个想赢的愿望。
——卡莉·菲奥瑞娜
081.陈金义
—— 消声在债务中
【英雄留名】陈金义
【光辉岁月】
陈金义是一个“非公有制”色彩浓重的浙江商人。1992年10月14日，他在上海黄浦区公开拍得6家国有集体商店。这一举动，震动了中国的经济界、理论界、新闻界，被高度概括为“陈金义现象”。后来陈金义于1993年9月成立了金义集团，经过多年的苦心经营和发展，金义集团已经发展成为从事和开发食品饮料、食品机械、贸易、餐饮、娱乐、房地产、文化传播等多元化、集约化、立体化的民营企业集团。
1998年5月，陈金义率先打破了家族化的管理，建立起符合现代企业要求的运行机制。2000年，他提出了“经营专业化、管理科学化、战略国际化”的发展战略，更是加快了金义集团的发展步伐。身为金义集团董事长兼总经理的陈金义也因此获得了全国优秀青年企业家、浙江省政协委员、杭州十大杰出青年、新长征突击手等诸多殊荣。
【败走麦城】
近两年，陈金义突然从人们的视野中销声匿迹，杳无音信。是什么原因使得这位曾经位列福布斯中国富豪榜第35位的著名浙商从人间神秘蒸发了呢？居然是因为债务。陈金义用不断借来的钱投入到名不副实的各种项目中，或将资金挪作他用，导致身陷“债务门”。据统计，陈金义所欠外债高达数亿元，着实让人吃惊不小。
【如梦初醒】
身为苦心创业多年的创业者，陈金义消失逃债的做法着实不妥。一个有负债的私营公司经营者的首要目的是要保住多年的创业成果，积极争取翻身机遇，这样才能避免一时的失败而导致永远的失败。
世界著名船王洛维洛的发家史应该说起源于其负债经营，他可以说是一无所有，连买一条旧船的钱都没有，起初他向朋友借了一笔钱，净赚了1000美元。他想：借贷对于一个一贫如洗的人创业是多么重要，如果没有朋友借给自己的钱，又哪能赚回1000美元；如果自己从银行贷到一笔钱，先买下一艘货船改装成油轮，然后自己经营，不是就可以走出困境了吗？
经过一番周折，洛维洛用银行贷来的第一笔钱买了他所要的旧货轮，改装成油轮租了出去，然后用分红作抵押，又向银行借了一笔钱，再去买另一艘船。
随后，他用同样的方式，不断地抵押贷款，最终将贷款本息逐步还清，而他亦成了真正的世界著名船王。
曾几何时，欠债是贫穷的标志，但如今许多“富人”也开始借钱，他们在衣食无忧的情况下通过借贷来扩大经营。借钱生钱，负债经营，对于许多白手起家创业的人不失为一条道理，如果这个风险你不冒，你就一步也迈不出去。
负债不可怕，只要有思路，有事业在，撒出去的钱一定能赚回来。如果手中握着大把的钱，却不知道该做什么项目，没有投资方向，也就是钱花不出去，或者根本就不知道怎么花，这才是真的可怕。
【大家点化】
成功要大肆庆祝，失败也不必耿耿于怀。不幸失败，也不妨穿上一身戏装，唱一首歌曲，其他人也会跟着你一起演唱。要随时随地设计出自己的新噱头。所有这一切将比你想象得更重要、更有趣，而且会迷惑对手。
——山姆·沃尔顿
即使你们把我身上的衣服剥得精光，一个子儿也不剩，然后把我扔在撒哈拉沙漠的中心地带，但只要有两个条件——给我一点时间，并且让一支商队从我身边路过，那要不了多久，我就可以重建整个王朝。
——约翰·戴维森·洛克菲勒
082.安德里亚斯·斯特格曼
——冤有头债有主
【英雄留名】安德里亚斯·斯特格曼
【光辉岁月】
20世纪80年代，一对孪生兄弟——安德里亚斯·斯特格曼、托马斯·斯特格曼创立了赫素制药集团（HEXALAG）。经过20多年的发展，这家公司已经成为了国际性制药集团，在42个国家建立了分支机构，在全世界拥有超过7300名高素质的员工。按处方量计算，赫素制药集团是德国第二大制药企业，是世界上增长最快速的制药公司之一，稳居世界医药工业50强。
【败走麦城】
早年，安德里亚斯·斯特格曼与托马斯·斯特格曼从事药品交易，正是从药品交易中慢慢积累起了财富。但在创业初期，他们曾经尝到过惨败的滋味。当时，他们两人主要为一家私人医院长期提供所需的药品，双方约定分季度结清欠款。然而，当他们到结款期限的时候却迟迟等不到医院经营者的电话，后来他们才知道，医院已经卖给了别人，欠他们药款的人已经消失得无影无踪了。
【如梦初醒】
私营公司创业者最怕出现的问题就是欠债不还，这其中以欠债人消失最为头疼。随着商品经济的发展，公平竞争的展开，优胜劣汰越来越成为一种经济发展的趋势，企业法人之间的兼并、分立则更加频繁。除此之外，市场的变化也将引导企业生产那些能获得更多利润的产品，以此来加强企业的经济实力。这些因素都会导致企业法人的变更。但是，在法人合并、分立或转产后，谁来承担原先的债务呢？要搞清楚这个问题，必须先了解法人变更的有关问题。
法人变更往往与经济或行政体制的调整密切相关，它主要是指法人在性质、活动范围、名称、住所或者隶属关系等方面的重大变更。法人变更主要体现为如下几种情形。
（1）法人组织机构的变更，这主要是指法人的合并和分立。
法人合并是将一个法人并入另一法人，如一企业兼并另一企业；或者是将两个或两个以上的法人合并为新法人，如几个企业为了增强竞争能力合并为一个企业。法人合并与法人联营不同：合并产生新法人后，总有一个或几个法人会丧失法人资格；而联营产生的新法人并不影响原法人的地位。
法人分立是将一个法人分立成几个法人，如将原来的一个厂分为一厂、二厂或者某个法人的一部分分出设立新法人，如从总厂中分出分厂或设立分公司，其情形与合并正好相反。
（2）法人性质、活动范围和财产的变更。
