一个能够影响上级、下级、同级以及周围人的人，拥有很强的影响力。有高情商和操之在我能力的人，通过缔造影响力，向下扎根，向上生长，横向影响，从而也就有了领导力和权力。
一个具有较高情商的人，他的影响力往往可以得到充分的发挥和施展，从而取得更大的成功。在今天这个凡事都离不开分工合作的时代里，情商直接决定了一个人的影响力，情商高的人能够游刃有余地影响自己的下级、同事、上级、周围的人，成就自我。
智商高，情商也高的人，春风得意。
智商不高，情商高的人，贵人相助。
智商高，情商不高的人，怀才不遇。
智商不高，情商也不高的人，一事无成。
高情商的人知己知彼，具有了解别人的能力，包括别人行事的动机与方法，以及如何与别人合作。能够认知他人的情绪、性情、动机、欲望，并能做出适度的反应，具有对自己有准确的认知并能据此认知来解决人生问题的能力。而影响力的本质在于自如调动对方的情绪，使得千万人跟随他的情绪共舞。可见，高情商是影响力的前提。
每个人都渴望成功，并且我们的老祖宗在几千年前就知道成功的真谛—得人心者，得天下。尽管受过初中教育的人都能熟练背诵“天时不如地利，地利不如人和”，可是如何得人和？情商使你得“人和”。在此让我们先对“人和”有一个具体化的认识。“人和”就是你管理好了你的上级、同级、下级、周围的人。换句话说，就是你能利用他们来有效地做成事，达到目标。一定要注意的是，管理的含义是指“自己处于主动的地位，一切操之在我”。只有这个意义上的“人和”才是真正的“人和”，才对自己举事有助。其他意义上的，都只是作秀，没有什么用处。
情商理论的提出解决了长期困惑人们的一个问题：为什么许多在学校时成绩优秀的学生走到社会上并不一定能取得理想的成就？而有些智商并不高的人，却能够卓越非凡？其原因就在于情商高的人，有许多非智力的优秀因素和能力，有效地建立和使用良好的人际关系是他们诸多能力之一。
善于沟通的人，左右逢源、上下通达、处处遇贵人、时时有资源。沟通是一个人在工作生活中最重要的技能之一，工作需要与同事沟通，推销需要与客户沟通，婚姻需要与伴侣沟通，任何一种信息的传递都是沟通，而人与人之间总是无时无刻不在传递着彼此的信息。因为人是社会的人，人处于一个错综复杂的人际网络之中，需要交流、需要理解、需要帮助，这一切都需要沟通。有效的沟通可以帮助我们建立良好的人际关系，可以帮助我们成功。有效的沟通必须基于高情商。
成功的领导者或表演者便是能够使得千万人随着他的情绪共舞，高明的演说家擅长带动观众的情绪。情商高低的一个显著表现就是对别人的影响力。情商高的人可以很轻易地影响别人的观点和情绪。
影响上级
人人有上级
我们每个人都有上级，作为一个学生，老师就是你的上级；作为一名员工，部门经理就是你的上级；即使是总裁，也要受到董事会的制约，董事会也可算做他的上级。但每个人都希望管好自己的下属，而不知道如何去管理自己的上级。也许有人认为“管理”一词对上级不合适。但如果把同一个人有关的所有人、财、物都看做此人的“资源”，而一个人的成功与否与他管理其资源的能力和水平有关，那么他的上级也就可被看做资源的一部分或一种，这样说管理就顺理成章了。
一般说来，你的上级所能支配的资源比你多，对内外事务的处理经验也比你丰富。因此，管理上级需要更高的技巧，必须用你的情商去影响上级。对上级的进步和积极的改变要及时加以赞美和奖励，在上级做出错误决定时要用移情换位的方法加以说服，以博得上级对你的信任和支持。
彼得·德鲁克说过：你不必去喜欢和尊敬你的上司，你也不必恨他，然而你确实必须去管理他，这样他才会成为你达到目标、成就个人成功的资源。
一个人有一只猫。在小猫九个月的时候，有一天晚上，他因重感冒独自一个人在床上看书，小猫走进来，而且委下身似乎要朝什么东西扑去。突然，它凌空跳起，用爪子把电灯开关按掉，房间暗了下来。大概三个星期后，小猫又把灯熄灭了。他想可以训练小猫熄灯，他把猫食放在开关上，小猫会跳上去拿食物，同时也会碰到开关。它很快就学会把电灯开关和食物联系在一起。当他要它表演时，他就拿出食物，指着电灯开关，小猫就会来个大跳。
在小猫想吃点心的时候，它会关掉电灯。他会搁下手边的工作，拿出食物来喂它，因为他希望它继续表演。有很多次，当他在读书、写作或是在翻箱倒柜的时候，它就会溜到房间里把灯关掉，让他在黑暗中摸索，但是他总会压抑咆哮的举动，反而拿出食物来奖励它。
是谁在管理谁呢？小猫尚且会管理上级，况人乎！
了解你的上司
要影响上司，关键是要了解上司。只有对上司的各个方面有全面的了解，你才能有效地影响你的上司，因此，古代的君王都要与大臣们保持一种距离，塑造神秘感，使臣下们摸不透自己的情绪。这样就可以不轻易地被自己的臣下所影响。所以要在以下方面了解上级：（1）花时间去了解上司的目标、压力和优缺点。上司在公司里的工作目标是什么？个人目标是什么？他有些什么压力，尤其是来自他的上司和同级经理的压力？他的长处、短处在哪里？他的工作方式是什么？他希望别人的工作方式是什么？
（2）上司的长处和弱点。哪些事情他处理起来得心应手、游刃有余？哪些方面他又希望得到下属的支持和协助？关键是要做到扬其所长，抑其所短，这一点与管理下属是相同的道理。举例来说，你的上司精通市场业务，而对财会工作却不甚了解，那么影响上司就意味着事先做好细致的财会分析，以帮助他做出正确的决策。
（3）了解上司的领导风格。上司是希望扼要地汇报还是属于事无巨细都应该向他汇报？汇报工作时，他是希望下属提交一份数据和图表极为详尽的书面报告，还是做口头陈述，甚至有时还应考虑在什么时间向上司汇报更合适？
上司可以分为“听者”和“读者”两大类。如果你向喜欢听取口头汇报的上司提交一份长篇报告的话，那只能是浪费时间，因为他只有在听取口头汇报时才能抓住要点。对喜欢当读者的上司，你谈得再多也只是浪费时间。他只有在读过材料之后，才能听取你所提出的问题。如果领导需要详细，那你无论如何要准备详细。如果领导需要的是建议或者是解决问题的方法，那你做简单的报告就可以了。就像美国总统布什比较中意赖斯，因为赖斯知道布什不喜欢长篇大论，所有的报告只要一页，赖斯就会把资源整合一下再向布什叙述。
（4）了解上司的性格特点和脾气秉性。上司固然是领导，但他首先是一个人。作为一个人，他有他的性格、爱好，也有他的语言习惯等。如有些领导性格爽快、干脆，有些领导则沉默寡言，事事多加思考。你必须了解清楚，然后适当地利用领导的性格特点。
宰相赵普向宋太祖赵匡胤奏荐某人任要职，太祖不听。 第二天赵普又奏荐这人，太祖十分生气，撕碎了赵普的奏折扔在地上。赵普脸色不变，跪下来捡起破碎的奏折回去了。回去后，他将奏折补好，第四天带上它再一次面谏太祖，太祖这才醒悟，终于任用了赵普力荐的臣子。后来又有一大臣应提升，太祖却一向讨厌这个人，执意不批。赵普再三请求，太祖就是不允，生气地说：“我就是不提拔他们，你能把我怎么样？”赵普说：“以刑罚恶，以赏奖功，古今皆然。再说刑赏是天下的刑赏，不是陛下一个人的刑赏，难道能用一个人的喜怒来决定刑赏吗？”太祖更加生气，起身就走。赵普就在后面跟着太祖进了后宫，站在后宫门口，很长时间也不走开。太祖被他这番软缠硬磨之功折服，最后，批准了赵普的奏请。赵普之所以能够最终成功影响太祖，达到自己的目的，是因为他对太祖的个性有充分的了解。赵普总是使用磨的功夫，因为他知道这是太祖能够接受的方式。试想，如果赵普不了解太祖的性格特点和脾气秉性，他哪敢冒这种砍头的危险呢。
（5）要让领导真正地了解你。只有这样，他才能掌握哪些目标和任务是你力所能及的？哪些是你的强项，哪些又是你所不擅长的？因为毕竟你的上司也要为自己下属的工作负责。只有充分地了解你，他才能放心地授权给你，在某些关键的时候，他才能有把握地说：“我知道某人能做好这项工作。”
维护上级声誉
冯韬刚到单位时就有几个校友告诉他某领导是如何的老奸巨猾，是如何的自私自利，让冯韬小心提防。那个领导刚好和冯韬在同一个办公室，并且是分厂的技术骨干。结果发生了什么呢？那个人帮助冯韬在工作的第一个半年就领到了5000元奖金。校友们都觉得吃惊，冯韬也不知道为什么。在听到情商与影响力课程以后，冯韬终于知道为什么了，就是因为冯韬对他表示出了友善和关心。因为当时冯韬想：反正我与所有的人都没有利益冲突，应对大伙儿都友好。冯韬对那个人表示了特别的关心，从不在别人面前说他不是，当别人说他不是时，冯韬反而找机会替他辩解。如此两个月后，领导让冯韬和他一起开发一个新产品。就这样冯韬不仅学到了新东西，得到全厂表扬，而且还领到了额外的奖金。作为下级，对于上级所交代的工作应该尽职尽责，遇到问题要勇于承担责任，遇到重大问题要请示汇报，并提出可行性建议，以供上级参考。不能背后议论上级的缺点和过失，背后传播有关上级的小道消息，破坏领导的形象。在和上级领导的意见发生冲突时，可以坚持己见，但是要尽量用平和、谦逊、商量和探讨的口吻阐述自己的观点和意见，不能语言行为过激，以免因小失大，后果不堪设想。
莫传隐私，保守秘密。不要介入上司的私人空间。如果一旦知道上司的秘密，要保守，不能四处散播。
让镜头对准你的上司
甲、乙两人都是某领导的秘书，才能不相上下，都写得一手好文章。但是两个人的做法不同。秘书甲很善于领会领导的意思，写出的稿子往往是一锤定音，领导挑不出什么毛病来。而秘书乙则显得似乎有些笨拙低效，每次初稿总是有些不尽如人意的地方，但经领导一点拨，立刻就能改得漂漂亮亮，做到二稿通过。
几年后，人们发现，这个秘书甲仍在那个秘书的位置上，而秘书乙早已另有重用，高升一步了。于是，便有人问秘书乙其中的奥妙。早已不再是秘书的乙微笑作答：“如果你的水平能与领导一样高，甚至比领导还高明，那要领导干什么？”秘书乙正是通过以退为进之法，主动贬抑自己来突出领导的高明，把写好文章之功推给领导，从而使领导获得了某种心理上的满足感和成功感，而这使秘书乙获得了自己的成功和晋升。
