（例一）
我没有受到周围人对我应有的尊敬。每个人总是想让我倒台，但我现在有权，我要让他们知道谁是老板。我已经搞出一套完整的制度。这正是他们所需要的组织结构。他们为什么不合作？为何他们与我事事计较？不恭不敬的员工老是惹事生非，在这种情况下管好这个乱摊子。真是够呛，就像我家中的麻烦事还不够多似的。好吧，我才不管他们是怎么想的，他们必须要按照我的要求去做。
我所做的一切就是我作出的决定，那是我工作的一部分。工作出。色总会招致上司的嫉妒。每次他的愿望落空，他都会大声斥责你。跟这样的独裁者共事是件令人头痛的事。总有一天我会因他在我的同事、顾客面前羞辱我而报复他的。
这样的上司对待员工态度傲慢，手段苛刻，独断专行。他们粗暴、压制人、迷信权术，甚至不愿把工作分配给别人去做，因为那意味着他不能控制一切。专横的上司像暴君一样独断专行，把自己的意志强加于人。只有贬低他人、诋毁别人才能显示出他们的无所不能。其惯用的伎俩是打断他人的讲话，曲解你的话以伤害你的人格。他们狂妄自大，自以为无所不知。你如果批评他们，那就将招来猛烈的攻击。只要你想在他们的支配下生存下去，就要想尽一切办法来表现自己。
——方法与目的——
你的目的是要使你的上司跟你友好相处，不要那么盛气凌人。要达到这个目的，你应这样做：
（1）准备采取行动，不要逆来顺受。如果你不采取行动。强压的怒火会急剧膨胀，直到最后爆炸或崩溃。
（2）表现出坚定、坚强和理性。如果流露出软弱和恼怒。暴君就会变本加厉，更想控制你。任他大发雷霆，而你要保持冷静；切忌损伤他的领导的形象。
（3）运用智慧以获取他对你的重视和尊敬。如果你对他说他错了，便会使他找机会报复你。反之，你应该提出问题以表明你要跟他交谈。实际上他可能非常渴望别人的同情和好感，但他所表现的却是相反的样子。即便是专横的老板，也需要朋友。
切忌沮丧，走为上策。如同匈奴王阿提拉那样武断的人常常很精明，尽可能向他们学习一些东西，要是你还是不能转变趋势，而上司又仍是顽固不化，那么为避免呕气，可考虑另谋出路。
被个人问题所缠绕的人去上班时，会是什么样呢？他们会把个人问题藏在内心深处而不时地吼叫、咆哮。
有些人是那种经常找别人发火出气的好斗者。他们的内心被嫉妒或愤怒所折磨，只有朝别人发火出气才能释去重负，继续工作。为掩盖内心的自卑感和焦虑，他们总是作出一副高人一等、咄咄逼人的样子。然而他们也确实需要恫吓你、贬低你，因为只有那样他们才能增强自己的自尊感。
不管你是他们的上司、同事、还是下属，他们都会找出你的弱点，大肆攻击。
出现这种事，你怎么办？你也发火，整天地想着你是怎样地受到不公平的待遇。一旦你坐在那里沉湎于自己的苦痛，你便不能集中精力考虑采用什么办法去对付这些好斗之徒，以期得到你所需要的结果。
（例二）
这帮人令我恼火。他们是一群无能之辈。什么事情都想不清楚。瞧。我告诉过他们处理事情的正确方法。那确实是正确的方法。不管怎么样，这类事情不容说东道西。我必须证明唯我正确。如果我证明不了他们多么笨。那就显不出我的厉害。
我的上司从感情上威胁我，使我备受折磨。如果我对他不是唯命是从，那就永远也不会得到晋升，或干脆被炒鱿鱼。与他较量我不会占上风，所以我要按捺自己的火气。我总是很紧张，几乎到了崩溃的边缘。
凌弱的人通常都很残酷，威胁着你的现在和未来。专横的人以为自己命该为王，而凌弱的人则相信使人恐惧、害怕，就可以控制别人。他们常常威吓弱者，藉此显得自信和有力量。如果你举棋不定、甘败下风、胆颤心惊，或者是暴跳如雷，他们就会以为你不行，理应受到蔑视。
当凌弱的头头贬低你，滥用权力恶言恶语伤害你的自尊时，你最好的抵抗方法是反击。你应该敢于面对凌弱者。
首先，咱们得承认，我们大家都干过傻事。坦率地说，如果我们因此挨骂，那也是应该的。上司出面纠正错误，这是他们的权力。但是，他们却没有权力在众人面前骂你为白痴。对于那种专横凌弱、虐待成性或脾气暴躁的家伙的骂骂咧咧，我们总得想法子化解它。硬碰硬，并且大发雷霆，都无济于事。更不要奢望你的唇枪舌剑会使他们露出点笑模样。
咱们要的是一种更好的解决方法，一个避免伤害，寻求对你来讲真正重要的东西，并使工作有所进展的好办法。你要看头头是不是故意刁难而采取不同的策略。故意与否，你都不能自认为了解对方对你的要求，除非他本人告诉你他的想法。不管怎么样，都不能跟正在气头上的人论理。等他火气平息下来，再把事情谈清楚，至少目标要一致。你要仔细听，想出策略，想好后才开口说话。这就是应付充满敌意的上司的方法。
——方法与目的——
你要保持自尊，从而获得凌弱者的尊敬，目的是为了保住饭碗。为了反击，要与人为善，保持自信，避免意志冲突。
（1）让这种人发泄怒气，别阻碍他。心平气和地向他提出问题，使他讲出心中的烦恼。他也许是一个凌弱者，但他也是人。当你对他的感情表现出关注时，他做出积极的反应，也是不足为怪的。
（2）就事论事，不要批评他的思维与行为方式。如果你同意他的某些观点，直言相告，但要说明你还不明白另外几点是什么意思。如果你与他完全不一致，在要求他考虑另一种可能性时。要表现出尊重他的权威。
（3）要慎重，不要成帮结伙，不要去埋怨这埋怨那。如果一群人闯进老板的办公室，他会感觉受到威胁，就会采取更强硬的手段，除非那是精心安排的行动。如果你上告到他的上司那里，也可能会起反作用：他的上司也许会全力支持他，因为他们认为他成绩很大，值得支持。你不退缩，凌弱者就没有力量了。你再坚持下去，他们会对你刮目相看。他们佩服你讲话时的自信。他们发怒时，不要与他们针锋相对。用坚定、坚毅、礼貌的气度压倒凌弱者。
（例三）
我要打掉员工的自满情绪。一旦我能使他们夹起尾巴做人，就能激励他们更好地工作。但这要花费我计划用来完善新制度的时间。我想必须稍微加点压力。要是在这个过程中我不得不打破公司一些规矩，那又怎么样呢？要紧的是要走在同事们的面前，跟老板搞好关系。
我的上司以贬低员工为乐。他故意使我出丑。我在单位里遇到麻烦，他便引诱我对他讲出实情。我与他坦诚直言，他却以此作为贬低我的把柄，对此，我特不舒服。犯错误，他取笑我；出了问题，就惩罚我。我开始掩盖，而不是跟他交谈，因为我想他是在用我当替罪羊，以保住自己的位子。
这种人以给别人设置障碍为快。而虐待成性的上司也总是怀有敌意，当他抓到你犯了错误，使你局促不安时，他就非常高兴。“哈哈，够你呛！”他们的乐趣在于攻击你或威胁要解雇你。如果能在你的同事或用户面前责难你，那他们可就更过瘾了。这些虐待成性的人要求别人盲目服从他，而为了实现他们的突发奇想，又要不断改变规则。这时出了错，他们可要训斥你，他们不仅不承担任何责任，而且也提不出任何好的解决方法。这种人永远不会改变心胸狭隘的本性。如果你不同意其言行，那只能使情况更糟。你要想方设法，防止这种人逐渐侵蚀你的心灵，甚至影响了你的自信。
——方法与目的——
你的当务之急是要减轻日常工作的压力，可以双管齐下：
（1）试用意想不到的处理方法。你自己站起来，但请你的上司坐下；自己不眨眼睛，看着他的眼睛；镇静地说你希望得到一个人应有的尊严。你出乎意外的行动可能使他把你当人看待，而不是看成出气筒。
（2）寻求公司里其他员工的支持。人事处长知道职务调动的机会，并能解释是不是有申诉程序。如果老板觉得自己的行为会被认为“不称职”，他就要采取行动避免举行听取意见会，因此很可能会有所收敛。如果你仍然备受折磨，体力、精神都感不支，趁你还能工作，考虑走人。
对待虐待狂，如果没有申诉程序，那就给最高层的老板写信，指出人浮于事，士气低落，或其他普遍存在的问题。推荐培训监管人员更好的方法，要求派调查人员来听取雇员的申诉，消除其怨气。建议制定完善的制度，使职工能向位于其顶头上司之上的经理提出建议。
（例四）
我决不让员工看到我在发火。我要证明我所说的是为他们的利益着想。证明他们无法理解问题的复杂性。他们暗示我昏了头——岂有此理！只有我才能认清形势。而他们却与我作对，也许他们想取代我。也许他们在踩着我拼命往上爬。
我永远不能预料性情暴躁的上司什么时候会发作，有时他视我为敌人。他很敏感，我真想不出怎样跟他谈事才不捅他的马蜂窝。有时候，我真担心他冲我扔烟缸，我都躲闪不及呢！
就像“定时炸弹”——这种人说不定什么时候就大发脾气。他们有别于那些对人充满敌意的老板，因为其行为反复无常。至于他们何以暴怒，你既茫然不解，又担惊受怕，因为你面对的是失去理智的人。这是些动不动就幼稚地发脾气的成人，他们很小就知道：大发其火是战胜恐惧和烦恼的手段。
“定时炸弹”不能容忍反对意见。如果你与他有不同意见，他们会以为你是在因个人私事而批评他。在平静的讨论中，假如你的话恰巧触及一个敏感点，他们仿佛被咬了一口，一声爆炸。他们会突然怒发冲冠，强词夺理，把你说成一无是处，而你却茫然。
——方法与目的——
你的直接目的是使“定时炸弹”熄火，并取得他的信任：
（1）保护自己。当“定时炸弹”大发雷霆时，如果你认为他可能变得更凶，那就马上离开，话以后再谈。
（2）要耐心，等待发作者平静下来，恢复理智。特别不要提那“爆炸性”的问题，一遍遍叫着他的名字，使他几分钟后将注意力转向你。（老周，老周，老周，你听着，听着），语调一定要友好，避免尖叫对骂。
（3）如果他冷静下来，就巧妙地跟他谈谈。称赞他的想法，说明你了解这个问题对他来说是多么重要；使他确信你支持他，而不是向他的权威挑战。告诉他你所做的只不过是向他提个建议。
如果“火炮筒”在公开场合发火，把他劝到安静的地方，帮他摆脱尴尬处境。“火炮筒”也需要你的支持和理解，帮助他们战胜畏惧心理。在你巧妙地使“火炮筒”熄火时，要表现出对他的尊重和关心。性情暴躁的上司有多种类型。当怀有敌意的上司冲你发火时，你锁住感情，那会使你生病。但你也不要用微笑掩盖那些感情。或走到另一个极端，暴跳如雷，冲出房间。你不妨采纳美国最富主见的第一夫人埃莉诺？罗斯福的至理名言——“只要你充分自信，没有人能贬低你。”你要学会自卫，并以积极的方式发泄不满情绪，你和你的上司都会从中受益。
[个性有缺陷的人]
（例一）
如果他不是太蠢的话。就会看到干这活儿用另一种方法会好得多。而且不用费那么大的牛劲。他就是要让我出丑。但我要以牙还牙，我一定要全组人看看他是多么无能。
朱湘说不清问题的有利方面。然而，当我不同意他的结论时，这反倒成了我的过错。领导要我负责研究小组的工作，我们把任务分配给大家干，所有的其他成员都完成了各自的任务。而唐盛却没有完成，当我问他工作进展情况时，他指责我刁难他。唐盛整天吊儿郎当，混日子，而我却要躲避她的攻击。如果他照此下去，我就不可能服众。
在争论问题时，纠缠不休的人对你进行人身攻击。这些同事决心讨好上司以致对你提出的任何建议都加以封锁；把你纠缠住，对问题则置之不理。他们完全曲解你的意思，使你成为对手，务必拉下马。
他们纠缠你的时候，你知道自己已经受到伤害。他们的攻击绝不停止，你感觉到了伤痛，但更关注的还是被攻击的后果。你的信誉像足球一样，被踢来踢去。怎样才能防止纠缠不休的人危及你的前程呢？
——方法与目的——
你的目的是要表现出在分配工作时很称职，同时要减轻纠缠不休的人对你的地位所能造成的损害：
（1）继续按你的计划办，不要因为竞争使你屈辱而退场。相反，向纠缠不休的人提出挑战，表明你下决心干下去，决不降低到他的水平。提高讨论的质量，把重点从个人问题转移到当前讨论的问题上来。
（2）如果他继续与你纠缠，单独找他谈话。向他表明你希望与他改善关系，并征求他的意见：对于如何解决你们之间的分歧，他是怎么想的。
（3）做到知己知彼，探明你能得到支持的程度。通过秘密渠道了解对方在高层是否有同伙朋友。如果有，长期的不和会妨碍你晋升的机会。但也不要手忙脚乱，应该专心致志地完成本职工作，同时，要结交更多的朋友。
不要追求百分之百的和谐合拍，你与他很少唱一个调，你们仅仅需求达成某种谅解，以使工作运转起来。为了休战，要采取直接、清楚、面对面的方式处理冲突，而不是写便条或打电话，那样做会使问题复杂化。
再者遇到充满敌意、或咄咄逼人的同事，就做出愤怒的反应，这是人之常情，人人都能理解。现在你面临一种选择：在必须跟纠缠不休的人、妒忌心重的人，和威吓者打交道时，你将怎样利用这种愤怒情绪？
如果你不于别的，只是喊喊叫叫，你的脑子会生锈。但如果你正视自己的感觉，那就开始发怒了。你开始寻找迁怒的方法。对挑衅者拳脚相加，和“偶而为之”地招待他喝热咖啡以使他头脑清醒，这些策略都不可取。你要放开心思，充分考虑如何实现符合自己最佳利益的目标。
