建设团队先要培养员工的团队意识

    随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束，团队合作提到了管理的前台。团队，作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面着手进行团队建设。

    三只老鼠一同去偷油喝，可是缸底的油只剩一点儿，而且缸比较深，它们单凭自己力量谁都不可能够到缸底的油。于是，三只老鼠想出了一个办法，就是一只咬着另一只的尾巴，吊着下去喝，等第一只喝饱，再交换位置让第二只下去喝，然后再让第三只下去喝。

    商量好之后便开始行动，第一只先下去的老鼠边喝边想：缸里的油只有这么一点儿，我还算走运，第一个下来，一定要喝个饱再换它们。在中间的老鼠想：下面的油如果都让下面这小子喝完了，我不是白忙活了吗？还是不管它，我自己跳下去喝吧！最上面的老鼠想：油这么少啊！要是等它们喝完我再下去，还能剩什么呀！还是自己跳下去喝比较划算。结果可想而知，上面的两只老鼠都松口，自己跳下去喝，最后三只老鼠谁也出不来，只能在缸里被饿死。

    上面的例子如果变换一下，完全可以成为关于团队合作的案例。三只老鼠想到的不是团队，只是自己。虽然有很好的计划，也试着按照计划去做了，但是却把本应该饱餐一顿的美事，演变成了被饿死的惨状。

    三只老鼠算得上聪明，也算得上灵活，它们想到了一只咬着另一只尾巴到缸底喝油的好方法，也能完成这个高难度的动作，可它们却缺乏团队意识。最下面先喝到油的觉得自己幸运，利用了其他两只老鼠；上面的两只老鼠觉得自己吃了亏，不能让下面那只占便宜。于是，之前用聪明的方法组成的临时团队也就在三只老鼠只考虑自己的想法中瓦解了，而随着这个“团队”消失的还有它们的生命。

    团队的概念最早是由沃尔沃公司和丰田公司引入生产过程的，当时可以算得上是新闻热点而轰动一时。如今，如果哪个公司还没有在工作中引入团队的概念，那么，这个公司估计也可以成为新闻热点了。团队的产生是为了完成需要多种技能、经验的工作，这些工作是一个人或者一群没有组织的人无法完成的。

    要组建一支在竞争激烈的商场上有战斗力的团队，光有人才和好的工作计划是不够的，最重要的是还需要一种无形的力量——团队意识。

    团队意识，是团队协作工作中非常重要的一部分，是团队执行力的保障。如果一个团队什么人才都具备，也有很完善的工作计划，但是团队成员缺乏团队意识，那么再简单的团队协作也很难完成。

    团队是否有较高的运行效率，是否能在任何条件下稳定、灵活、反应迅速地完成各种难度较大的工作，取决于团队的组成人员是否具有团队意识。也就是说他们是否能把自己融入到团队中，是否在团队协同工作的任何时候都将团队的利益放在首位，是否能在做好本职工作的同时将有效的配合放在重要位置。

    要培养团队成员的团队意识，团队的领导也是关键。管理者需要有意地、经常性地用各种方式来培养下属的团队意识。首先，团队成员的追求目标要一致，这是团队的方向和推动力，让团队成员愿意为实现这个目标贡献力量。其次，团队成员要敢于承担责任，即清楚地知道有些责任是所有团队成员共同承担的。领导要在平时的工作中让团队中的每个成员明白：“大家是一个整体，团队成功也就代表着个人成功，团队失败也就代表着个人失败。每个人都是团队的一分子，都担负着不可推卸的责任，每一项工作都关系着整个团队的工作是否能按照既定的轨道进行。”

    树立起员工的团队意识，便可以着手打造团队了。对于管理者来说，团队建设需要从以下三个方面努力：

    一是提防精神离职。精神离职是在企业团队中普遍存在的问题。其特征为：工作不在状态，对本职工作不够深入；团队内部不愿意协作，行动较为迟缓；工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。精神离职产生的原因大多源自个人目标与团队远景不一致，也有个人工作压力、情绪等方面原因。

