1.发现人才，当好“伯乐”
人才决定企业发展。作为一个创业者，最重要的就是要有一双发现人才、任用人才的“慧眼”，善于识别人才，善于使用人才。如果你能真的做到这一点，说明但我具备了成大事的“手腕”。
人是世界上最难把握、最难识别的动物。要学会识别人才，首先就要破除门户之见，不能仅凭着与自己的亲疏恩怨来选择人才。这一点，说起来容易，做起来难。因为人毕竟是人，而人都是有自己感情的，有时候要做出有违于情感的选择，其实是很难的事情。但是，你要成功，就必须以自己事业为重。
所以，在自己创业之初，首先必须树立起一个观念：一个成功的企业，绝不是你一个人就能创建的。无论你是一个技术天才，还是一个管理天才，你都不可能单枪匹马去创立一个一流的企业，你必须求助于你的助手，你的下属，你的员工以及其他专家等。
经验证明，在创业之初，往往创业者个人的技术素质或是营销技巧是最为重要的。但随着企业的不断发展壮大，你的创业能否取得更大的成功，在很大的程度上取决于你鉴别人才、使用人才、激励人才的能力。一个成功的人，只有成功地利用了别人的智慧和才干，才能成就伟大的事业。
1957年9月，在日本东京至大阪铁路间的千林车站附近，有一家面积约五十多平方米，全店只有十三名店员，以经营医药和销售食品为主的，名为“大荣”的小商店诞生了。
十五年之后，由于老板经营得法，生财有道，这家商店的年营业额已经超过了一千亿日元，一跃而成为日本零售业销量最大的公司。到了1999年，这家商店已经成了日本零售业的霸主，并且在世界性商业零售业中颇有名气。
创造出这样奇迹的人，就是日本“大荣股份有限公司”的创始人、被日本人誉为“超级商人”、“流通革命的旗手”的中内功。中内功成功的主要因素，就在他善于发现人才和使用人才。
中内功非常重视使用人才以及对人才的培训，他根据自己过去在军队时的经验，推出了一套发挥主任级骨干作用的“下士官经营法”，即发挥各基层营业小组负责人（即主任）的作用，充分调动他们的积极性和创造性。
随着公司业务的发展，中内功深感人才的欠缺。他每在公司业务拓展的重要时刻，总是从各方面招纳贤才，聘用管理方面的“管理能人”。其中，有许多人是他“三顾茅庐”才请出山的。中内功从20世纪60年代年起，就开始大量地招聘大学毕业生，信任他们，重用他们。现在，中内功所招纳的这些贤才，已经在各级领导层次上担任重要的职务，有的已成为业务方面的骨干，为中内功的创业起到了重要的作用。
另外，中内功还非常重视对职工的培训。他认为职工的素质直接关系的到企业的命运，所以，每年除了派遣一千多名职工到海外参加十分严谨的培训以外，还从个人的积蓄中拿出一百八十亿日元的巨款，创办了日本第一所“交通大学”，让学员们学习古典经济学、近代经济学、商品学和消费心理学等课程，以培养商品生产和销售方面的专门人才。
正是因为中内功在人才管理方面的成功，才有了他事业上的成功。
与中内功的“大荣”类似是美国的福特汽车公司。福特汽车公司正是由于恰当的人力资源管理方式，使得自己的企业在市场竞争中占有了较大的优势。
1980年前，美国的汽车工业受到了日本汽车制造厂商激烈的竞争冲击。福特汽车公司在经过分析之后认为，之所以美国的汽车业在这次的竞争中暂时失败，主要的问题在于人才，因而解决问题的根本办法也在于人。因此，福特汽车公司决定制定“雇员参与计划”，在人力资源上进行大力投资。这一计划的做法是对雇员进行培训，让他们参与管理的过程，并允许他们更多地影响决策过程。当时福特汽车公司的总经理唐？彼德森认为：“你必须采用这样的哲学，即你成功的关键不是技术，也不是利润，而是人。”
到了1983年，福特汽车公司实现了美国企业历史上的一次最伟大的转折。在20世纪80年代中期和末期，福特汽车公司每季度的利润都高于第一大汽车企业——美国通用汽车公司。在1990年时，福特汽车公司占有了22.3％的汽车市场。在1992年，福特汽车公司制造的“全顺”取代了日本本田汽车公司的“雅阁”，成为美国销售量最大的汽车。
人才是企业发展的决定性因素，对人才的发现和使用不得不说是管理者最重要的职责。然而，与之相对的“人”却又是最难把握的动物。所以，当好一个管理者，关键在于你用人的方法。
2.招聘人才要谨慎
一个公司刚开张，或者扩大规模，都要招聘人才，甚至有的时候为了注入新的活力，也要招聘人才。人才是企业发展的关键，所以招聘人才也是关键中的关键，把好这个关，对于企业的发展至关重要，丝毫不能马虎。
每个公司为了确保经营活动正常运行，都会录用各式各样的人才，如商业管理的研究生、律师、会计师、大公司的退休人员等等。起初，应该把应聘中最优秀的年轻人招到公司，以此打下良好的基础。只要是人才，努力去工作，在公司总是会脱颖而出，并找到适合自己的位置。当公司人才队伍初具规模后，我们就会根据公司发展再去聘用那些颇具特长的专家。
招聘人才，要吸取这样的经验，要找适合本公司本行业的专家，不能因为某人简历或听他人说此人是某行业的佼佼者，就不加考虑的予以录用。要知道他专的是他那一行，而不是我们业务中急需的人才。某体育用品公司，曾经录用一名高尔夫球队员作为推销员，后来才发现，这位球场上的核心人物要去公司的办公室前，当好一名理财者和经营高尔夫球拍等产品的专家，的确是为难他了。因为与他洽谈业务的客人，见面后总认为：“奇怪，这位球员怎么会懂得做生意？”
另外，我们聘用的人应具有创业精神，并不是那种墨守成规，安步等待的人。
汽车大王帕尔柏刚开辟自己的汽车代理业务时，曾为自己的公司聘请了一位大汽车制造公司的来负责汽车的统销业务。对汽车来说，这个的知识可以去当一名大学教授。但遗憾的是，这他对汽车的销售、销售人员的管理、如何控制不必要的销售费用、营销策略方面的知识一窍不通。由于他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，对如何与厂方据理力争，抓到畅销车的货源缺乏主意，最终使帕尔柏希望落空。后来，他另聘一位善经营懂销售的人，该先生十分了解汽车销售行情，推销中有自己独特的见解，更注意费用的核算，不会人云亦云。所以，我们应该聘用这样的人来为公司服务。
随着公司业务的发展，公司内部都要增添些新鲜血液。但如果所接受的血型不对，就无法使公司充满活力。反之，会极大地影响公司发展。故此，招人要避免陷入某些误区。
