人才的选聘只是实现人才使用的第一步，是否是人才及如何用好人才，实现人才价值的转换是企业的最终目的。创业期企业人才的使用应做到以下四点：
1.建立重用人才的文化氛围
企业文化（包括共同认识、道德观念、行为准则等）是一种环境，建立重用人才的文化氛围，为员工发挥才能创造条件。文化是一个团队共有的价值观，企业应当旗帜鲜明地提出赞成什么、反对什么。树立榜样是建立企业文化氛围的最好途径。“榜样的力量是无穷的”，柳传志经常把他自己的成功经历作为教材拿到管理层中去讲，讲自己是怎样面对挫折失败的。
“赛马非相马”、“实践是检验真理的唯一标准”，人才只有靠重用才能体现其价值，只有靠使用及在使用中的不断培训才能使其价值得到转换和增值。人才的流失多因得不到重用，正如刘项争霸时萧何对刘邦所说：“能用信，信则留，不能用信，终走耳。”“千里马长在，而伯乐不长在”，作为企业的领导人不要抱怨缺少人才。海尔集团总裁张瑞敏的观点是“人人是人才”，不经过使用又怎么能对人作出评价。
2.相信下属，充分放权
对人的重用，首先便是信任，“士为知己者死”，只要你信任我，我才会为你卖命。
分权是对职业经理人的最大信任。做领导有两种：一种是轻轻松松的领导（分权式的领导），一种是累死人的领导（大事小事一把抓的领导）。而后者是一种吃力不讨好的领导，既打击了中、低层管理者的积极性，又容易在作决定时盲目武断。
创业期企业很容易走上专权的极端，江山是创业者在市场中拼搏出来的，创业者有一定眼光、胆识、能力，最容易犯上自以为是、“老子天下第一”的毛病。无忧工作站的首席执行官甑荣增说得好：“企业领导人更多的应该充当教练的角色，教你的下属怎样去做，放权给他们，容忍他们的过失，或许他们会做得更好！”
分权后的领导应当去做些什么呢？什么样的管理是一种最好的管理？设想一个团队无论谁当领导都能有效运作，那么这个团队就是优秀的团队，它具有完美的管理制度。创业期企业的领导人应努力完善制度，充分放权，这样才有时间去思索更高层的发展。
3.实行以创业为主的人才管理机制
（1）实行目标管理。
给员工制定目标、布置任务，让他去完成。允许员工在奋斗过程中的偶尔失败。
对于失败，管理者应懂得宽容，寻找失败的原因远比责备员工更为有效。肴之战中秦穆公的精神应值得创业期企业领导人学习。
（2）建立以绩效为中心的薪酬体制。
市场是客观的，一切行为在市场中只有两种结果：成功和失败。企业中员工时刻承受风险，风险与收益成正比，员工承担风险理应享受风险后的收益。分享收益是对参与创业的员工的最好激励，创业期人才管理就是在创业中与员工同甘共苦。
为什么要授权
投权的益处之一就是能节省时间。
作为初创企业的管理者，有很多事需要你去把握和处理，你总会觉得时间不够用，很多事不能及时去做，但如果你能把一部分工作分配给别人，那么时间上的压力就会减轻。
如果你只是把工作丢给员工，却无周全的计划和准备工作，那你的授权尝试就会失败，并且你必须收拾残局。在这种情况下，你反而使自己的时间压力剧增，而不是减轻。因此，在授权一项活动或任务时，最重要的是制订计划和充分准备。
一般来说，担任的管理职位越高，你花在具体事务上的时间越少。取而代之，你要花更多的时间去“计划”。成功的授权可以节省你亲自做具体事务的那部分时间，使你更好地为组织贡献你的力量。
通常来说，在一个组织中，作出决定和执行任务应当由尽可能低级别的职员去完成。这对组织顺利有效地运作是切实可行和必不可少的。
例如，一位文具供应公司的员工如果能够决定订哪种裁纸刀并知道如何下订单，那这个员工不必上司介入就完全可以独立完成工作任务。他的上司就可以解放出来，把精力投入到重要的决策和任务中去。
如果你的员工完全能处理一项任务，你就不应再在这上面花费时间。如若不然，既浪费时间，又无法给他人提供发展的机会，而且会削弱整个组织的力量。作为管理者，你的职责是培养你的员工，帮助他们建立信心，而不是让他们受挫。所以你应该学会授权。