法人的性质变更主要是指法人所有制性质的改变，如企业因合营而改变本身的性质。法人活动范围的变更是指企业转产，如军用生产转为民用。法人财产的变更指的是法人资产的变动，如增加资金、转让股权等。
（3）法人名称、住所、隶属关系的变更。
法人名称和住所的变更主要是指企业改变名称、迁移地址等。法人隶属关系的变更是指法人的领导权的变更。
法人变更后应及时公告，需要登记的应向登记机关申请变更登记。这样不仅有利于工商行政部门的管理，也有利于与其有债权债务关系的个人和单位按照法律或者合同的规定实现自己的权利，履行自己的义务。
除了法律另有规定外，法人变更后，其权利义务应由变更后的法人承受，并担负清理责任，债权人应将变更后的法人作为催款清欠对象。
无论何种法人变更，都不能因此回避债权人对债务的追索，如果法人的变更目的有着不良动机（如假破产、真逃债等），就应该予以制止。
【大家点化】
在没出现不同意见之前，不做出任何决策。
——小阿尔弗雷德·斯隆
083.鲍勃·基尔斯图克
——一切从头再来
【英雄留名】鲍勃·基尔斯图克
【光辉岁月】
鲍勃·基尔斯图克和他的合伙人于1988年创办了优胜数据系统公司，主要业务是帮助新的汽车经销商充分挖掘其汽车零件批发业务。公司起步时十分艰难，没有足够的钱为雇员开工资，基尔斯图克和他的合伙人则不计报酬地为公司工作。1933年，公司向南部边界进军先后在西雅图和底特律成立了办事处。1994年，优胜公司和英国人签下合同，将业务拓展到英国，随后和英国的一家企业进行合资经营，如今，其业务已经横跨加、美、英三国的东西海岸。当网络经济巨大发展的时候，基尔斯图克也投入了网络经济的淘金浪潮，与Cvarstation.com的网站进行巨额融资，将公司卖给了它，并和他的合伙人留在了这家新公司，同时得到的大部分赔偿金是股票期权。基尔斯图克后来又去了旧金山，在赔偿金的基础上，又筹资近3500万美元。公司有一定基础后，员工发展到250人，在资金周转不灵的情况下，基尔斯图克从网络经济中抽身，并为公司取了新名字——站上公司。第二年，基尔斯图克将公司重购回来并进行了公司重组，事业也步入了正轨。
【败走麦城】
基尔斯图克的公司进行重组的时候，面临着其手下120名员工的安置问题，最后公司关闭，辞退了100多员工并为他们做出了赔偿，废除租赁合同，这一切使得董事会成员付出了沉重的经济代价。
【如梦初醒】
大多数企业家都经历过网络公司急剧发展的时期，不少投资者进入网络公司后，将数以亿计的美元倾注进去，企业迅速得到扩展。当金融泡沫最终破灭，许多公司无法支撑自身庞大的日常开支，如果没有做出迅速调整，最终就会落入火坑。面对困境有两种选择，要么带上钱撤出，要么留下。基尔斯图克选择了后者，继续为自己选择的事业进行奋斗，虽然，不如意还在上演。也许企业家在面临选择的时候放弃并不是缺乏勇气的表现，而往往是“退一步海阔天空”。
【大家点化】
无能的管理者是企业的杀手，而且是职业杀手，在讨论一项决策时，你要清楚地约定足够的限制条件，因为通用电气是一个全球企业，任何一个小的失误都可能造成严重的后果，甚至让你扮演杀手角色。
——杰克·韦尔奇
084.德雷克·哈普
——如饥似渴求风投
【英雄留名】德雷克·哈普
【光辉岁月】
德雷克·哈普的罗技科普公司成立于1997年，有雇员60人，公司提供电脑安全服务，年收益600万美元。
【败走麦城】
罗技科普公司拥有非常好的科技产品，但苦于找不到风险投资公司为其投资，最终在2001年不得不出售。
【如梦初醒】
知识经济正向我们走来，我们非常需要风险投资。尤其是科技型企业更需要风险投资来整合资源，让企业迅速的发展。德雷克·哈普没能在企业最需要资金的时候而引来风险投资，致使公司的发展受到了限制。
在风险投资者的眼中，企业成功的条件包括以下几点。
①有较高素质的企业领导者。他必须有献身精神，有决策能力，有信心，有勇气，思路清晰，待人诚恳，有出色的领导水平，并能激励下属为同一目标而努力工作。
②有资金支持。任何没有资金支持的企业都只能是空想。这个资金可以是来自多方面的，例如贷款等。
③有既有远见又符合实际的企业经营计划。这个计划要阐明创办企业的价值，明确企业的发展目标和发展趋势，明确企业的市场和顾客，明确企业的优势和劣势，同时指明创办或发展企业所缺少的资金。
④有经营管理的经验和能力，有技术和营销人员配备均衡的管理队伍，有能高效运转的组织机构。
⑤有市场需求或有潜在市场需求的新产品、新技术。有需求，就会有顾客；有顾客，就会有市场；有市场，就有了企业发展的空间。
相信将这五点表现出来，定会受到风险公司的青睐。
【大家点化】
我从11岁开始就在做资金分配这个工作，一直到现在都是如此。
——沃伦·巴菲特
开始存钱并及早投资，这是最早得养成的好习惯。
——沃伦·巴菲特
085.纳赛尔·阿尔·卡拉菲
——学会打开“钱匣子”
【英雄留名】纳赛尔·阿尔·卡拉菲
【光辉岁月】
1943年，纳赛尔·阿尔·卡拉菲出生在一个传统的商业世家。父亲老胡拉菲培养了纳赛尔·阿尔·卡拉菲商业方面的才华。
1962年，纳赛尔·阿尔·卡拉菲取得英国利物浦大学工商管理学位，与父亲和哥哥、弟弟一起组成了“胡拉菲集团”，正式步入建筑业。
【败走麦城】
步入建筑业后，直接摆在纳赛尔·阿尔·卡拉菲面前的难题就是向银行贷款，因为建筑业需要大量资金去囤积建筑材料。但是他一家人都不善于跟银行打交道，无论是谁，每次都是无功而返。在资金借贷不成的前提下，建筑公司的工程必然受到严重影响，因此胡拉菲集团的损失可想而知。
【如梦初醒】