（例二）
我不明白为什么大家如此吹捧他。如果把那项任务交给我。我一定会做得更好。我并不认为他是运气好才得到这个项目：我怀疑他是做了手脚才争取到的。我要揭穿他的老底。因为我确信他讲了不利于我的话；要不然，我应该得到这个好差事。我要把这事摆平。但是要做得天衣无缝。
一个月来，我日夜奋战，圆满地完成了这个项目。大家都拍着我的背，说我干得真出色。唯有鲁成没有这样做。他太自私了，根本不可能为我高兴。他嘴上说：“恭喜，恭喜。”但我能感觉到他内心的敌意和嫉妒。我不懂他为什么把我看作对手，本能告诉我，应该警惕被人暗算。
你受到赞扬，妒忌心重的人就要大发牢骚。这些与你同等地位的人总是心怀不满，对于你所得到的东西，他们也想要。更有甚者，他们认为应该得到你所具有的东西。要记住：全公司的人不会长久被骗。大多数情况下，我们大家迟早会得到属于自己的东西。
妒忌，坏就坏在腐蚀意志，耗尽本该用于正道的精力。他认为“理应”属于他的却归你所有，于是就妒忌、发怒，除非消除这种情绪，否则他将竭尽全力进行报复。你可能完全是无辜的；却成为卑鄙而幼稚行为的受害者。
——方法与目的——
你的目标是：保护自己；如果可能的话，帮助你的同事从更积极的方面考虑问题：
（1）友好、大度地与对方谈话。不要跟嫉妒你的人争吵，特别是有其他人在场时更不要跟他争吵。
（2）明确表示：一个人的工作要根据它的价值来判断，因此，一个人的工作是否有价值，取决于工作本身。
（3）对妒忌你的人多给予鼓励。帮助他确立自己奋斗目标，发挥自己的特长。这样做将提高他的自信心。
以真诚的赞扬解除妒忌者的武装。就在他对你怀恨在心时，也要想办法使他喜欢你。不管他做了什么好事，都要给予赞扬；多谈论他感兴趣的事，提出有益的建议，以利他仔细考虑从未想过的问题。
（例三）
我必须扼制这个人的风头。在职员会上每一次陈止戈提出建设性意见，头儿总是目不转睛地听着。他对我可是个威胁。明年怀苏就耍离职了，这样经理助理的位子就空出来了，我要上面自然选择我。在我的愿望实现之前，我必须阻止陈止戈争取组中同事们的支持的热头。在他与我竞争这个位置的较量中。我要把他挤垮。
即使我知道我做的工作与他做得一样好，甚至比他更强，但他还是使我感到不如他似的。我一直迎合他的一切观点，因为我担心如果不是那样的话，他会发动其他人与我作对。
这种人经常放出风声，说要给你好瞧的，让你吃不了兜着走，借此得到支持。这些心怀敌意的同事并不公开威胁你，但是他们的旁敲侧击总在你耳边回响。如果你对他们不百依百顺，那你就要吃苦头了。如果他是你的上司，他便有权解雇你，而如果他是你的同事，尽管他没有实在的权力，然而，这对你也是一种危险的威胁。每一次跟他接触，都要注意让你谨慎从事的黄灯是否亮起。
——方法与目的——
你的目标是要保持自制，不要被对方牵着鼻子走。
（1）私下练习反击。不要仓促从事，下次威吓者再进攻时，你就能快速做出反应。要记住：绝对不要匆忙作答，可以从容准备，要记住你想要回答的一些话。跟你所信任的朋友做一些角色演练。（如果他这样说，我就说……）
（2）力求做到不急不躁。即使你无时无刻都受到威胁，也要装作平静、沉着。你无法左右他的思想，但可以决定他的哪些思想你可以对付。用录音机并且对着镜子练习，大声把话说出来，听听声音效果如何。
（3）做好精神准备。在威吓者的威胁和你的反应之间设置感情空间，比如：想象自己处于保护性的塑料壳中，可防恶言恶语渗入。在学会这样做以前，在你本人和进攻者之间尽可能保持一定距离。
（4）要懂得什么时候对事情一笑了之。如果你是初来乍到，又有几个同事戏弄你，那就向友好的同事请教，这种情况是否经常发生。如果是，那么这些恶作剧虽然也讨厌，但却无害。他们的意思只是看看你能不能“通过考试”，加入同事的一伙。
不要陷入以怒制怒、以牙还牙这个恶性循环。全力以赴，争取实现自己的愿望，以强化自己的决心。你要坚定、自强、自信，要乐观开朗。自问：我怕什么呢？这个同事怎能伤害我？我怎样跟他周旋，同时使他变成朋友？遇到不友好的同事时，切忌受他坏脾气的感染，否则，会影响你正确的判断。你的同事们正在为一个问题而情绪低落——烦躁、畏惧、妒忌、力不从心等等。也许你能找出他们不快的根源。你可能觉得他们好像见到你才感到恼火。要与对方沟通，如果双方可能的选择方案一致的话，大家都会感到好些，因为你们双方都在理智从事。
[素质较差的人]
（例一）
我一进来。他们便不说话了。他们显然不信任我。哼。谁希罕说教者的宠爱？闵清凤休息超过公司规定的时间。仍然应邀跟头儿一起喝咖啡。庆华工作做得一团糟，却与头儿出去吃顿饭。就把事情摆平了。我一直埋头苦干。可人家却不理不睬。我猜在这里要调皮捣蛋。才能得到周围人的承认。
金波是个急性子。只要他能学会控制自己的脾气，他就是很出色的员工。他的行动破坏性太大，简直让人再也忍受不了。如果我说服不了他克服坏脾气，我就要解雇他。
这种人爱吵爱闹，在职工中间制造事端。他们不知道如何应付压力时，就寻衅闹事。他们在同事中间挑起事端，却又可能不是真的生气，你也可能看到他们烦躁不安的迹象，因为他们不得不压住自己的敌意。他们可能对你真生气，却又怕跟你发生冲突。这时，你要告诉他们别担忧，别紧张，他们也应该感觉出已知的一些办法并不能消除他们的敌对情绪；他们把其愤怒情绪讲出来，那会有帮助，但只有他们信任你，并且相信可以跟你谈谈自己的感情而不会丢掉饭碗时，这种谈话才有益。
另外你对职工享有的支配权似乎是无限的，然而，你的任务是让手下完成工作，所以他们对你也有压力。如果希望一切顺利，你在一切方面和他们都是相互依存的。这样，如果你一直像指挥军队的将军一样，那么要记住军士和将军一样，也都是有感情的。如果你表现出咄咄逼人，他们可能生气，因为他们认为有人使他们变得低下，力不从心或地位不稳。即使你能很敏感地体察下层的感情，一些人也会充满敌意，在其他人中间制造紧张空气。有些人在同事中间搬弄是非，如果他们认为你错待了他们的话，就会对你的工作挖墙角；有些人用插科打诨、讽刺挖苦来贬低你；还有一些像小孩一样的下属，想方设法要你充当他们之间争斗的裁判。
——方法与目的——
你的目标是要保持集体团结一致；给鲁莽的人提供发泄不满情绪的机会；要正确予以引导，使他们成为积极的因素。
（1）回顾你的管理方式。要肯定你不是在鼓励工作不好的人。下级感到受到不公平的待遇时，会引起强烈的仇恨心理。建立起规章制度，定期检查自己，看看自己是否对所有员工一视同仁。
（2）等待讨论问题的时机。在急性子冷静下来之前，别表态，只谈他的愤怒情绪。然后当他能告诉你，他是如何看待他被利用这件事的时候，你就可以转谈解决办法。
（3）共同努力以解决问题。请他说出他认为怎样做才能弥补他感情上受到的伤害。仔细听，别打断他的话。每当你真诚同意时，就点头示意。如果有分歧，就多问一些问题。
（4）拒绝充当裁判。两个职员发生争吵，双方都寻求你的支持，这时你就要判断问题是否与工作有关，是不是你可以纠正的事。举例来说，别人对他们压力太大，那你就要密切注视工作进展，请他们到你这里把不满讲出来。如果是个人之间的冲突，就要求他们多为集体的利益着想。并要坚决表明：绝不容忍任何人对现行标准的妨碍，警告他们，如果纷争继续下去，他们两人都要被炒鱿鱼。
有时候你的口气必须强硬一点。如果一个下边的人威胁说，除非满足他的要求，否则就不干了，你要拒绝这种最后通牒；告诉他：你认为他正在把自己的利益放在公司的利益之上，你再也不指望他有什么忠诚了。然而，通常你也能采取温和的方法，那样就不会使鲁莽者下不了台，并能有效地帮助他消除敌对情绪。
（例二）
我真搞不懂。老板为什么不给我一个机会，领导这个新分部。他们重组这个部门。这是最佳时机。我肯定有这个权力。我所提出的建议深思熟虑，滴水不漏。老板必定是在等候公司中有招数的人物。他还以为我不知道“那个人”的底细呢。我必须让他明白：如果我给“那个人”透漏一些消息的话，事态将如何发展。他会因拒绝我的要求而后悔。
我必须拒绝接受曾涛的要求。我以为已经把理由解释清楚了，她显然对我怀恨在心。我能感到她的不满和敌意，感到她在图谋报复。她会故意给我设置障碍、出难题，让我的事业受挫，我真不明白主任为什么让我雇她——我对他讲过，我需要的是受培训的人，而不是分析家。
可见，这种人总是认为你亏待了他们，便在心中深存不满。他们动辄恼火，总是感到受骗，别人看不起。有时他们误解你的话或说话方式，自以为你对他们不满意。没有看看自己的想法对不对，就怨这怨那。有时由于公司调整，有些职工要调换工作，这些人就产生抵触情绪，拒绝接受任何工作安排。不管事情是不是这样，他们也许认为你和他们的新同事贬低他们，结果使敌对情绪螺旋上升。当你说不能维持现状时，还有一些职工感到焦虑不安。除非你事先仔细规划，否则，他们不仅抵制改变现状，而且大发其火，想方设法与你作对。
——方法与目的——
你的目标是让报复者不要胡闹，方法是教导他：只有坦诚待人，而不是事事不满，才能使自己如愿以偿。
（1）消除误解。无论你的道理讲得多么透彻，寻衅闹事的人在感情冲动时是听不进你的话的。提出一些问题，以探明手下人的想法；如果他有报复情绪，查出原因何在。跟手下人一起探讨处理棘手问题的种种方法。让他讲讲每种选择所可能产生的结果。
（2）经常给予公正的评价。说明职工对于公司来说是多么重要，公司的发展与每个职工的努力是分不开的。使集团中的每个人互相帮助，告诉职工达到我们的近期目标他将获益多少，密切注视工作的进展，表扬好人好事，而对于违纪者则要及时纠正。
（3）要及时赞扬。员工一旦完成任务，就对他们说，你已经注意到他大有进步。别等待，赶快给他写个便条加以赞赏，或给他发成就奖。
（4）把计划做在前面，以防生变。在不满情绪可能蔓延之前，要力争你的人信任你，听听他们预料会有什么问题发生，并请他们提出处理问题的建议。
如果你让职工更多地参与公司计划的制订，那么，麻烦就会减少。当你觉察到手下人怀有不满情绪时，一定要让他们清楚了解正在发生的事情。如果报复者心怀敌意，不要做出激烈的反应，而是要允许他们发泄心中的怒火。这样，你们双方都能找出根本原因。
（例三）
老板自以为多么高明。他声称自己的拿手计划正在使这个分部的工作名列前茅。然而，要不是我这个财务主任工作出色的话。他现在还不知道在哪里呆着哩！如果我把他不懂财务的弱点兜出来的话，真不知他的面子往哪里搁。
据说那是开玩笑，可是我感到话中有刺。安夏为什么用这种方式攻击我？他为什么不把自己的烦恼说出来？其中还有什么比表面上看起来更深的意思。
其实这种人总是不公开与你作对，而是笑里藏刀。他们要等到有足够多的同伙在场时才对你发起进攻，比如，在会议进行中。在这些公开现场攻击中，他们常常披上喜剧角色的外衣，装作开玩笑，实际上，他们的话中有刺。在场的人会不安地发笑，因为他们不愿被认为没有幽默感。不管你对攻击不予理睬，报以笑声，还是针锋相对地反驳，你都在大家面前丢了脸，而这就是笑里藏刀者希望达到的目的。
除非他们告诉你，否则无法得知为什么他们与你作对，也许原因很简单，像感到没有受到重视啦，没得赏识啦。
——方法与目的——
你的目的是维护自己的领导地位，消除笑里藏刀者给你的地位造成的损害，防止未来的攻击。
（1）表明你不会容忍对你的诽谤。坚定而平心静气地申明你乐于讨论任何合理的批评。
（2）语调要轻松，但表达的意思要十分明确：笑里藏刀者，你不能用幽默来掩盖你的敌意。接着，扭转局面，要他们把话说得更具体，更清楚明确，借此揭穿他们的真面目。要据理力争，不要消极防守。
（3）私下与笑里藏刀者较量。努力探明他们怀有敌意的根源。如果他们不愿意说，那就告诉他们你很清楚他们一直在攻击你，并要求他们停止这种做法。语调要友好，但不是随便说说而已。
要扼制算计你的行为，态度要坚决并且友好。如果放暗枪的人愿告诉你他真正感到烦恼的原因，你们可以共同讨论这个问题，也许问题能得到解决。
就像手下人需要你一样，你也需要手下的人。如果他们对你不友好，你要弄清缘由。行为并不总是流露出真实的感情。手下人可能感到很为难，因为他不敢告诉你为什么对你不友好。有时，公司的制度也存在问题，员工们乐于建议对工作加以改进。如果你发出这个信息，大多数的误解便会消除掉：我们同处于这个集体中——我们怎样干才能使这个集体更好一点呢？
[心深又张狂的人]
（例一）