2002年2月26日，邪恶轴心说的创作者—加拿大著名专栏作家戴维·弗洛姆被白宫开除。原因是当布什总统向全世界提出邪恶轴心说的时候，弗洛姆的妻子当天就向朋友发电子邮件，告诉别人说是她的先生创造了总统演说中的这一词汇。白宫不允许任何作者把总统演讲中的某些段落归功于自己。
在工作中，人人都应有推功揽过的精神，在出现问题时，首先要维护上司的形象和领导权威，勇于承担责任；在有成绩时，要首先肯定领导有方，同志工作努力，不能反其道而行之。一定要注意给领导留有面子。这不仅让领导感觉你是善意的，是尊重他的，依旧服从于他的权威，同时也为自己留下充分的余地，让领导仍保有最终决断的权威。
向上表达思想，避免矛盾
要注意传递你的思想给上级，要使你的上级领会、同意、支持你的行为和思想。要使你的建议在领导那里有影响力。所有你认为正确的和对你部门有利的想法都应该以你认为合适的方式让上级知道。记住，所有这些想法可能最后变成你上级的决定并且多数以他的名义发出，这是最好的，你的目的业已达到，千万不要到处宣扬这是你的注意，更不要因此而愤愤不平。
如果你和上级产生了矛盾，一定要想办法尽快弥补。如果是误会，要尽快解释清楚。如果是分歧，应尽可能达成一致。事实证明，如果硬顶，最终倒霉的多半是你而不是你的上级。
为了保持你和上级的关系，你必须经常向上级汇报你的工作。最重要的有四点：（1）汇报什么。要掌握什么事情需要汇报，什么事情不需要汇报，即什么事情需要你来决定，什么事情你不能决定。选择那些你认为有必要让上级知道的和对你的工作最有帮助的事汇报。
（2）如何汇报。汇报的形式也非常重要，你必须仔细斟酌采用哪种报告的形式，口头还是书面，电话还是面谈。
（3）何时汇报。你还要注意汇报的时间，如果你的上级晚上心情好，就不要早上向他提出要求。
（4）观察上级对你的报告的回复，从回复中了解更多的内容。
善于批评上级
你和上级之间的交流是相互的，不要对你的上级什么事都唯命是从，因为你对上级的态度直接决定着他对你的看法。换句话说，如果你把上级看成无所不能的父亲，他就会把你当做孩子来看待。因此，在必要的时候，该反对的就要反对，该批评的就要批评。有时，不同意见的讨论是相互了解的很好方式。
但批评上级要讲究方式方法： 第一，你要站在他的角度去说服他，要让他感觉到你在为他着想，也就是移情换位。 第二，批评上级要注意场合，不要在公共场所或第三者在场时批评你的上级，这样会损伤他的面子。你让上级下不了台，你的命运也就可想而知了。批评或规劝领导需要一定的技巧。直来直去、不分场合的批评，效果会适得其反。有时一个故事或比喻更能说明问题。如果你过分严厉地直面批评你的领导，即使当时好说好散，也少有不耿耿于怀者。
第三，理解上级的压力。你的上级每天都面临着不同工作目标的压力，处理繁杂的人际关系。这些都极易引起他机体和情绪的高度紧张，从而处于焦虑不安的心理状态。并且他有时会不注意控制和调节自己的情绪，任由焦虑、抑郁、悲痛的不良情绪在工作中表现出来，对你会莫名其妙地痛斥一番。这时你千万不要顶撞，一定要暂时忍受，并能理解他此时的心情。但暂时忍受不等于将就，等他心情好时，你一定要对他进行批评指正。
奖励你的上级
当上级有任何积极改变的迹象时，要及时地进行嘉奖。以正的强化促使他把这种行为延续下去，并在以后的工作中不断强化，进而逐步把领导“塑造”成你所期望的“目标”上级。当然，由于你对资源掌握的有限性，决定了你给予上司的“奖品”
是有一定范围的。你无法给你的上级晋升、红利或将企业的一部分给他。但是，你确实可以给你的上级很多别的东西。
根据美国心理学家马斯洛的层次需求理论，人的基本需求由低到高分为生存需求、安全需求、社交需求、自尊需求、自我实现需求等五个层次，对同一个人来说，这五种需求往往同时存在，但各自的强度不同。随着物质文明和精神文明的发展和提高，你的上级在满足物质需要的同时，需求层次越来越偏重于自尊和自我发展的需要。因此，在对你的上级奖励时，必须根据他的主要需求而给予适当的“奖品”。
比如，当你的上级领导团队在完成某一项目取得成功，或他个人在领导行为的某一方面取得积极改进时，即使这个成功或改变微不足道，你也应该对他及时进行夸奖，满足他自尊和自我实现的需求，这就是你给上级的最好奖励。这种奖励会使你的上级朝着你所期望的目标前进，达到你管理上级的目的。
移情换位
如果历史能够倒退，能让历史上的那些刚正不阿的死谏之臣来学习移情和换位，他们也许就不会有身首异地的悲剧，我们的历史进程也会加快了。战国时期“触龙说赵太后”的故事就是一例绝好的移情换位的典范之作。
当时赵国危在旦夕，求救于齐国。但齐国出兵的条件是赵太后把赵长安君送去做人质。当时的赵国上下都知道应该把长安君送往齐国做人质。可就是没想到，赵太后又怎么能把自己深爱的儿子送去当人质呢？因此，大臣们的进谏除了遭到唾骂外，什么也没有得到，赵国依然濒临亡国。这时候，改变历史的触龙出场了。而他之所以能改变历史就是因为他能进行移情换位思考。
下面我们就共同欣赏触龙是如何利用移情换位思考拯救了赵国，进而改变历史的。
触龙小跑着觐见太后，说：“老臣的腿不灵便，很久没有来拜望太后了，又担心太后的身体有什么不舒服，所以还是希望能见到太后。”
太后说：“老婆子我只能靠人推车来往了。”触龙又问：“饭量减少了吗？”“只是喝粥而已。”
（一下让太后感受到了被人关心。要知道，当时谁见了太后都是劝她把长安君送去做人质。现在听到有人这样问候她，不可能不动情的。这大概也是触龙经过移情换位思考后，明白了太后当时的处境，因此才如此开场。）
于是太后不悦之色稍退去了些。接着触龙又以自己行将入土为理由，为其小儿子请职。（这下让太后觉得，原来你也爱自己的小儿子。他们因而有了共同的心理基础，为下面的顺利展开谈话奠定了基础。）
太后笑着说：“大丈夫也知道疼爱自己的儿子。”“那当然。比妇人还疼爱呢！”“还是妇人疼爱。”
（这看是在争执，实质是双方已完全敞开了心扉的信号。）接着触龙说：“我觉得您爱你的女儿燕后胜过爱您的儿子长安君。”太后说：“你错了，我爱燕后远不如爱长安君。”
（在不知不觉中让太后进入了谈话的主题。既然你是如此爱长安君，那下面的话你就不可能不听了，是该滔滔不绝的时候了。）
触龙说：“父母疼爱自己的女儿，就应为他们做长远考虑。您当初送燕后出嫁时，抓住她的脚后跟直掉眼泪，想到她嫁那么远的燕国，心情十分悲伤。燕后离去后，您不是不想她，但祭祀时祷告说：‘千万别让人送回来！’这难道不是为她做长远考虑，希望她的子孙能在燕国相继为王吗？”
（既给你讲大道理，同时又不忘对你表示赞赏：其实你本来就能为子女做长远考虑，你真了不起。谁能拒绝这种“润物细无声”的赞扬呢？同时，发问的方式使双方互动，而避免了说教的形式。）
太后说：“是的。”触龙又道：“从现在上推到三代以前，赵王的子孙被封侯的，还有没有继承人在位的？”太后回答说：“没有了。”触龙说：“这就是说，近的，灾祸殃及自身；远的就殃及子孙了。难道是说君王那些封侯的儿子都不成材？只是因为他们地位尊贵而没有军功，俸禄丰厚而又没有劳苦，还享有国家的许多宝器。如今，您提高长安君的地位，封给他良田美地，又赐给他很多宝器，却不让他趁现在为国家立功，一旦您不在世上了，长安君靠什么在赵国立足呢？”
（字字都是肺腑之言，忠心日月可鉴。试想，如果触龙没有进行移情换位思考，他的忠心能表日月吗？也许他也只能被太后吐一脸口水，或者被杀头，成为死谏之臣。）
太后醒悟道：“随你去安排吧。”于是，长安君到齐国作为人质，齐国出兵，秦军撤退了。
这真是令人叹为观服的“移情换位”的经典之作。
现实和历史都展示了“移情换位”的神奇魅力。光有尊重和认可别人，关心别人，并不一定能让别人懂得你在尊重和认可他、关心他。只有进行了移情换位思考后的尊重、认可和关心，才一定让人领情，进而你才有可能影响别人，达到自我的目的。
不要让上级感到你是一个威胁
如果让上司觉得，你总是在给予他，他离不开你，那么你可以猜想，自己和上级的关系是不可能密切的，因为上级没有了自己的尊严，上级没有了安全感，长此以往必遭“杀身之祸”。因此，这种情况并不是真正意义的管理好了上级，得到了上级方向的“人和”。此时，唯有高情商才能使自己改变这种局面，就是有控制地犯一些低级错误，同时让上级感觉到，你能优秀是因为他的存在。
之所以说这需要高情商，是因为：被别人说不行，本来就不舒服，更何况是自己表现得不行，让别人说不行。这不是聪明就能这样做的，必须是具有高情商的人才做得到。最明显的例子就是朱可夫、华西里耶夫斯基和斯大林三人间的故事。
在整个第二次世界大战期间，斯大林在军事上最倚重的人有两个，一个是军事天才朱可夫，一个则是苏军大本营的总参谋长华西里耶夫斯基。
斯大林在晚年逐渐变得独裁，“唯我独尊”的个性使他不允许有人比他高明，更难以接受下属的不同意见。在第二次世界大战期间，斯大林这种过分的“自我尊严”曾使红军大吃苦头，遭到了巨大损失和重创。总是提出正确建议的朱可夫曾被斯大林一怒之下赶出了大本营。
但有一人例外，他就是华西里耶夫斯基，他往往能使斯大林不知不觉中采纳他正确的作战计划，从而发挥着杰出的作用。
华西里耶夫斯基的进言妙招之一，便是潜移默化地在休息中施加影响。在斯大林的办公室里，华西里耶夫斯基喜欢同斯大林谈天说地地“闲聊”，并且往往还会“不经意”地“随便”说说军事问题，既非郑重其事地大谈特谈，也不是讲得头头是道。由于受了启发，等华西里耶夫斯基走后，斯大林往往会想到一个好计划。过不多久，斯大林就会在军事会议上宣布这一计划。
华西里耶夫斯基在和斯大林交谈时有时会有意识地犯一些错误，给斯大林充分的机会去纠正错误，表现其英明，然后把自己最有价值的想法含混地讲给斯大林，由斯大林形成完整的战略计划公开“发表”。斯大林的许多重要决策就是这样产生的。华西里耶夫斯基的成功，就是靠那种与领导之间的随意交流，逐步启发、诱导着斯大林，使自己的种种想法得以实现，以至于连斯大林本人也认为这些好主意是他自己想出来的。同时，也使自己成为斯大林不可或缺的“宠幸”之人，发挥着巨大的甚至是无可替代的影响力。其手段不可谓不高。实质上，华西里耶夫斯基成功管理好了他的上级斯大林，因为他想干的事情，通过斯大林做成了，同时又保全了自己，继续做自己想做的事。
