从无利润的产业中获利

    对于戴尔公司的数字化变革，《哈佛商业评论》是如此评价的：“戴尔公司成功地通过一连串的再造设法解决这样的困境。它一开始是运用直销模式，然后极为成功地转型成数字化商业设计，进而达到高峰。”

    锁定客户层

    戴尔公司依据终端用户的要求设计及量身定制计算机，戴尔公司的客户群锁定在各大小型企业、政府机关、学校和其他研究机构，以及一般的消费市场。戴尔公司几乎有一半以上的产品都是通过国际网络销售，戴尔公司利用的策略改变模式，比起其他任何企业都要强得多。它建立了一套很棒的商业模式（直销），并加以再造（设立订货系统），并成功地跨越了这道门槛，从一家传统企业转型为数字化商业设计。

    戴尔公司在计算机这一行所达到的财务成效相当地杰出。特别是戴尔公司公开上市的2年后，戴尔公司的市值就达到了10亿美元；3年后，它的市值是20亿美元；隔了5年，其市值高达40亿美元，已是竞争对手（个人计算机制造商康柏）的一半；8年后，其市值已经超过1000亿美元（是康柏市值的2倍以上）。对于戴尔公司取得如此辉煌的业绩，你一定会感到吃惊，不禁发出疑问：它是如何办到的？其中主要还是归功于戴尔公司的流程数字化。

    戴尔公司的流程数字化，包括销售与行销、外包、制造和服务，戴尔已经演变成一家能提供顾客有利的价值诉求，并且发展出一套获取价值的机制，甚至能在基本上毫无利润可言的产业中发挥作用。戴尔公司是如何建立并再造它独特的商业模式，以及在面临一个永远充满挑战的未来，它是如何思考策略从而进行选择的？

    其实戴尔公司所面临的主要商业议题就是，如何在一个毫无利润可言的产业中获利。从戴尔公司整个的企业发展历史可以看出，个人计算机业已经挤满了竞争对手，基本上，大家卖的产品都是以经常在改变的科技为主，不但极为类似，而且几乎是成了一种日用品。因此，未能卖掉的库存很快地就丧失了价值，使得利润空间受到严重的挤压。在这样的环境中，赚钱成了一件极为艰难的任务。

    随着世界经济一体化的发展，许多制造也像戴尔公司一样都面临类似的挑战，包括汽车、消费型电器用品、家具装潢、商用设备以及检测仪器。这些产业全都存在着一连串潜在的利润问题，包括价值链中有太多的步骤、太多的削减竞争，以及对销路存有太多的猜测等问题。

    戴尔公司极力寻找最好的途径来避免这一问题。戴尔从一开始就建立了所谓的直接销售模式，不通过任何中间商，直接将计算机卖给顾客。就像复制IBM个人计算机产业中大多数的公司一样，戴尔将大部分的制造流程外包，只处理最后计算机系统的组装工作，其中的组件都是由外面的供货商依照戴尔要求的规格生产。到了20世纪80年代末及90年代初期，北美地区个人计算机市场已经逐渐饱和，但戴尔公司的直销模式却带来好几项大多数竞争对手无法比拟的优势。

    因为戴尔公司与顾客有直接的联系，使得该公司在产品提供、服务及竞争情势上都享有实时的回馈。在该公司尚未数字化之前，这类的回馈大都是通过电话（戴尔公司在1987年时，每天接到顾客打来的电话超过1400个）得到的。这类的回馈使得戴尔不至于犯下比竞争对手更严重的失误。这其中的教训是，只要掌控好流程中某一个关键的环节，就能获得极大的价值。戴尔公司就是将顾客与供货商联结在一起，其他的事务则全都可以外包。戴尔公司偶尔也会错估顾客的要求和需要，但是它从未陷入足以酿成大祸的产品错误中，而苹果计算机与其他的计算机公司在那段时期，就差点因为这样的错误而毁于一旦。