他之所以成功，全是我教的，因此，真的，我该得到这份奖赏。我跟其他部门一起铺平了道路，他才得到所需要的支持去完成任务。他只做了我告诉他该做的事。而结果比我预想的还要好。这些数字在我的报告中会很有份量的。
我的项目大获成功，而头儿却把一切荣誉夺走。我花了那么大力气才把活干完，这全是由于我周密的计划和恰当的协调在起作用。他根本没有肯定我的贡献，他真是没有良心。
爱张狂的人追求名利，傲慢目中无人，把别人的功劳据为已有。对他们来说，这不是偷窃，他们仅仅是拿走他们认为理应属于他们的东西。的确，你干了工作，但没有得到应有的承认，而头儿却认为这荣誉是他得来的。这种人因骄傲而膨胀，不愿意跟别人分享荣誉。他们那神气十足，妄自尊大的态度就表明：局面是他们一手控制的，功劳当然归他们所有。如果你巧妙地揭露他们欺世盗名，他们很可能会答应为你作出安排，在某种程度上承认你的功劳。他们这种反应毫不出人意料。因为极力追求名利的人对于别人的批评通常总是非常敏感的。
有一个故事说，美国的柯立芝总统午睡醒来，就开玩笑地问助手：“这个国家还存在吗？”
一些公司老板真的以为，如果没有他们不断检查并且经常指挥你的工作，公司就不能生存下来。要是计划不是他们订的，那就一无是处。他们常常干涉你的工作，对小问题吹毛求疵。他们让你出力气，而把你取得的成绩记在他们的功劳簿上。这种头儿不是存心吓你，伤害你，但你仍会感到危机四伏。
为了继续在公司里任职，你需要保持警惕，遇事仔细斟酌。盛气凌人的上司总是咄咄逼人，性急易怒，但这并不意味着他们不听你说话。他本人可能是个干脆利落的人，要跟上他，你得一路小跑。还有，你可能很容易把他提醒你要谨惧的话误解为对你的拒绝。你不要匆忙作出错误的结论，而是要问清楚：他的话是不是最后决定。不要认为上司的蛮横是专对你个人的，这他是性格上的问题，但你们两人以后会相处得好的。
——方法与目的——
这不仅是满足你的自尊的问题。让公司说你是理想人物和称职的员工，这对于你将来的晋升非常重要。你的目标很清楚：你的成功要得到承认。
（1）与他人分享荣誉，争取朋友。要愿意与别人分享一些喝采。不要一味地抱怨你没有得到承认，向上司和周围人承认你得益于领导的教导。要使头儿把你看成是与他携手并肩，这样就能把他争取过来。
（2）共同探讨问题及你处理问题的方法。你要努力想出办法，使领导看到你在解决重要问题上的作用，这样做的时候要体谅领导时间紧。你不必得到他的允许就可以征求他的意见。
（3）把工作过程和成绩用文字记载下来。把进展报告送交领导，副本交给其他可能从中获益的同事。这种文字记录有双重好处。许多人了解了你的工作，你得到了应有的荣誉，除此之外，持有这个记录也将有助于在未来的协商中回忆起自己的业绩。
为了使领导从窃取你的荣誉，变成称赞你。就要不断地向他讲：他给你巨大帮助。你的上司需要更多的赞美以满足其欲望，他也需要得到别人的承认。然而你们两人，谁都不能单独取得成功。
（例二）
这些蠢材以为他们无所不知。他们根本不了解在我接管这里的工作之前，这里简直是一片混乱。我是用了好几个月才理顺这一切的，现在他们竟然想磨灭我的功绩。
我已经反复核查了这些数字，我知道这是个绝好的想法。可他为什么看不出来，而要固执地坚持原来的程序呢？看来在这里不会有任何新的东西被引进，除非是他提出来的。
这种人只以自己的见地为一贯正确，而对出自他人的意见则一概排斥。如果是他们提出的想法，那就有巨大的潜力；如果是别人的想法，那就一文不值。刚愎自用的上司蛮不讲理，一味否定你的建议。他们不想让部门内其他人积极思考问题。如果你胆敢提出有新意的建议，你会被扣上一顶“惹麻烦”的帽子。你往往希望领导与你共同制订计划，而不是他为你制订计划。如果你对改进工作的方法心中有数，那么他为什么不愿听取你的建议呢？你觉察出他对你的参与不满，而他也确实是这样。
——方法与目的——
你的目标是要让你的想法得到客观的考虑而又不致引起上司的反感。你要好好考虑一下应以哪种方式向老板提出建议。这里有一张清单，你看能得多少分？
提出你自己想法的清单
（1）你向上司提出建议，是不是只供他考虑，而不是要求变革？你能希望得到的，只是要让你的想法得到考虑；究竟你的建议是否有价值要由他来决定。
（2）你是否使头儿感到在你的想法形成的过程中他也起了一定的作用？要说明你是在上周听了他的讲话之后才产生这个想法的；或者说，是今天早晨他在商讨提高生产率的必要性时，你才产生这个念头的。要对他说你已听过他的话，使他能够听取你的意见。
（3）在进行深入讨论之前，你是否先问老板，他有没有时间，否则，你可能会使他难堪。如果你知道你能得到同事们的支持，并且职员会议的气氛也是无拘无束，自由开放，那么就可以大胆把问题讲出来。
（4）在你开口之前，你是否把自己的想法先记在纸上？如果你谈话东一榔头西一棒子，那简直就是在浪费领导的时间。需要说出来的主要观点，一定要讲得清楚透彻。
（5）利弊各方面，你是否都考虑到了？凡是涉及耗费时间、金钱及其他资源的问题，这一点尤为重要。在准备提建议时，要特别注意领导在这个问题上的态度，向他请示，让他再次说明他的观点。这时你再详细阐述你的想法以及实施方法。
（6）如果你的计划遭到指责，你能否进行据理力争？领导讲话时，你要记下你认为合理的反对意见。接下来在你发言时，首先要对正确的批评有所交待，而对其他意见则可不予理睬，接着你要继续论述其他正面观点。
（7）你是否在家做好准备？你这一大胆的想法已得到考虑，还是已被拒绝？哪种可能性更大？你计划要改变的制度是不是老板亲自制定的？要学会保护自己，请示老板，他对于这种事有什么经验。如果这项制度的确是他制定的，就请他谈谈他是如何看待从那时以来情况所发生的变化，现在怎样做才能应付这些变化。
（8）你是否肯定：你所说的一切，跟老板自己描述的咄咄逼人的风格相一致？如果他喜爱的一句格言是：“在他们动手之前你必须先动手，”那你就要明白：老板对建议可能有些反感，因为本来应该由他提出这个想法的，而他却没有这样做。
（9）你有没有问老板要多长时间他才能做出决定？让他告诉你什么时间再跟他商讨一下，这样就能保持门敞开着。
（10）你有没有给新领导留出考虑这项操作的时间？在他感到还没有掌握一切时，为了保护自尊，他可能拒绝你及你的同事所提出的一切建议。这时，你别说什么。一旦他了解情况后，你们之间就不再有任何问题了。
不用叩头，你就可以给头儿捧场，而不是拆台。如果他在公司里地位牢靠，那你就要问问自己：他为什么会这样？他必定是会做管理层喜欢的某种事。要探明是什么事。要运用智慧，维护他的自尊，这样才能使自己处于更有利的位置。
（例三）
他们对我的一切帮助都不领情，只是想方设法把他们的工作反加在我身上。我是在完成了大部分工作之后才晋升为主管的。我懂得完成任务的最佳途径，但我说话时。他们充耳不闻。我不得不大喊大叫，让他们听到。
他为什么不放过我？他总是在这些鸡毛蒜皮的细节上纠缠不清，使周围的人都能听到他在喋喋不休地争吵。这样肯定使他感到像个能人。
认为自己聪明的人常常斤斤计较者陈述观点时总是带着小里小气，啰哩啰嗦，无理取闹的架势。如果你是他的上司，早就会因为无法忍受而马上炒他鱿鱼了事。你就不会因为被卑劣的方式所逼迫而烦恼了。他简直就可以把每一个小的误解引发为一场冲突，而他反对你的方式也使你颜面无光。张狂的人好急躁，他们找岔，干仗时嗓门很大。他不仅喋喋不休地给你出主意，他那没完没了的，恼人的，不必要的帮忙简直能使你喘不过气来。这种人可不像你，他并未认识到自己的思维狭隘。要靠你帮他认清大局。
——方法与目的——
你的目的是要帮助想法太多的上司看到大的方面，不要在小问题上跟你纠缠不清。
（1）精心表露出你有洞察力。对说过的话进行概括，指出急需解决的大问题。
（2）想大事，做大事。拒绝“听”那些无中生有的侮辱和中伤，只谈重要问题。
要想方设法不让头儿唠叨起来，引他说一些对你有利的话题，并使谈话一直这样进行下去。
与张狂傲气十足的上司打交道时，你可以让他在不知不觉中一点点把傲气撒掉。要与他合作，不要跟他干仗。随着你与他一起获得更多的成绩，他的自信心就越强，也越信任你。这样一来，他会觉得没有必要蛮横地攫取荣誉，或死抓住过时的作法不放。
[目中无人的人]
（例一）
我是比赛指导者。因此。比赛的方方面面。我都有最后决定权。我不能让那个负责通讯联络的经理处理公众事务。她不懂我要达到什么样的目的，她不会把这个作为最先考虑的工作。我必须把她扳倒。
自从彭晓雅担任我们公司主办体育比赛的主席以来，竞变得难以相处了。我还打算与她从各个角度讨论对一些问题的看法，但她已经打定主意：是她的工作，她要做，而我的工作，她也要包揽。我不能容忍她这样做，因为她会笨手笨脚地把我负责的工作搞糟，而由我承担过失。另一方面，如果我请老板出面干预，就会使我显得软弱。
这种人压制异己，把自己的观点强加于人。他们非常自负，以致认为只有自己的方法是最好的，不管代价如何，他们都要决心推进到底。假如你与他们一同工作，一旦你妨碍了他们，你就要付出代价。他们会竭力摧毁你，他们将强行闯入你的地盘。有时候不完善的制度使他们冒犯的企图侥幸得逞。也许工作分配得不够清楚，这时每个职工都会认为自己的特权受到侵害。或者，在规划一个项目时，老板偶尔也会把决策权平均分配给两个助手，这时你就陷入了困境。他们双方总要设法战胜对方，除非大家配合默契。
这些盛气凌人的同事与他们的上司如出一辙，都是妄自尊大，目中无人。如果这并未影响你的工作，你可以不予理会或回避之。
但有时他们的行动确实对你起干扰作用，因为在某种程度上他们总要想出一些办法控制你，这就会引起摩擦。他们支配小组讨论，埋没更好的解决问题的方案，不断地找岔，说你管理自己单位的方法不好。他们还经常制造反对你的紧张空气。在竭力控制局势的同时，他们的举止恶劣，使你在朋友、陌生人和用户面前感到为难。
——方法与目的——
你的目的是履行自己的职责，尽量不使问题扩大。
（1）当有人企图欺侮你的时候，要巧妙但坚定地站起来反击。一旦你被践踏，你将很难生存下去。不动声色，但你自己要站起来，同时向“青天眼”说明你能帮助他取得他真想要的东西。
（2）当错误至少有一部分是由公司的制度所致时，你要向领导指出这一点，说明重新建立制度将会如何有益。你与一些同事各自分工不同，但必须参与共同的工作，其中责任和权威似乎重叠，这时你要建议派一位更高一级的管理者来指导工作。
当“青天眼”竭力强行攻克一个对你的地位有威胁的步骤时，你不能允许自己的权威被践踏，但如果跟他争得不可开交，你也可能失败。你在观察他的要么统治别人，要么毁灭别人的心理时，要保持镇静。然后，冷静而善意地提出专业化的方法。这时候可不能软弱。
（例二）
他们在这里的时间。可能比我长。但是，在我行前的工作中，这个方法很有效。我确信。它也会使这里的工作有起色。我检查过他们以前的工作情况。哦，完全不同。在这点上我不能让步。此项工作的成败。对我至关重要。因为它能决定是否使我在公司站稳脚跟。这对我，对公司。都有好处。我必须使所有的人都知道：我有最好的办法。
迪安怎么会是这样一个人呢？她办起事来，就好像在从事一项神圣的使命。如果她能听取我的意见，我就可以告诉她，几年前，我们曾经试过几乎完全同样的做法，然而，她对我们提供的任何有效方法毫无反应。恐怕全组的人跟她在一起工作，仅仅是为了让她闭嘴。
只有他们才是正确的，他们毫无道理地期望你完全同意他的观点。他们与那些“青天眼”一类的同事一样，办事也是从自己的信条出发。如果你挡了“青天眼”的道，他们要毁掉你；而如果你与自以为是的人有分歧，他们会把你拖垮。这就是他们两者的不同。自以为是的人确信天下唯有他正确，只有他自己才懂得推动工作的唯一正确方法。这些精力充沛的人能量很大，他们不停地宣传鼓动，直到把你改变过来才肯罢休。他们宣传自己的信条就像他们在传播福音。这样，一段时间以后，你没有力气了，就再也不能说什么了。你根本不能使他们改变主意，即使让他的思想稍微开放一点，哪怕是考虑一下另一种观点也休想做到。与这种人周旋是很伤神的，但有一个好处：那就是迫使你重新思考问题。然后，你可能改变原来的观点，或者更坚定地认为你从来都是“对”的。
——方法与目的——
你的目标是要客观行事，不要因对方的自以为是而感情用事。
（1）重新考虑你自己的观点，自以为是的人观察问题的方法跟你不同，而且固执己见。那个观点有道理吗？他是否在竭力把不能接受的标准强加于人？然而，再回到你自己的立场上，考虑正反两面意见。在陈述你的观点时，要清楚具体。