私营公司创业者在事业发展的不同阶段，实际上都对银行融资抱有不同的期望。中小公司要想在企业发展的过程中得到银行的支持，就要学会跟银行打交道。
（1）既不要高估，也不能低估融资难度。
有些私营公司常常低估融资的难度，对出现在面前的个别资金方期望过大，也往往以为靠企业主与银行内部管理人员的私人小圈子就可以拿到资金。这种认识是错误的，往往会赔了夫人又折兵。
当然，在实际生活中还有另外一种极端，就是过高估计融资难度，片面地只依靠自身积累和商业信用发展业务，对银行融资的烦琐手续和要求存在恐惧，错失了企业高速发展的好机遇。这两种态度都是不对的。商业银行也是企业，也有发展业务的需求，只要符合银行的信贷政策和要求，银行就不会以企业大小来作为衡量贷与不贷的标准。
（2）把企业及公司业务清晰地展示在投资者面前。
有的私营公司融资时只想到要钱，一些基本的工作也没有及时去做。有的没有经会计师事务所审核的会计年度报告，甚至没有建立规范的会计账务；有的没有办理贷款卡，或者贷款卡没有年审过；有的产权关系不清，资产权属不明；有的关联交易连自己都说不清楚，等等，不一而足。其实要想取得银行的支持，中小公司需要注意规范会计行为，理清企业的产权关系、资产权属关系、关联企业间的关系，把企业及公司业务清晰地展示在投资者面前，让投资者放心。
（3）注意建立和谐的银企关系。
虽然原则上企业可向任一家银行提出融资申请，但实际上银行对于原本就不在该行往来的客户承办贷款的意愿却都颇低。这种状况其实是不难理解的，因为若是银行自己的客户，则银行不仅可以清楚掌握该客户的进出往来状况，对于其公司的现况、发展与资金用途等都能从其过去的往来纪录中推敲断定。但若是对于从未往来过的新客户而言，贷款风险无疑升高了许多。所以，若你的企业真有贷款需求，请先从自己有往来的银行接触洽商。而且在没有贷款需求的时候，就应注意与往来银行的营业人员、业务人员建立起和谐的人脉关系，甚至可以请银行专业人员为企业做融资辅导。以后，向该银行申请贷款或办理其他业务就顺理成章了。
（4）避免过度包装或不包装。
有些私营公司为了融资，不惜一切代价粉饰财务报表，甚至造假，财务数据脱离了公司的基本经营状况。有些私营公司认为自己经营效益好，应该很容易取得融资，不愿意化时间及精力去包装公司，不知道银行看重的不止是公司短期的利润，公司的长期发展前景及公司面临的风险才是资金方更为重视的方面。
最重要的，融资要有长期规划，避免临时抱佛脚。多数中小公司都是在公司面临资金困难时才想到去融资，而不了解资本的本性。资本的本性是逐利，不是救急，更不是慈善。公司在正常经营时就应该考虑融资策略，和资金方建立广泛联系。
【大家点化】
我不关心宏观的经济形势。在投资领域，你最希望做到的应该是搞清楚那些重要的，并且是可以搞懂的东西。
——沃伦·巴菲特
086.阿齐姆·普莱姆基
—— 生产的产品白送人
【英雄留名】阿齐姆·普莱姆基
【光辉岁月】
1966年，阿齐姆·普莱姆基从父亲手里接过了祖业——价值200万美元的食用油公司。除了继续生产食用植物油外，普莱姆基逐渐扩大了供货品种，并大力推销自己的产品。
【败走麦城】
普莱姆基只顾把产品推销出去却忽视了回款问题，导致一些客户欠账不还或直接进了一批货后就消失得无影无踪。在市场竞争异常激烈的状态下，普莱姆基的资金没法正常回笼，就导致了公司的倒闭，他只得转行重新创业。
【如梦初醒】
通常情况下，应收账款的形成与公司赊销政策密切相关，其规模往往与销售收入正相关，即销售收入增长将引起应收账款规模的增长。公司信用政策过于宽松，导致应收账款规模迅速扩大，一旦货款不能回笼，公司就将陷入“账面利润多多，账户资金空空”的虚假繁荣的窘境，公司会计利润将大打折扣。如果控制不力，公司的利润将被大量的呆账和死账消耗殆尽。
要防止这种情况的发生，就要做好以下几个方面。
（1）进货情况。
主要是进货的时间、频率及数量，如果客户在淡季多次大批量进货，显然是不正常之举。
（2）销售方式。
注意客户有无恶意窜货跨区域销售、“放血”削价抛售、“跳楼”清仓甩卖等行为。
（3）人事变动机构调整。
主要是指原来负责对口工作的相关人员调离或组织机构撤销。一旦有变动或调整，务必要求客户办妥移交手续，最好是以企业法人身份作出货款确认工作，以防“赖账”现象发生。
（4）付款时间。
如果一向按时足额付款的客户一再要求延长付款时间或分批支付货款，其中必有蹊跷。
（5）经营方向。
实力本来就不济的客户突然转向投资或兼营其他行业，在财力和人力上必然勉强。如果他失败了，本公司很可能就成为他倒账的对象。
此外，不可抗力的因素，如政府要求大面积地拆迁以致客户不得不停业，同样可能导致呆账死账产生。
公司在把客户当“上帝”一样敬的同时，也要把他当“贼”一样地防，时刻关注一切异常情况，如人事调整、机构变革、经营转向、场地迁拆，甚至关闭、倒闭、破产的先兆等，一有风吹带动，立马开展跟进工作，防患于未然，杜绝呆账、死账的出现，以减少不必要的货款流失。
【大家点化】
赚不赚钱，客户最后付款给你才算数。
——郭台铭
一味讨好客户而不坚守经营原则，反而得不到顾客的信赖。
——松下幸之助
087.杰夫·霍金斯
—— 权宜之计难长久
【英雄留名】杰夫·霍金斯
【光辉岁月】
1987年，霍金斯发明了一个被他称之为“PalmPrint”的手写辨认系统。霍金斯于1992年1月在硅谷注册成立了Palm Computing公司。他的目标只有一个，设计出一个轻巧灵便而又富有人性化的随身电脑。