    二是避免出现超级业务员。个体差异导致了超级业务员的出现，其特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以超常的业绩领先于团队其他成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之列。超级业务员的工作能力是任何团队所需要的，但领导必须对超级业务员进行控制，避免其瓦解团队。

    三是瓦解团队中的非正式组织。团队是全体成员认可的正式组织。非正式组织短期内能够很好地进行日常工作，能够提高团队精神，调合人际关系，实施假想的人性化管理。这在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长期而言，却会消弱正式组织的影响力，从而降低管理的有效性，致使工作效率低下，优秀团队成员流失。领导必须瓦解团队中的各种非正式组织，让所有的员工都融入到企业的工作中来。

    为团队配备八种角色，让人人各司其职

    一个思维正常的人是不会把11个足球运动员放到一个板球队里，或者试图用11个拳击手组建一个足球队，道理显而易见。但一些企业仍固执地认为一支由优秀人员组成的团队一定能战无不胜。其实，一个团队不仅需要拥有完成任务所需要的不同技能和技巧，还需有一系列不同的性格或者具有不同特殊喜好的人。

    英国学者贝宾列出了一个流传很广的清单，其中列举了一个优秀团队所必须具有的八种人才：

    （1）总裁：与其说他们是专家型或者是具有创造性的人，不如说是纪律严明、轻重分明和能力均衡的人。其职责是挑选人才，凝聚和协调员工之间的关系。

    （2）造型师：特征是项目领导，性格外向，能有力地推动任务的进展。他的力量来源于个人动机和对任务的激情。

    （3）生产者：是原创思想和建议的源头，团队中最富于创造性和最聪明的成员，但可能不注重细节问题。他们需要激励和引导，其才能才会发挥到极致。

    （4）监测评估者：负责检查工作并指出论证中缺陷之处的人。他们擅长分析甚于创造。

    （5）资源调查者：让团队与周围世界保持联系的联络人。他们性格趋于外向，有魅力。

    （6）公司工作人员：把思想具体转化为行动时间表的实践组织者和管理者。

    （7）团队工作人员：受人喜欢和欢迎，通过鼓励、理解和支持来让每个人保持前进。

    （8）猎手：如果没有他的话，团队可能永远都不会按时完成任务。他对任务的严格跟踪是很重要的，但不总受人欢迎。

    换句话说，选择技术型人才是重要的，但要保证他们中间有人能担任其他重要的职责。团队是由个体聚集在一起组成的一个集合，在执行任务或者解决问题时需要用到他们的才能。团队赢了，则团队中的每个人都赢。如果团队输了，则每个人都输。

    每个成员必须首先对团队整体保持忠诚。如果把这些个体都看成是各方面的代表，他们的忠诚就会分散，他们的承诺就会混淆，他们的职责就会不确定。团队会议会倾向于非正式的聚会，而不是严密安排的会议。他们有领导，但没有老板，成员间直呼其名，而不是称呼其职务。

    团队就像人一样，你可以看着他们形成，创造出属于自己的形象标志，找到每个成员的定位和他们所能担当的职责。对很多团队来说，青春期之后，是动荡的时期，团队成员开始对最初的组织形式提出挑战。动荡之后是规范期，这个时期团队开始在新的团队结构中稳定下来，总裁、造型师和其他人员开始发挥作用。最后，团队走向真正的成熟，并开始能真正担当重任。

    这些成长阶段——形成、动荡、规范——是任何一个团队生命历程中不可缺少的过程。忽略这些过程常常导致团队过早地夭折，团队建议不得不重新从头开始。

    没有一个像在临时家庭中一样一起成长的机会，团队就不会形成一个互相信任的氛围。在这种氛围中，大家各司其职，而且任何人都会尽忠职守。

    所以，工作的绝佳环境就是处于一个好的团队中——让人兴奋、富于刺激、充满支持和成功。

    设定共同愿景，用梦想激发员工的动力

    有一年夏天，曹操率领部队攻打张绣，天气出奇的热，天上一丝云彩也没有，火辣辣的太阳炙烤着行军士兵。此时，部队正行走在弯弯曲曲的山道上，两边密密的树林和被阳光晒得滚烫的山石，让人都透不过气来。到了中午时分，士兵的衣服都湿透了，行军的速度也来越慢了，有几个体弱的士兵甚至都晕倒在了路边。