成功管理好上级的标准就是看是否和上级形成了“鱼水”情。鱼因水而存活，水因鱼而显得灵气。当自己是“水”时，不要认为“鱼”离不开你，由此而居功自傲。当你是“鱼”时，不要觉得“水”需要自己才能显出灵气。达到这个境界，就可以组织上级有效完成自己想做的事了。如此，才是真正意义上的得到上级方向的“人和”。
同时应该注意以下几点。首先，要深浅相宜。说话做事要注意分寸，既要帮助上司解决困扰，也要注意不要使上司对你产生危机感，不要了解上司的秘密，也不要混淆上下级之间的界限。记住上司始终是你的上级，即使他表现得你们是朋友，也要在适当的时候遵守适当的规则。
适当时候要适当糊涂。郑板桥说过难得糊涂，隐藏自己的才能，不要过于锋芒毕露，不能让上司感到被威胁。尤其是面对多疑、善妒的上司的时候。
杨修就是死于锋芒太露。公元219年，曹操与刘备争夺汉中，屡遭失利，曹军不知道是进还是退。曹操便以鸡肋二字为夜间口令，将士们不解其意，唯有杨修（他曾多次准确解释曹操的心意。例如，有一次别人给曹操一盒奶酪，曹操吃了一口，便写了一个“合”字，然后递给一位文臣，文臣不解其意，传到别人手里，别人也不知道，当杯子传到杨修手里，他便吃了一口，然后说，丞相是叫我们一人一口啊！）明白他的心情，说：鸡肋鸡肋，食之无味，弃之可惜！于是私自叫大家收拾行李，准备归程。果然不久，曹操下令撤兵，但却以泄密罪名将杨修斩首。杨修的悲剧就在于他不懂得隐藏锋芒，同时泄露了上司尴尬的心事，虽然他智商很高，但是情商无疑太低了，终于激怒上司，死于非命。
绝不要低估上级的能力
要影响上司，最基本的一点就是不能够轻视上司。要学会从心底尊重他，这样也就能赢得他对你的尊重。只有相互尊重，相互信任，下属才有影响上司的资本。
作为下属，永远也不要觉得自己比上司高明。如果你轻视上司，以为他才疏学浅，你的上司也会觉得你没有教养，或是因此而厌恶你。因为感觉是相互的。如果你觉得你的上司是个笨蛋，没能力、没水平，你糊弄他、控制他、指责他，甚至在背后诋毁他，那你注定会失败，因为任何人都不会容忍部下对自己不敬，上司能成为上司肯定有其理由。不要忘记你的上司所能够支配的公司内部和外部的资源比你多，一般来说，他对本公司内事务的处理经验也会比你多。
永远不要低估上司的能力（或实力）。或许你的上司看上去有些文墨不通，有些愚蠢，甚至有时不那么诚实，但是必须牢记：无论在什么情况下，高估上司都没错。只要把握分寸，注意不要让他感觉自己是在被吹捧。如果你对自己的上司不以为然，结果必然是既被他看穿了你的“小把戏”，又使他对你产生憎恶感，甚至他会认为你很浅薄、无知，进而将工作中的一些问题归咎于你。
作为下属，要尊重自己的上司，并协助上司取得成功。一般情况下，下属不太可能从职位或声望上超过其上司，假如上司没有得到提升，那么下属往往也只能被埋没在他的下面。相反，如果上司工作很成功，并迅速得到提升，其下属也就比较容易取得成功。
正确认识自己
要清醒地认清自己的地位，什么事情是自己的权力和责任，什么事情不应过问。同时，作为一个好下属，应该在领导需要帮助的时候及时伸出援助之手，力争为上级排忧解难。在领导面前，不卑不亢，行为举止适度得体。作为明智的下级，面对升职等问题，不应奢望过度，要认识到自己的水平和能力，兢兢业业，争取早日得到赏识。
高情商的人影响上级。他们设法了解上司的目标，他承受的压力，他的长处和特点以及他的风格，同时清楚自己的需要、目标、长处、弱点和自己的风格。他们善于和上司建立一种双向期待的、符合双方需要、与双方风格吻合的关系，并且想方设法保持这种关系。
经常主动与上司沟通
作为一名下属，必须经常与自己的上司有效地沟通，诸如，“我和我部门的工作在哪些方面对您是大有帮助的，又在哪些方面做的与整个组织的工作并不协调，甚至使您的工作难以顺利开展？而我对您或整个组织的工作的看法是什么等。”
下属对待上级的态度不外乎积极主动和消极被动两种。有人认为，是金子总会发光，但这在很大程度上取决于你的上级是否知人善任。如果你的运气好，遇到了这样的领导，只要你能够把工作做好，那么即使你的态度消极一些也没有关系，他会主动来找你沟通。不过即使这样，他也不可能面面俱到，及时觉察到你的问题。所以，大多数领导会更喜欢下属主动与他沟通。
在一些单位有这样一种现象，在能力相差不多的人中，主动与领导保持亲密接触的人，往往升得快，同时也往往被大家鄙视。现在想想这样做也没什么不对，因为一个人要想有番成就必须与上级搞好关系。你不主动想方设法与上级搞好关系，上级绝不会理所当然赏识你、信任你、支持你。而没有上级的支持一个人根本不可能管理好与各方的关系，不千方百计施展自己的才华，也无法获得继续上升的机会。总之，要想实现个人的目标，就一定要学会运用情商来正确处理与上级的关系。
注意沟通技巧
与上司进行沟通的时候，要善于把握时机。下属应及时向上司汇报情况，不要让上司感到意外。沟通时要先将内容事先整理一遍，尽量在最短的时间内说出最关键的问题。
不要只给上司坏消息，也要给他好消息，不要总等到发生问题了才和领导沟通。确保他不至于经常从别人那里获得信息。因为对于一名领导者而言，对组织中的发展变化如果缺乏了解是很丢脸的事。有时因为下属羞于启齿或认为不相关，而没有向上司汇报重要信息，但其他人可能在你之前就这么做了，上司会说“你为什么不告诉我…”这时你不仅需要为自己辩解，还需要纠正错误信息。
下属在与上司沟通时，还应该掌握交谈的一些基本技巧。下属对上司说话，要避免采用过分胆小、拘谨、谦恭、服从，甚至唯唯诺诺的态度。要改变诚惶诚恐的心理状态，使自己活泼、大胆和自信。跟上司说话，要尊重，要慎重，但不能一味附和。“抬轿子”、“吹喇叭”等，只能有损自己的人格，得不到重视与尊敬，倒很可能引起上级的反感和轻视。在保持独立人格的前提下，你应采取不卑不亢的态度，善于、敢于说“不”。
在与上司意见有分歧时千万不要争执，更不要动怒或很不情愿地服从，而要以积极的态度，依靠有说服力的事实或数据诚恳地进行解释。当然，在必要的场合，你也不必害怕表示自己的不同观点，只要你从工作出发，摆事实，讲道理，领导一般是予以考虑的。
在沟通过程中要注意方式。要注意紧扣所汇报内容的主题，使领导很快领会你的意图。同时，汇报时要表现得信心十足，给领导留下干练的印象。汇报时要选择好的时机，不能找领导心情不好的时候进行，稍有不慎，就可能使计划失败。
不善沟通，处于被动
一个女大学生工作不久后新调到一个部门。这位女同学比较内向、胆小和敏感，平时很少与人聊天说话，并且很在乎大家对她的言行举止的反应。久而久之，大家都了解了她的性格特点，有时就开导她，找机会和她多说说话，但是她也很少说话。慢慢地大家也就见怪不怪了。办公室工作不太繁忙，所以没事时大家都愿意上网看新闻、聊聊天，做些跟工作无关的事情。由于这位女士非常内向、敏感、在乎其他人的一举一动，所以她上网时经常频频地突然回头看别人是否在注意她，如果有人经过或靠近计算机时，她就会手忙脚乱地把屏幕最小化。有一回，总工到她们办公室，看到她在用计算机，就随便上前看看。结果，这位女士发现后拼命地关闭界面，引起了领导的注意，造成了很不好的影响。事后，这位女士老认为领导对她有意见，也没有进行及时、积极的沟通，以至于影响到了日常工作。从这个小事例中可以看到，这位女士平时和周围同事缺乏经常的沟通了解，出现问题后，又不能和领导进行积极有效地沟通，从而使问题积累放大，以至于影响了事业的发展。
“沟通”不仅对于个人处理人际关系是如此重要，对于一个组织更是具有重大作用，甚至关系其生死存亡。企业组织的畅捷沟通关键在于其领导者、管理者的沟通艺术。现在关于管理沟通研究的发展已经深入到了以“情商”为本的沟通，高深的沟通艺术要求管理者具有较高的情商。
企业管理者为何应该具备较高的情商？这是因为企业运营中的一切实质上都是人与人的相互关系在推动，现在有一种观点认为，人际关系是生产力，在企业经营中也是如此。企业中顺捷流畅的人际关系能够大大加强企业的凝聚力，提高管理效率，否则，即使拥有优秀的人才也不能保证企业的顺利发展。情商有助于缔造管理者的个人影响力，让管理者更加有效地推动企业发展。
人可以执掌万物，但是难以控制自己的情绪，人只有战胜自己的情感，先管理好自己，才有可能做别人的领导者，才能成为优秀的管理者。
整合资源影响上级
一位产品管理经理在工作中遇上了一个厂长对他工作的强硬抵制。按公司的正常程序要求，所有新产品的计划必须要有相关人员，包括厂长的“签名”同意方可上马。这位产品管理经理对一项新产品计划发生了极大兴趣，并得到了除厂长以外其他所有人的签名支持。他坚信这个计划的实施将使大家受益无穷—无论是于己、于公司、于厂长，还是于顾客都只有好处。但在他与厂长讨论过几次后，他发现根本无法说服对方使其认识到这些好处，至少在规定的时间内他无法做到，他实实在在地认为如果时间充分，他完全可以排除这个障碍。
主要问题是该厂长曾在一家也生产过类似产品的工厂干过，当时就遇上了很大困难，结果现在一提到这个建议他就本能地反对。
怎么办？为了打消该厂长在感情上对这个计划的抵触，产品管理经理想出了一套办法，然后照法行事：
（1）他找了一个该厂长极尊重的人给他送去两份市场研究报告。这两份报告都是讲这个计划的好处，同时还附上一张条子，写着这样的话：“你看了报告吗？我觉得它们令人吃惊，我不知道该不该相信它们，不过…”
（2）产品管理经理又从公司的最大客户中挑了一个作为代表，让他给厂长打电话，装着很随意的样子向厂长说他听到一个关于有新产品计划的谣传，表示“像平时一样我想见见准备搞新产品的伙计们”。
（3）接着在一次会前，他安排两名工程师故意站在离厂长很近的地方大谈新产品的试验结果很好。