1996年4月，霍金斯的Palm Computing公司正式推出了名为“Pilot”的PDA（便携式电脑）产品，上市后18个月内卖出了100万台，打破了电器史上彩电与录放影机的畅销纪录。霍金斯用自己的实力把掌上电脑由投资陷阱开发成十几亿美元的市场，不禁引人刮目相看。
【败走麦城】
霍金斯的PDA产品成功了，但由于公司陷入资金上的困境，只得被US Robotics公司并购，后来又随US Robotics被3Com公司并购。1998年7月，霍金斯提出将Palm公司从总公司中独立出去，但遭到3Com公司的拒绝，他只得放弃自己亲手创立的公司，另起炉灶。
【如梦初醒】
霍金斯在产品开发和市场把握上成功了，却在资金链条上出了问题。这种教训是异常深刻的。在创业过程中，只有保持稳定的现金流，企业才能安全运行。
而一旦现金流出现问题，首先要找到短期解决问题的措施，然后再寻找永久解决问题的策略。下面是几项解决现金流的措施。
①从过期账款开刀，收回应收账款；
②向愿意立即付款的客户提供适量的折扣；
③处理存货；
④出售非必需的资产；
⑤贷款；
⑥寻找合作者；
⑦将私人资产作为抵押以借入所需的现金。
需要注意的是，在做出如此极端的决定以前，应该多加斟酌并谨慎从事。如果前景依然很不明朗，则保存私人资产将是明智的。
【大家点化】
我们必须赚钱，但我们要赚的是长期的钱。这也意味着我们必须不断投资在研究发展及服务上。
——盛田昭夫
088.罗纳尔多
——太不专业的商人
【英雄留名】罗纳尔多
【光辉岁月】
罗纳尔多在球场上的风采可以说是老少皆知，不但被人称为球场上的“外星人”，而且还被人冠以“恐怖分子”的美名。罗纳尔多近年来对商业产生了浓厚的兴趣。于是他在里约市中心独资开了一家名叫“R9”的酒吧夜总会，开业时倒是挺红火，对于这个墙上挂满了罗纳尔多纪念品、照片还有球衣的休闲场所，很多人都愿意来看看。
【败走麦城】
然而R9酒吧开业才不过两年多的光景就关门大吉了，罗纳尔多的经商能力备受人们质疑。
【如梦初醒】
原来有这么一个规律，如果罗纳尔多本人在酒吧里，这里就挤满了人，都等着他的签名合影；如果他在国外，酒吧就门可罗雀，没有生意。这些球迷平时都看罗纳尔多个人网站的消息，并可以闻风而动。但问题是罗纳尔多在状态正常时一年只能在故乡待两三个星期，这如何能保证客源呢？现在R9酒吧已经被迫关门，因为两年来这里赚的钱还不够支付跑堂工资，还得靠罗纳尔多为移动电话、网络公司做广告来补贴。
【大家点化】
成就一番伟业的唯一途径是热爱自己的事业，如果你没有找到让自己热爱的事业，继续寻找。
——史蒂夫·乔布斯
投资的前提是你必须选择你所熟悉并深深喜欢的行业，这样才能带给你激情和勇气。
——沃伦·巴菲特
089.王勇追
——学会防患于未然
【英雄留名】王勇追
【光辉岁月】
王勇追当初在湖南湘潭以修彩电起家，后来发展成为湘潭市希凯实业总公司，旗下辖影碟租赁、家电售卖、旧家电市场三大业务，而且三大业务互联互通，互相促进，生意红火。一直到1996年以前，王勇追的一切事业都显得顺风顺水，成为湘潭一方有名的能人和富人。
【败走麦城】
1996年，王勇追寻思开拓一些新的业务，他的妻子向他提出，现在不少媒体天天都刊登招商代理的广告，做代理不需要多少资金的投入，只需要一块较大一些的场地，因为代理大多以提供样品和垫货的方式进行。王勇追一听有道理，而且他也有一个想法，想将旗下的业务集中在一起。他找来找去，找到了位于湘潭市中心的北斗商场。他想将北斗商场盘下来，这样一方面可以做音像、家电业务，另一方面可以开一个代理商场，他连商场的名字都想好了，就叫“新、奇、特”。
北斗商场估价400万元，原来的业主主要是从银行贷款，同时拖欠了一部分开发商的款项，由于贷款和拖欠开发商的款项都没有还清，所以，商场的真正主人，其实是银行和开发商。经协商，银行同意对王勇追转贷，同时有一家银行同意凭购楼合同，对王勇追追加贷款50万元，开发商方面也同意王勇追分期付款。
按王勇追的估计，首期支付200万元，银行转贷120万元，剩下80万元3个月内付清，问题不大，加上另外一家银行同意追加的50万元贷款，更有把握。王勇追为筹集首期付款，开始从公司的音像和家电业务抽调资金。3个月后，他将首期200万元资金凑齐交给银行，希凯、银行、开发商三方签订合同。剩下3个月，他将交齐另外80万元。
湘潭是个小地方，虽然希凯的业务一直以来都不错，但收入也有限。王勇追与银行、开发商签合同时，希凯店中商品大概值700万元，但其中一半为供应商赊销，只有一半为王勇追自有。王勇追为筹集首笔楼款，从公司大量抽调资金，使公司后继乏力，商品卖一件少一件，经营状况每况愈下。
【如梦初醒】
这时候原先答应凭购楼合同为他追加50万贷款的那家银行也不肯贷款给他了，但他们答应，只要王勇追先还他们50万元的贷款，就可以再另外放一笔贷款给他。王勇追病急乱投医，竟以全部库存商品为抵押，找高利贷借了50万元还给他们。
按王勇追的想法：先把50万元还给这家银行，这家银行再放一笔贷款给他，他用这笔贷款再还高利贷，这样他就可以“打一个时间差”。没想到这一个“时间差”一下子把他自己给“打”了进去。那家银行在收到他的50万元还款后，立刻变了脸，原先的承诺统统作废。而“高利贷”看他过了时间还不上钱，一下子就将他价值300万元的商品全部拉走了。这时北斗商场的开发商也找上门来，告诉他如果过了3个月他还还不上款，就将按日收取他的租金。希凯其他几家商店的房东也来找他索取租金，供货商听到情况，又要他立即结款。王勇追一下陷入了水深火热之中。