    戴尔公司利用直销模式，省掉了传统计算机零售商向来要求赚取的25％～40％的利润。这使得戴尔的产品在定价上更具竞争力。

    戴尔公司还建立了一个由专业人员组成的业务团队。这个小组的业务代表不但对戴尔公司的产品具有深度而专业的知识，而且是全心全意地投入这份工作。其他的个人计算机公司却不得不仰赖经销商，而经销商又要销售各家公司6～10条的产品线，根本无法全心投入其中任何一家公司的产品。

    或许其中最重要的是因为戴尔公司只在顾客下单订购之后才开始制造产品，因此，戴尔从一开始就享有一个合理化的资产基础。而且，戴尔公司一直保持很低的库存量，不像其他公司是先制造好电脑，然后希望能卖掉这些产品，戴尔公司反其道而行，先卖掉计算机，然后才依据顾客的订单来制造计算机。戴尔将这套创新的商业模式不断地精益求精，并充分了解它所带来的财务成效及其他的好处，这才使得戴尔公司走向成功之路。

    迈向数字化

    对数字化企业而言，20世纪90年代中期是一个分水岭。正是在此时，思科系统开始在线上销售计算机联网的设备，嘉信理财公司创立了E.schwab电子化证券业务，而戴尔公司也开始通过自己的网站销售计算机。

    这些事件并没有引起商业界多大的注意。这难免会令人不安地联想到：“我们已错过了数字企业的到来。那么我们又将错失了什么？”90％的企业可以去做戴尔公司、思科公司和嘉信公司已经做过的事。但是90％的企业却选择了不去做。也就是因为它们富于正确的选择，所以戴尔公司、思科公司和嘉信公司至今仍是它们所处产业中的领导者。

    戴尔公司已经能够通过国际网络来追踪订单的状况，顾客上网购物的意愿增强了，这使得通过国际网络销售产品成为必然的趋势，尤

    其是对个人计算机公司而言。以该产业的定义来说，每个会上网的人，都是戴尔公司销售产品的目标对象。

    戴尔公司并非是在一夜之间转型成数字企业的。它的转变也是有一个过程的。有段时期，该公司绝大部分的业务仍是通过电话销售，而后来转型成这种混合式的商业模式，正是那些精明的组织迈向数字化必经的过程。嘉信公司、思科公司和施麦斯公司全都运用过线上与非数字化业务的混合模式。戴尔公司快速地将这样的混合模式演变成数字化。

    戴尔公司的转型其中最为关键的一步，就是戴尔公司线上规格设定精灵的建立，它是一种可以让顾客自行设计个人计算机的数字系统，也是世界上第一批选择板之一。因为规格设定精灵能让顾客自行设计一台他们真正想要的个人计算机，这使得产品性能能够完全符合顾客的需要，顾客不必像以往一样，将就固定的产品性能。

    戴尔公司的规格设定精灵至今仍是各地人士购买个人计算机最简易的方法。它向顾客提供了以下一些好处：

    ①简单。戴尔公司提供2款笔记型计算机和桌上型计算机，3款服务器，顾客可以很快且轻易地理解其中的差别。产品的款式虽然简单，但戴尔量身定制的做法却弥补了其中的不足。

    ②定制化。顾客有多种选择（比如内存的大小、硬盘的容量、资料机的种类等），顾客可以从1600万种以上的组合中，配置自己想要的戴尔计算机。

    ③立即的回馈。顾客每完成一次选择，都可立即知道精确的价格。

    ④数字的人性化接触。顾客可以轻易地要求额外的信息来帮助他们作决定。

    与上述的好处相比，对戴尔来说虽然没有那么明显，却是同等的重要：

    ①不但精准而且极为快速。因为不需要业务人员或是订购登录人员来记录顾客的选择，因此在处理订单时就不会有所延误，而且不可能发生代价昂贵的错误或是误解。

    ②有助于提升销售。因为有了规格设定精灵，顾客可以很容易地购买周边产品或是其他的选择，来提升他们设备的功能和品质。事实上，顾客不必为了升级而被迫花钱去购买一些他们不想要的性能。