（1）“专家”误区。为了保证招聘质量，有些人可能会组织一批由各种“专家”如人力资源专家、心理测试专家，专业技术人员等等组成招聘队伍。这些“专家”可能是精兵强将，但在招聘方面可能并不顶用，因为具体岗位需要什么样的角色，他们并不会十分清楚。因此，你最好请一些行家里手来评判，请熟悉岗位的人来招聘新人。
（2）“文凭”误区。文凭与学历可以代表或说明一个人的文化水平，但不能把文凭、学历看得过于神圣，过于绝对。因为学历、文凭并不等于知识，也不等于才能，而知识、才能更不等于贡献。
（3）“精英”误区。有人说，“一个拿破仑是伟大的，但三个拿破仑就很难说了”。这与“三个臭皮匠，凑个诸葛亮”正好相反。因为聚集“伟大人物”并非能组成“伟大小组”，即把所有单个令你满意的人放在一起，并不一定会做出令你满意的工作。一个好的小组，必须是你擅长这方面，他精通那方面，各有长短，将他们组合在一起才能变成面面都行的好团体。如同一个好的乐队，有会吹的，会打的，会弹的，会拉的，再加一个会指挥的，就可演奏出好的乐章。如果一个团队，都是精英，如同满盘象棋都是车，见面就“挤兑”，工作是无法开展的。
（4）“直觉、经验、测验”误区。直觉、经验、测验固然重要，但不可过分依赖。因为滥用的心理测试也许不能提供准确的信息，反而掩盖了被试者的实际能力。如有些理想人格的模式可以筑建心理学家心目中的某种幻想，但对实际工作并无多大意义。
总而言之，种种误区只是给管理者给提个醒，时刻预防陷入。更应走出老套子，做出招聘新人的榜样，才能够适应新时代招人的潮流，更要切记，招聘新人要敢于向传统模式挑战，做新时代的领头人！
人才是一个公司中最宝贵的财产，作为管理者怎样快速地拥有这份财产呢？终南捷径就是要招聘到有用人才，下面教你5个要诀，不妨一试。
（1）重金作诱饵；
（2）高位任他选；
（3）拉拢说服其朋友；
（4）满足合理的要求；
（5）解决他的后顾之忧。
在这里，我们想以下面这个例子，重点谈谈用高薪聘人的重要性：
在美国纽约的华尔街，有一个来自中国上海的华人金融家，他的名字叫蔡志勇。蔡志勇50年代初期投身于美国金融界，几十年来任凭华尔街潮涨潮落，狂澜迭起，他都能以自己神奇的智慧和力量化险为夷，绝处逢生。特别是在那一波三折、危机四伏的股票市场上，能够步步为营，稳扎稳打，从而取得了辉煌的业绩。被誉为“点石成金的魔术师”、华尔街的“金融大王”。
1987年2月1日，蔡志勇荣任全美500家大型企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长。说到这里，我们不能不说说威廉？伍德希德这个洋“伯乐”是怎样慧眼识蔡志勇这匹“千里马”的。
威廉？伍德希德是美国容器公司的董事会首席执行董事和董事长，是一个“唯才是举”的开明人士，他所管理的容器公司是一家实业公司，下属多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，因此，一直想聘请一个专业人才来策划经营，但苦于找不到合适的人选。蔡志勇在金融界超凡的才能引起了威廉·伍穗希德的注意，他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈。
由于威廉？伍德希德求贤若渴，爱才如命，又不愧是网罗人才的高手，竟不惜以1．4亿美元的现金和股权高价收购了由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。1．4亿美元这个惊人的“收买”价，明眼人一看就知，威廉？伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。
蔡志勇赴任后没有辜负威廉？伍德希德的厚望与重托，凭借着容器公司的雄厚实力，在金融界大展其能，没多久就使得该公司有了突破性的进展。他先是动用1．52亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以8．9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠基金的公司、一家兼营低押及银行业务公司……并再投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。他连续四年将超过10亿美元的资金用于容器公司的多种金融服务事业。
蔡志勇以金融业务为突破口，同时积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达到26．2亿美元，销售额为31．78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入则高达6750万美元，同期相比几乎翻番！证券业务更是令人惊叹！仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。
如今的容器公司已今非昔比，它已成为拥有33个容器厂的巨大公司，在全美500家大型公司中排在第130位。该公司的金融服务业已形成完整的体系和不断发展的金融网络。看到蔡志勇仅上任四年，就为公司增加了10亿美元的资产。威廉？伍德希德更加器重蔡志勇，1982年2月任他为执行副总裁，1983年8月又将他升任为副董事长。威廉？伍德希德自鸣得意地坦言相告：“蔡志勇是容器公司金融服务业的‘顶梁柱’，我们之所以收购他的公司，主要是为了把他吸收到我们公司里来”。
1986年威廉？伍德希德退休，按惯例，作为董事长，他在退休之前要向董事会推荐他的接班人。作为候选人，当时有两名，一名是57岁的蔡志勇；一名是55岁的康诺。最终，他选择了蔡志勇。因为他清醒地看到，蔡志勇在事实上已成为美国容器公司“伟大的战略执行者”也更具有“发展事业的信念和能力，更有进取心”。
3.学会用人的七种手段
用人是一种艺术，并且是一种最实用的艺术。善于用人不仅可以弥补自己的不足，还可以使自己变得强大无比。不善于用人，即使本人再优秀，终也难成大事。
很多人错误地认为用人是一种很简单的事，就是叫这个人去做这件事，叫那个人去做那件事罢了。其实不然，用人在企业管理中是一个非常关键的事，可以说，领导者会不会用人决定着一个企业的成败。我在这里介绍七种用人的方法，具体如下：