【大家点化】
企业一旦面临“蛇吞象”的选择，由此可导致瞬间的壮大，但同时也可能消化不良而导致衰败，关键在于你的勇气，更重要的是认清自身的实力。
——孙正义
我对自己的直觉特别有信心，几乎所有的投资决定都是来自于自己的直觉，但这一切的前提是给自己留好退路。
——沃伦·巴菲特
090.格雷格·莱文
——打出糟糕的曲线球
【英雄留名】格雷格·莱文
【光辉岁月】
1995年，当时所有厂家所生产的棒球帽的帽边都是平的，人们在购买了棒球帽后需要用手把帽边弄弯。格雷格·莱文看到了这个商机，独创了一种新的技术让人们在不戴棒球帽的时候，帽子的边缘会自动变弯。这个创意成就了完美曲线公司。
【败走麦城】
完美曲线公司的业务30％都是依靠一家棒球帽连锁店，但连锁店突然破产倒闭，让完美曲线的货物大量积压无处销售。
【如梦初醒】
公司的最大客户遭遇了破产，导致欠下公司的10万美元的债务也无处索取。公司不能履行银行的贷款协议，银行反过来催换贷款，并取消了公司的信用额度。莱文值得吸取的教训就是：不要把你的大部分业务与一家银行维系在一起，这样的做法是不明智的。在公司的发展过程中难免会遇到资金的问题，而如果把自身与一家银行维系在一起，一旦银行知道公司的现状，难免会在背后捅上一刀。资金的问题是通过“拆东墙补西墙”这种理想的方式来解决，但前提是你与多家银行合作，这样才能够保证资金的正常运作。商场没有永远的朋友，只有永恒的利益，不要认为过河拆桥这样的事不会发生在你身上。“狡兔三窟”才得以生存，企业也同样需要给自己留条后路，不至于在遇到过河拆桥时而走投无路。
【大家点化】
你时刻会面临艰难、失败和痛苦，但你必须好好干。
——亨利·福特
091.李途纯
——一张协议引来资金链断裂
【英雄留名】李途纯
【光辉岁月】
李途纯1958年出生于湖南临湘一个普通的农民家庭，1990年只身南下深圳，一边打工一边开始了自己创业的梦想。他先是给一位做粮油生意的老板做销售，接着靠做毛泽东诞辰百年的挂历，挣到了第一桶金约两百万元，便开始四处投资，做花花公子代理，开书店、酒店、录像厅等。也就在那段时期，李途纯发现乳酸菌饮料行业有着很好的市场前景。1996年，李途纯回到湖南株洲，建立起了太子牛奶厂（太子奶集团的前身），并挖来上世纪80年代末期乳酸菌饮料行业明星企业“活力宝”的总工盛延岭与自己一同白手起家。
“太子奶”凭借优良的品质和良好的信誉赢得了市场、赢得了经销商的尊敬，开始在中国乳制品市场——这一世界上潜力最大的牛奶消费市场爆发出强大的生命力，迅速扩张并很快成为国内乳酸菌奶制品的龙头老大。据统计，太子奶10年销售共超过50亿元，响当当的“太子奶”品牌已成为国内乳品行业的一笔无形财富。太子奶凭借其强大的品牌效应，迅速在全国29个省、市、自治区，260个大中城市和3000多个县建立了经销网络，并形成了5个行政区、4条铁路路线、5大生产基地、长江黄河沿线纵横连块的全国营销网络。
【败走麦城】
2007年，太子奶开始陷入资金链断裂危机，2008年11月，沸沸扬扬闹了一年的太子奶资金链问题终于落下帷幕。太子奶集团官方声明确认，太子奶创始人李途纯与太子奶集团其余股东于11月21日达成协议，后者共同向太子奶集团增加投资，化解资金危机。至此，李途纯退出太子奶集团权力核心。亲手创立了一个乳业帝国的“开国之君”何以如此惨淡收场呢？
【如梦初醒】
“危机的出现，有多方面的原因，但必须承认，决策者犯下了一些严重的战略错误。”太子奶方面某高层人士开始反思。在他看来，过快的扩张成为太子奶资金紧张的重要原因。但他同时强调，扩张实际上也是一种战略布局，但因为对银根紧缩的判断不准，所以反而成了一种拖累。
然而，李途纯败北的最直接原因却是因为一份协议。早在2007年初，高盛、英联以及摩根斯坦利联合注资太子奶集团7300万美元之际，已暗含对李途纯不利的条件：在收到7300万美元注资后的前3年，如果太子奶集团业绩增长超过50％，就可调整（降低）对方股权；如完不成30％的业绩增长，李途纯将会失去控股权。
就这样，缺乏足够风险监控，令太子奶最终成为外资侵吞的对象。
【大家点化】
如果我不能解雇任何人，实际上我不愿意解雇任何人，那么我怎样才能灌输危机意识？我怎样才能说服人们如果不发生变化，我们的公司就会慢慢走向衰败？
——松下幸之助
092.何伯权
——别让库存拖死
【英雄留名】何伯权
【光辉岁月】
何伯权带领一群年轻人不但将一个名不见经传的地方小品牌培育成中国著名的食品饮料品牌，而且还创造了业内广为传颂的乐百氏奇迹——1989年租用乐百氏商标创业；1992年在北大征名组建今日集团；1994年购买马俊仁“生命核能”配方并于同年拍卖产品经销权，1997年收购广州乐百氏，由商标租用者变为拥有者。
【败走麦城】
1997年何伯权决意从果冻市场分一杯羹。8月份乐百氏果冻上市初期市场反应果真热烈，销售渠道一片急呼：要货！要货！1998年春节前后，市场似乎到了疯狂的顶峰，一个省区往往几十个车皮地要货。何伯权头脑发热了，马上扩大产能，生产线从2条增加到4条、6条、8条。等生产线上的48台机器全部安装完毕投产之时，终端却突然全面宣告滞销！原有的乐百氏果冻全拥挤在渠道里，并没有到消费者手中。正常的资金周转没能形成，乐百氏很快掉进了甜蜜的“果冻漩涡”，市场迅速垮掉。数亿资金，血本无归。
【如梦初醒】