（4）紧接着他就召开会议讨论新产品，会议只邀请了他认为厂长喜欢或尊重的人和赞成新产品计划的人参加。那次会后过了一天他去请厂长在新产品计划书上签名，他居然签了。
影响下级
尊重下属产生影响力
一个人要成为领导者，要成为一个成功的领导者，首先就应让下属亲附于你，即与你有共同的情感基础。而要做到让下属亲附，就应在移情换位的基础上尊重、认可和关心人。也只有在移情换位的基础上，你给予别人的尊重、认可和关心才满足“元素短缺”理论，你的行为才是最有效率的。
真正的领导者不仅懂得移情换位的艺术，而且能够做到超脱于凡夫俗子，做到一切操之在我，有意识地影响别人，而又有意识地不受别人影响，不批评、指责别人，而又能坦然面对别人的批评和指责。情商能创造影响力，情商能帮助你更好地发挥领导力。不妨先考虑一下情商和影响力的关系。情商可以创造影响力，而具有影响力将使你成为一个好的领导、同事、下属，而这些将极大地促进你的成功。在中国历史上，凡是成就大事业的人都是通过情商来扩大自己影响力的，三国时期的刘备就是一个情商很高的人。他善于笼络人心，三顾茅庐访孔明，马前摔阿斗，使得人们盛赞其贤德，创造了自己的影响力，终于从一个卖草鞋的落魄王孙成为刘皇叔，成为三国的一代霸主。与之相反，枭雄吕布则是只有匹夫之勇，因为没有情商，刚愎自用，不能影响别人追随他，终于落得自杀的下场。
士为尊己者死
人往往因为自己优于别人而骄傲自大，看不起卑微者。而成功的人则善于对待下级对待卑微者。
16世纪20年代的一天，神圣罗马皇帝领着一批随从走过提香画室时，忽然提香的一支笔脱手落地。皇帝弯腰拾起画笔递到了提香手里。笑着说，世界上最伟大的皇帝给最伟大的画家拾起一支笔。
这个故事一直传颂至今。也在当时给皇帝创造了良好的形象。这个皇帝无疑善于利用情商制造影响力。首先他使下级感到被尊重，同时赞美了他是最伟大的画家，创造了自己平易近人、善待臣民的形象，树立了威望。
唐太宗李世民可算是一个善于对待下级的人。第一，他自己勤勤勉勉，以身作则，使臣子以其为表率；第二；赏罚分明，让下级感到受到了公平对待；第三，尊重下级，虚心听取意见，让下级感到受到了重视。因为善于利用情商缔造影响力，终于使下属忠诚不二，鞠躬尽瘁，创造了大唐盛世。
水能载舟亦能覆舟
影响上级需要情商，领导下级同样需要情商。没有知己知彼，操之在我的能力，你就不能发现部属的长处和短处，在工作中教导他们，并且充分发挥部属的工作能力。
上海某旅游区一家大酒店以15万元年薪招聘一位部门经理，要求年龄40岁以下，学历大学本科以上，有两年以上的酒店餐饮业工作经验。35岁的张女士不但符合以上条件，而且外语流利，有一大堆专业的考核证书，于是在众多的应聘者中脱颖而出。在她走马上任后，出手果然不凡，雷厉风行地推出了一系列改革措施。3个月不到，原先一直不太景气的酒店就焕发了生机，而此时张女士在诸多的压力之下，却不得不提交了一份辞呈。
原来，在推行新方案的过程中，素来直来直去、我行我素的张女士与酒店的其他人显得格格不入，她与老板的想法不能统一，与员工的关系不能协调，几次折腾下来，自己也变得心灰意冷。很多人对张女士的离去都感到惋惜。一位知情者说：“我对张总的性格和做事的方式不敢恭维。但论实力和能力，她是我见过的最好的经理。如果她随和一点，善于了解他人，善于倾听和沟通，自己也不至于做得那么不开心。”与此形成鲜明对比的是在《财富》杂志评选的“美国商界最具影响力的50位女强人”中，eBay总裁兼首席执行官梅格·惠特曼在谈到自己的领导经验时说：“许多高级经理人来到一家新公司，总是急于找出它的毛病并将其改正。这种方法并不一定奏效，因为人们总是对他们创建的东西感到骄傲，这样做会挫伤公司原班人马的自尊。我的做法是找到公司的长处并进一步发挥，在此过程中修正它的错误。”
信任下属
领导者要能够了解下属在想什么，他们的心态，这就是所谓的移情换位思考。用人不疑，疑人不用，有利于有效地调动部属。三国时，刘备有一次被曹操追至当阳长阪，忙乱之间，有人来报说赵云已投奔曹操，刘备当即说：“赵云乃忠义之士，知交故友，此患难之际，必会忠贞不二。”果然不久，赵云救回后主而归，流言被攻破。刘备知人善用，这里体现的就是一种信任部属，团结部属的精神。部下为什么要为你鞠躬尽瘁？正是因为你衷心欣赏他的才华，肯定他的努力奉献。“士为知己者死”就是这个道理。因此信任是网罗人心，推进上下关系的一大法宝。
一个大公司的总裁，从客户管理部门起家，当他做到了公司总裁的时候，他对自己原来的业务领域仍然十分重视，他在安排工作的时候，把自己原来部门的业务安排得很细腻，以至于新的部门经理只有执行和请示，他甚至不能修正总裁的思想。这个新任的部门经理是一个很有才华和抱负的人，总裁的这种工作方式使他感到实在是英雄无用武之地，他设法跳槽了。
构造生态环境
对下级或地位比自己低的人，要表示出一致的关心，并且此时的关心更具有效应。任何人都渴望得到关心和尊重，特别是在一个人地位低下，很少有人去关注他们时，自己一个非常简单的关心和没有成本的微笑，对他们而言就是雪中送炭，他们会感激不已的。
在冯涛刚工作时，他对车间里的所有工人都笑脸相迎，都热情称呼他们。千万别小看了这一点，当他做试制品时，无论找到谁，他们都会丢下手中的工作兢兢业业替他做的。而别的技术员找他们时，他们总会磨蹭半天，并且经常达不到技术要求。因此，领导夸他能干，因为刚从学校出来就能顺利开发新产品，并且还不出错。其实并非不出错，而是他犯的错误，工人师傅们都替他纠正了。由此也可见向下扎根的重要意义。
高情商使自己发自内心地去关心别人，特别是让自己能适时地关心别人的内在需求，维护别人的自尊，使自己得“人和”，使自己向下扎根，同时又向上结果，从而铺就了成功的阶梯。
有一天狮子抓住一只小老鼠，老鼠央求狮子放掉它，因为可能有一天它也会帮助狮子，但狮子嘲笑它。终于有一天，狮子不慎被一张网套住，小老鼠咬破了困住狮子的网，狮子终于获得了自由。这个故事给我们的启示是：不要轻视那些看似不重要的人，应该向每个人学习优点，发现和利用每个人的长处。其实你在辅导一个人的不足的时候，也是一个学习的过程，也是在帮助别人。信任往往也是建立在帮助别人的基础上。你的每一个行为，都会影响下属，都会成为下属模仿的对象。
驾驭情绪，培养亲和力
在处理与下属的关系时，领导者一定要控制好自己的情绪。慎用发怒，如果经常对下属发怒，就会失去领导的威力。可以对自己比较亲近的下属发怒，因为这可以使其更好地理解自己，而不至于破坏与下属的感情。不要把事情做绝，留有可以挽回的余地，并注意事后一定要有所补救。
用一种亲切感来对待下属，往往可以取得成功。盛田昭夫曾经总结索尼公司成功的重要因素：力图和工人亲近。公司经常举行各种户外活动以增进相互之间的关系。在公司里，从总裁到普通员工一律穿蓝色工作服，以示在公司内没有等级观念。为了培植“索尼家庭观念”，盛田主张把每个工人都当人来看待，不把他们看做出钱买来的劳动力。
有人对自己的评价是“刀子嘴，豆腐心”。虽然经常发火训人，但是心地善良。遗憾的是你的刀子嘴下属领教了，却没有机会体验到你的豆腐心。下属对你只有敬而远之。
有一个女经理对我说她自己知道发脾气不好，也想控制，可就是做不到。我问她都跟谁发火，跟市长敢发火吗？她说不敢。跟顶头上司敢发火吗？她说也不敢。我说那你都跟谁发火？她说主要是跟下级发火。
你看，她的自制力相当强，该发火时发火，该不发火时就不发火。跟上级和市长不敢发火，因为有两大动力：恐惧和诱因。跟下级敢发火，是因为两大动力一个都没有。如果改变思维模式，她一定能够改变脾气性格。
下属在压力下变得愚蠢
麦布伦是个非常跋扈的上司。1978年他驾驶的飞机正在俄勒冈州的波特兰飞行时，突然发现起落装置有问题，于是他让飞机在空中盘旋。这时，副驾驶发现油料正在下降接近零，但是他不敢说话。结果飞机堕落，10人死亡。上级要有同理心，对下级设身处地。一个情绪低落的员工记忆力、注意力、学习力、清晰决策的能力都会减弱。领导不是压制，而是说服别人共同为一个目标努力的艺术。
美国的调查发现，经常挨父母打的孩子，其智商分数往往不佳。
研究人员说，许多人也许会认为，“棍棒教育”会对孩子产生激励作用，但是实际情况并非如此。因为父母打孩子会给孩子造成身心创伤，会使得孩子在遇到困难时产生心理压力，从而造成孩子表现欠佳，认知能力难以得到发挥。
人在压力下变得愚蠢，如果下属发傻基本是被领导者吓傻的。
利用对比原则产生影响力
影响力就是自如地调动别人情绪的能力。人们总是感觉日出或日落的太阳要比正午的太阳大，实际上太阳是一样大的，这就是对比原则在起作用。有一个小实验很生动地使人明白对比原理：在屋里有三桶水—一桶冷水、一桶室温的水、一桶热水。被实验者把一只手放在冷水中，一只手放在热水中，稍后把两只手都深入室温的水中。这时实验者感到很迷惑，虽然在同一个水桶里，但他觉得一只手热，一只手冷。可见同样的事物由于对比原则的作用给我们的感觉是不同的。
利用对比原则来影响别人，通常十分灵验，而且不易被人察觉。
房地产商在培训售楼人员时，要求售楼人员先带购房者去看与顾客心中理想的户型有一定差距的房子，让购房者心中稍有一些遗憾，然后再带购房者去看理想户型的房子。最后，顾客通常会对房子感到非常满意，迅速成交。
对于一个管理者，即使不拥有实现目标所需要的足够的权力和资源，如果能巧妙利用对比原则，也可以很好地影响别人，实现自己的目标。
一家公司虽然受到行业不景气的影响，但经过全体员工的努力依然提前完成了全年的销售指标，公司上下士气大振。按照公司承诺，应在元旦多发给员工一个月的工资作为奖励。但公司流动资金比较紧张，最多发给员工半个月的工资作为奖励。总经理害怕因此影响员工士气，而左右为难。最后总经理想了一个办法来解决这个问题。离元旦还剩三天时，总经理上午突然召集所有部门经理开会，会议一直到下午一点才结束。会议主要内容是：公司可能裁员，要求各部门经理准备提交自己部门人员的评估报告，并对会议内容严格保密。但很快，裁员的消息就传遍了公司上下，每个人忧心忡忡。在元旦的公司全体员工大会上，总经理先讲了当前的严峻形势，然后话锋一转，宣布今年公司不裁员，并且发给每个员工半个月的工资作为奖励。员工不仅安了心，而且士气大振，对公司充满感激之情。如果能了解并灵活应用人的固定行为模式，并掌握对比原则，不仅可以有效地去影响别人，而且可以避免别人对自己恶意的影响。