（1）永远找最棒的人来帮你工作
微软公司总裁比尔？盖茨认为，成功经营公司的第一个法则，就是找最棒的人来帮你工作。他找的人不但懂计算机，同时也懂得如何做生意。他找的人一开始就具备了经营和技术上的条件，所以他可以不断地良性循环。
然而一般来说，公司在增员的时候，都没有考虑得非常周密，都是觉得反正他是做行政，他只要懂行政就好了，他是做业务，他懂业务就好了，他懂那么多干什么。事实上，每一个人都需要负担两三个人的责任，所以在找人的时候是非常重要的。
另外，最好的人才大部分都在你的竞争对手那边，所以你应该想办法吸引你竞争对手的那些伙伴。当然有些人说这是很不道德的事情，事实上，只要你的条件具备，人才就会被你吸引而来。
“伏龙，凤雏得一可安天下”，三国时的诸葛亮可以说是最棒的人才，刘备三顾茅庐，礼贤下士终于请得诸葛出山。使刘备能由“孤穷”状态而发展到“三分天下有其一”的局面。这就是为什么要找最棒的人才最有力的证明。
（2）合作是一种领袖才能
善于团结人的人，天然就是一个领袖人物。他能引导其他人进行合作，或引导他们团结在自己周围，完成一项共同的工作，他善于鼓舞他人，使他们变得活跃。通过他的协作，他完成了单靠自己无法完成的工作。
有些人天然是服从者，他们不知道一件事牵涉的范围有多大，不知道该如何面对和处理棘手的问题。但他们也有与人协作的愿望，但是他们的协作是一种消极的协作。他们会说：“你看我合适干什么，只要你安排了，我就会尽心去做。”所以，通过是否善于合作，可以区分出一个人是不是一个领袖人物。
领袖人物会适当简化你的个人思想。有时他会使用强制的方式，有时他使用说服的方式，有时则使用惩罚或奖赏的手段，但最好的合作是在潜移默化中完成这种简化的。领袖人物创造一种氛围，让你自己觉得放弃某些不合拍的想法是应该的。假如你个性过于突出，或者你有非常强烈的个人观念无法抛弃，那就不可能完成这种思想的统一。当你成功地促进了人们进行合作时，你就具备了作为领导者的基本才能。
（3）不要做“猪”，也不要和“猪”讨论问题
在森林里，住着一群动物。有一次，洪水暴发，森林里没法再住下去了，动物们找来了一条船，想乘船去一个没有洪水的地方，于是动物们纷纷上了船。船上挤满了动物。严重超载。动物们知道：这样下去，船有沉没的危险。唯一的办法是：必须有几个动物离开这条船，可是让谁离开呢？谁又愿意离开呢？为了公平起见，最后大家想出了一个主意：每个动物讲一个笑话，如果它的笑话能把船上所有的动物都逗笑，它就可以继续留在船上。否则，只要有一个动物没笑，它就得离开这条船。
最先讲笑话的是老牛，老牛讲了一个笑话非常好笑，船上的动物都笑了，除了一头猪，猪躺在那里，面无表情，好像什么也没有听见。按照规定，老牛必须离开这条船。老牛再三恳求大家能否通融通融，让自己在船上留下来。但有约在先，不能违反。老牛无奈，只好下了船。
第二个讲笑话的是羊，羊讲了一个笑话，可一点也不好笑。大家正要让羊下船，这时猪却哈哈大笑起来，好像发生多么好笑的事情。动物们感到非常纳闷，便问：“猪先生，刚才牛讲了那么好笑的一个笑话你都不笑，而羊讲得笑话一点不好笑，你却笑得这么夸张，这是为什么呢？”猪说：“唉呀！我终于明白刚才老牛讲的那个笑话是什么意思了，真是太好笑了！”
身为领导，经常要做出许多决策。请记住：自己不要做“猪”，另外你的团队最好也别有“猪”，永远只和有资格参与讨论问题的人讨论问题，不要让“猪”参与决策。
（4）只用自己了解的人
司马光在《资治通鉴》中说过：“夫人之材，各有所宜，虽周孔之材不能偏为人这所为，况其下乎？固当就其所长而用之。”这话说得好，说得妙！人无完人，每个人都有这样或那样的短处。作为领导，不能只把眼光都盯在人家的短处上，“当就其所长而用之”。否则，就会埋没人才。
一位管理者，如果仅能见人之短而不能见人之长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得他人的才干可能构成对他本身的威胁。
有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？”而问的是：“他贡献了些什么？”他们从来不问“他不能做什么？”而问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某“一”方面有所长的人，而不是在“各”方面都大致不差的人。
知人之所长以及用人之所长，是合乎人性的。所谓的“全人”或所谓的“成熟的个性”的含义，事实上是忽视了人的最特殊的天赋——竭尽所能于一件活动、一个专门领域或一项成就的能力。换言之，是忽视了人的卓越性。因为人仅能在一个领域达到卓越，最多也仅能在两三个领域上达到卓越，不可能在所在领域都达到卓越。
（5）用人不疑
古人支：“疑而用之，犹束手之猱，难攀高枝。主士背心，力不协出，此事即败也。”用人，必须给予充分信任，否则，绝难用好人。用人不疑，就是既任之则信之。放手让他在职权范围内自主自决地办事，充分相信他的聪明才智，这样才能发挥其主观能动性。若既已授权，却放心不下，事事指点，横加干预，会使下属有职无权，无法放手工作，挫伤其积极性，从而影响事业顺利发展。
用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都会全力以赴。相反地，如果上司不信任属下，动不动就指示这样、那样，使属下觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力的高低无关，因此对于交代任务也不会全力以赴了。
领导者都知道信任别人对工作会有所帮助，但却很不容易做到。上司在交代部属做事时，心中总会存在许多疑问，譬如说：“这么重要的事情，交给他一个人去处理，能负担得来吗？”或者想：“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”领导者常会有这种微妙的矛盾心理。
现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争论，造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间，增添许多光明与和谐。