乐百氏果冻之败，败在“信息逐级放大”效应导致的库存积压上。实际上库存积压问题是许多生产型公司面临的重要问题。如果这个问题没有引起高度重视，库存积压就可能会把公司拖垮。因此，一定要组织有关人员确定安全库存，帮助公司适时调整库存，以增加商业机会，合理利用资金。
（1）选择库存商品少的行业。
一般来说，进行投资创业千万不要选择需要库存商品多的行业，有些购销公司需要大量的库存商品，这样资金周转必然缓慢，市场一有波动，公司必然会运转不灵，从而陷入倒闭困境，所以应该开一个库存少的企业，这样就可以将材料尽可能快地卖出，资金回收率就高。
（2）存货数据和调整的必要性。
私营公司必须指定专门机构或专人负责检查存货情况，并且进行必要的调整。如果销售量上升，要根据存货数据检查各部门、各种产品的存货是否充裕。如果销售下降，要根据存货数据检查这是全私营公司的普遍现象，还是个别部门的问题。如果导致下降是个别部门的问题，那么普遍压缩库存就是危险的。
（3）按需生产，防止新的积压。
“按需生产”正在成为一股不可阻挡的潮流。在市场经济中，公司的生产是根据市场变化决定的，也就是说，私营公司根据市场中产品的销售状况，即可以知道整个行业供给能力。在上一年度有大量库存的情况下，私营公司一定要按需生产，以防止新的积压。
【大家点化】
我们是通过当期财务报表信息（净利润的好坏消息）来预测未来盈利能力，并以此一步步地阐述决策的过程。然后，再通过盈利能力进一步预测未来投资收益，以达到投资者的最终目的。
——诺兰·布什内尔
093.陶寿龙
——“过江龙”的搁浅
【英雄留名】陶寿龙
【光辉岁月】
江龙控股的起家颇具传奇，董事长夫妇来自江苏，夫妻二人于2000年来到绍兴县。董事长陶寿龙当时只是绍兴县某工厂的一个外贸业务员，但是敏于思考，对资金的运作很有想法。
妻子严琪也就是后来江龙控股的总裁，行事泼辣，在贸易开拓上颇有一手。尤其是在中东地区，从事纺织业贸易的客商几乎都知道，有位头发长过腰际的中国女人做生意和喝酒都很厉害。
两人几乎在三四年间神奇地树起了江龙的牌子，并于2006年9月在新加坡上市，股票名为“中国印染”。根据公开资料显示：这是一个集纺织、印染、服装、贸易为一体的大型纺织企业，拥有总资产22亿元，员工4000多人，2007年销售额为20亿元。
【败走麦城】
2008年10月3日，陶寿龙夫妇在把手机留给秘书之后神秘失踪。
目前可以证实的是，江龙欠银行贷款为12亿，而这些贷款全部由当地规模相近的企业提供担保。这些企业全部都是当地的龙头企业。
江龙出事，这些担保巨资的企业也即刻陷入了困境。企业领导人失踪，一定是经营管理上出现重大问题，正常经营无以为继，背后的原因值得探讨。
【如梦初醒】
陶寿龙的失败，还是出在资金链上。几年来，江龙公司的发展还是比较稳健的，思路也还清晰。
从2007年开始，公司开始了“坯布超市”等一系列比较前瞻的做法，还投入2亿引进11条先进的进口特宽幅生产线，这些生产线一旦全部投产，江龙将成为全球最大的家纺特宽幅印花生产基地。这也是江龙预备在纳斯达克上市的最大亮点。
公司融资部相关人士说，正是预备上市，公司把所有资金孤注一掷，抽调了各子公司的流动资金，对正常生产造成了不可估量的影响。还有就是2007年年底，银根紧缩，银行收回了1个多亿的贷款。
更可怕的是，江龙在资金内外交困的情况下，求助的是民间借贷。从2007年下半年开始，公司高层均出面联系民间借贷。
企业不能盲目求大求全，而要走专业化道路。十几年来，中国企业家在认识上似乎存在着一个巨大的误区——我一定要做中国、甚至世界的行业第一。于是，盲目地、不惜成本地扩大生产规模、经营领域，连不熟悉的领域也进。
殊不知，规模在短期内是可以扩大的，但管理却不一定能跟上，管理跟不上，成本就上去了，而效率自然就下来了，利润也会摊薄。这样的企业想不出问题都难。而且，辩证地说，大有大的好处，小有小的优点。我们都知道，船小好掉头。企业大小不是问题，关键是企业要有盈利的能力和抵御内外部风险的能力。正如人的成长，企业由小到大，也需要一个成长过程，不能拔苗助长，急于求成。违反规律，必须是要受到惩罚的。
【大家点化】
高瞻远瞩的第一技巧就是思考未来。你会认为这根本不是什么了不起的技巧，但是高级管理人员显然很少思考未来。相反，我们总是疲于应付眼前的事物，身陷于当前琐事的泥沼。
——罗伯特·默多克
094.段恒中
——领导人别做“事后诸葛亮”
【英雄留名】段恒中
【光辉岁月】
旭日集团的前身是冀州供销社，在旭日集团成立两年前，段恒中接任供销社主任一职。在段恒中的努力下，1993年，供销社成立了旭日集团，作为集团总裁的段恒中经过考察，毅然大胆投入3000多万元做起了冰茶饮料，当年即获得几百万元的回报。
1995年，旭日升冰茶销售额达5000万元。旭日升像一颗冉冉升起的太阳，销售额曾经高达30个亿、一度占据茶饮料市场70％市场份额、品牌价值160多亿。
【败走麦城】
谁会想到，这样一个响当当的品牌和这样一个庞大的集团竟然会突然消失在人们的视野中，以至于后来受债务等原因被人诉诸法庭。2004年5月21日，河北省拍卖总行拍卖河北旭日集团在民生银行河北分行部分不良贷款抵押物，至此，旭日升集团彻底土崩瓦解。
【如梦初醒】
旭日升集团的迅速衰败原因很多，主要涉及以下几个方面。
（1）销售体制落后。
脱胎于供销体系的旭日集团，在“大好形势”的鼓舞下，几乎在一夜之间就在全国各地铺开了一张销售大网，而设在各地的分公司成了大小诸侯，集团总部根本鞭长莫及、无力控制，公司只能依赖回款来考核业务员和经销商。这种方式在业内看来无可厚非，但回款应该是建立在良性销售行为上的。可旭日升却是自己和自己玩起了销售游戏。