（2）要探明自以为是的人在多大程度上受这个行动的影响。是否只有他一个人受益？其后果对他个人前途是否有潜在的危害？而这一点，正是你要向他提及的。
（3）在陈述自己的观点时，要像自以为是的人陈述他自己的观点时一样自信。一个项目计划或其程序是否可行，在没有绝对证据的情况下，我们只能靠平时积累的材料，靠我们的推理和直觉来证明，当然啰，还有我们的信念。
如果你不愿出卖自己的灵魂的话，就必须跟对方较量，以牙还牙。强化你的立场，要像自以为是的人那样，坚定自己的信念。
（例三）
我提出的这种新制度将会使我们部门名列前茅。我敢打赌，他们将在报上发表长篇专题文章。赞扬我们。然后《商业新闻》将选登这篇文章。谁晓得接下来还会有什么惊喜。在这一领域，我们将领导新潮流。而我们的行业正迫切需要更加完善、可行的制度。
乔真总是讲呀，讲呀，滔滔不绝讲个不停。每个讨论会，总是在听他讲话。他简直就是在浪费大家的时间和精力。他那鼓舞人心但并不理智的讲话使我们偏离了目标。我们大家都像傻瓜一样坐在周围，即使不同意他的观点。也得全神贯注地听他发言。我们婉转地阻止他夸夸其谈，但无济于事。不知道公开讽刺是否会使他停下来。还有别的方法吗？
自高自大者行为狂热，完全不考虑任何后果。这种同事或者咄咄逼人，或者傲慢自大，他们那狂热的感情压抑了自己的理智。一旦迷上了一个想法，就狂热起来，极力夸张这个想法的好处。遗憾的是，他们也只是“应声虫”。他们高谈阔论着表示赞成，但却不知道希望得到什么，因而根本没有什么明确的方向。这种人被自己的热情所左右，积极异常，不现实，因为不考虑后果就作出反应。他们非常肯定自己是对的，这已成为一种强迫的感情，使他们难以回到现实中来。
——方法与目的——
你的目的是使狂热者重新认识他的工作方向，这样，你们可以进行平稳的讨论。
（1）你和同事必须站出来说话。不要说侮辱人格的话，以平静、愉快、与人为善的方式，依次要求狂热者解释他自己的话，特别是要具体而详尽地解释想要完成的任务。
（2）要求狂热者详细谈谈他的观点跟别人的观点有什么不同。不要攻击他的观点，而是要迫使他为自己的观点辩护。
如果你们大家同心协力，决定不买他的帐，那将迫使他在下次谈话行事时好好准备一下。
（例四）
我为什么要这样为难自己？要是我再多想一会儿就好了，我准能设计出取胜的计划。我知道他们不如我的招数多。但他们一直在压制我，因为他们不愿承认我比他们强。我的同事们总是装作我的朋友，但他们却在阻挠我的晋升。我必须下大力量扫清障碍。
我们应该集中大家的智慧，设计出一个效果更好的方案。我喜欢与林若隐斗智，因为她总是使我证明我的推理能力。然而为了使自己更露脸，她正在把这变成一种对抗。她竭力使我承认我错了，因为我没有按她的方式行事。她必定是整夜未合眼，绞尽脑汁想出要高人一等的策略。
争强好胜的人一定要超过你，把最单纯的竞赛也变成敌对行为。一些妄自尊大的同事使竞争超出了预期的目的。他们不仅必须要赢得一般有组织的比赛，例如销售竞赛，而且，纯粹为了争得头奖，还要把其他大多数工作任务变成冲突。大家集思广议，探讨可能采用的解决方案；然而，一旦自己提出的建议不被采纳时，争强好胜的人就会把这看作是对他个人的否定。他所寻求的赞赏得不到，他就变成了他的敌人。不管他们跟你在一起干什么，争强好胜者总要不惜任何代价非赢不可，而你虽深深陷了进去，却还没有意识到这是在竞争。他们唯恐没有真正超过你，所以他们常常要强迫自己向你，甚至向他们自己证明他们比别人强。他们背着不必要的重负——即害怕不再是最佳人物。获胜，他们就会忘乎所以；而一旦受挫，就灰心丧气。所有这些都会使你处于长期的紧张状态之中。
——方法与目的——
你的目标是要营造一种友好的气氛。要轻松地工作，而又没有敌对的“火药味”。
（1）要有气度。争强好胜者拼命寻求别人的敬重，要满足其愿望。以郑重其事的态度向他们表明：即使他们跟你作对，你仍要跟他们友好相处。要让他们感到自己的重要性，这样他们就不会贬低你而抬高自己了。
（2）要说明综合意见的价值。整体效果总是大于各部分的总和，因为大家共同出主意想办法，你可以从中吸取别人的最佳见解，从而就形成了新的、更有价值的综合意见。
（3）要正确对待荣誉。你做了工作，就希望得到荣誉。争强好胜的人做了工作也应该得到荣誉。不允许任何人将你的工作成果或合作的成果划在他自己的功劳簿上。集中精力在自己竞赛上——不是用肮脏的伎俩或背后插一刀的方法寻求报复。
（4）要大度，光明磊落。要让你的同事知道，你要去竞争一个职位，而你知道这个职位也是他们希望得到的。如果你与人事经理谈这件事。早晚他们也会知道的。在你回到办公室之前，要让办公室中所有的人都知道这件事。一旦竞争有了结果，无论谁是赢家，都要采取行动，消除分歧，做到朋友归朋友，竞争归竞争，双方都不要成为仇人。
如果你自己的自尊没有受到伤害，就能够宽宏大量。你可以把成功的机会让给争强好胜的对方，而你则努力争取更大的建树，与更强的对手竞争斗智。
对待盛气凌人、妄自尊大的同事，你要努力消除的，不是他们的自尊，而是他们的影响。你不要使这种类型的人泄气。如果你要在办公室中营造健康向上的气氛，那就必须帮助他改变方向。
[危险的部下]
（例一）
我不能被他们那遇蠢的规章制度束缚住手脚。如果等待他们批准。黄金机会将离我们而去。头头发现的时候。他将采取什么措施呢——炒我的鱿鱼吗？他才不会这样做呢！他缺我不可。他看到这个结果。简直就会高兴得跳起来。我知道应该怎么办。只有这样做。才能行得通。那些愚蠢的规章制度，我暂不理睬。
我知道苏选工作成绩突出，但我们建立的规章制度也是合乎情理的。如果我因苏选而无视这些规章制度，我对老板和其他职工就不好交待。苏选要干什么，他必须事前告诉我，并征得我的同意，而不是成为事实后才告诉我。我不能允许他破坏其他职工的士气。怎样才能使他就范呢？
违规者干活时总是抄捷径，常打规章制度的擦边球。你不需要搜查证，就可以找到这些捣乱分子。他们就在光天化日之下转悠。这些下属心血来潮要达到某个目的，就不把公司的规定放在眼里，几乎达到为所欲为的地步；或者在工作的过程中未经授权，擅自制定自己的规则。无论他们所侵犯的是谁的管辖范围，在上级和同事们眼里，他们同样令人生厌。他们中一些人威胁、命令你改变做法，否则就不拿出你非常需要的东西。就在你努力使他们懂得执行规定以及和同事相处的重要性时，你却发现自己的灵魂和自尊心被他劫持当了人质。
——方法与目的——
你的目标是要使违规者在获得允许之前不可随意行动。同时，尽可能使骨干力量保持高昂的工作热情和工作效率。
（1）重新建立普遍遵守的规章，并且坚持下去。如果你在执行规章制度方面不能一视同仁，那就会招致士气低落，可能还会有破坏活动，甚至公开的夺权。
（2）与违规者面对面交谈。强调（a）不遵守规章，对他来说是严重的问题，并指出其恶果。（b）服从指挥是他的义务，让他告诉你，他将采取哪些具体步骤以改正自己的行为方式。（c）他的行为是大家讨论的焦点——什么是可以接受的，什么是不可接受的。表扬他干得好的方面，但不要说他所取得的成绩证明他的手段是正当的。
（3）接着进行反馈。你提的建议要具体。你可以满怀希望地告诉他：在哪些方面他表现得好，承认他所取得的进步，并提出进一步的建议。
执行规章制度和要求人们遵守规章制度要始终一视同仁。如果出于必须，可以修改章程。但如果你给违规者特权，那么可以肯定其他职工会感到没有必要努力遵守规定，团体意识的任何表现都将荡然无存。
（例二）
我们已经使头儿对我们言听计从。他现在得按我们的要求办事。因为他不知道我们会如何“治他。”
这伙人能造成大麻烦，他们威逼我改变主意，而我是被委以重任的人，在做最后决定时不能受任何人的干扰。我必须采取行动，尽量缩小他们的影响。如果他们得知我正在努力瓦解他们，那只会使其变本加厉，我必须与他们的头目潘道炫谈话。
这种人拉帮结伙向你耀武扬威。这些人可不是那些普通职工，他们喜欢各自的公司，愿意成为一个群体中的一分子。这里所说的也不是这样一些人：他们开会时喜欢聚群，吃饭时总是凑在一起。有些人明显需要群体的安慰，以强化自己软弱的个性。你完全可以由他们这样生活，他们对你不会构成什么威胁。这里所说的拉帮结伙者，是为了搅乱你的阵营，扭断你的指挥环节而聚集在一起的一伙人。他们竭力要获得所想要得到的（或这伙人的头目告诉他们想要得到的）东西，其基础并不是问题的是非曲直，而是他们认为能够炫耀的力量。他们相信，仅仅依靠人数众多，就能影响、甚至改变你的决策，这时候这伙人就向你施加众威了。
——方法与目的——
你的目标是要控制住整个公司的局面。直接正面进攻反而会使他们强化自己的防御，你必须采用争取他们的策略。
（1）把帮派头目争取过来。在非常具体的工作上请求他的帮助，然后对他能做出如此努力大加赞赏。他越是感到有你的支持，就越不需要与他的小帮派搞在一起。
（2）关心帮派中的个人。加强与自己内部人员的交往，鼓励员工们畅所欲言，使每个人增强自信心。帮助弱者，对缺乏信心的人给予鼓励。
（3）巧妙地瓦解滋事的帮派。指派他们担任彼此毫不相干的工作；使他们各尽其能，最好让他们在不同的地点完成任务。要求他们向你汇报工作，并安排他们在不同地时间进餐。
（4）对于需要默契配合、几个人共同协作才能完成的工作项目，可以使用小团体。特别是当你的工作是需要在规定时间内完成的紧急任务时。这样做对工作非常有利。
不要不停地狠狠敲打小团体。如果可能，就使用他们；如果不能，要在不知不觉中巧妙地把他们分开。
（例三）
我出色地完成了任务。必定已创造了新纪录。我对张奎福讲。无论多少人排在我前面，现在就得让我先来。那时。他气得跳了起来。我有地方可去，不会让那些呆头呆脑的同事挡住我的去路。
我不知道如何与高飞相处。他自己的工作干得非常好，完成任务很快，快得令人望尘莫及。但是他却像个法西斯军官那样要控制别人。人们见到他那盛气凌人的举止，都很反感。我必须煞煞他的傲气，把跟人打交道的技巧教给他，不然的话，员工的友好气氛可要被他破坏了。只要我能帮他改掉好斗好吵的毛病，他的聪明才智是可以充分发挥出来的。
爱发号施令的人很霸道。他们不经授权，就对周围的人发号施令。这些飞扬跋扈的下属不仅力图取代你的工作，而且他们还超越自己的权限蛮横地插手每个人的工作。他们的办公桌就是指挥台，从那里发号施令；他们不能是士兵，必须指挥一切。虽然他们干得很好，但他们咄咄逼人，对他人稍不如意就会大发其火。你已经看到：他们对同事或谈到同事时那种不屑一顾的神态。他们常会恶言恶语地批评同事，贬低他人的工作成绩，对同事的工作指手划脚。难怪在讨论会中一提到这种人的名字，在场的人就闷闷不乐。
——方法与目的——
你的目的是要使爱发号施令者的卓越才能、充沛精力和创造精神得以发挥，然后，要教他们和伙伴和睦相处。他们必须懂得：学习别人的长处，对于他们来说是至关紧要的。他们还应了解你是要帮助他们的。
（1）给予他们所应该得到的赞赏。公开表扬他们的成绩；私下指出个别应改进的地方。
（2）给他们提供展示自己才能的机会。把具有挑战性的工作交给他们干，因为这些工作在总结时成绩显著，鼓励他们就要在开发的专门项目上发表看法。
（3）教他们跟别人谈话的方式，使他们不至说出话来刺耳。指出以下二者的不同：一种是盛气凌人、居高临下；另一种是积极主动、充满热忱，这样会使别人也受到感染。
（4）一些人对爱发号施令的人的行为感到不满，要设法取得这些人的帮助。建议他们利用职员大会的机会，把职权界限不清确定为一个应解决的问题。不要用手指着被批评者，爱发号施令的人也会有自己的说法，但是肯定会感到团体的压力。你的作用是要使争论礼貌地进行。
爱发号施令的人变成好兵，速度之快，令你感到吃惊。这些人聪明、敏捷、学东西很快，不怕挑战。一旦你要求他们以解决商务问题的方式（例如，有清楚的说明，可衡量的标准，可以分解成阶段和时间段来完成的目标）来处理“人际关系”的问题，他们会不等你催，马上就去干。
许多下属之所以大吹大擂，侵害了你的领导地位，是要引起你的注意。你可以肯定其优点（精力充沛，热情，有效率，有创造性），同时向他们指出该如何遵守规章制度，如何对同事友好一些，这样你就能重新控制局面。如果他们主动提出有益的建议，尽管其口气咄咄逼人，也要肯定其热情。你要做的是考虑这一问题，并给他们以回复，千万不要轻易放弃一个好主意。如果你不同意他们的建议，那就友好地正面告诉他说：“杨军，你的一些提法很好，但那还不是我们目前所需要的。也许你能提出降低成本的方法……”如果杨军真的想出一个你喜欢的解决方案，就要赞扬他的聪明才智。