培养员工应该是每个管理者的基本职责。如果培养员工不是一个组织最基本的信念和行为，那么这个组织就无法长久地生存下去。管理者应该有一位一授权就能马上接受任务的员工。如果没有，就要培训出这样的员工。
授权恰恰是培养员工能力最有力、最有效的方法之一。
授权为员工们提供学习和成长的机会。正确使用授权技巧还能激励员工的进取心，使他们获得工作的满足感。当你将一项重任托付给他人时，你就已表示出对他的信心，这有助于他建立自信。
如果员工们认为你为他们的成长提供机会，他们可能会被激起斗志，全身心投入到工作中去。他们认为你确实对他们的事业发展感兴趣，而不是只顾你自己。他们会格外努力地去成功地完成你授权的任务。他们希望让你、让自己都满意。
哪些应该授权
对于决定哪些工作可以授权并没有普遍的标准，因为情况千变万化。然而，下面的这些指导方针和例子将帮助你分析你自己的具体情况时作出决定。
1.授权经常性的必须要做的事情
这些工作你已经做了很多遍，并且是公司例行规定的必要任务，你对它们了如指掌，知道这些工作的关键所在、所具有的特性及具体操作的细节。它们是最容易授权的工作。因为你很熟悉它们，所以你能很容易地解释清楚，然后把它们委托给员工去做。
2.授权专业性强的事情
在公司里，你必须发挥员工的专长，要小心“超人综合征”，有些时候你需要将一些日常工作交给律师、会计、税务经理等专业人士或其他临时性的“超负荷”员工。要让你的需要与员工技能相适应，利用他们的才能，你可以将精力花在更有效的方面。
3.授权“职业爱好”
某位销售经理已经连续几年参加了芝加哥举行的一个商业展销会。她已经把这个任务看作和旧友见面的机会，而实际上她已经不需要再亲临那个展销会了，因为她手下的任何一个销售代表去也能取得同样的工作成效。这些工作早就应该让他们去做，她没有把这个工作交出去是因为她觉得这些工作对自己来说太富有趣味性了。这些想法是错误的，当然她自己保留一两个也可以，但是至少要意识到它们的特征：简单、有趣，而有其他人比她更能胜任这份工作，把自己最感兴趣的工作分配给其他人可能看起来是荒谬的，然而正是这些工作让你流连忘返却不足以体现你所付出的时间和精力的价值。它们往往与你的专业领域和以前在公司担任的职位有着千丝万缕的联系。
4.授权发展机会
作为管理者，你首要的职责是给予你的团队成员良好的发展机会，达到这一个目标的好方法就是将恰当的任务分配给恰当的人。你清楚你的工作，也了解某些任务能使团队成员获得进步，那么，你就应该给与他们发展的机会。
什么是反“马太效应”
“马太效应”是指在人际关系中，密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却更主张“人际关系应保持适度的距离”。在现实生活中，国与国人与人之间的关系演变例子也一再证明“适度距离”理论不无道理。
斯通对“适度距离”身体力行，率先示范。密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家做客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意接近，微笑问候，甚至偶尔“家访”。
曾经有这样一件事，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。
这位护士真是“有眼不识泰山”：她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。
哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16个小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距离的管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。
创业者如何激励员工
1.员工激励的含义