为了达到考核要求，销售业务员往往与经销商谈妥，只要经销商及时回款，就可以给予更高的返利条件。这样就造成不同地区的经销商可以拿到不同的产品价格，各地区的销售政策也不同，冲货（超出规定区域降价销货）现象泛滥的情形。
（2）管理混乱。
旭日集团在银行的贷款，除了用于包括广告投入、生产、原料采购、员工工资等在内的企业的正常经营以外，还有大部分算不出账。由于管理混乱，无论是在企业宣传上、还是请客送礼搞公关上，都造成了惊人的浪费。
（3）盲目扩张。
一个企业如果没有多少资本或者资金的积累，要想获得更长远的发展，只有借助于银行的借贷。走上这条路的企业，往往会寄托于银行借贷链的坚固与恒久。也正因如此，银行提供的资金流如果突然卡断，就能够让其陡然之间沦陷困境。
（4）核心竞争力丧失。
就在“旭日升”独占冰茶市场之时，康师傅、娃哈哈等对该市场觊觎已久的企业迅速推出冰茶系列产品要求“市场通吃”。客观上讲，旭日集团并不是眼睁睁看着困难，仅靠简单的贷款来维持企业的。为应对竞争对手的挤压，1999年旭日集团将官司打到了工商总局。尽管工商局裁定：“冰茶”为旭日升商标的特有名称，其他任何企业不得使用。但“无孔不入”的对手却在冰红茶、冰绿茶方面做起了文章，这不仅令旭日集团有口难言，而且由于冰红茶、冰绿茶的定位更准确，使得进一步蚕食旭日市场份额的速度加快，旭日升的核心竞争力则逐渐丧失。
（5）改革失效。
为改变公司困境，2001年下半年，旭日集团曾进行过激烈的变革。首先是花巨资引进高层人才，而当这些人才进入旭日集团并担任要职之后，新老团队的隔阂却日益加深。从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。
【大家点化】
在长期管理与短期管理之间保持平衡是管理的实质。
——杰克·韦尔奇
095.乔治·罗伯茨
——断裂的“资金链”断送了企业前景
【英雄留名】乔治·罗伯茨
【光辉岁月】
早年，乔治·罗伯茨与亨利·克拉维斯成为好朋友。后来，他们一起创立了KKR公司，正式把收购作为一种赢利的商业模式。多年来，他们在公司并购方面以四两拨千斤的智慧，完成了许多商业案例，在过去的30年当中，KKR累计完成了146项私募投资，交易总额超过了2630亿美元。
【败走麦城】
私募资金毕竟不是长远之计，完成多项收购后，以及收购的后续整合都需要资金的支持，但KKR的资金链已经出现了严重的断裂危机，如果再不能上市筹资的话，那乔治·罗伯茨只有眼睁睁看着KKR变成一个资金链崩裂的经典案例了。
【如梦初醒】
乔治·罗伯茨虽然善于收购，但却不善于对财务进行管理，如果管理得当，也就不会造成资金链的危机产生。
财务管理的核心内容就是研究公司对资金的筹集、计划、使用和分配。强化对资金的管理，需要在以下几个方面做好工作：
①加强资金的预算管理。对资金的预算不仅要控制支出，更重要的是使公司获得最佳生产率和获利率。通过对公司现金流量实施收支预算管理和资金预算管理，并通过资金的预算管理和资金动态管理，把握好资金的流量流向，在资金的运用中做到事前有规划、事中有控制和事后有分析。通过利用资金预算管理的手段，提高资金管理水平，最终实现公司的自我控制。对于资本预算管理，需要强调的是，合作是至关重要的前提条件，要充分注意做好不同职能部门成员之间、上下层管理人员之间的相互合作，确保预算方案有利于公司价值最大化的财务目标。
②为保证资金的高效周转，财务部门要对公司资金统一管理、集中调度、高效使用。进一步完善现有资金调度中心的资金统管形式，内部资金调用应模拟银行结算。
③协同公司用好资金，保证重点工程的需要，提高资金使用效率。资金调度中心要建立投资可行性研究决策机制，加强对资金的动态管理，树立资金的时间价值观念，帮助公司用好用活资金，加速资金周转，使资金的流量、流向都得到最合理的配置。
④在保障公司建设资金的供应时要紧密结合其特点，充分利用折旧资金来源，并配合投资的回收期进行银行贷款，降低资金的使用成本。
⑤对临时性流动资产主要运用临时性负债筹集资金满足其资金需要，对于永久性流动资产和固定资产则主要运用长期负债、自发性负债和权益资本满足其资金需要。
公司管理要以财务管理为中心，财务管理则要以资金管理为中心。
【大家点化】
很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的唯一办法就是聘用在各自专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉自己要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断听到你为他们设定方向，然后，你就可以走开了。
——约翰·钱伯斯
096.雷沃·希尔基
——花钱如流水
【英雄留名】雷沃·希尔基
【光辉岁月】
雷沃·希尔基出生于一个贫穷的德国家庭。早年他靠在街头卖小货过活。德国战败后，东西两德分裂而行，西德的生产生活逐步改善。希尔基抓住机遇做了一名电视台的工人。后来他投资电影、电视，并买进大量的电影版权、及德国的各大电视台，建立起了著名的“雷沃·希尔基帝国”。
【败走麦城】