（6）不计前嫌
从统御术角度讲，身为领导者应当做到不计前嫌。这既是领导者所应有的修养和品质，是虚怀若谷的反映，又是领导者发现和使用人才的方法。只有做到不计前嫌，才能发现、挖掘出更多的人才，才能保住人才，免于流失。
不计前嫌还具有心灵感化的作用，是以礼对待非礼，以仁对待非仁，达到人与人之间心与心的感动、激励，能使人才和领导者之间建立起相互信任、极度亲密的私人关系。无论在以仁、义、忠、信为表征的道德至上的社会氛围中，还是在以法律规范、行政命令为表征的法治至上的社会氛围中，不计前嫌做为统御术都有其存在价值。
（7）容人之过
“容人之过”是统御术中正确用人的一个原则。“人非圣贤，孰能无过。”要想充分发挥下属的长处，就要善于容忍他的过错，只要在可容忍的范围内，不至造成多大影响。有的甚至应该提倡“适当护短”，也就是当有贡献的下属偶犯巳过失，即当前进过程中偶有“跌跤”，工作中出些小错，生活上稍不严谨，而处于困难境地时，不要“落井下石”，不要“小题大做”，不要“从严处置”。而应在不出大格的前提下，为其“护短”。要懂得保全部下颜面的重要性，要得饶人处且饶人，不要揪住尾巴不放。当下属一旦摆脱困境以后，他必定会加倍努力工作，以此报答上司的爱护。
4.对自己的员工要倍加关心爱护
一个人事业的发展，必然需要众多人的帮助，其中员工就是最直接的助手，爱护员工，处处为员工着想，实际上也就是在为你的事业着想。
美国的凯姆朗公司是一家很小的服务性公司，它的业务只不过是为住宅的草坪施肥、喷药而已。但它的经营思想、管理方针却十分独特，吸引了大批学者去研究它，称它是唯一真正以“爱的精神”经营企业的公司。正是这种“不合常规”，强调“爱的精神”的经营思想和方式，使公司的发展取得了意想不到的效果。凯姆朗公司1968年开业时只有5名职工、两辆汽车，到了1985年，已拥有5000名职工，营业额高达3亿美元。
公司的发展归功于公司的创始人杜克，正是他创造了“不合常规”，以“爱的精神”经营企业的方法，并把它一直坚持下来，使公司取得了突破性的进展。
杜克的经历很平凡，但在平凡的经历中也还有一些传奇性的东西。1989年，杜克为了养活父母、妻子和三个孩子，被迫停止了大学学业，回到家里的小农场。在此后的10年里，全家人都生活在饥一顿、饱一顿的困境之中。
上个世纪60年代初，杜克买下了一个小规模的草皮农场。全家无论男女老幼都参加劳动，生活总算有了一点好转。在这些困难的年代里，杜克体会到了人间的许多酸甜苦辣，也正是由于这一段痛苦的经历，使他产生了一种爱心，并在后来的经营中把它发挥得尽善尽美。
在困难的年代里，杜克没有忘记奋斗，他不甘心于现实。1968年，杜克终于下定决心卖掉农场，他用这笔资金和从亲朋好友那里借来的4万美元，成立了凯姆朗公司。起初，公司的员工只有5人，这其中包括他那70岁高龄的老父亲。
凯姆朗公司成立后，由于员工少，人手不足，杜克经常一大早就开车出门，为用户护养草坪，修剪树枝，直到天黑才能回家。他这样一干就是好几年，这几年的劳累生活也成为他爱心的源泉的一部分。他深深地体会到了工作的艰苦，因而在他当上主管不再劳动以后，他能以自己的亲身感受去体会员工们的辛苦，关心他们，爱护他们。
由于凯姆朗公司服务诚恳、忠实，很快受到了广大顾客的信任，凯姆朗公司也由此和广大顾客建立了一种亲密关系。顾客们常常在上班、外出时，让公司为草坪喷药和施肥。喷的药挥发性很强，一小时后就不留任何痕迹。顾客回来后，根据门上留下的纸条来判断凯姆朗公司的人是否服务过，纸条上写着：“药液未干前，请不要在草坪上坐卧。”就是这一句不起眼的话，竟打动了千千万万个顾客的心，使他们备受感动，信任感也油然而生。因此，许多顾客都和凯姆朗公司订立了长期合同，让其长期为他们服务。
凯姆朗公司的员工都是独自外出工作，工作中难免出错，但员工们的责任心都非常强，出了错都能自觉赔偿，分毫不差。因为大家都知道，这关系到公司的声誉，必须认真去做。
凯姆朗公司的工人之所以具有这样高度的责任心，之所以全力维护公司的荣誉，是由于凯姆朗公司用“爱的精神”对待自己的员工，使每位员正都感到公司就是自己的“家”，他们就是公司的“主人”。
杜克的老父亲传给公司的信条是：“我们的人第一，顾客第二，这样做，一切都会顺利。”杜克对这一信条非常赞同，在他的工作中始终坚持它。他时时和工人们在一起，和他们谈心，解决他们的困难，有时也让工人们参与管理和决策。他尽力营造一个环境，使员工们在公司里就如同在家中一样，只有亲情、友情，而没有上下级那种严肃。工人们对杜克非常尊敬，他们也把公司当做自己的“家”，全心全意地为公司、为顾客服务。
杜克对工人的关心是出于内心的感情，而不是装腔作势或沽名钓誉。一次，杜克提出购买莱尼湖畔的废船坞，把它改建为公司职工的免费度假村。公司高级财务管理人员费了九牛二虎之力，才说服了杜克放弃了这项超过公司能力的计划。但是，杜克关心自己员工的热情并没有停止，不久，他又想在佛罗里达的沙滩上修建公司的职工度假村，但这项计划的开支也大大超过了公司的能力，高级财务管理人员不得不再次劝阻他。杜克并不是不知道公司的财力，他明白这些超过承受能力的计划的结果将会是什么，但为了让他那些辛勤劳动的职工能过上好的生活，他宁可抛开这一切。
后来，杜克瞒着公司的财务人员，买下了一条豪华游轮，让职工度假。又包租了一架大型客机，让工人去华盛顿旅游。这一切耗费了公司大量的资金，但杜克却对此毫不在乎，他的心中只有他的员工，他的目标就是与他们有福同享。事后，一位负责财务的副总裁说：“杜克要我签字时，根本不知道我是否付得起这笔钱！可是当我想到那些从来未坐过飞机的工人上飞机时的表情后，我再也无话可说。”
凯姆朗公司提升中层管理人员时，同样是“不合常规”，杜克根本不理睬管理教科书上的条条框框。只要工作努力，任何人都可以得到提升。杜克对人才特别重视，他绝不会错过任何一个提拔有才能者的机会。他常常从董事长办公室“失踪”，跑到草坪上和工人们谈话，了解他们的想法和需要，向他们征求意见，然后跑回办公室，把工人的反映变成逐条下达的指示，布置下去。