    ③取得有关顾客的信息。因为规格设定精灵可以立刻记录每位顾客的喜好，因此，戴尔可实时追踪购买模式，取代以往一季、一个月或是一个星期才追踪一次的方式。

    戴尔的规格设定精灵之所以有效，是因为戴尔建立了信息密集的生产系统。这套系统使得戴尔能够快速、精确地针对顾客的特别要求来生产计算机，也因此解决了大量库存的问题。这套系统的特点包括：

    ①大幅减少零件的储备量。个人计算机产业就和大多数产业一样，为了90％的顾客需求，每一个组件都保有10％～20％的库存量。戴尔公司则集中焦点在小部分的对象上。

    ②信息数字化。利用电子化的设备，将订购的细节和设计说明书传送到生产线上。在整台计算机组装的过程中，一直“随附着”这些资料，这在事先就排除了各种装配过程可能的错误和误解。

    ③供应网管理数字化。戴尔公司已经与一小群供货商建立了非同寻常的密切关系，它将变动中的订购款型和需要的组件（通过电子化的设备）翔实地通知这些供货商。基本上，他们是以及时送达的方式供应零件，让戴尔在供应库存方面无须花过多的金钱与空间。

    ④简化流程。组装一台基本的个人计算机系统，原本需要130道标准“手续”，现在只需60道。

    戴尔的工程师们仍继续致力于改进这些流程，并提高其效率。整体而言，他们拥有200项以上的制造流程专利。由于这些改进和其他数字化步骤，一台戴尔个人计算机的生产时间，从顾客下订单到计算机离开装配线准备运送出货，总共只需要6小时。

    挑战传统销售

    迈克尔戴尔与亨利福特（Henry Ford）都是经济革命家，两人在方法上如出一辙。福特天才的地方是，他创造了一个产品，也就是1908年问世的黑色Ｔ型车，而且让数百万人都买得起，也买得到这项产品。戴尔则是创造了选择板并用它来支持网络，让数百万人得以依据个人的需要，设计出无数种类的产品。

    从顾客视角看戴尔

    在线上销售计算机的公司不止戴尔一家。戴尔许多的数字化创举，包括使用选择板，都早已被竞争对手仿效。然而，若论及使用的简易性、清楚性、速度、花费和个人化的程度，那么还没有一个竞争对手可与戴尔相比拟。

    杰森在一家小型企业担任经理。他最近想要买一台新的个人计算机，但杰森很忙，他打算上网，希望能购买到一台最好的计算机。他的线上购物经验很有启发性，反映了上千名顾客有过的经验。他一开始并没有选择到戴尔的网站购物，而是到一家很中立的信息供货商网站。以下是他的经验：

    我一开始是先造访我最喜爱的网站之一——科技信息网（CNFT.com），它在科技相关的项目上，可以提供我专业的建议。他们将顾客分为好几个族群：穷学生、家庭、多媒体专家等，而我则属于小公司，在家自行创业公司（SOHO. Small Office Home Office）这一类，他们向我推荐戴尔、东芝（Toshiba）和康柏这三大品牌。

    于是，我接下来就造访了戴尔公司的网站。我一方面想要找有平面显示器和重复读写式光驱（rewrite able compact disk，即CDRW）的计算机，一方面又想把价钱尽量压低。我于是用戴尔的规格设定精灵，选择了我想要的东西。结果，价钱低于2000美元，若加上运费和税金则是2175美元。

    接着，我又到康柏的网站。我惊讶地发现，他们的网站看起来几乎和戴尔一模一样——同样的明细表、同样增加配备的价格、同样的目录，甚至连辅助键都一样（我上次造访他们的网站是在6个月以前，当时的网站可是和现在截然不同）。我设定好我要的计算机，整个流程还颇为顺畅，但是事后的总金额却比戴尔贵了200美元。