    曹操发现行军速度越来越慢，心里担忧贻误战机，非常着急。可是，眼下几万人马连水都喝不上，又怎么能加快速度呢？他立刻叫来向导，悄悄问他：“这附近有没有水源？”向导摇摇头说：“泉水在山谷的那一边，要绕道过去还需要很远的路程。”曹操想了一下说，“不行，时间来不及了。”他看了看前边的树林，沉思了一会儿，便对向导说：“你什么也别说，我来想个办法。”他知道此时即便下命令要求部队加快速度也没有什么效果。他脑筋一转，便夹住马肚子，快速赶到队伍前面，用马鞭指着前方说：“士兵们，我知道前面有一大片梅林，那里的梅子又大又好吃，我们快点赶路，绕过这个山丘就到梅林了！”士兵们一听，仿佛已经看到了一大片梅林，梅树上长着红红大大的梅子，他们好像都尝到了梅子的酸甜，嘴里都流口水了，这时，他们精神大振，步伐不由得加快了许多。

    后来，将士们虽然发现了并没有什么梅林。但是，他们在这一念头的鼓舞下，他们终于来到了有水的地方。将士们都十分高兴地喝了个痛快。

    这就是望梅止渴的故事，曹操巧妙的设了一计，使战士们都有了信心，内心充满了希望，因而能发挥超长的忍耐力，最终摆脱了困境。同样，作为一个团队，如果没有一个共同美好的愿望支持着队员，队员就失去了前进的动力，就可能不能完成任务。所以，团队成员心中都有一个美好的愿望非常重要。

    我们这里谈到的共同的美好愿望可以概括称为愿景。愿景是人们永远为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达，愿景概括了未来目标、使命和核心价值，是哲学中最核心的内容，是最终希望实现的图景。作为一个企业的愿景就是企业的梦想。当亨利福特在一百年前提他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，人们都认为他是神经病，但从现在美国社会情况来看，他的梦想已经完全的实现，那我们又怎样理解一百年前被认为是疯子的福特说过的这样话呢？五四运动时期，共产党人李大钊在《布尔什维主义的胜利》一文提出了“试看将来的环球，必是赤旗的世界！”这一无产阶级劳苦大众和有识之士的共同愿景，但在那个时候，有的人甚至不知道无产阶级是什么，但是，正是因为有了这个愿景，有识之士才带领着千千万万的劳苦大众，推翻了社会的三座大山的统治，进行艰苦卓绝的战斗，终于实现了广大人民翻身做主人，实现了国家和中华民族的解放。无论是福特的愿景还是李大钊的愿景，在他们那个时代，都被认为是不可思议的想法，但是反观今天美国社会情况，看中国的发展，他们的愿景都已经实现了。可见，愿景是一种梦想，并且这种梦想通常会令人感到不可思议，但又会不自觉地被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种能立即被人把握并实现，那么它就不是愿景，而只能说是一个战略目标。

    愿景的力量就在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是能够激动人心的。它能使人热血沸腾，甚至热泪盈框，能使人充满热情，心中涌动一股冲动，如果这种愿景能够顺利地灌输到员工的身上，那么所有员工为了共同的愿景努力的激情，将是多么大的力量啊。愿景的哲学智慧就在于它会激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥很多成功的企业都有自己的愿景。下面是中外一些著名公司为员工设定的原景：

    苹果公司——让每人拥有一台计算机； 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业；

    索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象；

    毕博公司——为顾客创造真实持久的价值，为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司；

    华为公司——丰富人们的沟通和生活；

    迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司；

    戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司；

    通用公司——通用电气永远做世界第一；

    沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。 正是这些企业创造出让广大员工认同的共同愿景，才激发了员工们强大的动力。共同的愿景，不仅是对未来的美好描述，而且是组织团队为着一个共同目标努力奋斗的精神力量。使他们充分发挥自己的才能，为实现愿景而努力。当然愿景越具体，越能让员工感同身受，越能起到激发作用，越能唤起团队的积极性。