建立与下级关系时的注意事项
在建立与下属的关系中，应注意以下几点：
（1）下属不是单个的人，而是一张由人组成的关系网，不仅要了解网上的个体，也要了解全体间的关系。
（2）注重建立个人信誉，树立好名声并赢得尊重。
（3）利用权力合理安排部下工作，并适当进行干预，使部下的分歧与相互依赖符合你的总体任务需要，同时均衡各方势力，创造相对和谐的工作环境。
（4）在管理工作中引入更多权力源，注重发展个人势力，包括：展示自己的工作能力与技巧，掌握大量信息与有形资源，建立关系。用辅助权力弥补权力空隙。
（5）调整个人管理风格适应具体环境。
（6）作为领导还要善于使用批评与赞美两种工具来笼络人心激励下属。
影响身边的人
人际智能四大要素组织能力这是缔造影响力必备的技巧，包括群体的动员和协调能力。影视剧导演与制作人、军队指挥官与任何组织的领导者多具备这种能力。协调能力这种人善于仲裁与排解纷争，适于发展外交、仲裁、事业购并等事业。人际联系能力这种人深谙人际关系的艺术，容易认识人而且善解人意，适于团体合作，更是忠实的伴侣、朋友与事业伙伴，事业上是称职的销售员、管理者或教师。如果是小孩几乎和任何人都可相处愉快，容易与其他小朋友玩在一起，自己也乐在其中。
分析能力
敏于察知他人的情感动机与想法，易与他人建立深刻的亲密关系，心理治疗师与咨询人员是这种能力发挥到极致的例子。
这些技巧是人际关系的润滑油，是构成个人魅力与领袖风范的根本条件。具备这种社交智能的人易与人建立关系，长于察言观色，领导与组织能力俱强。也因为与其共处是如此愉悦自在，这种人总是广受欢迎。
情商与团队
想想看团体中有一个人总是无法克制火爆的脾气或是毫不顾及他人的感受，对整个团队会有什么样的影响？激昂的情绪有碍思考，在工作中当然也不例外。一个情绪低落的员工，无论是记忆力、注意力、学习力及清晰决策的能力都会减弱。所以学会优待身边的人，学会很好地对待亲近的朋友、配偶，有数据统计说明，在能够一下子数出5个亲密朋友的人中，有60%的人比不能数出任何朋友的人更感到幸福。
良好的情商帮助我们掌握同事或客户的情绪，发生争议时能妥善处理，避免恶化，工作时容易进入松弛状态。领导不等于压制，而是说服别人共同为了一个目标努力的艺术。在谈到个人事业的管理或企业时，最为重要的是认清自己目前工作的真实感受，以及如何让自己对工作更满意。
领导者是一个团队的指挥协调的最高脑神经系统。不管是企业或是组织，任何具有合作关系的团体可以说都有一个团体智商（IQ），亦即所有成员才华与技术的总和，IQ的高低决定团体表现的良好。但影响团体IQ高低的主要因素并不是成员的平均智力，而是其情商（EQ），亦即成员的人际关系和谐程度。领导者要从很多方面来控制自己的行为，以便营造和谐的团队氛围。
提升影响力
善于影响别人的人通常有这样的特点：
（1）有思想、有主见。在任何事情面前，这些人往往有自己的观点和看法，而不是盲从。思想、主见是影响力之源。
（2）能表达、善沟通。这些人往往善于以自己的方式表达自己的观点和主张，善于与他人沟通。正是他们合理的表达方式、高超的沟通技巧促使他们成功地影响了别人。
（3）有选择地影响别人。任何人都很难在任何时候影响所有的人。所以，影响力是有选择性的。影响力高的人往往能很好地把握选择性，在合适的场合影响合适的人。
（4）环境敏感性。影响力高的人对环境比较敏感，善于发现环境的变化，懂得在什么情况下发挥自己的影响力。
（5）用法定权力维护自己的影响力。影响重要人物从而获得法定权力，继而用法定权力去扩大自己的影响力。
（6）有影响他人的欲望。影响力高的人往往为对他人产生了强烈的影响而感到高兴、激动。正因为他们有强烈的影响欲望，才不自觉地调动自己的全部热情去影响别人。这种欲望可能是天生的。有的人生来就喜欢被别人注意，希望对别人产生影响。而有的人就喜欢低调，不希望被别人关注，不希望影响他人。也正是因为人们的性格偏好，才有影响别人的人和被影响的人，才有了领导者和被领导者。
基于情商的沟通沟通时知道自己的感情知己知彼，百战不殆，良好的沟通必须从了解自我开始。了解自己，才能把自己的位置摆正，在沟通过程中才能扬长避短。有个朋友，自觉才高八斗，总认为自己比别人厉害，待人接物中难免透露出傲气，在一次冲突中因为认为领导做事有欠妥当，就跟领导拍桌子叫板，结果当场被老板炒鱿鱼。
另外一方面，了解自己的感情才能更好地了解别人的感情。也就是说，人应该学会换位思考，工作中因为某件事发生了冲突，设想如果自己坐那个位置是什么样的感觉，先了解自己的感受才能更好地了解别人的感受。古人云：己所不欲，勿施于人。先做好自己的主人，才能做好别人的主人。
沟通时知道别人的感情
良好的沟通要去经历对方的感情世界，对别人的心理需求有正确的反应，感受到他人的愤怒、恐惧、悲哀或喜悦、兴奋、渴望，就好像是自己的感觉。
比如说，我们自己渴求公正，但公正的标准往往只是自我的感受。我如果是上级，我是否能感受下属对公平的期望？我如果是下级，我是否懂得对领导也需要理解？对他也应公正？我希望个性能够随时张扬，但是否考虑过我在张扬自己的脾气时，恰好在压抑他人的个性？我很在乎别人对我的态度，而我自己对别人的感受是否有责任感？我总希望能有说话的机会，但我是否总能心平气和地倾听？沟通的主体是双方，如果仅仅基于自身的情感去沟通，毫无疑问会失败。
在一家公司的年终总结大会上，先有八位部门经理做了报告，最后总经理上台，说好只讲15分钟，不料思维活跃的老总因刚刚听了几位部门经理的讲话触发了许多联想，话如泉涌，一发而不可收，完全不顾员工的反应。而台下的员工已坐了3小时，肚子开始祈祷，只想着开会后老板能犒劳大家一顿。尽管老总讲的都是对未来一年工作极有指导意义的重要指示，可惜不能进入听众的耳中心中。
张毅考取MBA后来到了北京，去看一个要好的高中同学，同学目前在一家软件公司任副经理。当谈到考MBA时，张毅的精神头大增，侃侃而谈，谈自己如何如何辛苦，如何如何投入，谈清华MBA的前景，谈自己的就业志向，并鼓励他也报考清华MBA。同学说：“考上MBA的也不只是你一个，你神气什么！”当时同学是笑着说的，张毅也没感觉有什么不对。吃完了饭道别时，张毅感觉该同学没有刚见面时热情了。后来，张毅主动给该同学家里打过电话，请他爱人转达问候，但这位同学一直没有主动和张毅联系。后来张毅在反省时突然想到这件事，悟出了道理，原来是自己过分的激情影响了自己的理性，在沟通的过程中，过分注重己方信息的传输，根本没有注意观察对方的表情，没有接收对方发出的不愉快信息。因为当时他比张毅大2岁，为了事业一直没要孩子，奋斗到现在，还不算是事业有成，自我感觉不是很好。张毅当时过分张扬的神情、语言可能刺伤了他的自尊，使他感觉不舒服。沟通时尊重别人的感情人都需要尊重，只有尊重对方才能获得其信任感。尊重对方要有体察对方心情的能力，不带成见，不带评判态度，沟通时要细心倾听对方的言谈，体会其含义。例如，领导批评下属的时候，要尽量避免公众场合。个别谈话使人更觉私人化，也能照顾对方的面子和感受，使对方易于接受，收到事半功倍之效。
尊重他人还表现在开诚布公的沟通。在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。
尊重他人还表现在：谈话时坦诚有礼，精神要集中，要看着对方，态度诚恳而积极，不要打断对方讲话，要用商量的口吻有针对性地表示自己的看法，如“这样做行吗？”
沟通时控制自己的感情
人的感情往往使人看问题不能客观，带有情绪，而一带有情绪就会使你忽略了对方的想法，导致沟通的失败。
人与人因为立场、地位、信息、看问题的角度不同，因此在沟通过程中，难免会出现双方的误会或者观点差异，甚至迥异的情况。
要能控制自己的情绪，即使对方有些蛮不讲理，也不可大动干戈，气恼不止。而应冷静应付，必要时以不变应万变。例如，领导因为误会而严厉地批评下属，致使下属也很窝火。通常在事情发生时，领导正在气头上，一般听不进解释，下属的解释只会让领导觉得他在推卸责任，反倒留下不好的印象。那么解决的办法最好是等领导冷静下来，找个合适的机会，单独找领导进行沟通。要善于应变环境的变化，多培养自己的应急能力，自己及时调整对策，善于在变化中把握自己。
以己度人与换位思考
有一位心理学家找来两个七岁的孩子进行了一项心理测验。
汤姆是来自一个贫穷人家的孩子，家里有六个兄弟，安迪则是家境富裕的医生的独子。
心理学家叫两个孩子看一幅图画，画里是一个小兔子坐在餐桌旁边哭，兔子妈妈则板着面孔，站在一旁，于是心理学家叫他们把画中的意思说出来。汤姆立刻说：“小兔子为什么在哭，是因为它没吃饱，还想要东西吃，但是家里的东西已经没有了，而兔妈妈也觉得很难过。”“不是这样的，”安迪接着说，“它不是没吃饱在哭，而是因为它已经不想再吃东西了，但它妈妈强迫它非吃不可。”同样的一幅图画，在两个家庭背景、生活经历完全不同的孩子眼睛里，居然产生了如此之大的差异，初想起来令人惊讶，但仔细思考却在情理之中。人们的思维定式是，处在什么样的环境，就习惯用什么样的角度看事情。而每一件事情从不同的角度来看时，总会有不同的体验、不同的结果。所谓“仁者见仁、智者见智”，有些事情并不一定是对或错，而是因为眼光不同，看法也就不一样。在沟通中出现分歧，如果只是站在自己的立场上，拼命钻牛角尖，认为自己一直甚至永远都是对的。到头来，非但没有解决问题，反而激化了矛盾。
体谅与忍让
学会换位思考，学习以宽容的态度接纳不同的人、不同的事和不同的物，才能彼此尊重和体谅。下面的一个例子很好地说明了这一点。