激励是一个心理学的术语，它指心理上的驱动力，含有激发动力、鼓励行为、形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来、行动起来，去实现特定的目标。
领导者对员工进行激励，是指通过影响员工个人需求的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。
2.激励员工的形式
对员工的激励，有以下两种形式：
（1）工作激励
分配恰当的工作来激发员工的工作热情。分配工作时要考虑员工的特长和爱好，根据员工的实际工作能力，分配给员工一些富有挑战性的工作，以激发员工的工作热情和创造性；同时，随着员工工作能力的不断提高，适时地委以更富有新意的工作，以消除员工长期从事同一种工作的厌倦感。
（2）成果激励
正确评价员工的工作成果，以此为标准给员工合理的报酬，激发员工的工作积极性。这种激励主要有两种：一种是物质上的，另一种是精神上的。不论是哪一种，都代表着企业对员工工作所作出的评价，同时也是员工工作的动力。评价得正确与否、公平与否，直接关系员工工作的积极性。所以，制定合理的工作评定标准，成为成果激励中的关键。
丰厚的物质奖励是创业者鼓励员工的重要手段，同时，满足员工的需求也是激励人才的重要策略。在人才激励上有两个原则：物质和非物质奖励。物质奖励有发奖金及出差享受五星级宾馆等，非物质奖励包括公司为员工举办晚宴、与公司高层领导会晤等。事实证明，不论是物质还是非物质奖励都是不可或缺的，忽略任何一方都不会起到真正的人才激励作用。
（3）非物质激励
非物质激励包括职位的迁升、权力的扩大、地位的提高，这些使他们在精神上产生满足感，同时也包括如进修、学习等提高其自身素质和生存能力的培训。
每个人都有对职位、权力、地位等的追求，这是由人具有的社会属性所决定的。所以当一个人的工作业绩很好，虽然得到了物质激励，仍然有这种对职位迁升、权力扩大、地位提高的需求，如果这种需求长期不能得到满足，必然会严重挫伤其工作的积极性。所以必须对员工的这种需求有所考虑，并通过适时的激励，提高其工作绩效。
怎样激发员工的责任感
促使员工对工作产生责任感的最好方式是什么？是帮助他们理解和赏识他们自己在组织的宏伟蓝图中所扮演的角色和起到的作用。
企业组织中的每一份子都有他自身存在的价值，人们能够做出不同寻常的成绩，是因为他们首先对自己负责，而决不仅仅是为了得到提拔。自我激励是源自我们每个人内心和灵魂深处的动力，是责任感和使命感的动力。作为创业时期的领导者，需要懂得如何激发员工的责任感。
下面是激发员工责任感的几种方法：
1.让员工理解工作的意义
激发员工责任感的最重要一点就是让员工了解他对于企业、对于社会能体现的价值，这才是好的管理之道。千万少对员工说带领他们怎么挣多少多少钱，应该告诉他们在这个企业劳动的过程当中，他们的价值在什么地方，而不是画一个还看不见的大饼让他们翘首垂涎。
2.鼓励员工对自己充满信心
作为领导，你的目的是帮助所有员工建立起自信，让他们相信自己的能力。
3.强调员工应负的责任
负责任的员工会对自己的行为和结果承担责任。真正的责任感远远超出了在某项任务中的表现这一概念，它意味着员工对他们所从事的工作、对要取得的工作成果负有责任。领导者要激励员工，可以制定一个双方都能接受的执行标准，把预定的目标与员工的评价联系起来，并事先把预定的目标落实成文字，建立健全奖优罚劣的激励和惩罚机制。
4.制订战略规划
使用战略规划激发员工责任感。公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。通过绩效管理系统将公司战略目标分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时，公司还让员工能够清晰地认识到有助于自身提高和成长的机会。
如何对员工进行考评
如何对员工进行工作评价是人力资源管理的重要内容。员工工作评价就是通过收集、分析、评价、交流有关员工行为和工作效果的信息、为管理层决策提供依据。