    曾获得美国“年度创业家”的企业家奇普·康利（Chip Conley）就曾指出，成功的创业家能够把复杂愿景，化成简单的概念，让所有人相信势在必行。那么怎样做，才能使企业的愿景和员工产生共鸣呢？他曾提出这三种方法：

    1．简单的图像或符号

    有时候，一个简单的视觉图像、符号，就可以清楚地诠释愿景的内涵，并且做为愿景的象征。这个图像或符号的概念可能源于组织的历史事件，或是象征产品特色。

    例如，日本一个有名宅急送公司的标志是一个大猫叼着一个小猫，它的意思是为客户运送货物，就要像大猫叼着小猫那样小心翼翼。

    2．讲故事的方法

    一个令人印象深刻的故事，也能够非常有效地传达愿景的内涵，还可以营造并维系企业的文化。

    比如说，沃尔玛的创办人山姆·沃尔顿，每周六上午都会通过卫星跟全球各地的沃尔玛门市召开视频会议。他常常在会议上告诉与会者一些成功的故事，通过这些故事，不仅传达了沃尔玛的目标，也增强了员工们的向心力。

    3．让人振奋的标语

    大数人都喜欢简洁扼要的沟通方式，所以管理者可以想办法找到一句话或一个词，包装自己的愿景，并时常向他人说这个标语，以便表达愿景的重要性。

    例如，杰克·威尔许出任奇异公司执行长时，他提出：“在奇异涉足的每一个产业里，都必须做到不是第一就是第二。”在接下来的20年时间里，奇异公司上下始终贯彻执行威尔许这段话，结果使奇异公司更为壮大，获得了更高的利润。

    员工在追求远景的过程中会自然而然地产生强大的勇气和坚强的意志，为了实现目标则会不惜一切代价，勇往直前。愿景的作用是巨大的，它使每个员工都像战士那样周身充满战斗力。

    荣誉是团队的灵魂，培育员工的荣誉感

    在藏獒家族里，当一个团队取得了一次胜利以后，它们就会一起号叫，这声声的号叫就是取得胜利时的表现，它们以此表现心中的喜悦，也是每一个团队成员中感到自豪的由衷之鸣。

    如果一个团队没有荣誉感，那这个团队就是一个没有希望的团队。一个没有荣誉感的员工不会成为一名优秀的员工，在西点的《荣誉准则》：“每个学员绝不说谎、欺骗或者偷窃，也绝不容许其他人这样做。”荣誉教育在西点的教育中，始终处于最优先的地位。西点把荣誉看得至高无上。在西点的教育中，要求每一位学员一定要熟记所有的军阶、徽章、肩章、奖章的样式和区别，记住它们所代表的意义和奖励，同时还一定要记住皮革等军用物资的定义、西点会议厅有多少盏灯，甚至校园蓄水池的蓄水量有多少升等诸如此类的内容。这样的训练和要求，会在无形中培养学员的荣誉感。这值得一个企业借鉴，因为一个优秀的员工必须要对自己的工作、对自己所效力的企业有一个全面清楚的了解。

    对军人而言，他们把荣誉视为生命，任何有损军人荣誉的语言和行为都应该绝对禁止。同样，一个员工如果对自己的工作有足够的荣誉感，对自己的工作引以为荣，对自己的公司引以为荣，他一定会焕发出无比的工作热情。每一个企业都应该对自己的员工进行荣誉感的教育，每一个员工都应该唤起对自己的岗位和公司的荣誉感。可以这样说，荣誉感就是一个团队的灵魂。

    一个员工如果没有荣誉感，即便是有千万种规章制度或要求，他也不可能会把自己的工作做到完美，他或许会对某些要求不理解，或者他认为这些都是多余而觉得厌倦、麻烦。

    费拉尔·凯普曾在希尔顿饭店有过一段美好的经历。他在早上起床时，一打开门，走廊尽头站着的漂亮的服务员就走过来说：“早上好，凯普先生。”问他早上好这是非常正常的，知道他叫凯普其实也是不难的。于是，费拉尔·凯普马上问她：你怎么知道我叫凯普。“先生，昨天晚上你们在睡觉时，我们要记住每个房间客人的名字。”