“爱的精神”就是关心下属，关心顾客，让你的热心与爱心去感化你的下属，你的顾客，人们就会对你刮目相看，把你推上成功。这种“爱”的力量所得到的回报就是巨大的成功。人与人之间是相互联系的，在处理每个问题时，请记住这一条：把自己放在别人的位置来考虑问题。
5.以人为本，积极提高员工福利
社会是由人组成的，一个企业的存在自然离不开人，可以说，人是社会的根本，也是一个企业的好坏，发展顺利与否，有没有竞争实力，关键是看你用什么样的人，怎么用人，怎样对待你用的人。
李？艾柯卡是一系列奇迹的创造者，而他奇迹的开始则是在1976年，这一年，著名的克莱斯勒公司由于严重经营管理不善而濒于破产，此时，李？艾柯卡毅然决然地接手了克莱斯勒公司。
李？艾柯卡作出这一决定并不是盲目的，他在心中早已胸有成竹。他的重要措施之一，就是裁减冗员，关闭或出售不盈利的工厂，节约开支和降低生产成本，他认为只有这样才能使企业绝处逢生。
艾柯卡经过调查认为，现在不是谨小慎微的时候，如果那样，企业在短时间内是很难有起色的。只有采取大刀阔斧的整顿措施，才能保住克莱斯勒公司。
艾柯卡采取的第一步是，首先改革管理层的领导班子，把那些他认为是多余的和不称职的副总裁劝退。他的步幅是如此之大，以至于在短短两年多时间内，原先的28个副总裁中被辞退掉24个。尽管有不少人都对他颇有微词，但对他提出的理由：“把幕僚群缩小到最小范围，这样可以减少对生产的干扰”，也不得不表示赞同。
与辞退相反的是，艾柯卡同时也请进来了一些有管理才能的理财专家到公司主要部门担任领导，实行个人负责制。他对公司进行大刀阔斧的调整，同时也缩小生产规模，或把一些效益不好的生产线实行转产，大规模地裁员。他坚决关闭或出售那些不盈利的分厂，特别是那些使公司亏损最多的工厂。
应该说，艾柯卡是看准病根，对症下药。克莱斯勒公司是一个跨国的大公司，在全线亏损之后，也就留下了一个大烂摊子。它原有工厂48个，三年内关掉厂26个，其中包括该公司最老的道奇梅因工厂。他还将公司内一些原本与汽车无关的生产业务和海外附属企业卖掉或关掉，这样可以说是一举两得，一方面减少了公司的包袱，一方面又为主要的汽车工业筹集到了大量资金。
另外，艾柯卡还把那些“不懂局势发展的人”和不是十分需要的人都辞退掉，仅在1980年，公司就裁减了860名白领职员，解雇了大约980名各类一线工人。仅通过关闭工厂和裁减雇员这两项就使生产费用由21亿美元降到15亿美元，使公司在运转上更加灵活、机动。
整顿后的克莱斯勒公司面貌一新，虽然公司的规模变小了，但变得精干，而效率也更加高了。艾柯卡也开始大展拳脚，实施自己的计划了。
艾柯卡的成功，自然离不开他令人折服的个人魅力。他与一般的企业领导不同，因为在别的企业，如果有某些负责人经常向员工说：“我们每天都很辛苦地为企业成长而努力，很遗憾有些员工的工作精神却不够！”那么这样给员工造成的感觉就不太亲切，他们会认为既然公司是你开的，你当然要努力。我领一份薪水，做一份事就算尽职。
相反，艾柯卡所力主实行的紧缩政策之所以能得到企业员工的支持，就是因为他自己带头对工资进行了缩减，这种与工人同甘共苦的做法，在工人中间引起了巨大的反响，使工人们对他深深佩服。
艾柯卡时常站在员工的立场上考虑问题，他深知怀柔政策的巨大作用。若老板对员工多一份关切，赚钱时能够分一点红，公司在福利上令员工满意，人心都是肉长的，公司对员工好，员工自然也会为公司卖力。
艾柯卡经常拿日本丰田公司的事迹作为学习的楷模，并用这件事来教育公司的高级领导人。过去日本丰田公司曾面临不景气，在这个时候，企业的经营者并未贪图享受、安逸，而是与员工一起搭公车上班，员工在车上看到怎么能无动于衷？
相反，如果还是豪华轿车一直开着，老板说不赚钱，员工能不存疑吗？艾柯卡正是认识到了这一点，才主张对管理层的工资进行削减，以及他在公司危机时期以忘我的投入工作，这些措施职工们都看在眼里，纷纷表示要竭尽全力与公司共赴危难，这就是整个克莱斯勒公司赖以团结的基础，而正是这个基础，使公司重新获得了生机。
在公司初步扭亏为盈，转被动为主动时，艾柯卡又在考虑如何使公司得到进一步的腾飞，如何使公司恢复甚至超越以前公司的规模。
艾柯卡认为，要想实现上述目标，首先要改变管理的传统观念，因为现代企业的发展必然要求企业的领导者采取一种所谓越来越人性的方法，将工作变成人生最大的享受，已经成为现代管理的主要目的。要想取得巨大的成功，任何企业的管理者都要以能够实现这一目的为前提。
所谓人性化的管理思维，其具体的表现主要就是，为企业的职工尽可能的谋福利。因为只有无微不至的关怀与体贴才能换回他们对企业的主人翁意识。为此，艾柯卡把工人的日工资提高到5美元，这就是著名的“5美元革命”，它引起了全球范围内福利制度的一次根本性的革命。
但是，正当艾柯卡踌躇满志自己的改革时，一封意外的来信却使他的心突然跌到了冰点。有一天，他收到工厂一名瑞典移民职工的妻子写给他本人的亲笔信。他被这封信所揭示的严酷问题深深地震惊了。他万万没有想到自己所谓的福利，却给工人们带来如此巨大的痛苦。
在这封信中，这位工人的妻子坦率地写道：“我经多方面考虑，毅然决定呈上这封信，我以一位职工妻子的身份，告诉您一些我的感受。若有冒犯之处尚请包涵。首先，要感谢您的福利政策，但是，另一方面，贵工厂的作业方式实际上是把工人当作奴隶对待。我的丈夫为了增加的一点工资，不得不超负荷地工作，经常要加夜班。人已经快累得不成样子了。艾柯卡先生，相信您应当知道人绝非机器，不能光工作而不休息。健康要比金钱更加重要，您说呢？我不愿意看着我的丈夫为了一天5美元的薪金而累死累活。这五美元虽是您的恩赐，但是如此的福利制度，对我的家庭已经构成了毁灭性的打击！请您立即收回您的福利！”
艾柯卡看了这封信，心情久久无法平静。没有想到自己一手策划的轰轰烈烈的5美元工资制，竟变成足以毁灭普通工人家庭幸福的恶魔。那一晚，从不失眠的艾柯卡在深深的自责中挨过了一夜。
好不容易盼来了礼拜日，艾柯卡和全家来到故乡坎萨鲁斯教堂，向马丁神甫求教：“神甫，我为了制造出更好的汽车，为了让我的职工生活得更好些。把工厂职工薪资增加到一天5美元，但不幸的是，事与愿违。我想请教您对此事的看法。我相信我所做的已产生了影响，但是工人们却不认同我的做法，我现在很矛盾。我想今后会有千千万万的新劳工理解我并加入汽车行业，我希望能为他们建立一个更宽厚、更人道的组织。”