成为电影皇帝后，希尔基产生了对当时电影行业的控制欲，于是他疯狂购进电影版权，到后来他的手上大约有3000部电影。或许早期的电影投资让他赚了不少，这就让他有了一个致命的弱点：他从不计划着花钱。终于，当他那些质量参差不齐的电影整体受到观众冷落时，他的“雷沃·希尔基帝国”资金链发生了严重断裂，随时都可能崩塌。
【如梦初醒】
冤枉钱花了，却得不到利润回报，这是希尔基的致命伤。俗话说“借钱难，用钱更难”，公司要用好钱就要“把钱花在点子上”。这就要求公司的经营者在运用资金时，应随时注意根据各种资金的性质、结构和营运的需要，合理分配，使之能周转如流，避免风险，达到盈利的目的。
资金运用是事关公司存亡的十分重要的问题。
比如，公司在进行项目投资时，募集资金的支付须严格按照公司资金管理制度，履行使用审批手续。凡涉及每笔募集资金的支出，均应由公司有关部门提出资金使用计划，经主管经理签字后，报公司财务部门审核，由财务总监及总裁签字批准后再办理付款手续。
中小型公司与大公司非常重要的一个区别就在于财务制度是否规范化上，原始积累时期的公司往往体现出“一言堂”的组织形式，在财务上，管理者往往公私不分。当公司面临管理升级的问题时，必然要进行产权分割，如何保护其他股东的利益将决定升级的目的否能很好地实现。建立规范透明（指对企业的股东）的财务制度，制定严密的资金使用流程，将体现出公司管理升级的决心。
【大家点化】
赚钱不是一件容易的事，把钱花出去却再容易不过了。
——李·艾克卡
我们可以教育孩子们把他们的钱积攒起来，不能不加考虑地乱花。但这并不是积极的方式，它并没有引导孩子学会安全有用的花销方式。教育孩子如何投资和使用钱，要比教育他们节约更好。
——亨利·福特
097.萨利赫·卡米勒
——现金流的问题很严重
【英雄留名】萨利赫·卡米勒
【光辉岁月】
还在孩童时代，萨利赫·卡米勒就表现出了异于常人的经商天赋——很早的时候，他就在同伴之间展开一些小生意。毕业后，萨利赫·卡米勒获得了MBA学位。20世纪70年代，卡米勒创建了“迪勒·依夫库”公司，从事承包生意。
【败走麦城】
卡米勒求成心切，为了拉到生意，他和一家公司签订了一个承包协议，但协议规定，只有工程全部完工的时候才能付给卡米勒全部工程款。卡米勒为了树立自己公司的形象，打开市场，于是就同意了。但当施工进行到三分之二进度时，卡米勒突然发现，自己没有现金了。如果工程停顿就会因耽误工期而赔钱，如果继续，上哪去弄那么多的钱呢？卡米勒心急如焚，工程只得停顿。
【如梦初醒】
卡米勒的问题不止存在于建筑业，更是存在于各个行业。公司在发展和通向成功的道路上难免会遇到些财务问题，许多问题只是反映经营活动暂时的挫折，只要用心管理就能迅速克服。然而，有一类问题却特别具有威胁性，那就是可能遇到的现金流问题。
一劳永逸的解决方案最能令人满意，但如能找到短期解决现金流量问题的措施，不也能为问题的永久解决争得必要的时间吗？
【大家点化】
发展不忘稳健，稳健不忘发展。
——李嘉诚
098.查尔斯·巴克
——广告也是“双刃剑”
【英雄留名】查尔斯·巴克
【光辉岁月】
巴克电器公司成立于1992年，经过几年发展，巴克电器成为一家连锁式销售企业，拥有50家连锁店面，通过构建良好的厂商关系，公司逐步形成了产品、价格、服务等竞争优势。
【败走麦城】
面对激烈的市场竞争，巴克电器采取了地毯式轰炸的广告营销策略，希望通过广告让产品深入人心，以此击败竞争对手。但事与愿违，地毯式的广告，让公司投入了巨大的资金，但收效甚微，致使资金短缺，无法将有限的资金投入到提高产品质量与研发新产品上。最终巴克电器没有被竞争对手打败，而是被自己投入巨资做的广告“打垮”了。
【如梦初醒】
现在的企业往往强调做广告做营销，很少听说要预防“广告杀手”。不做广告的企业做不大，这个道理人人都懂；做了广告的企业也许死得更快，这个现象却往往被人忽视了。巴克电器公司就是广告的牺牲品，这个惨痛的教训告诫我们要把握好产品销售与广告宣传的关系。
（1）曲解知名度与美誉度之败。
广告确实是促进销售必不可少的营销工具，但忽视了对整体品牌形象的塑造就会使广告的效果大打折扣。企业积极参与公益活动就是在树立品牌的美誉度，消费者如水，可载舟亦可覆舟。
（2）产品自身之败。
那些数不胜数的战争依然在继续，但消费者已经成熟，不管你表演得多么热闹，消费者已经越发能冷静的透过层层迷雾、诱惑，看到事物的本质。你的概念再巧妙，诱人，若无优质的产品，也只能是得一时之利，很难长久。在复杂激烈的市场环境中，不仅是伪劣产品没有生存的空间，就算是质量过硬的好产品，若无差异性，陷入同质化泥潭，打再多的广告也很难在芸芸众生中脱颖而出。
（3）无战略规划之败。
现在经常见到很多企业的广告传播缺乏战略规划，产品上市猛打广告，结果当然是很快便销声匿迹。企业首要解决的是生存问题，尤其是要打市场的新产品，资金有限，此时应集中、聚焦力量。
（4）广告无销售力之败。
随着科技的发达，花巨资单纯追求华丽视觉效果或炫耀创意或故弄玄虚，让消费者一头雾水的广告越来越多，往往是中看不中用。还有一些广告创意高深，普通消费者不是创意大师或营销专家，能看懂你高深广告创意的有多少人？总之，研究消费者对产品最关注的是什么，将此定为传播的核心，再了解目标消费者的文化结构，以他们能理解并感兴趣的方式做广告，再发布到这一群体最关注的媒体上，才是实效的广告。
【大家点化】
如果仅靠广告牌、报刊、电视，今天吹，明天吹，能吹多久？今天骗，明天骗，能长久骗下去吗？
——吉田忠雄
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