有个上海的女孩小王，嫁给了湖南男子小丁，两人感情尚可，但总是因“吃菜问题”闹矛盾。小王做菜要放糖，因为上海人爱吃甜食；小丁做菜喜欢放辣椒，因为湖南人嗜辣如命。吵来吵去，婚姻出现裂痕，最终导致离异。第二年，另一个白马王子被小王相中。婚后小王犯难了：这第二任丈夫小马，祖籍四川，也是个“吃辣大王”。第一次失败婚姻记忆犹新，经过深思熟虑，小王终于想出一招妙计。婚后第一餐饭，她就抢着买菜烧菜，每样菜里都放了辣椒，四川丈夫小马吃得津津有味。可是，小马偶尔一看妻子，只见她被辣得满头大汗，惊问：“你既然不爱吃辣椒，菜里面放这么多辣椒干啥？”小王听罢，心中甜丝丝的，笑道：“因为你爱吃辣椒啊！”小马好感动。第二天，小马抢着买菜做菜，他在每样菜里都加了糖，小王一吃，挺对胃口的，就问丈夫：“你不爱吃甜的，为什么每样菜都放糖呢？”小马诡秘地一笑：“我是向你学习，处处替对方着想啊！”小王听了，止不住泪水刷刷而下。她暗想，要是当年和小丁在一起生活时也能像如今这样“换位思考”，也不至于和小丁分道扬镳！在这里，我们看到了同样的情况在两种不同处理方法下截然不同的结果，能不能换位思考起到了关键作用。换位思考在人与人之间的沟通和交往上占有非常重要的地位，因为不了解对方的立场、感受及想法，我们就无法正确地思考与回应，沟通便被阻断。
换位思考到底是什么呢？其实就是“移情”，去“理解”别人的想法、感受，从对方的立场来看事情，以别人的心境来思考问题。换位思考不但需要转换思维模式，还需要一点好奇心来探求他人的内心世界。
真正的换位思考必然是一个“移情”的过程，要从内心深处站到他人的立场上去，要像感受自己一样去感受他人。但不幸的是，许多人的换位思考却缺少了“移情”这一个根本要素。他们或是站在自己的位置上去“猜想”别人的想法及感受，或是站在“一般人”的立场上去想别人“应该”有什么想法和感受，或是想当然地假设一种别人所谓的感受。这样的换位思考，其实仍然局限于自己设定的小圈子之中，绝对无法体验他人真正的感受和思想。
人们常说，良好的沟通是心与心的沟通，其实移情换位又何尝不是心与心的交流、心与心的沟通呢？生活中那些“善解人意”的人往往受到大家的喜爱和尊敬，原因就是他们能够做到移情换位，用别人的眼光来想问题、看世界，以别人的心境来体会生活，这样便拉近了人与人之间的距离。
沟通中引起冲突的原因
外贸公司老李的办公室里发生了这样一幕：
小王对小章说：“你把我的登记单放哪去了？”小章不满地说：“我什么时候拿你登记单了？！”小王也不满地说：“我看见你拿的，快给我！”小章说：“凭什么说看见了，证据呢？”
两人你一言我一语，争论不休，最后几乎吵了起来，要不是老李出面调停，恐怕会很不愉快。原来登记单是在老李那里。这样的例子在生活中经常可以遇到，往往会有人一句话不投机就争论得不可开交。本来人们沟通的目的是为了解决问题，但往往由于沟通不当反而使问题复杂化了。所以沟通本身是一个非常值得关注的问题。为了更清楚地看到沟通的要点，让我们对小章和小王的沟通方式做一个分析。
首先是小王，他武断地认为登记单在小章那里，也许小章经常会拿，登记单经常在小章那里，但不能就以此认为这一次也在他那里。然后是小章，小章平时就对小王专横跋扈有些不满，这次听到小王埋怨的话顿时生气了，所以声音不由自主高了几度。小王听到小章的语调，更加不耐烦，认为小章又在装糊涂，所以更生气了。继而小章觉得小王这个人真是不可理喻。这样你来我往几句话就闹得很不愉快。
就上面的事例我们发现，人们在沟通方面常犯一些毛病：（1）先入为主，在沟通前已经有了结论，沟通的过程是在寻求证明自己的结论。
（2）在语气和语调上流露出焦虑、不满或冷漠等负面情绪。
（3）对于敏感的人，和别人敏感的话题不加注意。
（4）在话语间未给对方留余地，把对方逼到死角，使对话僵持。
（5）是生气的人自己决定要生气，而不是别人激怒了他，他才生气。如果我们让上述两个人的沟通重新进行，也许效果就会不同。
小王对小章说：“我的登记单不见了，你知道有谁拿过吗？”
小章没有马上回答，他沉吟片刻，认真想了想，说：“登记单不见了？我没有看到，你最好问问别人。”
小王听到小章的回答很认真，想也许他真没有拿，他说：“我以为在你那里，要不然你再看看。”
小章打开抽屉找了找，说：“你还是问问别人吧，我这里，你看，的确没有。”
小王觉得在问别人之前，最好不要认定小章了，于是他转向其他人。
所以情商高的人懂得控制自己的情绪和自己的说话方式，懂得抓住说话的机会和明确说话的目的。我们在与人沟通的过程中，不仅要明确说话的内容，更要注意说话的方式。因为如果内容不充分可以弥补，而由于方式不正确造成的结果往往是不能弥补的。完全没有内容的对话造成不了什么严重后果，完全不讲方式的对话却可能引发恶劣后果。
沟通中换位的注意点
换位思考道理简单、通俗易懂，但是做起来却不是那么容易，使用中有不少技巧，运用得当，会事半功倍，反之则会事倍功半。正确地进行换位思考，应注意以下几点：（1）“换位思考”要严于律己、宽以待人。尤其是对于领导者，在和别人交往和沟通中，必须时刻要求自己自觉做到换位思考，处处为下属着想、处处从他人的利益和角度出发，而不能要求下属为自己着想。因为如果领导者将“移情换位”作为对下属的要求，那么从另一个角度也往往会放松对自己的要求和约束。“严于律己、宽以待人”是领导者在换位思考中最基本的要求，也是和下属沟通的必要条件。当然，如果下属善于换位思考，能够设身处地为领导着想，则是领导者可遇而不可求的，也是领导者的荣幸。
（2）要提倡领导者对下属的“换位思考”。在生活中，不但上级对下级、下级对上级，而且平级的同事之间也存在换位思考。但是作为领导者，尤其应当提倡由上至下的换位思考。领导者对下级的换位思考有利于广泛听取和采纳下属意见，实行民主管理，特别是下级提出一些较尖锐的问题和批评意见时，采取换位思考的方式，可能就听得进去，有利于提高领导者的管理水平，反之则不然。因此，尤其要提倡领导者对下属的换位思考。
（3）“换位思考”需要行动为先。移情、换位思考在管理中强调重视人情、以人为本。对于领导者，在日常工作中默默做到的效果，要远远强于先讲出来再付诸行动的效果。首先，换位思考是行动而不是口号，只有领导者真正做到了，才具有说服力；其次，换位思考具有双向性，领导者需要以自身的换位思考为下属起到表率作用，从而带动下属主动进行换位思考。
（4）应当使“换位思考”成为一种企业文化。“换位思考”应当形成一种氛围、一种文化，深入人心而不能只有少数人换位思考。
换位思考实质上是人本管理的表现，更强调满足人的心理需求，通过潜移默化而非规章制度，来树立“人人为我，我为人人”的观念。因此，应当形成一种深入人心的氛围，只有把换位思考作为企业文化的一个组成部分，融入每个员工的灵魂深处，落实到每个员工的日常行为中，才能从根本上增强员工的责任心，形成管理上的良性循环，促进企业的发展。
（5）“换位思考”也要有度。换位思考作为一种思维方式和沟通、解决问题的办法，有它的特定内涵，也有一定的局限性。任何事物都有其使用范围，也就是要有度，换位思考也是一样，离开了应有的度，不分时间、对象与场合，一味地“换位”，就会变成“错位”。对于领导者，这个度简单地说就是应当坚持的原则。换位思考的目的是更好地了解别人的心理、设身处地体会其思考问题的出发点，从而达到良好沟通的目的。可是如果假换位思考之名来为别人也为自己找借口，那么就完完全全违背了换位思考的初衷和目的。正确的换位思考是以讲原则为基础的。无原则的胡乱“换位”，不仅于解决问题无益，还会使工作陷入被动。
要教练而不要批评
有很多人研究如何批评人，更多的人把批评当做艺术分成批评前、批评过程中、批评后来研究。
其实所有的批评都是破坏性的，根本没有建设性的批评。如果你要纠正某个人，绝不能在事后进行。如果需要纠正，那么就咬紧舌头直到下次这个人再做同样的事情时，向他提出更高的要求。
什么是批评？就是把责备和难堪送给一个人。批评是很难奏效的，批评涉及对这个人正确或错误的判断。当你指出一个人不对或是犯了错误后，有四种情况会发生：（1）他们变得自卫，并为自己的行为辩护，或者为自己的行为找借口；（2）他们根本不听所谓的建设性的反馈；（3）他们很难堪，并对自己感觉很坏，或者把自己当成了失败者；（4）他们开始不喜欢这个任务或工作，也不喜欢这个批评。一个人受到的批评越多，他们的自卫意识越强，他们听进去的就越少，最后走到极端。而教练却相反，具有鼓励和积极的效果。教练的出发点是建立良好的关系，帮助对方进步。
一些人倡导三明治式的批评，即两个表扬中间夹个批评。其实人们能够记住的还是中间那个批评，记不住表扬，所以还是批评。
批评过多使人消极。经常被批评的人会试图通过做最少的事情来减少被批评的机会，他不会冒险，目标是不出错，如果出错就千方百计掩盖，讨厌见到领导者，遇到领导者就紧张，会在心里嘀咕：又不知道哪里出错了？
批评几乎是无效的，有时会导致事情更糟糕。对不会重复出现的错误，批评没有价值。本人意识到的错误，再批评属于多余。对于可能重复出现的错误，光批评而不指明解决问题的更好办法是没有意义的。
解决的途径是多用教练少用批评，但前提条件是：人是有自尊心和有头脑的，不满足这个条件的人必须自我进步，否则他不能是你的同路人。
教练是给出鼓励性的反馈，以维持和改进绩效，教练的目的是扩大优点缩小不足，帮助人们获得美好人生。教练的规则是：·建立一种相互支持的关系。
·给出赞美和认同。
·避免责备和难堪。
·对事不对人批评。
·让他们自己评价行为。
·给出具体和描述性的反馈。
·给出教练性的反馈。
·提供榜样和训练。
·及时和灵活地反馈。
·不要批评。
教练的目的是增加别人的知识、能力、技能，所以不能让对方有不好的感觉。当对方已经意识到自己错误的时候，你就不要再提及此事了。
教练的目的是获得理想的行为，而不是贬低这个人，对人施加抱怨、使得他难堪、令他丢脸。