[喜欢骗人的人]
（例一）
董泽为什么如此忧心忡忡？他知道我们要改组这个部门。我曾对他讲过此事。几年前，他就决定做一个专才，而不是通才。这就是他的问题所在。关于如何处理这个部门的事。现在我已有了结论，我肯定需要一个通才来领导这个新单位。我会对董泽另作安排，以作为对他的补偿。
我信赖我的老板，我真不能相信，把我降职的竟然是她。提到公司重新组建时，她跟我说的是一套话，而对田思思谈到此事时，说的却是另一套完全相反的话。从这个记事条我可以看出，田思思的说法恐怕是对的。我只能得出一个结论：这位上司鸡肠小肚，怯懦虚伪。
骗人的伪君子是两面人，口是心非，言行不一。他们故意谎报军情，或者使你误入歧途。伪君子上司鬼鬼祟祟，你无法信任他们。表面上他们跟你是铁哥们，但你却能从知情者那里得知，明年的预算根本不包括你领导的项目。或者，这种上司骗取你对他的信任，然后利用从你那里得到的信息攻击你。伪君子的另一个贯用伎俩就是：断章取义，或者引用根本不存在的研究材料和统计数字。由于你被误导，就会作出错误结论。
这类伪君子上司，只有一点是确定无疑的：他们口是心非、表里不一。
——方法与目的——
你的目标是要从老板那里得到直接了当的答复，以了解自己所处的地位，做出相应的规划。在认为上司出来刁难你之前，你先需要找出他这样做的原因。
（1）提一些需要直接回答的问题。头儿也许没有意识到他冤枉了你，或者伤害了你。跟你谈话时，他可能已经把想法说了出来。他的话，你以为十分确定：对他自己来说，却只是说说而已。然而，他的话使你产生巨大希望，结果却是一场空，他的确无视你的感情。
（2）今后要学会保护自己。老板对你说话时。不要他说什么你信什么，在他的话未被证实或当着别人面宣布之前你都要这样做。如果老板要你对某个计划保密，你应诚实地按要求去做，但要问问什么时间可以询问计划是否付诸实施。一旦你确信他委托你办这件事是确定无疑的，就把这件事公开，让其他人都知道，这样你对那件事的理解。把原文件交给老板，自己留一份复印件，把其他复印件交给有关人员。
寻找一些你所赞同的目标。你认为老板是草丛中伪善的蛇，实际上他可能是脆弱的猫，只有老虎尾巴。他总是持观望态度，没有勇气面对面对你说：他改变主意了，因为情况变得比预想的还要糟一些。你不是这种行为的唯一受害者，避重就轻。要理解上司的缺陷。不要吹毛求疵。
你确信这些人在故意撒谎，欺骗，蒙骗，说假话，歪曲误导。为了得到他们所需要的东西，他们不择手段，然后，又为自己的欺诈行为辩护。他们之中许多人歪曲事实，哄骗你，使你犯错误。他们在你不熟悉的领域中愚弄你。骗子不一定是想伤害你，但他们主要关注的不是你的利益，而是他们自己要捞取好处。他们中的一些人只讲半真半假的话，借此把其原则付诸实施。他们说话或者故意含糊其辞，或者竭力蒙蔽、迷惑你。这类人靠的就是欺骗懦夫的办法。
（例二）
也许我让魏舟任要职是犯了错误。我为他有能力管理。他的一些新规定似乎有些“离谱”。我想要把事情做好。是不是非得我亲自出马不可了。如果魏舟没有新的起色，我必须把他换下来。
老板破坏了我的工作。他没有做任何宣布，甚至没有告诉大家我是这里的领导。我不得不自己告诉他们：我是他们的新负责人。如果老板像他承诺过的那样支持我，情况会好得多。他还说过，在不违反公司规章制度的前提下。我执行自己的决定，不会有任何障碍。可是，为什么他要听取我手下员工的所谓诉苦？他应该让员工向我汇报。他的做法破坏了我的领导地位。首先，他违背了支持我的诺言；其次，他挑起下属反对我。这样管理公司，手段确实够卑鄙的。
这种人从来都不想履行诺言，总是背信弃义。虚伪的上司因为太怯懦，不敢面对你，才以假象蒙骗你。而不守信用的老板违背承诺，因为他们从一开始就不想履行诺言，以此去误导你。你必须跟一个不成熟、缺乏责任感的人打交道；而他却大权在握，可以任意摆布你。例如：老板把一项你想干的工作交给你，但却没有提供必要的权力、财力和其他方面的支持。他可能对自己说他要遵守诺言，但从来都不希望你获得成功，因为至少在潜意识中他不想放弃任何控制权。实际上，他违背了诺言，背弃了自己的承诺。
——方法与目的——
你的目标是要让老板遵守诺言，制止他那种做法：自己把事情搞糟而又反过来责备你。
（1）把事情当作他的而不是你的问题来讨论。探讨一下你们共同的目标以及对本公司、本部门最重要的事情。提醒他，如果他履行诺言，就会得到好处。
（2）要使老板容易遵守承诺。估计好什么是所需要的，并且明说出来。体谅老板的时间紧，尽可能多做一些预先安排。
要巧妙地使不守信用的老板确信你将帮助他们达到他们的预期的目的。他们常常有事必躬亲的毛病，以为只有他们亲自出面，才能把事情办得更好。
（例三）
刘惠敏为什么不干得更好些呢？我录用她的时候。她显得很有作为。我赞扬她的工作，目的是要调动她的积极性；但她连最简单的指示都执行不好，反而把工作弄得更糟。下次评职会上。我必须让他们讨论缺乏积极性的问题。
我从来都不敢确定老板到底要我干什么，因为我听不懂他那含糊不清的指示。如果请他把话说清楚些，结果是会引来更多的难以理解的话。他含含糊糊，回避做出明确的回答。我真的认为他是有意这样做的。出了差错时。他就批评我没有执行指示。
这种人总是发出含混不清的信息。跟这种人打交道会令人非常恼火，因为同这些误导人的上司在一起，总是让你感到置身于永远摇摆不定的船上。某一天他会告诉你。他喜欢你的工作；但下次你再照这样做的时候，他却严厉斥责你。令人啼笑皆非的是他说他责备你并不是你做错了什么，而是因为他正在逐字逐句地阅读你的报告。就在他重申“保证”的时候，他却在向你愤怒地皱眉头。你真不知足该相信他的话，还是相信他的表情。另外，这样一种场合也会使你感到困惑：他一面赞扬你的出色表现，又一面问道：“你为什么不能一直这样表现呢？”你对这样的上司该怎么办？你该从他那里接收哪种信息呢？你可能经常处于紧张状态，而这种说话含混不清的老板在听到有人说他口若悬河时，还经常感到惊讶呢！
——方法与目的——
你的目标是弄清含含糊糊的信息，开辟良好的双向交际。对于上司的动机可以不予理会，要着眼于自己的工作。
（1）要表现出你以为问题出在制度上。即使你认为整个计划如此含糊不清，但为了逃避责任，上司的态度也很暖昧，那就让他从态度暖昧中获得好处吧。或者让他耍他的小聪明。不管是哪种情况，你仍然需要帮助他建立一些交际的基本原则。
（2）现在就要把话说出来。压抑的不满情绪最终不知什么时候就会爆发出来。准备好材料，抓住几个关键词练习一下你要说的话。跟头头约好个适当时间以便商讨一下这些重要的事情。
（3）要使淡话在友好而公平的气氛中进行。不要指责对方，要讨论双方对公司所共同关心的问题，指出建设性的建议供上司考虑。
在你认为上司说话含含糊糊、意思模棱两可时，不要看着他出尔反尔，而是要给他提供一些基本原则以改善交际。
你认为上司是在故意骗人，很卑鄙。也许你是对的，但也可能是上司看不到他处世的方法有什么问题，你也不要去改变他的本性。你就再回到基本问题上来，以求你想得到的结果。你必须先把自己的怒火发泄出去，无论采用哪种对你适用的发泄手段都行。你的头脑清醒了，说话时就能控制自己，向对方直接提出具体的问题，提出恰当的建议。要记住：你总是可以指责是制度引起了混乱——这肯定比指责上司好。
[居心不良的人]
（例一）
哈哈，真是一个好的备忘录，老板在那里赞扬我提出的协调计划很好。我要把这一点记在我的功劳簿上；一旦时机成熟，就以此向他提出晋升的要求。
这不仅仅是我的想象。为了使所有的代理机构能够密切合作，秦威极力从我这里打探信息，了解怎样组织这个项目最好。现在，我在老板的备忘录里发现了我的设计方案。老板极力赞扬秦威说，是他制订了能使本部门的工作更加协调的计划。我拿不定主意，是暗地里惩罚秦威，还是公开揭露他窃贼的嘴脸。但是，我怎样才能证明这些设想真是我的，而不是秦威的？
这种人利用你的观点，偷盗你的信誉，并从中受益。
这些人是事业上假的伙伴，他们装出关心你的样子，而实际上关心的只是如何从你那里获信息。他们故意不提是你精心设计并且归纳出一些方案和做法，因为这是你的贡献和功劳。但他们却用花言巧语提出一些问题以套取你的思想成果，然后窃取过去，据为已有。或者，将你的主意改头换面，说是自己的发明。你曾经以为，离开街道，走进办公室就不会被盗窃了吗？欺世盗名者就像扒手偷你的钱包一样，盗窃你的思维成果。因为这些诡计多端的人不用枪，你甚至都意识不到你在被抢。
——方法与目的——
很明显，你从对抗中不会得到任何东西。这种人已经确信，是神的启示使他的脑海中产生了你的这些设想。要从错误中吸取教训。现在你的目标是要把你的想法分为两类：一类是你要把它作为你自己的建议提出来的，另一类是需要集体的智慧去加以发挥的。因此，要指明你的设计方向。
（1）堵塞漏洞。一旦你发觉有人要窃取你的智慧，要彬彬有礼，但守口如瓶，马上停止向他提供任何信息。
（2）当你的观点能影响到其他部门时，要欢迎大家共同讨论。不要在真空状态中工作。在你需要同事的合作时更是这样。不要把自己局限于仅跟一个盗窃智力成果者打交道，要让更多的人了解你的想法，要招呼其他同事来，或把这些问题带到午餐会上或职工会上讨论。
可以说，你被欺世盗名者挫败。你该庆幸现在你碰上这种事。今后你想出真正奇妙的主意时，你就聪明多了；那时你就知道该如何发展、保护以及提出你那该获奖的主意了。
老板在某种程度上高居于你之上，这正如你居于你的下级之上一样。但这不同于你跟同事的关系：你们是站在同一个水平线上，你们应该团结在一起成为集体，要互相帮助。在现实世界中，一些同事就是装作这样做的。
这些同事对晋升和表现良好过份关注，他们不愿承认：他们的一些行为能使你丢面子。有时候他们对你的行为做出错误的解释，以为你鄙视他，所以他们要报复你。另一些人有意无意地窃用你的智慧，抄袭你的建议。在这一段时间内，你每日忙于与这些骗人的同事周旋，真是头痛不已。你时刻关注的，是提防他们卑鄙的行为，免得自己的前程受到影响。
（例二）
成舒琪对她的同事所取得的成绩大吹大擂，使我们这些人看上去像一群废物。人人都认为她最出色。把她的工作当成我们大家的样板来效仿。对此我真讨厌透了。
巧云背后会说我的坏话，到现在我对此仍然难以置信。但有三个人听到她这样说过，这样，这种事肯定是发生过的。我想在办公室里你不可能有任何真正亲密的朋友，因为竞争太激烈了。从现在起。我要对我的私生活只字不提。但我怎样阻止巧云再说我的坏话呢？她这样做的最初动机是什么呢？
这种人，当面说好话，背后却说你的坏话。这些同事总是在背后插你一刀。他们是些爱说坏话、撒谎或当你不在场时对你进行攻击的人。你跟他们在一起时，他们真像你的朋友，但当你没在场时，这些人就抛弃了你对他们的信任，把你告诉给他们的个人生活的隐私说出去，或对你的一些做法进行诽谤。
他们不断企图算计你，或在某种程度上控制你。也许他们误解了你的做法，也许你做了令他们恼火的事，但你却想不出那到底是什么。你从背上拔出刀时还搔搔头皮，真不知道那是怎么回事。
——方法与目的——
你的目标是要制止别人的背后攻击。如果对你工作的批评是正确的，那就必须公开说出来，并加以解决。
（1）与背后插刀者交锋，但只单纯地把听到的一切叙述一番。不要变换话题，要求他们把对你的诬陷一五一十地讲清楚。说话时态度要坚定，不怒不怨。
（2）如果是你的错误，要立即道歉。有时候，如果背后插刀者感到你没把他们放在眼里，你就成为他们背地攻击的牺牲品。例如，如果他们以为你是用贬低他们的方式来抬高自己，那你可能就使他们感到不安全，他们就反攻。
（3）得饶人处且饶人。如果背后插刀者对你做不公正的指责，然后否认说过这样的话，那就作罢。一旦他们得知你知道他们诋毁了你的名誉，并且你对这种不成熟的行为不会置之不理，他们会撒手不干的。但如果你动了感情，给他们一个借你而向上爬的机会，他们就会继续干下去。
假如你允许背后插刀者继续干下去，那最终会毁了你的名誉。这种行为是很幼稚的，而要使他们的行为成熟起来，你就镇静行事，严肃认真，光明磊落。
（例三）
我要把备忘录的复印件发给所有少数派人员，这足以向他们表明我是在真正为他们争利益，藉此还可以抬高我的声望。经理将看到我对工作的耿耿忠心。将看到我在把握全局，我在实地巡视各点，亲自观察方针原则的执行情况。