    我继续造访东芝的网站，本以为会获得类似的经验，但事实却出乎我的意料。东芝的网站让人无从着手，而且该网站也无法自行设定想要的计算机，甚至无法直接销售给我。因此，我很快就离开了。

    除了品牌声誉之外，我要的是可以自行设定自己需要的产品，于是，我最后又回到戴尔的网站上。

    我们再从另一名顾客的角度来看，这是泰瑞的经验。他刚从大学毕业，正从事他第一份“正职”的工作。自从他6年前进入大学就读以来，这是他第一次需要买一台个人计算机。由于他常常需要东奔西跑，泰瑞认为笔记型计算机会比较适合他。而他一开始也是先到科技信息网寻求中肯的建议。科技信息网向他推荐两款产品，一台是戴尔的Inspiron3800笔记型计算机，另一台则是昆腾W—1410（QuantexW1410），这是由一家泰瑞从未听过的制造商生产的。接下来的情况是这样的：

    我接下来到另一个可以获得信息的网站，即计算机世界网络公司（pcworld.com）。我发现他们把昆腾W-1410笔记型计算机列为“中级计算机”类的第5名，而戴尔的Inspiron笔记型计算机则是“值得购买的笔记型计算机”类的第1名。两台计算机的价格都在2000美元左右，这样的价格我还颇能接受。然而，我发现戴尔计算机有个大缺点，就是它的电池寿命只有2个小时，昆腾则长达3小时。但是，戴尔在顾客支持度的评比是“优良”等级，相对之下，昆腾则是“还可以”等级。

    我点选进入昆腾的网站，想看看是否能再找到更多的资讯。但当我造访该网站时，我发现根本找不到W-1410笔记型计算机。网站上面有Ｗ-1400笔记型计算机，就是没有W-1410。我感到纳闷，它们会不会是同一型计算机？我花了好几分钟的时间试图寻找答案，结果大失所望，我只好放弃。

    他们的网站让人搞不清楚，那我是否还要选择它？而其他在计算机业界中有排名的笔记型计算机又是如何呢？

    仔细考虑几分钟之后，我决定选择戴尔笔记型计算机，至少它不

    会有问题。当购买的是一项超过1000美元的商品时，我可不想冒任何的风险。基于这样的理由，我选择了戴尔。在线上订购既快速又简单。我现在很满意我的笔记型计算机。

    就数字企业而言，从以上两位顾客的经验中，我们学到了什么教训？

    事实证明，只要短短的几个月，任何创新都可能被他人抄袭。戴尔与其他的选择板领导者都不能志得意满。相反，他们必须不断想办法将他们的服务升级，才能稍微领先竞争对手。

    要模仿线上接口很容易，但背后的顾客服务层面是很难模仿的。

    戴尔规格设定精灵的外观很容易模仿。但是要复制其他让戴尔之所以成为产业领导者的商业设计资产，可就难得多了。这些商业设计有服务的精确度、适时性以及周延性，这才是戴尔的规格设定精灵比竞争对手的版本更可靠的主因，具有供应网的管理专业知识使得戴尔提供高品质产品的速度比竞争对手更快，而且更便宜。

    比起那些知名度较低的竞争对手，响亮的品牌名称让顾客觉得，向戴尔购买产品会比较放心。

    一个知名度较低的品牌，如昆腾，就必须在服务顾客方面表现得特别卓越。顾客只要有片刻的迟疑或不确定，比如：“W-1400与W-1410是同一型的笔记型计算机吗？”又未能适时地得到协助，像泰瑞这样的顾客就会立即决定，不值得冒险向昆腾购买计算机。不到几秒钟的时间，他就已经转到戴尔的网站了。

    电子商务的速度就像两面刃。离开某一个网站转进另一个网站的速度很快，而且容易之至，因此，即使只是片刻的困惑都极可能让顾客拂袖而去。

    数十年来，IBM的成功取决于这句格言：“从未有人因为购买IBM计算机而被开除。 ”这跟泰瑞决定“我买戴尔计算机就不会有错”的理由一样。顾客认为选择戴尔可以降低风险，不只是因为戴尔的口碑佳且历史悠久，也是因为戴尔的选择板容易使用、速度快、效率高又精确，再加上其他的数字化服务，才会让人产生这样的认知。当顾客在面对不确定及信息不完全时，会认为向戴尔购买才是安全的选择，而且比较不容易后悔。