马丁神甫听了艾柯卡的一番肺腑之言，感到由衷的高兴。他本人早就对底特律市的工人生存状况不满，但苦于缺乏资金，现在大老板艾柯卡先生终于关注这些社会问题了。于是，他立即辞去神甫一职，答应和艾柯卡一起关注此事，并被聘为克莱斯勒公司的一员，担任工厂新成立的社会福利部主任。
底特律市在当时是一个新兴的汽车工业城，因此，一般城市所必备的硬件设施都很不完善，同时整座城市也没有自己的文化特色。大大小小的汽车工厂和装配工厂随处可见，杂乱无章。在寒冷的冬季，工厂的劳工们困在家中，不是酗酒闹事，就是投注于赌马或赛车，职工们缺少相应的文化生活和教育机会，日子过得没有任何质量可言。
针对这种情况，艾柯卡决定采取相应的措施。根据克莱斯勒公司社会福利部调查：在公司的职工结构中，多数是外国移民，因此，他们的文化水平不仅差别很大，而且整体上还很低，尚未完全美国化。毫无疑问，这对于“日薪5美元”计划的实施极其不利。
在艾柯卡眼中，生活的丰富内涵包含了物质与精神两个方面。他认为在物质生活提高后的首要目标，就是要改善职工的精神层面。他说：“我自认为克莱斯勒公司应该是国家全体人民生活水准的代表，甚至是其他国家追寻的目标。”
艾柯卡是一个对现实随时都保持着清醒头脑的人，当许多美国汽车制造商还在不亦乐乎地把工资标准上升到5美元时，他却已经意识到自己当初标新立异的“5美元日薪制”已开始显示出副作用，成为产业界普遍工资制进一步深化改革的障碍。
不久，艾柯卡又作出了一个意义重大的决定。他向职工们斩钉截铁地宣布：“从今天起，职工工资最低为6美元。”这个办法再一次稳定了职工的情绪，而且由于随即把流水装配线传送带的速度加速到“6美元的速度”，克莱斯勒公司的利润以更快的速度增长了。
事实验证了艾柯卡当初的决定是英明的，在他宣布的当年，仅用了平时二分之一的人员，就使产量翻了一番。他不无得意地说：“八小时工作日，5美元日工资，是我们降低成本的最出色措施之一，而6美元工作日比它们更便宜。”那些当初讥笑艾柯卡这一决定的老板们，面对克莱斯勒公司出色的业绩也不得不表示佩服。
顺着这一思路，艾柯卡在1928年又宣布在公司实行5日工作制，工人一周休息两天。这一举措极大地提高了职工们的积极性，因为它给职工带来的好处是不言而喻的，同时也提高了生产力，使公司的生产总量又上了一个新的台阶。
历史应该在它的发展道路上为艾柯卡树立一块界碑，因为，他的一系列福利制度的出台具有伟大的历史功绩。他此举可以说是“工业慈善事业的里程碑”。而且，他的管理思想和对现实的理解力是人类思想宝库中的一颗璀璨的明珠。
“我们这一代需要的是深刻的信仰，深信在工业中可以贯彻正义、公道和人道主义。如果我们没有这些品质，那么我们最好还是不要工业。事实上，如果没有这些品质，工业的日子也就屈指可数了。但是我们可以得到它们，而且正在去得到它们。”成功的艾柯卡如是说。
创办企业最重要的就是人的因素，只要掌握激励人的技巧，善于发挥人才的重要作用，就会使企业获得巨大的发展，就会使机遇接踵而至。而企业发展的另一个重要因素，就是要求管理者具备现代管理知识和素养，永远站在时代的前沿，这两者无疑都是企业发展的强大助推器，只有这样，才能使企业永葆活力，不断前进。艾柯卡的成功足以说明这一点。
6.分配工作应尽量公平
尽管每一个员工都希望给领导留下一个好印象，但如果你是让某一个人重复同一项工作，而不对他这种特别的专长给予认同，员工就会非常懊恼，导致工作效率降低。
朱安妮塔非常气愤地对总经理史蒂夫抱怨道：“史蒂夫，这是你连着第三次让我做这份质检随访的差使了，这些个月来除了我没有人做过这事。这不公平。”
史蒂夫颇感意外：“可是，朱安妮塔，我一直认为在这帮人里我可以指望你的。以前也没人做这事，可你总能接过手来，这到底是怎么了？”
“我就是不乐意你老是盯着我干这事。我当然希望你觉得我很可靠——可我不是块鞋垫，你愿意怎么踩就怎么踩。”
正如朱安妮塔对史蒂夫所说的那样，职工们希望得到领导的信赖，但决不希望自己被当作一块鞋垫。大多数员工都明白，工作中有很多自己职责范围内理应完成的任务，但要是你老让同一个人不断地重复一项工作，却不曾对他这种特别的专长给予认同，员工就会非常懊恼以致拒绝你的要求。用不了多久，员工们就会因为你对他们的淡漠而横生怨意，怀恨在心。这时，即使是在“正常”的日子里，工作效率也会降低。
每一位员工都希望自己的特长以及对工作的专注得到认同，这并不占用你多少时间或精力，但得到的回报却会是丰厚的。如果真的因为人手短缺，而只好让朱安妮塔在不放下日常业务的同时出这趟差的话，就应该告诉她这只是暂时的安排，完事之后你会想出一个解决办法的。为了不让员工有被随意使唤的感觉，作为管理者，应该从以下几方面努力：
（1）少用命令口吻
①无论何时，当员工做了一份额外的活，或是为工作付出额外的努力，都应该向他们表示感谢。
②尽量不要发号施令，多用请求的口吻。宣布让朱安妮塔做质检随访与请她将这项任务安排在工作计划之内是有天壤之别的。如果是请她做这项工作，而你俩又相互信任的话，她多数会跟你讲自己的工作量太大了。这样，你就可以和她就解决问题的最佳途径作一探讨：“看看科琳这个月是不是可以做这些报告”或“我们可以让系统设计方案的期限推迟一点，这样你就能腾出时间来做这次随访了”。即使只是简单地解释一下，你要她付出这种超常努力的原因，也能使朱安妮塔让步的。
③尽可能让员工“自告奋勇”。如果有数位员工能胜任某项工作，即使知道他们中间有人难以从手头的事项中抽身，也可以将工作交给整个单位，让员工们自己来做出安排的决策。他们可能会互换工作以挤出时间来完成任务，也可能会对工作的期限与进程安排提出建议。他们兴许还能得出与你相同的解决方案——但这可是他们自己的方案。
（2）分配工作应该力求均匀
①要经常对部门里每个员工的工作任务作一回顾。看看是否有分配不均的地方。大多数员工是在同一水平上吗？工作群体是不是由水平参差不齐的技术能手和后援人员组成？考虑到不同的工作水平以及薪酬等级，工作负担的差别合理吗？你是不是在鞭打快牛，而能力相对较低、工作效率不高的员工却只有很少的任务？
即便分配给每个员工的工作量是均匀的，但这些工作的难易程度又怎么样呢？是不是大部分高难度的工作只由几个员工来承担？同一工资水平上的员工是否都在做类似的高难度工作和事务性工作？