什么是对事不对人？情境1：有人在会议上垄断了讨论。对人的做法：你说得太多了，给别人一个机会。对事的做法：听听其他人的意见怎么样？情境2：有人开会来晚了。对人的做法：你又晚了，你能不能像别人一样准时？对事的做法：我们的会议希望在一开始就能够得到你的贡献。批评可能产生防卫行为、不听、感觉很坏、不喜欢这份工作、甚至不喜欢你这个人。而自我评价则能收到好的效果。
情境3：有人犯了很多错误。
对人的做法：你最近表现很差，你要小心了。对事的做法：最近你做得怎么样？
案例：新官上任如何影响下级
绿叶制衣公司当初是由李老板带领几名老员工一手创立的。经过近十年的经营，由一个名不见经传的小服装车间发展成为当地很有名气的服装加工企业。但近一两年来，由于内部 管理的问题，诸如部门之间的不协调、主管责权不清以及市场形势、产品质量下降、供货期无法保证等原因，企业经营业绩平平，市场销售额较低，导致公司基本处于维持状态。
为扭转这种不良局面，李老板决定首先进行人事调整，并重点从产品质量抓起，因此新招聘了一名分管生产的副经理，是一位刚从纺织工业大学毕业的女高才生。她气质高雅，看似冷若冰霜，叫杜雨希，直接分管裁剪、码边、成衣、熨烫、刺绣等6个车间。而原副经理为第二副经理兼调度，协助杜雨希工作。如此安排，引起老员工刘德力极为不满，而且经常与一些老员工及几位创业时期的主管谈论起此事，大家都不明白老板为什么选她做车间主任，心里总感觉不舒服。老员工裁剪车间主任王树平公开说：“刘经理，以后我们还是听你的，不理她，让她自己去干吧。”
杜雨希急于干出一点儿成绩，虽说没有新官上任三把火的力度，但她到任之后大致了解了一下公司的情况，就在短短的几天内拟定了新的管理方案，连夜送到老板手中。李老板说：“不用再看了，我相信你的能力和水平，一定会搞好的，此事由你全权办理。”而后她就着手对所有车间进行全面整顿：制定新的规章制度、制定岗位责任制工作计划以及奖惩考核办法，整个车间搞得沸沸扬扬。她把一切工作都实现了程序化，使其有了一个固定的运转模式。这对于一些新员工来说，都认为她了不起，也很能干，可以说是一位“女强人”，刚从学校毕业的学生就能把我们车间搞得井井有条，佩服！然而一些老员工却不这么认为，反而觉得她在做表面文章，全是纸上谈兵，对她的安排置之不理。
上任后的第二个星期日，销售部送来了一个订单，而且销售经理告诉她，这个订单要求10天后交货，并且特别强调这是上海市一个具有相当影响力和销售量的大商场，做成这笔生意难得，尤其这是第一次与他们合作，所以一定要保证质量，按期供货，使客户满意。由于数量较大，而且要求做工精细，所以杜雨希就通知各车间人员自明天开始全部加班，这时候有人问：“加班能发多少钱，这一两年我们从来就不加班，怎么你一来就加班？”还有人说：“我们家里还有孩子，这个班怎么加，不来。”杜雨希和有关人员争论起来了。最后还是没能做通大多数员工的工作，不得不放到第二天再讨论决定。晚上回到家后，她自己想，为什么管理起来这么难，难道我做得有问题吗？
第二天一上班，杜雨希正在考虑如何安排加班时，裁剪车间主任王树平就过来汇报，有两台裁剪机坏了，维修车间无法修理，即使能修，也要两天的时间。这时候她有点火了…王主任，我们不是刚公布了制度吗？你应填写一份维修报告，交给刘经理，经审批后再由刘经理派人前去维修。主任说：“刘经理说让我直接告诉你，让你安排处理。”杜雨希反问：“王主任，你看这事如何处理，我们总不能全公司停产啊！”王主任说：“我也没办法，还是你来想办法吧。”这时杜雨希亲自安排维修工，可是找了几个人不是说自己修不了就是说刘经理已安排了任务，手中有活儿，不能去。眼看一上午的时间就这样耗过去了，怎么办呢？她沮丧地走回了办公室。后来她去找维修部张主任，张主任在公司已经工作多年了，他是一位经验丰富，性情古怪的人，但对工作尽忠职守。她说：“现在两台机器已经坏了，全公司有一半人停产了，交货期又是催得很紧，张主任你组织几个人去修理一下吧，要抓紧时间，争取一天把它修好，这是维修报告。”张主任看完维修报告漫不经心地说：“现在已经快下班了，明天再修吧。”这时她急了，大声说：“你给我听好了，我命令你马上去，如果不去，发生一切后果由你负责，你看着办。”。最后，只好安排车间近一半的人提前下班，而且宣布当日的工资照发。
次日一上班，她就立即召开班组长以上人员会议，此时虽说自己心里很着急，她还是打起了精神，会上简单地总结了前一段的工作，并对刘德力等人的工作进行了表扬，对他们的工作能力做了一番称赞，对自己的过激言行也做了一番检讨；之后对这次能否完成生产任务向大家进行了利害分析，并且希望得到大家的理解和支持，最后非常柔和地说：“为了确保任务的完成，凡是加班有困难的可以提出来，公司全力帮助解决，如孩子无人照看的一律送到幼儿园，由公司派人负责一切等。至于加班工资可以按双倍日工资计算。”会后，她又与刘德力，王树平、维修主任进行了意见交换，而且说：“有些工作我还是要靠大家，我今天所取得的一点成绩那是大家的功劳，制衣公司没有我可以，可离了大家是绝对不行的。况且这次生产任务是我们近一年多来最大的一个订单，且利润也比较可观，在这时候，机器坏了，作为我们这些老员工不能看着不管，我们的境界绝对比普通员工高，不会去计较一些小事，何况老板又在住院，我们怎能再让他操心呢？你们说是吧…我建议我们进行一下分工，刘经理和张主任负责维修，我和王主任负责生产，看大家还有什么意见。”过了几分钟，刘德力说：“杜经理，既然你这样说，那我们就试一试，尽量修好。”
回到车间，她感觉到各车间的工作已比昨日大有改观，此时的她心里有了一点宽慰，信心又增强了，这时候她穿梭于各车间，不时地问询他们的工作情况、工作中有无困难，同时也在检查产品的质量，时而向他们点头微笑，有时看到工作突出的员工就拍下肩膀，说：“我们这不是干得很好吗，没问题，这批订单的产品一定非常好，任务一定能完成。”这时员工也向她点头示意，而且工作干得更快了，质量也越来越好。
车间生产很重要，但更令她牵挂的是裁剪机的修理，因此，她看完了其他车间后，直接来到了维修现场，看到刘经理和大家都在忙碌，很真诚地说了一句：大家辛苦了！谢谢你们。这时候，自己也加入到其中，虽帮不上手，但不时地给他们递维修工具，他们说：“杜经理你不要再动手了，弄得油乎乎的。”“没关系，你们不也是这样吗，在这方面我真得向你们学习，拜你们为师，机械维修我是一窍不通。”正在这时，办公室的小王跑来：“杜经理，你家打来电话说你父亲生病住院了，让你抓紧时间回家。”经小王一说，大家都不自觉地放慢了手中的工作，抬头看了一下杜经理。杜经理犹豫了一下，但马上说：“小王，你先替我问一下我父亲的病情，告诉他们过几天就回去，要是有事再电话联系。”此时她仍然站在机器旁边，并示意大家累了可休息一会儿。过了一段时间，刘德力说：“杜经理你还是先回去看看吧，这里有我，我们尽力修好这两台机器。”她说：“估计我父亲的病情不会很严重，可能是老毛病又犯了，家里有哥嫂照顾，没关系的，这批订单完成后再说吧。”而后她又和大家一起干起活儿来。如此一来，大家似乎都有一种说不出的感觉，维修工作也在紧张进行着。
最后，经过7个小时的维修，机器修好了，大家都会心地笑了。经过各车间员工的努力，本批订单的生产任务也提前半天完成了，而且质量比以前所有订单产品都好。
案例给予的启示
（1）培养亲和力。一个领导者亲和力的大小是判断其领导能力的重要指标。真心付出获得真诚回报。领导与下属的关系并不是一朝一夕的，它有一个感情积累的过程，又通过平时不断交往增进彼此的了解，才会使关系天长地久，良好完善。
然而，要建立良好的上下级关系，要从哪方面入手呢？能够增加感情关系的是礼貌、诚实、信用与仁慈，这样大家对领导更加信赖，才会发生作用，甚至出现了错误也可用之来弥补，有了信赖即使拙于言辞，也不致开罪于人，因为对方不会曲解你的意思。反之，轻视、威逼与失信则会导致下级对领导的行为不满，最终对上级失望，甚至产生逆反心理，得不偿失。
例如案例中杜雨希让张主任去修理机器时，张主任漫不经心地说“已经下班了”，要求明天修理，这时的杜雨希不应该用命令的口气，况且张主任是一位工作上的老前辈，同时也是一位性情古怪的人，如果杜雨希换一种方法效果也许也不一样。
管理者并不意味着要压抑人、管束人，而是要去引导人、激发人。一个企业成功的关键是爱护你们的员工，并帮助他们，否则他们就不会帮助你的企业，对待你的员工要诚实，要有一致性，不能朝令夕改，一定要把你的心拿出来给他们看，要心心相印，只有在这种情况下他们才会跟你走，所以作为领导者你不能去命令他们，你一定要让他们愿意为你做事。主管扮演员工朋友而非上司的角色，更能赢得人心，与你的下属共创业绩，一起分享成功的喜悦及失败的痛苦，亲和力高的主管一定会受到下属的爱戴。
（2）完善沟通。我们沟通得有多好，不在于我们对事物诉说得有多好，而是取决于我们被了解得有多好，达成的效应有多好。作为领导者首先要认真了解你的员工，因为了解别人是你关心别人的明证，是你信任别人的基石，是你工作的桥梁。因为只有你了解了别人才能对症下药，才能合理地利用别人的最大能量，为自己赚取更多的利润。
案例中总经理安排刘经理协助杜雨希工作，这时已引起刘经理的不满，如果这时杜雨希在忙于制定制度的同时与刘经理好好沟通一下，也许不会出现那种人心不齐的现象，还有杜雨希亲自安排他们维修时，也许不会出现推脱找借口的现象。从沟通中了解到刘经理的想法，可以从中找出排除他的心理障碍的方法。了解每个员工的性格，吸取一些对员工管理的经验和管理方法。
当然了解别人并不是一件容易的事，就像你在钓鱼，就必须先根据各种鱼的习性，做不同的鱼饵，只有做了适合鱼口味的饵食才能钓到你想钓的鱼。
上级去了解下属，也要精心酝酿一番，人如其面，各有所好。同一种做法不一定适用于多个人，对这个人或许能增进，但对另外一个人也许效果完全相反。因此，唯有了解并真心接纳对方，才能增进感情，有些事看起来微不足道，但实际上却起到了意想不到的作用。
诚然，作为上级不能一味让下属去工作，而不去关心爱护他们，应该真诚地关心下属。