美国通用电气（中国）公司在人才评价方面有自己独特的模式，他们公司内部人员将之称为德才兼备。
“才”指的是获取利润，“德”指的是信守价值观，将注重业务能力与看重员工在思想方面与企业的契合作为人才考评的重要尺度。
在微软公司，工作评价不仅是微软进行人事培训、薪资管理、任用、晋升的有效依据，而且也可以通过工作评估发挥公司的管理功能。微软公司的工作评价的操作程序是这样的：首先公司会制定出公司总体与部门的发展目标，进而设定个人的目标，然后检查以上目标完成情况，个人做出自我评估，提交给直接汇报的经理，由经理参考跨部门的、从事相同职责的同事的意见给评估结果打分。
最后经理会与每一位员工进行一对一的面谈，听取他们对评估结果的反馈，双方在相互交流中达成一个彼此都能接受的结论，然后该部门负责人根据这一结论确定出员工已达到要求的地方和有待于进一步改进的地方，双方在商讨中制订出下半年的个人发展计划。
此外，还会用到360度全方位工作评估方法，即由员工本人、直接经理、直接部属、同事甚至顾客作全面的考评，以保证最大程度上的客观性。
这种双向交流式的工作评估模式可以营造一种既民主又科学的企业氛围，可以较少地损伤员工的工作热情。微软几年来的成绩也证明了这种方法是行之有效的。
如何对员工“分而治之”
一个企业的员工按两个尺度一般分为四种类型。两个尺度：一是工作态度和工作热情，一是工作能力。四种类型：高热情、低能力，低热情、高能力，低热情、低能力，高热情、高能力。
1.对高热情、低能力的员工
工作热情很高，态度端正，但是工作能力较低的员工是比较常见的一种，尤其是年轻人或是刚刚加入公司的新人。作为创业企业的经营者，要充分肯定他们的工作热情和态度，因为具备这一点也已是难能可贵了，如果等他们心凉时再去鼓励已是为时已晚了。在肯定长处的同时，要明确地让他们认识到自己工作能力的不足，并对他们提出提高工作能力的具体要求和具体方法。
2.对低热情、高能力的员工
工作能力较高但工作热情比较低的人一般来说对于自己的职位或是长期的发展没有明确的目标。这种人最需要的是激励和鞭策。企业经营者一方面要对他们的能力给予肯定和信任，另一方面又要对他们提出具体的期望和要求。不断地鼓励，不断地鞭策，对于高能力、低热情的人是至关重要的。让他们认识到自己在公司的发展前景和自己的贡献对于公司的重要性。有时在报酬上给予一定的刺激也是必要的。
3.对低热情、低能力的员工
对于这类人员，公司的领导者必须要牢记：不要对他们失去信心，但一定要控制在他们身上所花的时间。改变这类人的工作态度，以及提高他们的工作热情是首要的。如果他们工作态度改变了，无论工作能力如何，企业经营者总是可以把他们安排到适当的工作位置上。
4.高热情、高能力的杰出人才
对于企业经营者来说，最理想的管理人才是那些不仅有很高的工作热情、端正的工作态度，而且有较高的工作能力的人。企业经营者只需要做出最重要的一点：给这人权力，赋予他们很高的责任。
怎样把握员工的共性
1.员工需要受到尊重
因为文化的差异，这种需求的表现形式各地多少会不一样，但所有人都需要受到尊重。在日本企业中，老板过来时，员工都弯腰低头；而中国最多是打个招呼，美国就直接说“你好”。怎样才能更好体现出企业对员工的尊重，上司与下属之间互相尊重？从上面的例子看，只是受尊重的形式有所不同，但实质是一样的。比如当一个中国员工犯了错误，你是当着大家的面大声斥责他，还是把他单独叫到自己的办公室里去谈话，造成的结果显然是不一样的。在中国文化中，不宜当众训斥人，这就是尊重员工的表现。这个很实际的例子说明对员工的尊重应有技巧性，要适合人们的文化习惯。
2.在企业中，每个人都在寻求公平的机制和公平的待遇
“公平”这点是非常重要的。具体而言，就是企业在处理问题时是不是公平的，这直接影响企业的凝聚力和向心力。领导对待下属的公平性有多少，也直接影响到领导的威信和他的整体形象。寻找“公平”对一个人是这样，对一个企业也是这样。在美国把“公平”提升到人格的高度，比如两个朋友交往，如果一方总是占另一方的便宜，这种情况一旦被对方察觉，他会联想到这个人缺乏道德感，是永远不会原谅的，那是相当严重的问题。而在东方文化中，这种公平的意识就相对薄弱一些。