左雷为什么这样对待我？他给经理写了一个备忘录，指责我的项目中没有录用少数派人员，这违背了公司的原则。首先，他叙述不当，从而歪曲了事实；其次，写那个攻击报告之前，他从不考虑来跟我核对一下。他耍什么把戏？他为什么要破坏我的计划？我应该采取什么行动反击他呢？
这种人破坏你的工作，致使你的努力失败。这种同事的行为比背后插刀还要卑鄙。他们削弱你的地位，手段阴险狡猾。他们等待时机，对你进行偷袭，中了埋伏后，你才大吃一惊。他们这种行为的后果比背后插刀还要严重，因为那最终会使你孤立无援、热情低落、工作没有起色。
他们在工作中给你设置障碍，有时手段非常隐蔽，例如：故意迟迟不提供你需要的材料，只提供不可靠的资料。或者，直到他们感到没有任何支持时，才同意执行你的建议，然后溜走，让你单独在那里干。他们常常在你没有机会为自己辩护时，就向你发起攻击。当你能够辩护时，损失已无法挽回。也许他们不想使你完全垮台，但随着你的失败，他们肯定成为赢家。
——方法与目的——
暗地使坏的人在要政治手腕。不幸的是，你成为他们肮脏勾当的牺牲品。也许因为你显得软弱、易受攻击，就成了他们的靶子。如果你坐着不动，那你就死定了，可能无路可走，或者不得不离开公司。你一定要发起反攻。
（1）准备一份概述真正事实的提纲。要反复看，在描述那卑鄙可恶的事实时，要把那些情绪化而言辞激烈的话删掉，用这份提纲干什么？这要看情况如何而定。如果你所受到的损害不严重，就把它修改一下给老板送去，把复印件送给暗地使坏的人和有关人员。这种做法就足以恢复你的好名声。
（2）事情严重的话，拜访所有你认为受到影响的人。如果你有自己信得过的人，这正是寻求帮助的时候。把诽谤材料和你写好的辩驳交给他们人手一份。征求他们的意见，取得他们的帮助。善于在幕后工作的强有力的人物一般都知道要使用巧妙的语言辟谣。不管你是否有其他身居要职的人物的支持，你都要求见你的领导。
遭到同事的暗算后，你气得火冒三丈。这时，你要做几次深呼吸，待情绪稳定后，你会发现暗地使坏的人的意图并不是想把你置于死地，只是想抬高自己罢了。不管他们的动机是什么，你还是要澄清事实，防止未来的暗算。
欺骗成性的同事用各种手段把你踩在脚下，以便显得自己更高大。你必须保护自己，因为他们的攻击，破坏了你以后晋升的前景。你可以选用的反应包括：闭口不言，对于适当的批评要加以改正，跟指责你的人交锋，发起反击。
[心术不正的小人]
（例一）
唉！我想在这个公司我是没有什么希望了。令人羡慕的工作还是让那些资格老的人干。工作好人家也还是注意不到你！
我要制造一个不大不小的事端。然后再将它解决。让老板亲眼看看我是个能人。
张继业很聪明，他的工作也十分出色，但我不得不怀疑他是否在耍手腕。今天早晨的事就是一个例子：我们与用户商讨的合同翻来覆去签不成，而张继业一介入，问题就迎刃而解。这是怎么回事呢？你可能竭力表现得比我出色。我必须和他坦诚谈一谈，了解他的真实想法。
这是些非常狡猾、诡诈的人。他们一定要在智力上胜过你。你真不明白他们为什么那么滑，如此老谋深算，诡计多端。你认为狡猾的职工实际上很胆怯，不敢向你要求更好的工作，不敢承担更重的责任。他们不咄咄逼人，却很聪明。他们感到像个局外人，不受重视，与事态的进展无关。他们唯命是从，但也意识到自己的意见在庞大而无情的上层结构中无足轻重。一些人有本事制造问题，唯一的目的是要领导层赞扬其解决问题的聪明才智。
——方法与目的——
这种狡猾的人都很聪明。你的目标是使这种人的敏捷思维和正确判断力用于你的工作，而不是用来反对你。你应该这样做：
（1）在你作出回复时，要进行进一步的讨论。向他们提出要求：让他们找出工作中的缺陷及其解决措施。说你将就每个人在这方面的表现以及完成所分配的工作方面进行评分。
（2）建立更好的奖励制度，把他们已经赢得的荣誉给他们。要考虑把奖赏发给整个集体而不是个人。可能你需要更频繁地发奖金，每个阶段完工后都要发。或者，把成绩跟物质刺激和分成计划挂钩。
（3）帮助员工打破单一专业的常规。把培训跟个人目标和理想联系起来。要使员工从不必要的文字工作中解脱出来，使他们有更多的时间，从事创造性工作。
（4）使你的人信息灵通，告诉他们其他部门都在干什么，说明他们的工作在整体工作中的作用和其独到之处。
你相信你与职工相处得很好，只有个别情况除外。规定的任务按时完成，工作气氛良好。但总有一些心怀不满的下属害怕或不知道如何采取直接的方法去排除自己的埋怨。他们采用不正当的手段，以达到自己的目的。他们阴谋策划种种不正当的做法消除自己的忧愁，得到奖赏，摆脱规章制度的约束，刺探消息。
这些心怀不满的不属渴望受到重视，他们采用不适当的甚至欺骗的行为去满足这一需求。一些人竭力迷惑你、哄骗你，或在作了虚假的回答后溜走；其他一些人以在伙伴中挑起事端为快，或以此作为报复或反抗的表现。不管他们骗人的原因是什么，这都使你感到头痛。然而，通过仔细观察，你便会感觉轻松些，因为在一些方面，你的方法不是使他丧失功能就是使他受到扼制。
要超过你的人常常会感到自己像个局外人。你要竭力消除这个隔阂。如果你把他们邀请进来，让他们参与工作进程，他们将不再耍手腕。
（例二）
老板忘记我是个活生生的人，把我看作机器，不停地给我指令。他不听甚至不理睬我的话。他要我干这干那，说出的话是那么令人沮丧，僵化呆板、模糊不清。我从不知道他到底要我干什么。如果我猜错了。那就必须撒个小谎，说我已经干了某件事。然后。再回过头来把事干好。
曲真对我说，计算机培训班已经都办好了，而实际情况却不是这样。现在他的小组正想方设法调整计划，以适应新近宣布的时间表。职员们因担心最后期限前不能完成任务而焦虑不安。他为什么不告诉我他遇到了麻烦？那样我们早就能做别的安排。
这种人弄虚作假，误导别人。他们不懂也不愿去核对事实。他们掩盖真相，公然撒谎，同时向你提供片面或错误的信息。他们指鹿为马，不作任何核查就说材料是准的而提供给你；或者，他们仅动了动手指，便会向你唯说已处理了一件事。
你会感到奇怪，这些下属中，有些人撒谎、骗人、攻击你，这些人实际上整天忧心忡忡，担心不能胜任工作，工作拖拖拉拉。一些弄虚作假的人总是磨时间，因为他们担心如果他们干上司要求他们做的工作，那会替伙伴尽义务。另一些弄虚作假的人懒惰、不负责任。因个人性格方面怪异，他们总是撒谎，以便逃避工作。一些人出于报复心，没事找事。他们故意制造难题，使你焦头烂额，这样他们得加班加点，因此多拿加班费。如果你正在受到这种人的干扰，恐怕你们互相之间就很难“听”对方讲话了。
——方法与目的——
你的目标是使每个人步调一致，要采用如下方法：
（1）下达的指示要清楚明确。分配任务后，让职工用自己的话复述一遍，确保他们知道自己的任务，这样可以消除许多不懂装懂或拖延现象。要说清楚他们可能关心的事情，分割完成任务的期限，缩短报告期。这种人也是完美派人士。要确信他们以后是会有时间把其杰作做得更好。
（2）要制定更好的反馈计划。反馈应该更经常，更具体，更有效；但不要带有威胁性。对于缺乏责任心的人，常给他提一些建设性意见，而不是一味批评；注意实际结果而不是在态度上进行威胁。
（3）把个人行为与团体精神联系起来。要表现出你已注意到：他们已把自己的潜在能力发挥出来，要把他们工作的价值向整个部门通报。
下属弄虚作假，原因很多。更多的面对面的直接沟通将有助于减轻他们的忧虑，使他们确信你是跟他们站在一起的，并且你在为他们的行动承担责任。
（例三）
这个部门死气沉沉，规章与政策重叠，令人窒息。这种情形从你被录用那天起一直延续到他们冗长的讨论会议中。我已向头儿提过改进的方法。但他根本不理睬。如果我把其他人鼓动起来。逼迫头儿改变这种荒谬的程序。情况会是怎么样呢？就算我们无法使他改变程序。我还能挑起风波，至少在日常死气沉沉的气氛中激起一点波澜。
贾清平使我回忆起孩提时代的小伙伴，他经常给老师出难题。他太聪明了，以致不合群，令人讨厌；经常惹麻烦。我肯定没有忽视他，也经常表扬他。我要发挥他的长处，让他迎接新的挑战。
这种人制造麻烦，蛊惑人心，挑起事端。这些下属经常恶语伤人，歪曲真相，惹事生非。虽然他们没有窃取你的设备或材料，可他们却在窃取你的时间。因为他们到处煽风点火，使同事之间产生摩擦，而你则不得不去到处平息事端。有些无事生非的人生活枯燥，工作乏味，眼高手低。也许是工作与他们的能力不相称，他们不明白为什么非要他们承担这些乏味、无足轻重的工作不可，他们认为自己有能力做更多的工作。有些滋事生非的人发泄不满，说你的管理风格不好。如果你时常指出他们做得不对的地方，他们可能会强烈要求个人发展的机会。或者，他们说你责备他们，给他们泼冷水，使他们不能进入优秀职工的圈子，他们就要报复你。他们也可能因个人问题，把满肚子怨气倾泻在你身上。另一些煽风点火的人反对令人窒息的繁琐规章制度。他们对单位中的虚假现象和姑息行为大失所望。他们曾经受到过伤害，要揭露他们认为不公平、不道德的行径，因为他们还深深关注着道德的力量。
——方法与目的——
你的目标是转变制造麻烦的人，帮助他们把破坏性的活动变成建设性的工作。
（1）添加激动人心的内容，减少捣蛋因素。如果职工与他们所从事的工作不相称，那就给他们调换工作，以提高而不是挫伤其自尊心。如果情况允许，就让职工轮换工作，满足其工作兴趣，体现学习新东西的价值。部门之间开展竞争，给予有意义的奖励。要善于发现能力差的人希望得到的东西（人人都希望有所得），要鼓励他积极进取。
（2）用同情心来表示你对他们的了解。要使员工知道你同情他们的处境，因为你曾一度有过跟他们相同的经历。要深入了解职工，不要耍心计。建议开设一些培训班以帮助他们实现个人目标。扩大你的智囊团的人数。在召开的计划会，专题讨论会，以及非正式听取意见会上要表现出你对他们的信心。反复检查自己的人事方针，以确保公正平等，一视同仁。
（3）给员工以更多的自主权。有些明显限制员工主动性的规章制度，例如，要经十人签名后才能开工，等等，都要废除掉。要解释公司按一定方向运转的原因，然后提供机会，让他们理解并采纳你的主意。让滋事生非的人积极参与制定计划，一经你的批准，马上就可以执行。要跟员工分享工作成果，有些事可以委派他们去做，过于繁琐的规定要废除。
煽风点火的人给你带来麻烦，这是因为他们感到无聊、苦闷或受限制。要检查一下你的规章制度、政策和工作程序，增加激动人心、增进理解和提供发展机会的内容。尤其是要废除无关紧要的内容，为寻求发展的人提供场所。
当员工们的行为带有欺骗性、不光明正大时。不要去对这些行为进行心理分析，而要集全力于你想取得的成果，并且使他们朝这个方向努力。一些研究表明。在员工中最常听到的抱怨就是说感到无聊和乏味。
如果在你的讨论会上情况也是这样的话，你就有责任帮助下属了解自己的价值和工作的重要性。如果你的下属有巨大潜能，而你又没有使其能力充分发挥出来，就如同你有钱存在银行里，只是你仅仅把这些钱存起来。却不会升值。给那些感到不厌倦的职工提供机会，提出挑战，使他们有所发展，做出贡献。
[聪明透顶的人]
（例一）
李洁撰写的建议书并未借到钱。这真是奇耻大辱。我当时认为是个很好的机会。但至少邓文写的那个建议过关了。这样，在大老板的眼里。我的部门和我还是好样的。
几个月前，老板说，我们必须寻求追加资金。在草拟建议书时，我曾跟老板讨论了一些关键性的问题。遗憾的是，建议遭到拒绝。突然间，那就成了李洁撰写的建议，好像老板根本与此毫无关系。在确定我们的意图上是他起决定性的作用；当然啰，在送交申请书前必须有他的签字。我可能落了个“失败者”的名声。我肯定不愿代人受过，但我怎样才能反击呢？
这种人在错误行为产生反作用时既同情你又责备你。这种人不会拿自己的能力去赌博、冒险，这是最基本的冒险，意味着情况已不在你的控制之下；而操纵者必须要时刻感到自己在控制一切。因此，推卸责任的人总是藏在强有力的地位后边，以此保持其指挥地位。
他们要每个人都相信，事情出了错，他们一点也不知道。他们通常非常谨慎，在可能把他们露出来的线索上不留任何蛛丝马迹。虽然在行动之前你已经与老板讨论过方案，然而，当行动完全失败，应由你和领导共同承担责任时，他却把你一个人晾在那里。如果必须保住自己的话，这种人甚至能把与你的联系彻底切断。不管采取哪一种方法，这种人都使你成为牺牲品。
——方法与目的——