案例中，杜雨希要求大家加班，大家提出加班面临的各种难题时，若杜雨希说一些令大家温暖的话，理解的话，再加上一定想办法帮助解决，也许就不用第二天的会议了。无论你有什么本领、特长，受教育程度有多高，都不如真心实意的关怀更给下属深刻的印象。
事实上，作为上级如果你不首先让下属知道你关心他，是不可能对他有正面影响力的。作为管理人员应把对员工的关心同对利润的关心看得同样重要，如果你想建立良好的人际关系，首先要关心你与之打交道的人。如果你让下属做事情，在开口之前，先停下来问自己：“我如何使他心甘情愿地做这件事呢？”有一位先生的儿子对棒球近于痴迷，而这位先生却丝毫不感兴趣。
有一年暑假，他居然带孩子看遍主要球队的比赛，总共花去6星期的时间与不少的金钱，但对增进亲情的助益却无法估量，有人问他：“你真的那么爱棒球吗？”他说：“不，我只是那么爱我的孩子。”
一般人总习惯于以己之心，度他人之腹。以为自己的需要与好恶，别人也会有同感，待人处事若以此为出发点，一旦得不到良好的回应，便武断地认为对方不知好歹，要根据不同人的特点，找不同的方法去接纳他、开导他、关心他、爱护他，只有这样，你才能得到下属的认可，才能在下属的心目中真正确立你的领导威信和领导气度。
要想得到别人的了解、信赖，首先你必须先去了解别人、信赖别人。俗语说：“己所不欲，勿施于人。”从表面上看，似乎说：己所欲，便施于人。但作为一个上层领导者，这句话的真谛是：若欲人所了解，就先了解别人，若欲人信赖，就先信赖别人。
（3）与时俱进。永续经营，推动变革，要重视员工，营造员工的归属感。要重教育，让人成为最重要的资产；要重视品质，有好品质顾客跑不掉；要重视研究发展，你有我有，你有我新，自会赢得市场；要重视顾客，要把外部顾客延伸到内部顾客。
新上任的杜雨希制定的规章制度对老员工来说是一种改革，而他们却认为是纸上谈兵，加班时则说以前没有，这说明员工不希望改变，只希望按照老程序，但在这竞争性的世界里不改变是不能生存的，世界在变，企业在变，所以人必须也要变，只有这样才能使你的企业永续经营。
（4）学会赞美，善于激励。一个优秀的管理人员，不会不了解赞美别人可以使人成功的道理。赞美是一种有效而且不可思议的力量，就像沙漠里的甘泉一般沁人心脾，往往比金钱更激发人的潜能。
例如，台下观众热烈的欢呼是对演员精湛演技的赞美；散发着油墨香的铅字是对笔耕不辍的作家度过不眠之夜的赞美。赞美使他们甘于付出，而他们追求的也不仅仅是金钱。
杜雨希在第二天的组长会上，把这段时间的成绩归功于大家，并指明企业离了她可以，但离不了大家，并跟各位主管协商，把他们放在首要位置，第二天就有了明显的改观。所以说，赞美是鼓励部属的最佳方式，使员工振奋起来是我们拥有的最大财产，而使一个人发挥最大能力的方法是赞美。找出别人的优点真诚地赞美鼓励他们，要“诚于嘉许”，“宽于称道”。别人会咀嚼你的话语并将其视为珍宝。
赞美与激励成正比，赞美能激励员工挖掘自身的潜力，促使他们去创新，可以调动他们的积极性，使他们保持愉快的心情，心甘情愿地为你的企业服务，从而创造可观的效益。
（5）坚持以人为本。高薪水买不来忠诚的雇员，用人之道，以心术为本，员工在任何时候都是企业的财富，企业的心和脑合一，是企业成功的前提。用你的领导特质，以及时时刻刻的言行举止，来影响各层次的人。
当小王告诉杜经理他父亲生病要她回家时，她却只是让小王问一下病情并继续在车间里穿梭，示意让大家休息一会儿，这给大家做到了一个很好的榜样，她的举动给大家也造成了很大的影响，从而激起了大家的积极性。杜经理跟随大家一起工作，拉近了彼此的距离，同时产生了她的领导魅力，为以后的工作打下基础。
（6）海纳百川，有容乃大。领导者要有恢宏的气度，有利用他人优点包容他人缺点的胸怀和智慧。案例中张主任是一位性情古怪，但对工作尽忠职守的人。这时杜雨希应该充分利用他的优点，把他漫不经心的态度视为一种友好，这样不仅排除了自己心理上的不适，而且在张主任面前形成了一种魅力，从而也会影响他，使他心甘情愿地为公司服务。
（7）团队之美。一朵樱花并不美丽，一树樱花，满山遍野的樱花才会美丽。21世纪的企业竞争，个人英雄主义已不再盛行，取而代之的将是团队的整合战斗力，经过全体人员的共同努力，机器7个小时就修好了，订单的生产任务也提前半天完成，且比以前的订单质量都好，这是大家共同努力的结果，这就是所谓的团队之美。只有企业内部形成相互支援的系统，具有团队精神，才能使企业稳步前进。
说服力
说服前要搞清的内容
说服就是说服他人认同自己的观点和想法，并且激励他们给出你想要的东西。说服力不是天生的，一些最强有力的说服者甚至是说话温和，并且看上去很柔弱的人。我们每天都在利用说服：讨价还价、让小孩清理自己的玩具、让雇员认真工作、在走俏的饭店订好的座位等。
说服的前提是搞清楚你想要知道什么和做什么：（1）你想要得到什么，知道他人的要求，在你和对方的需要之间搞好平衡。
知道你能够放弃什么和不能放弃什么。如果你不知道你想要什么结果，而对方清楚自己的最终结果，你将被对方所影响。
（2）不要掺入情绪。在任何场合下的发怒、过于激动、过于高兴、伤感都会削弱你的力量。把具有影响力和说服力作为一种博弈经常练习，练习得越多你就越有收获。在任何博弈中如果发怒，不论是打球、下棋、娱乐，都会使得你不能有效地思考。
（3）没有失败，只有反馈。即使地球上最伟大的说服家也有得不到想要的东西的时候。由于是一个博弈，所以他们把每一次遭遇都看做是一次学习。“下一次我怎么做才能够得到我所需要的东西？”他们根据结果做出相应的调整。
（4）改变战略直到你得到你想要的。说服是鼓动而不是操纵。影响是一个优美的过程，如果你把自己想象成一个艺术家，你会有意外的收获。最好的说服是使得对方认为就是他们的想法。如果一个方式不行，就换另外一个方式。一个人不行，就换另外一个人。
（5）怀有强烈的说服愿望并且享受过程。鼓动和操纵的区别在于意愿，如果你的意愿是好的，你实际上是在通过说服而给对方恩惠。富有的人总在说他们在做什么，因为他们对自己的作为感到自豪，所以他们喜欢让别人知道。把自己的意向说出来，相当于向其他人打开了共享你的热情的大门，就可能获得他们的支持。
同他人一样
说服他人的第一关是让对方接受自己，技巧是：同其他人一致可以赢得认同。
人们倾向于喜欢同自己一样的人，而不喜欢同自己不一样的人。你可能同意那些你喜欢和信任的人的要求，而没有共同基础或你不喜欢的人你可能会拒绝。所以说服别人的关键是要像他们，这样他们就可能同意你的要求，因为你像他们。
同他人一致就会产生信任，减少拒绝的可能，包括：新思想、新概念、产品、服务，以及任何你想要说服对方接受、相信、支持或投资的内容。
同他人一致的能力是发现共同之处，方式很多：包括上过同一个学校、去过同一个地方、看过同样的书籍或电影、听过同一个人的课、大家拥有共同的习惯。
如果没有共同点，需要创造共同点。最快的同他人一致的过程是反射和匹配。在沟通过程中，我们基本上是在三个层面上进行：词汇、语调、体态。我们的沟通大致上40%由词汇和语调完成，60%由体态完成。有很多方面你可以模仿对方，从而激励起对方的认同：第一，你可以用他们的词汇，例如“伙计”、“大哥”、“老哥”。
第二，模仿他们的语调，声音的高低，声音的柔和度。如果他们说话声音很高，而你说话声音很低，他们会对你疏远，因为他们感到压抑。
第三，用他们的语言速度。如果他们说话速度很快，而你很慢，将会使得他们不舒服。因此，为获得认同，你需要用同对方一样的声调和速度说出对方的词汇。
第四，引起他们谈论自己。向他们询问有关他们自己的问题，然后你就只是作为一个听者。
第五，发现什么是对方最重要的事情。他们关注的重点是什么，从对方最关心的重点入手进行沟通。
关于体态的反射，有以下四点： 第一，是他们身体的姿势。比如双手交叉、两腿重叠、倚靠栏杆、背手而立，完全去模仿他们。不论在什么方面，在沟通过程中完全进行反射和匹配。
第二，反射和匹配他们的姿势。他们是否频频用手势？他们是否经常伸手拍你的肩膀？如果他们频频做手势并且经常拍你的肩膀，你也要频频使用手势和拍他们的肩膀，使得他们知道你和他们是同样的人，带有同样的期望和关心。
第三，反射和匹配他们的眼神接触。他们直视你的眼睛的频繁程度？他们是长时间注视还是移开？一些人认为，注视对方的时间越长，你就越诚实，但是其准确性有待考证。一些地方认为直视对方是无礼，眼光向下是尊重对方。重要的是模仿对方的做法可以获得认同。 第四，注意反射和匹配不是模仿。模仿的特点是对方知道你在做什么。如果对方知道你在反射和匹配他们，那么你就要立刻停止，否则会引起反感而不是认同。
说服需要揣摩
理解他人模式的途径是沟通，在他们的世界里认识他们。人际关系成功的人，一般都是善于揣摩他人心理的人。
沟通要让对方觉得自己被接受、被了解，让人觉得你将心比心，善解人意。人的内心情感可以在他的举止、言谈中流露出来，但正如浮在水面之上的冰山只占其总体积的10％一样，人的情绪的90％是我们的肉眼看不到的。这就要求我们去深入了解对方的内心世界，加以观察体会，细心揣摩，并采取适当的行动来满足对方的需要，建立信任感，从而使沟通更有成果更有效率。只有在满足别人需要的同时，才能达到自己的目的，获得双赢。
沟通的目的有：使得对方听到、使得对方听懂、使得对方接受、使得对方行动。因此，要研究说话的方法。鬼谷子的说服原理，简明扼要直指要害：跟智慧的人说话，要靠渊博；跟高贵的人说话，要靠气势；跟笨拙的人说话，要靠详辩；跟善辩的人说话，要靠扼要；跟富有的人说话，要靠高雅；跟贫贱的人说话，要靠谦敬；跟勇敢的人说话，要靠勇敢；跟有过失的人说话，要靠鼓励。
简要把鬼谷子的思想浓缩为以下内容：智者给博，拙者给辩，辩者给要；贵者给势，富者给雅，贫者给利；贱者给谦，勇者给敢，过者给锐。
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