    “降低风险”这个强力的价值诉求，可以借由数字化商业设计来强化。

    戴尔网站清楚而直觉式的操作方式，带给顾客以下一些信息，顾客心里会这么想：

    “这些人知道自己在做什么。”

    “他们似乎很在乎我。”

    “他们了解我要的是什么。”

    “他们在这方面已经运作很久，早就解决所有缺点了。”

    “向他们买东西，我就不用担心了。”

    这其中的含义是什么呢？

    光上网是不够的。要对顾客的需要、要求进行指导，并提供他们数字化的服务，才能创造出真正且关键的差异。

    逆转价值链

    戴尔公司的数字化商业设计最重要的特色，就是逆转了传统的价

    值链。一开始先把顾客放在电子化订购的部分，等到顾客完成了订购程序后才启动生产流程，也就是在进行库存准备的实物之前，先获得顾客需求的信息。如此一来，戴尔公司就能够将库存量降到最低，解决了削价竞争与产品卖不掉的问题，并且能在支付供货商货款之前，就先从顾客那儿取得货款。

    在一个每周都得担负存货重担的市场中（存货的问题，正是个人计算机业中戴尔的竞争对手掉进财务黑洞的主因之一），这是在提供顾客极大价值的同时，也能保护自己的经济状况的唯一方法。

    与传统的商业模式相比，戴尔公司的系统几乎就像炼金术般地神奇。但事实上，这一点儿都不神奇。这套系统只不过是相当复杂及精密，有方法地把搜集到的信息（有关顾客真正想要的信息）完全整合起来。

    设计这样一套系统，必须要有不同于一般的突破性思考。先建立这一系统，并在维持一段时间后，再加入更多的挑战。

    以下是戴尔就戴尔公司的库存管理所提出的看法：

    库存的流通速度对我们来说，已经变成一股热忱。要达到最大的流通速度，在产品设计上，你必须利用最少的零件来满足绝大部分的市场需求。比方说，当你可以只用4种磁盘驱动器来满足98％的市场时，你就不需要用到9种磁盘驱动器。

    请注意，戴尔没有提到的是，只有在当你知道顾客偏爱哪4种磁盘，并且能够预测这样的偏好会在何时发生，往哪个方向转变时，你才能将磁盘驱动器的供应从9种减少到4种。许多制造商和零售商对上述的问题都只有零星的信息，而戴尔数字化的顾客联系方式，已经将原本的猜测转变为确知，资料的获得也从原本的延迟变成实时。戴尔又说道：

    一旦你的库存减少，而成长率依然能够维持时，那么要将老旧的一代产品淘汰换新，就得冒极大的风险。没有传统堆积如山的库存，那么换掉旧有的产品线，同时要创造出顾客对新产品线来势汹汹的需求，其时机的拿捏就显得非常重要。

    数字化挑战的重点，就在于使数字化本身所造成的信息能够快速流通。但是切记，唯有能够用以下方式操作的公司才能获得巨大的报酬：在大多数行业中，从一个旧的产品线转换到一个新的产品线时，都无可避免会有卖不掉的商品，它们几乎是毫无价值可言，而且必须注销，这项耗费通常都很惊人。对戴尔而言，这种景况是不可能发生的，因为该公司的仓库里，从来就没有“突然过时”的个人计算机。

    戴尔公司现在保持的库存量，平均不超过6天（它在欧洲的工厂甚至已经将库存量降到4天）。戴尔之所以能办得到，就是因为它通过所有的管道，尤其是国际网络，持续地传递信息，即使顾客突然改变要求，要一块特定的芯片、主机板或是显示器时，其供货商都能立即供应。戴尔称之为“将库存转换成资讯”。