你的目标不是反击老板，而是不要再充当牺牲品。要记住：如果老板对其他员工也玩过同样的把戏，他这讨厌的行为绝不是只针对你个人的。你的目的是要设法得到他的支持，而不是成为他的挡箭牌。
（1）唤醒他的公正意识。他一直都未因考虑到你或你所受到的影响而失眠，他考虑的，只是如何保护自己。你要用问话向他提示真实情况，提问要深入到问题的核心。如果讨论并未按你需要的方式进行，那就多提问题，以此改变讨论方向。
（2）提出将加强他的地位的建议。他要在伙伴和上级心中有良好的形象，这显然对他非常重要。你要努力发掘信息，加以提炼，供他直接使用；提供方式要巧妙。他喜欢别人认为自己已经是那样有能力的人，你就帮他成为那种人。
有时候你可能感到奇怪：一些上司在单位里怎么晋升得这么快，居然已经达到目前的地位了。你知道你自己在整理材料和数据方面比他们快得多。事实可能是这样，然而他们在玩弄权术上也许是名列前茅。也许他们很滑，善于逃避责任，又善于获得赞扬，特别善于将同事或下属之功据为己有。他们在交朋友、讨价还价方面耗费很多时间，信口开河，承诺一切。他们给你打气，把任何人都不愿做的工作硬塞给你，但在做准备时却能装出非常可爱的样子，或者要你投入大量时间、精力时，却认为那没有什么。不管他们具体采用什么方式，你总觉得这样的上司是在利用你。因为他们的地位和权力，你感到他们已把你置于非常困难的位置。受到这样的待遇，滋味很不好受。
推诿责任的老板把你驱入困境时，就跟后座司机差不多，都是拒绝承担责任。因为他们不能容忍被别人瞧不起，就得保护他们自己的形象，也许他们没有意识到自己习惯上总是指责别人拐错了弯。当你慢慢地引导他们去接受挑战时，要把其中的好处给他指出来。
（例二）
好家伙。我差点忘了那项《新新网站》的报告。明天上午11点的会议就要对报告进行讨论，真把我急坏了。我得说服赵倩替我写，并且在今天夜里要完成。我可以告诉她。在董事会上我将提她的名。找机会给她提职。那样总可以了吧。
我琢磨不透这位上司。明天是上交报告的最后期限，他为什么非要等到最后一分钟才着急动手呢？他说，如果我熬夜，到早上10点时完成这个报告，下次晋升时，他会想着这件事的。事隔六个月，他把他的诺言忘得一干二净。在加薪问题上，他根本没有遵守诺言。然而，当我问起这件事时，他却推脱自己忙得无暇与我谈话。我真不知道怎样才能再相信他。
这种人隐瞒实情，说起话来虚虚实实，真真假假，但却要掩盖必要的事实。推诿责任的人隐瞒实情，为的是不会使人认为他们没有效率；欺上瞒下者藏匿真相，是为了使人无从知道他们真正的个人目的。这种上司不愿跟你讲真话，却总是把要求你做的事情的真正原因掩盖起来。他们和颜悦色，不威胁任何人，他们装作如同关心你的工作一样，对你也关怀备至。他们总是在做交易：“如果你为我干这件事，我才会帮你的忙。”
欺上瞒下者机关算尽，玩花招，耍手腕。他们忙于以权谋私，甚至给自己定下达到目的的最后期限。他们真的认为他们能在智力上战胜你。你不会知道他们并不是在帮助你，而是在使他们能够摆脱那些自己惹出的麻烦。他们要求你做的，你都做了，但你却一再感到失望，感到恼火。
——方法与目的——
只要不是违法，不道德，或是不合情理的事，老板要你做什么，你尽管去做——这就是准则。假如你不能做他要求你干的事，你就要设法逃避，但又不能触怒他，或者使他报复你。
（1）长期的交易也好，未兑现的诺言也好，通通忘掉。江山易改，本性难移。他对你达成的提升协议，一定要形成文字，并且最好有证人。你按他的要求做事，并不是因为你希望得到他所允诺的奖励，而是因为你希望别人把你看作通情达理、顾全大局、可以信赖的员工，如果你有能力完成这项工作，那就去做。
（2）提出完成任务的另一套可选择的计划。如果时间紧、任务急，可以由几个人分担此项任务；或者，有可能把期限延长。如果你指导他人完成技术性工作，你可以从日常事务的束缚中解放出来。
（3）即使你没有参加到他的工作项目中去，也要表现出对他的工作的支持。切忌发怒、威胁他；或者提醒他说你早就知道这一切。你应该沉着冷静，抱着合作的态度。不管你是参加者，动员者，还是鼓动者，都要积极支持，不要讨价还价。
即使你的领导言而无信，你还是要表现得老练些。如果他搞阴谋诡计，引起麻烦，那便是他的问题，没有你的事。你要变被动为主动，让阴谋不能得逞。还有，除你的上司之外。你能在上层领导中找到一位高参，那对你会有好处。
（例三）
为把员工争取过来。对他多么关心。给他多少关怀也不过分。要使他们每次都去把工作做得尽善尽美，什么都比不上恭维他们效果好。除此之外，恭维他们之后，对他们讲些他们不愿意听的话他们就比较容易接受了。他们将乐于加班加点。努力支持我们部门的工作。我必须使他们同心协力，对我忠心耿耿。
怎么回事？老板总是跟我说，我所做的一切都很好。上次会议的结果很好，但是前几次会议却没有什么可夸耀的，因为那时我没有时间把工作做得更好。他有区别良莠的能力吗？他是否懂得如何推广优秀业绩？或者，他是否怀有某种不可告人的目的，他大肆吹捧我，为的是使我去干那些我通常不愿做的事情。
阿谀奉承者大肆吹捧，是为了以便利用你。这种领导相信，如果经常说些使你感到高兴的话，言过其实地吹捧你，那就足以显示他个人超凡的魅力。（“没有你，这项工作早就干砸了。”）他们要你喜欢他们，以赢得你的支持和忠诚。他们担心自己的计划、程序、方针和工作分配不合理，或者经不起考验。这样，他们便用没有事实保证的赞扬，使你一揽子接受他们提出来的东西和要求。他用好话恭维你，并承诺成功后就奖励你，就是要使你在飘飘然中按他的要求去做，这种方法有时会奏效。领导对我们的赞扬如果真的是我们应该得到的，那么没有什么比听到这些赞扬更令人兴奋的了；反之，如果他把一大堆虚伪而不实的恭维堆在我们头上，那难免要引起我们的怀疑。在他们的计划站不住脚，同时你又开始对你一直信任的领导失去信心时，再用这种阿谀奉承的方法调动职工的积极性，就只会得到相反的结果。
——方法与目的——
你的目标是要获得成功，最好是有领导的支持，但不要落入虚假计划的圈套。吹捧别人的领导所造成的危害是他使你失望，因为你感到有领导层的空虚。然而，这也许是你的机会，至少你可以填充一些空虚。
（1）坚持客观性，甜言蜜语不可全信。假如任务完成不太好，却得到赞扬，对此要彬彬有礼，表示感谢，然后提出改进工作的意见。如果你们之间的关系融洽，不妨拿他奉承你的话开个玩笑，取笑奉承者。
（2）对于期望的结果和个人的作用，要让领导说清楚。要研究领导在决策时所能使用的材料；要鼓励开展集体讨论，从中得出更佳的方案和清楚的蓝图。参与制定计划的集体自然对结果感兴趣，你不当领导，却能提高小组的工作热情。
奉承他人的上司给你提供提高自己领导才能的机会。要给领导补台，让他们根基更加牢靠，这样，他就不用依靠阿谀奉承的方法来调动大家的积极性。
[耍阴谋诡计的人]
（例一）
领导终于发现了我。认为我是在上升的明星。他知道。我交际广。有很好的天分。我认为我已使他相信：我能给大家带来很多好处。我的目标是要在工作中更接近领导。第一步是让他把我的办公室搬到他的办公室附近，为了配备我所要求的人员。我可以建议与宋晓调换办公室。这样一来。宋晓就没有必要经常向领导请示工作。也没有必要配备与我同样多的工作人员了。
呸，头儿已跟倪志平达成了某种默契。他们把我的办公室搬到了大厅的尽头，而把倪志平的办公室搬到了领导的附近。我倒不在意不方便或失去自尊的问题。我也失去了得力助手，因为他现在将直接向倪志平作汇报。先前就已经够难的了，现在帮忙的人少了，我怎样准时把报告送出去呢？多么卑鄙的下流交易！
搞阴谋的人总在秘密策划；而当你参加进来时他们又不作声了。当你感到一些同事羞辱你，或者他们联合起来反对你，或者当你知道同事中有一个人是头儿的耳目时，你就会感到异常不安。讨论一开始，你的脑海中就响起了警报，你感觉到搞阴谋诡计的人在密谋行动，那将对你的行动能力产生影响。到秘密议程透露出来的时候，你可能已被一脚踢开。
阴谋者为了步步高升而精心策划每一个行动。然而问题在于：他们的收益是以牺牲他人利益为代价的，这一点，他们就不管了。
——方法与目的——
搞阴谋诡计的同事把你推开之时，你已明显受到冷落。你的目标是尽可能多地挽回损失。
（1）要尽可能保持平静，在你恢复沉着之前不要轻举妄动。别让他们看出你在生气，或者你可以把自己看作这场游戏的局外人。仔细考虑刚讨论过的内容，估量一下你所受到的影响和你需要什么来补偿。
（2）要在表面上支持阴谋者的建议。不管你怎么说，这一轮你已经输了。要表现出愿意合作的态度，这符合你的利益。
（3）把他们的需要跟你的需要联系起来进行谈话。谈话时要不动感情，要以事实为依据，如：“为了完成此项任务，我们必须这么干。”问问他们是打算如何完成那项任务的。
当你陷入其阴谋时，不要发怒。做几次深呼吸，这样，你就不会对你认为是贬低你或把你挤掉的种种暗示做出反应。向他们说明你了解他们的需求，然后，进一步说明如果他们对你的需求作出反应，就会有助于他们得到预期的结果。
许多同事利用你，并不是有意地使用各种伎俩和方法。更为可能的是，他们在分析要怎样干才能达到目的时，就把他们个人对你的感情放在一边。在他们看来，他们对你的感情，跟问题毫不相干。这种无情，在你看来简直是欺骗，粗鲁，麻木不仁，却使他们能够利用你去取得他们所追求的东西。他们手段高明，知道你将最有可能做出何种反应：为了防止你出难题，他们事先设计了对付你的策略。当你发觉自己上当受骗，被人利用时，就会勃然大怒，与摆布你的人势不两立。然而，在别人看来，你这样的表现，只说明你已失去自制。在你搞清楚对方要达到什么目的之前，一定要按兵不动。只有这样才能对他的行为做出相应的符合逻辑的反应。
（例二）
我真的希望老板没有发现我打了这么多次电话。但我真的没有别的选择。这些私事是我必须要处理的。而只有在上班时间才能找到这些人。
我让李春生陷我于这种境地，真是恼火透了。我只顾替她办事（这本来应该由她自己去干的），而自己的工作却落在后面了。我原以为她只需要一个小时左右的功夫，而在近来一周内，她天天打电话来，唠叨她打官司需要请律师和证人的事。我力图告诉她：我再也不要干这种事了。但她坚持不放，我解脱不了。
这种人不公正地利用你的时间、才能和优秀品质。这种同事完全以自我为中心，根本不考虑他人。你肯定愿意不时地给人家帮个忙，在发生紧急情况时你也乐于帮大忙。然而，这种利用别人的人却习惯于从中占你的便宜。他们要干什么，都那么肆无忌惮，以致根本不把他人的感情或需要放在眼里。他们许诺要酬谢你，却从来没有行动，但你并没有指望得到好处，只要他们不再打扰你，不再喋喋不休地说你应该帮忙，“因为那是朋友应该做到的。”任何朋友都不会那样没有感情、专横放肆。
一些利用他人者装出一副无依无靠的样子，这些可怜而依靠别人的人根本不是无依无靠，只是很狡猾地利用你，他们让你在上班的时间为他们做私事。
你知道他们的所作所为是错误的，你讨厌与他们为伍，但你又不想伤害他们的感情，因为你很难对这种人说“不”。
——方法与目的——
你的目标是摆脱这种困境：干你所不愿做的事。如果你认为别人要你干的事是错误的，但又感到很难决定是帮助同事还是遵守公司的纪律，这时，让自己摆脱困境尤其重要。
（1）要记住：拒绝请求，实际上不需要什么理由。只说感到遗憾，那就够了。但如果你心肠软，不忍心拒绝的话，就说些恭维话或提些有益的建议，中间再加以拒绝就可以了。
（2）在家里练习坚定的回答。你先把自己的话录下来听听，或者练习一下拒绝的角色，使你在说拒绝的话的时候，语调坚定而有礼貌。仅仅因为你的同事懒惰或不体谅别人，你没有必要对他们粗鲁蛮横。
（3）提出处理问题的较为合适的方法。考虑如何以较为负责的方式满足这种人的需要；把责任放回到这种人身上——这是应该的，但不要流露出敌视或讽刺的迹象。
要拒绝被人利用。要真正帮助依靠别人的人，就应让他面对责任，而不是只把拐杖递给他。当别人向你提出不合理要求时，你不能保持沉默，因为沉默帮不了你的忙。假如你怯懦，不说话，那就是不爱护自己。你心中的怒气积起来，有时会爆发，然后你还得向伙伴、朋友和家人道歉。所以，要大胆说话。
（例三）
向新华的脑子缺根弦，悟性极差。他早该从领导的表情中意识到：提出耗费预算外资金的计划，根本不合时机。他从来都不懂得什么时候后退，何况他提建议的时间也不对。我才不在这时出头呢。