对于一项新的或是“特别”的工作呢？你是不是总让一部分特定的员工做一些额外的工作呢？你有没有将那些对完成时间要求很高的零星工作交给同一批人做？这些零星的工作要比日常工作难以把握得多。
你可能会觉得自己一直很公平，但当你坐下来将过去几个月里分配给员工的额外工作列成一张清单时，就会发现，这些工作大部分都交到你精心挑选的少数几个员工手里。
②建立一个适宜的任务分配制度。如果部门里的大部分员工做的都是相同的工作，那么可以列出一张表格，把新的工作任务轮流分配给每个员工。举个例子，如果几乎所有员工的工作都是处理支付凭证，就可以把对账的任务轮流让每一个人来做。要让员工们知道你的意图，以及任务分配的方法。
“我查看了一下我们目前所有的工作，并且决定为额外增加的工作建立一套新的分配方案。从现在起，我会把贴有你们姓名的文件夹放在一个显眼的地方。当有新的任务进来时，我会把它们依次放进你们的文件夹——先是罗伊，接着是希拉、朱丽奥、克里斯……然后再从罗伊重新开始：这样，每个人都有机会处理我们遇到的各种问题，从而扩展自己的技能。”要按章办事，不要欺骗员工！
如果有一项工作来到手上，你希望能给罗伊，但却知道克里斯应该可以胜任，而且也该轮到她了——那就应该把这项工作交给克里斯！是的，让罗伊做这项工作的念头很让你动心。你知道罗伊能够做好，而且会让你省很多心，但这样的话就不会对克里斯的提高有所帮助，而且使她难以树立起工作责任心。
③采取必要的措施来纠正不佳的表现。如果因为不信任别人能将工作做好，而一直将任务分配给相同的几个员工，你实际上是在通过纵容错误而回避一个问题。允许工作表现中问题的存在，不仅仅会使表现不佳的员工的情况继续滑坡，还会加剧其他员工的怨恨心理和被人利用的感觉。
7.批评时要控制愤怒，注意场合
批评是管理的手段之一，其作用在于让下属纠正错误，保持优点，寻找最佳的工作精神和方式。但是，批评也要讲究方法和策略，不恰当的批评，不仅收不到预期的效果，还可能导致相反的结果。
假如一名管理者专施批评，肯定会制造许多对立面，结果下属不是成了帮手，而是成了对手。毫无疑问，当你在准备批评下属时，切忌任性而为，不及其余。要知道，批评的艺术性在于能否批评、怎样批评、批评的作用，而不在于批评至上。
批评下属本已是一件值得反思的事情，在愤怒中批评下属更是绝不容许！因为没有一个人，能在愤怒中保持理智的头脑。
日本著名公司学家德川家康曾说：“外来的敌人固然可怕，内部的人造反了，更可怕！”
如果一个领导者动辄迁怒他的下属，势难让其有信心替他工作，也许他心里会想：“在这种新管理人手下做事有什么意思呢？”喜欢发脾气的人，远比无能的人更容易招致失败。因此，身为领导者，首先要警惕自己不要轻易生气。
过去，中等程度以上的人才少，作为一个领导者，只要他的才能尚可，即使脾气不好，照样可以很安稳地生存下去。现在不同了，我们越来越提倡人性化的管理，这种人若无法自我改进，总有一天会遭到失败的命运。
从另一方面说，作为一个管理者，就不能不考虑行为科学这些心理方面的常识。管理者在下属面前表露自己的情绪好恶，乃是最愚笨的新管理人方法，像这样单纯活在自我意识中的人，迟早要被社会所淘汰。
如果你是这样的人，一些本来就比较消极的下属，很容易受你情绪的干扰，而更不愿积极找事做了。导致下属得过且过，无论如何，对公司而言总是一大损失，而工作情绪的低落，更会使公司营业遭受严重的打击。
发怒和批评本不是一码事，发怒往往达不到批评的目的。当然，下属做错了事情，有时不能不叫人生气，但作为一个新管理人要学会控制自己，千万不能对下级发脾气。控制的办法有：
（1）要懂得管理者虽然有批评下级的权力，但管理者与被管理者在人格上是平等的，管理者没有对下级发脾气的权利。
（2）时刻记着批评的目的，是为了帮助下级改正偏离目标的言行。如果只图一时痛快，那么批评的目的就达不到了。
（3）当快要发怒时，可以设法转移一下自己的注意力，如做点别的事情，或暂时脱离接触，待心平气和时，再进行批评。
一个管理者在愤怒中批评下属的时候，往往不是根据事实，而是根据自己的情绪，这是绝对错误的！
批评人要尊重事实，公平合理，说话有分寸，批评有根据，才能使对方信服。这是因为每个人都有自尊心，对批评意见都比较敏感，一旦与事实有出入，就会引起抵触、对立情绪。因此，证据充分、事实确凿非常重要。为了批评取得好效果，在批评之前要做些调查研究工作，要向有关人员询问被批评人犯错误的过程，分析错误的性质、程度及原因，情况摸得越透，批评就越能切中要害。千万别“横挑鼻子竖挑眼”滥施批评，一看到点表面现象就发火、就批评，往往效果不佳。
批评下属并非不当，而应掌握批评的技巧，不要让被批评的下属不但不服气，反而对你产生怨恨！比如，作为一个管理者，切记不要不分场合地批评下属！具体要求如下：
（1）不要让第三者在场
对下级的一般性过失，不要当众批评，特别是不要当着其他下级面来批评。有别人在场，会增加他的心理负担，会影响他接受批评的态度。正确的办法是和他个别交谈，这时他会体验到你对他的关怀和体贴，有利于他认识自己的问题。有些问题必须当众批评或通报时，应在事先或事后做好对方的思想工作，帮助他们打消顾虑或抵制情绪。
（2）不要拐弯抹角地批评下属
许多人因为担心被员工视为刻薄尖酸，故在批评员工的时候应在措词方面再三斟酌，力求使刚烈的话语转变为柔软的表白。以下是几个现成的例子：将“喜欢斗殴”说成“为赢得论点及吸引注意而诉诸体力手段”；将“说谎”说成“难于区分幻想与实际”；将“作弊”说成“有待进一步学习公平竞赛之规则”；将“疏懒”说成“为改善工作而须施以广泛之督导”。以上各例显示为求措辞之委婉而使观念本身变得含糊笼统。此外，尚有一些管理者主观性太强，兼想象力太丰富，往往将具体事物推论为抽象的指责，例如“你的报告迟了两天交”说成“你懒”，将“你不应在昨天会谈席上顶撞上级”说成“你不应抗命”等。这类的指责不但使得事物本身失真，而且也极容易引起员工的反感。
（3）不要背后批评
对下级的批评，一定要当面指出。这样，你的意见和态度，下级都非常清楚，也便于彼此交换意见。如果背后批评，再经过别人传递，往往容易走样，甚至可能使对方产生不必要的误解，从而影响批评的效果。
（4）不要使用戏谑言词