    扩展顾客关系

    事实证明，戴尔除了利用其个人计算机规格设定精灵来提供产品的量身定制之外，戴尔公司还通过网络首页为另一个顾客阶层提供量身定制，即戴尔为4万多名企业客户所提供客制化的网页。这些与客户内部网络联机的网页，可以让客户所授权的人员，利用电子化来设定他们自己的个人计算机系统，订购设备以及检查订单的状况。这些网页同时也可以直接联结到戴尔的技术支持，而且在必要的时候，由一位专门服务该客户的业务经理出面提供协助。

    首页是以数字化的形式，同时提供销售、服务和技术支持的强力组合。因为无须聘雇业务代表和技术支持人员来处理纯粹是例行性的问题，使得戴尔的成本得以大幅降低。同时对有可能成为顾客的企业而言，“这些网页无疑是一种强有力的推销工具”。

    戴尔除了个人计算机的“壳子”之外，也一直致力于为顾客增添价值。托马斯卡尔森公司的信息科技经理对此的评论是：

    我们使用戴尔的设备已经7年了，之前也同时使用IBM和康柏

    的计算机。不过我们往后大概也只会跟戴尔买计算机。理由有：

    ◇产品会按照订单制造。

    ◇送货速度很快，很准时，而且一向都是如此。

    ◇他们的服务一级棒。我们拨戴尔的免付费电话，所获得的响应好得不得了。

    ◇他们的价格很有竞争力。

    我们采用一套戴尔不支持的采购软件包，因此我们的订购系统无法数字化。但是，戴尔仍然配合我们，而且我们预期在12个月之内，就会有一套完全数字化的采购系统，这都要感谢戴尔的协助。

    戴尔在快速成长的设备租赁、采购和金融业务方面，又向前迈进了一大步，也就是成立知名的戴尔金融服务公司。

    戴尔金融服务公司完全是由戴尔计算机与CIT金融集团合伙的合资企业。该公司在3年内，其收益由零成长到13亿美元，而且近期的目标是近30亿美元。戴尔金融服务公司80％左右的业务，都与戴尔的产品有关。其他20％则包括IBM、康柏、惠普、思科和其他计算机制造商的装备。

    戴尔的目标是让戴尔金融服务公司成为一家提供信息科技设备完全解决方案的公司，让线上的顾客能够更容易地选择、设定、租赁、购买、订购、维修以及升级所有种类的计算机设备。客户只需通过单一窗口，而且只需按月支付一张发票所列的费用，就能搞定所有的订购事项。加上首页和戴尔对了解顾客所付出的努力，戴尔金融服务公司是有潜力让戴尔成为数千家企业最简易、最快速而且是最可靠的信息产品供货商。”

    另一位信息科技经理则是这么说的：

    最近，我们组织了一个全球性的团队来为我们选择信息科技设备租赁的合伙人。我们考虑的公司包括奇异融资公司（GE Capital）、康柏和戴尔金融服务公司。最后，基于成本与服务的考虑，我们选择了戴尔金融服务公司。同时，戴尔公司有最优秀的专业技术与贷款方式。他们将3个设备选项缩小成像一个标准的目录，让每一位顾客都可以很容易地作选择，使得整个流程不但更有效率，而且更节省成本。《华尔街日报》对戴尔的流程管理作过这样评价：“我们发现，戴尔提供的不只是优良产品，还提供给顾客那种个人化的感觉，这是其他公司望尘莫及的。

    ”从《华尔街日报》的评价中可以得出，戴尔甚至与其他可以通过戴尔销售产品和服务的公司合作，创立了一个网络，更进一步地扩展与顾客的关系，第一步就是推出Gigabuvs，那是一家销售非戴尔产品的线上商店，所贩卖的产品包罗万象，从计算机的周边产品到办公家具，种类繁多。最近，戴尔在此线上商店的服务明细上又增加了网站主持、资料储存和其他的信息服务。托马斯梅瑞狄斯（Thomas Meredith）形容这项策略，就好比是一个生态系统模式，戴尔公司利用它在顾客方面的专业知识，将数十家供货商的商品及服务整合起来，销售给全球各地数百万名的顾客。