我要设法跟向亚洲和虞云摆平，因为是他们鼓动我这样做的。当我们酝酿为领导们举办领导技巧研讨会时，他们都支持这个主意，答应如果我在管理工作会议上提出这一计划，他们都作我的后盾。后来，领导开始皱眉头，其他人也开始抱怨费用太高、脱离工作的时间太长，这时，向亚洲和虞云却附和大家的意见。我真觉得自己像个白痴，说什么我也要跟他们算帐！
这种人跟你一起制订计划，然后面临不良后果却让你自己顶着。这些同事是懦夫。只有在他们认为所讨论的问题是大家共同关心的问题时，才会支持你。然后，他们就急转方向跑掉，让你单独承担责任。你以为他们是自己的朋友，正是这一点使你痛心不已。
一些人鼓励你去面对危险，然后就把你晾在那里，你无法原谅这种人；而你却必须要面对这样的事实——办公室朋友跟社会交朋友不同。例如，你们两人都去争取一份好工作或者一个晋升的机会，这时，自私自利可能就变成朋友间的障碍。于是，只要表面看起来不碍事，办公室朋友都会跟你持相同观点的。如果领导反对这个想法，或者没有得到大家的赞同，你的同事就悄悄躲开了，而你挨了打，却还不知道是怎么回事。当你还以为是在代表有这个妙主意的“我们几个人”说话时，而你却孤零零地被搁在那里，这时，你才知道自己真傻。
——方法与目的——
把手指放在热炉子上，就会烫伤。但你还必须用炉子，所以下次就要戴上手套。同样，你还得与逃避责任的人共事。与他们针锋相对也不能解决问题。你的目标是：作好充分准备，保护自己的感情不再受到任何这样的伤害：
（1）要做好谈判的计划。先要确定你认为同级之间谁更有势力，你们每个人各有多大影响。你要的是什么？你愿意拿出什么。去与他们要的东西交换？
（2）掌握控制权。如果你的观点是作为共同的成果提出来的，那就要主动说明，不要使自己处于被动后再作反应。要写出计划的提纲，让每个人都在上面签名。要确定你们每个人是如何在其中起作用的。如果是由你一个人讲，那么在开始之前，应介绍你们共同计划的伙伴。这样一来，任何人都摆脱不了所承担的责任。
只有赢得了足够的支持，才能大胆地提出建议。在提出一个共同的建议之前，要把它写出来，并请每位参与者签字。
（例四）
老板在指出公司的目标时。的确说过应该中止某些关系。但是我认为他并不了解真实情况。如果它成功的话，我现在就成为功臣了。我必须设法赢得老板所器重的人的支持。特别是那些在工作上得益于我的帮助的人的支持。
田九荣请我向领导说明：他违反了规定，但这其中有着情有可原的具体情况。我能看得出来田九荣认为自己有道理的地方，我也知道我的项目需要田九荣帮忙。我极不情愿陷进他的泥潭之中，但怎样才能拒绝他呢？
这种人能言善辩，竭力说服别人为他们效劳。这些同事很滑，以致于你被骗了都不知道。他们油嘴滑舌、花言巧语、诡计多端。他们的理由使你不得不相信，你会很容易地答应干他们要求你干的事。有时他们违反了公司的规定，就要你代表他们打个电话，或向老板求情。有时候他们看到可能有机会，就向你刺探机密情报。不管他们要求什么，你都照办，因为你相信这样做是为良好的目标服务。你对自己说，只要最终目的是好的，方法有没有问题没关系。一段时间后，你才恍然大悟：跟那些人的欺骗行为搅在一起，很不舒服。
——方法与目的——
你的目标是要避免卷入他们精心策划、且不道德的阴谋之中。
（1）要向他提出一大堆问题。精明圆滑的人聪明，机灵敏捷，喜欢与那些不求甚解的人打交道，假如你最初的感觉认为他们的要求欠妥或者不正当，你的感觉也许是正确的。
（2）给予适当的帮助。别把另一个人的工作或问题当成自己的事揽过来。要多提问题，使他集中精力考虑他愿意接受的其他供选择的可行方案。
（3）拒绝接受精明圆滑的人许诺将来可得到的好处。你付出的代价将可能是永无休止的卑躬屈膝，甚至更糟。
要消除这种人向你撒来的迷魂药。要向他提出尖锐的问题，你就会发现巫师的魔法到底是什么玩意儿。
与精明、骗人的同事打交道需要坦诚、正直。有些人一动不动，把自己锁进紧张状态中，相信塞万提斯所写的：“把嘴闭住。苍蝇飞不进来。”事情可能是这样的。然而把嘴紧闭起来，也不能保证你不受那些想利用你的人的干扰。
别担心会伤害了要利用你的同事的感情。不会的。你可以拒绝他，但不必粗鲁无礼，你可以给他们指出一条更好的途径。
[心怀鬼胎的人]
（例一）
关于他的领导风格的那几句话和我在年度报告中叙述此事的方法都颇受老板青睐。我要是再跟端木肆良见面的话，那我就完了，因此，我必须说点什么。老板这人确实很好。可惜他心慈手软。我当然希望得到他的重用。随着他在公司职位的提高，我也会步步高升。
王秋一再告诉我说如能为我效劳，那可是一大幸事。我这个领导有多么的了不起，她从我这里学到了很多东西。正是因为我的领导，我们部门才远远走在其他部门前面，我的功劳大得很。的确，她的奉承话真是很好听，我承认那是我想相信的的事情。可我却正在被她蒙骗。她企图耍弄我，对我分配给她的任务，漫不经心，马马虎虎。例如，我要她与黄智一起去见端木肆良，她却以需要花时间写年度报告为由婉言拒绝。如果我强迫她去，她就会摆出一副气势汹汹的样子，所以，我妥协了。我真觉得不是我领导她，而是她对我发号施令。我应如何让她听我的指挥，而不引起她的敌意呢？
这种人讨好你，想博得你的青睐，便专捡你爱听的说。拍马奉承的下属为了使你注意他，支持他，说什么都行。为了讨你喜欢，他们奉承话说尽，只是言不由衷。他们像寄生虫一样，要别人干他们的活儿。他们不懒，也不是没有办法，但他们就是要摆布人。他们希望得到你的重视，为此而采用了错误的手段。假如你认为这些员工还有值得开发的潜力，那么，就帮助他们树立自信心，减少对别人的依赖。
——方法与目的——
你的目标是要重新控制整个单位。
（1）重要问题要做到心中有数。不要再为避免员工的不满而举棋不定。要问已有答案的问题，如“我们应该帮助员工培养什么品质？”合作和互相依靠是其中的两个。
（2）指派任务时，态度要坚定不移。讲话要开门见山，不要开场白。只要你以礼相待，分配任务合情合理，员工们就会明白他们的日子有赖于做好领导交待的事。比如，如果你在某个特定日期内需要某人的专业知识，你做决定时的依据就要比员工的知识面更广。如果下属的反应出乎预料，并且你要修改你的要求，那就不要马上作答，可以说以后再找他。
（3）帮助这种人树立信心。在他们已经有过成功经历的领域给他们提供发展的机会。要鼓励他们讨论，你也要参与，但要他们自己解决工作问题。要经常给予反馈，对于他们应如何照办，如何改进和为什么要这样做等问题上你要使他们与你持相同观点。
（4）要把进行正当表扬的方法教给这种人。以你自己为例，说明应如何赞扬某人的工作，即具体表扬这种做法，而不是对这个人笼统评价，还应说明为什么你认为这件事这么重要。制定公开或私下表扬成绩的制度。
（5）要提出建设性的批评。强调正面的东西，避免采取威胁、贿赂，或与其他职员攀比的方法。只谈某事为什么惹你生气，而不要指责他们故意给工作设置障碍。
下属想利用你时，要帮助他们树立自信心。还要检查自己，看看他们那么做是不是因为你欺骗了他们：（1）你是否使他们感到有过失，以此迫使他们干某件事？（2）你的期望是否过高？（3）你是不是在做交易：“如果你替我干这件事，我就会替你干那件事？”
一些员工像孩子竭力摆布父母一样也想操纵上级。最常见的方法是抬轿子，拍马屁，以求获得某个职位。有些下属抓住你需要了解情况的心理，编造同事的故事。有些员工故意散布谣言，以显示自己的重要。你反对告密和泄露他人的隐私，但无论你是否情愿参与员工之间的争斗，只因为你在那里，就已被卷入办公室中的是非之争了。摆在你面前的情况是：你必然分清两种观点，一种是骗人者的观点。另一种则是应该采纳的有效商业信息。
（例二）
我想，我编造的关于吉吉的花边新闻，干得很漂亮。也许这正可以解释吉吉的工作为什么没达到商标准。如果老板从水冷却器旁走过，他也会听到相同的故事。要不了多长时间，就可以在流育蜚语上添加更多的新内容。
安庆生对我讲了一些有关吉吉的事情，知道这些也许对我很重要。根据小道消息，吉吉和他太太之间现在有问题。也许在这时吉吉不宜接受新的、有挑战性的任务。另一方面，是安庆生告诉我这些情况，也许我应该请安庆生而不是吉吉去接受这份众人瞩目的工作。安庆生还抱怨说1月份的统计数字，吉吉迟迟拿不出来。吉吉是位很好的员工，不致于犯这种错误。我最好跟他谈一谈，了解这里的事情真相。
这种人总是泄露同事的秘密，大肆散布中伤他们的谣言。因为有妒忌心或报复心理，有时他们会编一些故事。他们为了抬高自己而贬低同事，这种方法实在幼稚荒唐。下属因为现在不能晋升而感到恼火，所以常常采用泄露他人隐私的手段来发泄自己。他们充当告密者的角色，希望在为某个职位的竞争中取得优势。如果确是这种情况，你必须加强管理。要检查一个现行的和未制订的可衡量的目标，你是如何评价和奖励良好表现的员工？你与每个职工进行商讨的质量如何？
如果遇到恶意找岔，要透过流言蜚语，追究出现这种情况的根源。这些员工为什么提供小道消息或把编造的故事告诉你？正在进行着什么样的权力之争？是无关紧要？还是无辜的人受到伤害？
——方法与目的——
你的目标是要把从说长道短的人那里得到的消息分分类，必须把恶意的、中伤他人的流言蜚语跟有用的情报资料分开。
（1）告诫搬弄是非的人要注意解决自己的问题。因为考虑到要利用你。他们可能要解决一些他们不愿面对的问题，现在你是否已变成他们间接解决问题的工具？你要迫使下属对自己的行为负责，别陷入内斗。
（2）要下决心改变某些规定，以防搬弄是非者有机可乘。如果你间接了解到一些情况，如：某个员工遇到麻烦或某个顾客不满意等等，切忌透露这些消息的来源。
（3）对可能出现的局面、问题以及变化的迹象，要保持警惕。经常跟同事一起进餐，下属之间谈话时要仔细倾听，与他们保持和谐的关系。你将发现你的部门内部的真实情况，而这些正是你应该思考或制订计划时要应付的问题。你参加员工活动时，要伸长耳朵，注意观察哪些人常在一起交头接耳。要经常与秘书和邮电收发员聊天，跟那些与你公司各层次的人有接触的人聊天。
如果办公室里流言蜚语不绝于耳，那就要检查一下你是怎样推动下属工作的。他们可能觉得没有出路，而当他们发现有新的职位时，便不惜充当制造小道消息者，好为自己谋个职位。要把告密者所告发的事与告发这件事后他所得到的好处加以权衡。
（例三）
我从经理办公室的一位朋友那里听到的，可能是一项重要的消息。那些大人物为什么要开秘密会议？我最好马上把这条消息报告老板。啊，让我好好想一想刚才听到的是……
哟喂，信口开河的易路又来了，不知道他今天又要告诉我什么秘密。对于他的话我要当心，即使其中另有一部分是对的。公司里可能发生的情况很可能会影响我的部门。
这种人散布流言蜚语，根据不可靠的来源传播未经证实的传闻。这种人跟告密者一样，也是编造故事。然而他们所注意的，比对个人的中伤更广，他们大肆渲染不真实或部分真实的信息，意在借此引起别人对他们的注意。他们给故事添油加醋、补充内容以使故事显得更重要、更可信、或更接近他们认为故事“应该”有的样子。他们也可能采取另一种做法：忘掉细节，只记得生动的部分，略去重要的信息以歪曲事实。造谣者根据自己的利害关系，去解释已发生或将要发生的事。他们如何描述，如何报道一种情形，都受制于他们自己的经验、期望以及观点。对于他们的话，哪些可信？可信度是多少？你都很难确定。
——方法与目的——
你永远不会知道造谣者的话哪些是真实的，哪些是假的。你的目标是仔细倾听，筛选出那些可以证实的消息，并且，必要的话，要根据这些采取行动。
（1）把大门打开。让造谣者进来，把话告诉你。你要在其他人听到之前了解那些会影响你工作的问题。
（2）立即打断那些明显无聊甚至可恶的流言蜚语。以超然、不偏不倚的态度作出反应。
（3）向造谣者提许多问题。要努力查出传言的来源及其可靠性。要确定这是第一手材料，还是不知经过了多少手的转述。
（4）核对事实。有多少是真实的，有多少是歪曲的？如果根据这条消息立即采取行动，会有什么弊端？如果不，又会出现什么问题？
你可以听造谣者说话，但对无聊的流言蜚语决不能听之任之。重要的是你要明查暗访，找出哪些问题可能给你的部门带来影响。但对任何谣言，都必须追究来源，证实真伪，然后再处理实际问题。
控制最新消息，是你工作的重要部分。一些下属想利用你，就对你阿谀奉承。另一些人则以你能利用的那些消息为进见礼。不要接受这些信息的表面价值，要问清其动机是什么，要究其来源，对任何消息都要加以核实。超然、不偏不倚的态度作出反应。
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