3.所有员工对成就都有被认同感
成就认同的表现形式可以因文化的不同有差异，但骨子里的东西是一样的。成就认同可以是奖金、提拔、大会上点名，也可以是私下里老板请他吃饭。
员工为什么会流失
导致员工高流失率有许多原因，例如企业的凝聚力不强、职工的满意度不高、职工对企业不信任、认同度不高、来自工作中的压力过大、工作环境不好等都可能导致员工的离职。
根据实践经验，员工流失的原因大致有以下几种：
1.员工个人的因素
某些员工比较重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗。为了更新知识，他们渴望获得教育和培训的机会，因此他们希望到更多更优秀的企业去获得新的知识与经验，实现个人能力的增值。这个特征使得这类员工本身就有较高的流动意愿。他们想尝试新的工作以培养其他方面的特长，在流动中实现其个人价值。
2.企业的因素
有许多企业，因为经营理念、企业文化、方针政策等诸多方面因素的影响，导致企业利益与员工利益、企业目标与员工目标的不协调、不平衡，产生了许多矛盾。如果这些矛盾没有及时得到解决，就可能使员工产生离职的想法。这些与企业相关的因素主要有：
（1）薪酬不能反映员工的贡献或不公平的薪酬
薪酬是员工付出劳动获得的报酬，它在一定程度上可以反映出员工的价值量，因此，员工对薪酬普遍重视。当员工感觉到企业所支付的薪酬相对水平较低，或者在内部产生了不公平，员工就会对企业心生不满。
（2）看不清企业的长远目标和战略意图
在无目标的情况下，员工只是被动地参与工作，时间一长，员工的工作积极性会大打折扣，失去工作的兴趣。正如有的员工经常报怨：“从进公司的第一天起，我们就只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白，无法了解我们工作是为了什么，虽然有人指挥，但我是真的不想再继续下去了。”
（3）员工的工作环境不太理想
工作场地阴暗嘈杂，工作量较大，缺乏必要的办公工具，员工与员工之间、员工与上司之间因缺乏良好的沟通而人际关系恶化，员工的人格尊严得不到应有的关心和尊重……在这样的环境之下，员工的心境会感到压抑，在得不到疏导的情况下，就会牢骚满腹，对布置的工作就会充满抵触情绪。
（4）员工对“令人讨厌的上司”产生强烈的不满
这也是其辞职的一个重要原因。许多人的离职并不是因为薪金的欠缺，他们是因为有一个事无巨细都要一管到底的上司，这让他们的才华得不到施展，从而觉得“干这样的工作没有成就感”。他们被束手束脚，感觉到自身的本事被浪费，感觉到自己没有被重视，因而觉得委屈，虽然一时委屈求全，但他们最终会决定跳槽。
（5）缺乏教育培训和让员工事业发展的机会
许多企业的教育培训制度不健全，而且缺乏灵活的升迁任用机制，员工总固定地呆在原来的岗位上，完成一个又一个企业的目标，而自身的目标却总是达不到，于是对自己的前途感到茫然。一成不变的工作让他们觉得烦闷，使他们失去了工作的激情。枯燥乏味与他们追求新奇的愿望是相抵触的，员工们总会按他们的愿望去寻求一种更适合他们的工作和职位。
怎样才能留住人才
如今，员工的流动日益频繁，特别是优秀的人才，时刻面临着更好的机会或待遇。对于一个处于创业时期的企业来说，怎样才能让人才在自己的公司安下心来，为企业创造价值呢？要想让人才不走，你就要让他们有留下来的理由。
1.设立高期望值
斗志昂扬的员工喜欢迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就不会轻易选择离开。美国一位管理者说：“设立高期望值能为那些富有挑战精神的精英提供更多的机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们创造新的成功机会。”
2.经常交流