    虽然戴尔是以产品销售起家的公司，但它逐渐朝着提供服务来解决方案的模式演变，而这个模式不断地寻求为顾客及股东创造出下一个崭新的价值层次。

    数字化商业模式

    在戴尔公司的商业设计中，它提供顾客独特的价值诉求，其中包括了规格设定精灵系统，做到快速响应和高度的客制化。这也包括了让顾客能够轻易地互动、自助（其中有许多自助功能，从核对价格、订购现状的检视到个人计算机的设计），以及能够提供企业顾客有关购买模式和使用方面既广泛又正确的信息。通过戴尔金融服务公司和Gigabuys网站，戴尔的事业范畴逐渐扩展到销售“非戴尔”以及“非个人计算机”的产品。

    商业设计

    戴尔对其员工所提供的独特价值诉求包括：可立即提供资料的数字基础建设；提供员工实时且适当的训练；非常符合实际的训练需求。

    随着公司不断地区隔市场和多角化的经营，这给员工提供了越来越多的快速升迁的机会。戴尔的规格设定精灵系统，不只是让购买个人计算机的流程脱离了必需品的范畴，而且还让顾客可以更容易地自行“提升销售”。戴尔的数字化系统已经大幅降低该企业的资产密度，然而戴尔的策略控制流程是来自许多方面的：

    ◇粗体字代表数字化所产生的成果。

    ◇通过首页为企业顾客阶层提供自行量身定制的服务。

    ◇个别顾客可自行量身定制。

    ◇戴尔的供货商网络具有极卓越的响应能力。

    ◇不但具有性能最佳的选择板，而且还有最强的品牌声誉在其后支撑。

    ◇能够实时确切知道需求。

    今天，戴尔对位的运用比其他任何的企业都要好。戴尔的规格设定精灵选择板让戴尔在进行实物运作前，就能获得位信息。规格设定精灵同时也让顾客几乎能完全得到他们真正想要的产品。

    就在戴尔仔细观察这些交易进行的同时，无形中获得了有关顾客行为的实时数据。它在当天获得的资料，竞争对手必须耗时一个月才能通过经销商的网络，和其他介于卖方与顾客之间的管道，获得顾客的资料。

    戴尔的系统同时也能让顾客实行自助式的服务，不只是在设计和购买产品上面，还包括了许多方面。比方说，如果有一名顾客想要知道他一周前订购的那台个人计算机的行踪，只要上网利用戴尔的订单现状检查系统，他就能知道整个状况，而且无须和任何人交谈。

    戴尔的员工已经经历过一次很大的转变，他们从从事附加价值低的工作，转变成真正的人尽其才并且不断地成长。数字化消除了大部分耗时而价值又低的行政与加工方面的工作，如今员工们可将多出来的数百小时花在顾客身上，而不是耗费在那些文书工作上。戴尔公司适当的训练课程，可以让员工们在需要的时候学习到应该知道的事物，并且在数小时之内就能够学以致用。下面的表格就很好地说明了戴尔模式所提供的信息：

    最后，戴尔经历了产量没有增加，但生产力增进了10倍的冲击。库存的周转率增加了10倍；订单现状的查询与供货商的联络成本骤跌。这些大幅度的改进已经惠及顾客。顾客利用戴尔的规格设定精灵，即可在不到5分钟的时间内，完成以往需要花上2小时才能完成的工作。更重要的是，比起旧有的系统，顾客的满意度获得大幅的提升（戴尔的竞争对手仍普遍使用旧有的系统）。

    逆转价值链是戴尔数字化商业设计一个重要的特点，这也引导出我们所谓的“数字化集资”。顾客先付钱给戴尔购买产品，然后，戴尔才付钱给供货商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。这种负现金转换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基础结构。

