完善的冷链系统+大规模的直采+品牌建设=笑傲生鲜江湖

    生鲜，高损耗、易腐败、需要打造专门的供应链、生活必需品……如果据此你就断定，生鲜是一个高毛利品类，那你就大错特错了。生鲜在商超领域有一个华丽的称谓：Loss Leader！或曰“拳头亏损产品”。

    生鲜的生活必需品属性似乎构成高毛利的条件，实则不然。超市最需要的是什么？流量。生活必需品能做什么？答曰：吸引流量。如果大家留心超市布局的话，你会发现，生鲜通常都是藏在最角落里。为了买到生鲜产品，你得穿过家电区、服靯区、百货区、食品区。基本上你为了买条鱼，把整个超市都逛遍了，说不定还顺便买了满满一购物车的杂货。

    当大家都试图拿生鲜来吸引流量时，生鲜不知不觉就从一块肥肉变成了Loss Leader。正所谓正也萧何，败也萧何。

    永辉超市是朵奇葩。对绝大多数超市而言，生鲜只是其必不可少的一个补充。生鲜销量通常不过超过整体销量的20%。可是生鲜却是永辉的主营业务。在过去相当长一段时间里，生鲜占其销量的绝对主体地位。即使到现在，这一比例依然达到45%。

    永辉如此特立独行的原因何在？

    一方面，从生鲜扩张到其它品类比反过来发展要容易。生鲜的供应链太复杂，而其它品类已经有比较成熟的流通体系，起步更容易。更重要的是，其它品类毛利更高。就永辉目前经营的品类来看，生鲜毛利13%，食品毛利18%，服装毛利30%。而永辉从曾经的生鲜独大，发展到现在三品类占比分别为：47%、45%、7%，实现了两条腿走路，可谓顺风顺水。

    另一方面，为什么生鲜就注定是Loser呢？

    首先，我认为，生鲜的供应链是完全有希望成为竞争壁垒的。生鲜供应链的复杂体现在两方面。一是其上游供应商极度分散。中国的农业直到今天也只能称之为小农经济，与西方国家的大规模农业有天壤之别，与食品百货行业品牌林立的繁荣也相去甚远。在生鲜领域，上游供应商里面实在找不出一个响当当的品牌来。在其它行业，只要与产品的全国总代，或者直接与品牌商谈判好以后，全国通行。但生鲜不行。除了像大米、绿豆这类产品可以全国通采以外，大部分商品还得当地采购。目前，永辉全国统采的比例只有百分之三十多。永辉生鲜只有约四千个品类，但却拥有一支超过七百人的采购团队。可以看出，生鲜的上游供应体系何其复杂。

    再者是物流。单说冷链物流，中国目前蔬菜、肉类、水产品进入冷链系统的比例分别为5%、15%、23%，国外这一水平达到95%。若能搭建起完善的冷链系统，足够笑傲江湖。

    除了供应链可以打造壁垒外，生鲜在其它方面的想象空间也很大。

    国外有一家专营生鲜的公司，Whole Foods Market。这家公司比永辉更奇葩，因为它把Loss Leader的毛利卖上了30%。他是怎么做到的？

    WFM打了一个概念：有机食品，绿色健康环保。有木觉得眼前一亮？没有。但有没觉得这概念在中国特别有前途？我认为是有，非常的有。中国对食品健康的信任似乎已经支离破碎了。对有机食品那叫一个如饥似渴。

    谁都想标榜自己的产品绿色健康，如何真正做到这一点，又如何让消费者相信并为之买单呢。

    在操作上，我认为永辉有其它任何一家超市都无法与之匹敌的优势，那就是大规模的直采。永辉目前直采占比已接近百分之八十，而其它很多超市还有相当大比例来自批发市场采购。直采，让永辉能够从源头控制产品。

    然后就是说服消费者，也即是品牌建设，这个就需要时间的沉淀了。在让消费者信服方面，我有一个比较简单而有效的办法：现在不是信息时代么，供应链全程摄像头监控，让信息透明，让消费者看得见。可能绝大多数人不会真去关注一颗大白菜是怎么生长，怎么流通的，但这能打消消费者的疑虑。

    不过，实现上面设想的根本前提是，他的产品经得起考验。

    最后得说一下电商。我认为，纯电子商务在生鲜行业没有前途。可复制性差、扩张的边际成本高、对物流要求高、对运营效率要求高……至少在可预期的未来，我看不出电商有太大的可作为的空间。

    永辉在财报中也有表示出对电子商务的关注，但他也同时表示近期不会涉足电子商务。不过我倒认为，将来在合适的时机，永辉完全可以考虑将电子商务融入到线下。不过，那或许应该只是叫做“送货上门”，电子商务这么浮华的名字太两眼了。

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