对接受批评的员工来说，批评或多或少会引起自尊心受损伤。管理者以庄重严肃的态度所做的批评，较容易为员工所接受，因为这种态度被员工视为对他尊重的表示。若管理者以戏谑的口吻进行批评，则不论其动机如何友善，终将会引起员工的不满，因为戏谑口吻会被员工视为对他讽刺。世上真正具有幽默感的人并不多，因此在批评时切忌使用戏谑的言词。
（5）不要重复批评
管理者每次只应批评一件事，而不宜将几件事聚在一起批评。因为多重性批评，将使员工分不清事情之轻重缓急，以致无所适从。
（6）不要过分批评对被批评者的错误言行，要恰如其分地指出来，是什么就是什么，有多少就是多少，不能夸大其辞，更不能否定一切。不能说“不可救药”，“死木头疙瘩”一类的话。
（7）不要作比较批评
管理者在批评甲员工时，若以远较甲员工优秀的乙员工相比，以衬托出甲员工之低劣，则势必会引起甲员工的敌视。但是反过来，倘若在批评甲员工时，以远较甲员工低劣的丙员工为对比，以衬托出甲员工之优越，此种比较会对甲员工产生激励之效能。由此可知，管理者在批评甲员工时虽可借其他员工作有利的对比，但千万不能借其他员工作不利的对比。事实上，拿一位员工与另一位员工作有利之对比所产生的激励效果，往往远不如就同一位员工之过去与现在作对比所能产生的激励效果大。
（8）不要冷言冷语地批评
要善于摆事实，讲道理，不要讽刺挖苦，不能污辱人格，不可骂人，也不准嘲笑对方的生理缺陷。俗话说：“利刀割口伤犹合，恶语伤人恨难消”，一旦伤害了对方的自尊心，就可能产生对抗的情绪，这样批评就难以取得成效。
8.该解雇就不要留余地
现代的企业管理提倡以人为本，这其中既包含重用人才，也有解雇庸才的意思。遇到不好的员工，任何一个人都会头疼，这个时候不要犹豫，该解雇就要解雇。
解雇员工一般总是使领导者心情沉重，毕竟共事多年，有了一定感情，或者是碍于情面不好意思。但是，对于一个彻底背叛公司的人，或者说不能给公司带来效益的人，你的优柔寡断是对公司本身的损害。所以说，对那些实在难以管教的下属，作为上司你必须当机立断，该解雇就解雇！
解雇员工时，要注意以下几点：
（1）扔掉“烂苹果”
曾经有一个厚颜无耻的背叛者，私下准备离开公司，并打算带走所有他染指过的东西：客户、卷宗、机密文件等等。当公司得知此事后，立即安排他出一天差。趁他不在的时候，彻底清理了他的办公室，并更换了所有的锁。他一回来，就将他解雇了。
这里并没有任何玩弄阴谋诡计之嫌，这样的情况无论在微型公司或大规模的公司都时有发生，因为遇到这样的事你只能以毒攻毒。
（2）解雇地点的选择
你应该选择在什么场合解雇某个人，取决于你自己的想法。他的办公室，你的办公室，另外一个什么地方都可以。因为解雇一个职工的背景是千变万化的，所以这里也没有什么规矩可循。
有些管理者在决定解雇职工的地点与方式时，所依据的是他们希望将何种信息传递给其他职工。有个人曾当着全体职工的面解雇一位新管理人，目的是杀鸡给猴看。他将公司所有的100名职工召集到会议室，心里盘算好，在会议的过程中他一定可以挑出那只烂苹果，并当场炒他的鱿鱼。这是精心策划的一场戏，只是其职工不知道而已。
（3）解雇需要技巧
作为管理者，对不称职的职工予以解雇完全是分内之事，但往往遇到此事，即使是那些以“硬汉”著称的公司经理也难下决心，总担心会引起连锁反应，怎样向客户解释呢？如何以此调动职工工作积极性和责任感，做好善后工作等等。
解雇不称职的人，最好的办法是：
①机会选择适当时机
如果你要炒他的鱿鱼，应选对公司最为有利的时机。在商务来往中，你的职员手中必然有要完未完的生意，掌握有一定数量的客户，在未找到代替他的人之前，一切未准备就绪时，就暂时不要解雇他。有时你会等上几天，甚至更长的时间，以便更大限度地降低解雇他所给公司职工带来的震动和对公司带来的伤害。
在你准备时，或许你应及时通知客户，公司与某人之间有些矛盾，将会有另一位员工代替他的工作，并表示公司愿意与客户继续合作的愿望。另外，在公司内部可派另一员工到其负责的部门工作，并委以重任；或让另一部门的管理者同他的客户认识，并逐渐接手其业务。
②由他先提出来
对付想跳槽的员工，最好的办法是由他提出辞呈。让他体面地离开公司，总比你直接下逐客令要好。如在解雇他时，给他发放一定数额的离职费，并且给他在其他的公司找一个适合他做的工作，对你的所作所为，他会一辈子记在心中，不会到处对你解雇他而说三道四，败坏你的名声。
其实安排某人主动提出辞职，并不是件复杂的事。但也不能太随便，应注意当时说话的场合和方式。最容易让人接受是这样说：“鉴于我们公司业务的特殊性，我认为你在公司这样长期做不下去，显然对你对公司都不太合适，公司已决定，你应离开公司另找工作。但是什么时候离开？怎样离开？还没有正式决定下来，请你先考虑一下，然后我们再交换意见。”
这样简单而直截了当的谈话，将会取得预想的结果。
③让别人来“聘用”他
有的公司碍于当时聘用人的后台关系，或其他难以言明的因素，不便直接下令让某人离开公司，总是说服别的公司接收此人，并让这家公司主动找该人联系工作。当此人被该公司“聘用”后，自认为是自己的才华被看中而被挖走的，对于“聘用”之中的一切都始终蒙在鼓里，根本不知自己是被原公司体面地“开除”的。
④为他找到合适的位置
有些职工虽然肯干诚实，但是碍于自身文化水平较低、适应能力弱等原因，不太适应公司业务发展需要。如公关部的某公关先生对于结识发展新客户，开拓新市场有一定能力，但在其他方面却毫无办法，并且常常会把事情弄得很糟。这里如何安排他为好，是解雇还是降级使用？必须认真研究。常用的处理方法是，把他调到另一个适合他的工作岗位上去，或许到这个岗位，他会干得更好。
⑤果断处置不手软
对任何公司来说，开除或解雇员工，总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了公司存在的某些缺陷或不足之处。但是如果解雇的是一个存在一天对公司就为害无穷的“捣乱分子”，则没有一点值得留恋的。
就像舞台上总会有一个两个奸角，你的下属里面也并不全是忠诚之辈、老实之人，肯定也会有一两个类似于奸角的人。有一双火眼金睛的你当然很容易辨认出来，这个时候就不应该讲私情，要迅速处理。
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