员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量，第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。解决的办法是，公开公司的账簿。如果你的企业不想如此透明，也有很多其他交流的办法。
3.授权
员工最喜欢这种授权赋能的公司。惠普公司就是这样做的。公司负责台式电脑的美国市场经理博格说：“对于我们来说，授权意味着不必由管理人员来决定每一项决策，而是可以让基层员工作出正确的决定，管理人员在当中只充当支持和领导的角色。”
4.提供理想的薪资待遇
对于刚刚起步的企业来说，资金一般比较紧张，但是无论如何，也不能在员工的薪资待遇上打节省资金的算盘。还有就是，尽量为员工提供保险或基金保障。因为，人们往往在感受到被重视和尊重的时候才会感到自信。
5.教育员工
在信息市场，学习决不是耗费光阴，而是一种现实需求。大部分员工都意识到，要在这个经济社会中生存和发展，就一定要不断提高自己的能力。公司如果能够为员工提供不断提升自己的环境和平台，势必可以留住很多求上进的人才。惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费全部报销，同时还主办时间管理、公众演说等多种专业进修课程。
怎样建立人才流动机制
1.人才合理流动的作用非常大
人才的合理流动已成为很多企业人力资源管理的一项重要工作内容。实践证明，人才合理流动的作用非常大，通过人才流动，企业管理层可以通过数据资料明确目前的人力资源配置现状，更好地配置人力资源，使人力资源的潜在优势得到最大的发挥。
成熟的人才流动机制对企业是非常重要的。任何一个企业，每年都会有一些新员工进来，带来新鲜的血液。每个新员工除了接受专业方面的培训外，还要从思想上认可企业的文化。经过短期的培训后，新员工就可以上岗了。在许多外企，每个员工，不论新老，都会在年初接到一份工作目标书，上面详尽列出了员工这一年所要完成的任务。到年底，企业会根据员工的表现打分，将工作成绩进行量化分析，获得最高分的可以得到提升和重用，成绩低的就有可能被解聘。社会是飞速发展的，如果公司的成员停滞不前，必然被社会淘汰。只有激励员工不断地充电，不断地更新，才能保证在多变的市场竞争中立于不败之地。西方的发达也证明了这种活水不断的人才流动机制是完全科学的。
2.企业管理人员的流动很重要
人才流动是必须的，但是对企业管理层，特别是中层以上管理人员的流动更为重要。企业的管理层一般是企业精英的集合体，是企业发展进步的中坚力量，是经过很长时间培养起来的，企业下了大量的工夫，付出了较高的成本。所以，这部分人才的流失对企业来说是一个很大损失，同样，如果这部分人才居功自傲，不能有效实施好管理职责，不能有效发挥管理职能的话，对企业来说，同样是一个较大的损失，而且，这种隐性的损失带来的后果将更加可怕。因为他们的消极懈怠严重影响了下属员工的工作热情，一个缺乏工作热情的公司是没有办法在如此激烈的市场竞争中获胜的。
如何培养人才
在培养人才方面，除了经常性的培训、对外交流以外，最重要的是给他们创造一个充分发挥自己才能的场地，有十分的能力压十二分的担子，管理者要有风险意识，敢于承担一切后果。在我们企业，外聘人员可以作为中层干部；中层干部可以独立承担对外合作谈判的任务；新毕业的大学生可以进入开发岗位，待总体方案制定后可以独立承担开发项目；在市场岗位上的职员，进行两周培训后就独立完成市场任务；我们还根据个人素质和业务能力，提拔了两名30岁的副总工程师，让他们挑重担。
每一个岗位都有明确的责任，在给予责任的同时，赋予必要的权力，如人事权、奖金分配权。责任离开权力是无法实施的，如同让一个冰球运动员上场，却不给他冰鞋和球杆一样。他们在各自的岗位上都取得了良好的成绩，企业也形成了一支充满希望的、有竞争力的骨干队伍。
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