    就像许多制造商一样，戴尔面临过要在一个毫无利润的产业中赚钱的挑战，它设法利用逆转价值链，发展出一套价值获取的特别机制。这套价值链以顾客而不是以制造为开端，戴尔几乎完全除去了猜测的部分，避免了削价竞争，而以一种机动性高、具有附加价值的供应网络，取代了传统僵化、响应缓慢的生产管道，而这正是大多数产业的重担。

    数字化商业设计

    成功建立一套数字化的商业模式，戴尔公司比它的竞争对手整整早了两年，而这套模式持续演进的速度也是其他厂商望尘莫及的。因此，戴尔公司与其他个人计算机厂商之间的差距正持续地扩大。

    但是，身为一个低成长、低利润的个人计算机行业的领导者，并不能保证永远成功。个人计算机的销售量下跌了3.5％，而戴尔公司的年度营业成长率也比它在20世纪90年代早期的60％少了一半。

    在网络时代，顾客需求的优先级正在改变。现在，价值与利润的成长契机，已经从个人计算机转移到其他计算机的设备（比如服务器、服务器的相关装备及储存装置），以及顾客在进行企业数字化时所需要的其他系列产品、服务和资讯。因此，戴尔首要的企业议题就是，如何从一家个人计算机公司转型成一家网络基础设施公司，以及如何再次地利用“瓦解中间部分”的模式（就像将个人计算机的价值，由中间分别转移到价值光谱一端的信息存取装置，以及另一端的核心产品与服务上面）。

    戴尔公司发觉国际网络将该公司朝两个方向扩展：

    1、向“核心”的方向，也就是许多公司需要的基础设施装置，如伺服器和储存系统；

    2、向“周边”的方向，也就是销售像手提电子计算装置和行动电话等的应用设备。戴尔同时也成立戴尔网络公司，将其势力扩展到国际网络服务提供者（internet service provider）的市场，并成立戴尔专业服务集团（Dell Expert Service Group），这家新兴顾问公司的业务是帮助戴尔最大的企业客户开展数字业务。

    21世纪初期，戴尔看重在“核心”市场部分，当时为了与高阶计算机产业的领导品牌竞争，戴尔公司对公司自身情况做了详细的分析：

    ◇戴尔公司必须与高阶计算机产业的领导品牌竞争，比方说，在网页服务器市场具有优势地位的SUN系统（Sun Microsystems），产品、市场与顾客需要的错综复杂，对戴尔都是一种全新的挑战。

    ◇戴尔公司在储存方面的势力比较薄弱。

    ◇戴尔公司在“周边”产品市场的生机，也面临很多挑战。比如超薄笔记型计算机、手持电子计算装置以及使用无线应用软件协议的电话。

    ◇在国际网络服务提供者（ISP）领域中，戴尔网络公司却是个很晚才加入这场竞赛的商品提供者，没有很明显的策略控制。而服务与顾问的领域中，戴尔必须与各种不同属性的竞争者竞争。

    戴尔的状况说明了价值转移不容变更的事实。但某一个行业的辉煌成就，即使拥有杰出的数字化商业设计，也无法保证会在另一个行业中胜出。但是它可以让你具有某些可资运用的优势。戴尔的数字化商业设计已经赋予该公司拥有许多年的竞争优势，同时也创造出很重要的剩余价值，让它可以在下一次的转型中加以利用：

    ◇对顾客有很深的了解；

    ◇庞大的品牌资产；

    ◇在选择板设计与管理的整体上，具有无可比拟的技术；

    ◇在精简行政事务的成本以及为顾客减少麻烦的层面上，有着丰富的经验与人才；

    ◇更快速、更具机动性、附加价值更高的供应网络，使得库存量缩减到仅有几天的存货；

    ◇戴尔作为数字化急先锋的经验，对数字化商业设计知之甚详。

    这些来自戴尔数字化商业设计的庞大资产，有助于该公司建立另一个卓越的数字化商业设计，能够在下一个循环中与其他企业竞争。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com