    后来费拉尔·凯普先生从四楼坐电梯下去，到了一楼，电梯门一开，有一个服务员站在那里，“早上好，凯普先生！”费拉尔·凯普感到心里纳闷：他怎么知道我叫凯普，怎么可能？“先生，上面有电话下来，说您下来进餐了。”之后，费拉尔·凯普就去吃早餐，吃早餐的时候送来了一个点心。于是，费拉尔·凯普就问：“这中间红的是什么？”服务员看了一眼，后退一步说，那是什么什么。旁边那个黑黑的是什么。她又看了一眼，后退一步说，那只是什么什么。她为什么后退一步？因为为了避免她的唾沫碰到费拉尔·凯普的菜。

    可能大家都有过这样的经历，只是觉得很正常而忽略过去了。但费拉尔·凯普却觉得这些看起来是一件很小的事，却体现出很深刻的道理。那个服务员如果没有一种以希尔顿饭店为荣的荣誉感，那她还能表现得这样尽职尽责吗？成绩可以创造荣誉，荣誉可以让一个人获得更大的成绩。一个没有荣誉感的员工，就不可能会成为一个积极进取的员工。一个人如果不能认识到荣誉的重要性，那他就不能认识到荣誉对他自己、对他的工作、对他的公司意味着什么，那这个公司又怎么能指望这样的员工去争取荣誉、创造荣誉呢？

    集体荣誉感这样重要，因此很多单位已经充分意识到这一点了。而荣誉感应该来自对单位或部门的归属感，由此及彼，环环相扣。有集体荣誉感的人是可信用的，因为他在工作上好像有用不完的精力。因此，工作已成为一种我们的需要，而且是精神和物质的双重需要。

    想要激起团队成员的荣誉感，华为集团董事长任正非对员工的演讲很值得管理者借鉴。他说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑，甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难，泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海，而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。”这篇长达一万多字的演讲文稿，不要说华为员工会感到震撼，我们局外人看了也很受感动，他没有向人们展示企业美好的前景，而是用忧患唤起了人们的使命感，这比大话、空话型的演讲不知要好多少。

    为荣誉而工作，就是要所有人全力以赴，满腔热情地做事，最完美地履行自己的职责，给同事以帮助，给上司以支持，从而更好地展示自己的才华，展示自己迷人的工作形象。工作的目的绝不单单是为了每月有一份不错的薪水，或者是为了有一份可以谋生的职业，还要追求一种认同感、归宿感和成就感。而这一切都建立在荣誉感的基础之上，只有这种荣誉，才能让人们全力以赴地对工作，才能让人们自觉地远离任何借口，远离一切有损于团队和工作的行为。在争取荣誉、创造荣誉、捍卫荣誉、保持荣誉的过程中，个人也会在不知不觉中融入集体之中，因此获得更好的发展。

    荣誉感是一个团队的灵魂，如果团队的每一个员工都为自己的公司而自豪，那么这个团队一定会充满生机，并得到蓬勃的发展。

    1+1>2，建立和强化团结协作精神

    大家都知道：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝这个小故事。这个小故事揭示了一个大道理，那就是讲求团结协作精神。因为“三个和尚”之所以“没水喝”，是因为他们相互推诿、不讲求协作精神。只有依靠团队的力量，把个人的理想和团队的愿景结合起来，发挥集体的协作的作用，才能产生1+1>2的效果。

    当今社会，企业发展规模在不断扩大，分工也越来越细，专业技术要求越来越严格。企业中的每名员工的工作是相对独立的，有和全局的发展密切关联。如果一个人只顾自己，不顾他人，不愿意和他人合作，那么必然会影响到团队的战斗力。管理者一定让员工明确认识到：要善于合作，与其他团队成员协作共事，把自己的才能和众人的力量结合起来，自己才能得到成长和发展。一旦每个员工都能树立这样的团队意识，并在自己的工作中贯彻执行，那么团队也将因此得到顺利的发展。团结协作的作用非常重要。那么，该怎样做到团结协作呢？

    1． 要营造良好的人际关系，建立和谐氛围

    如果我们能在工作中和同事、领导形成相互信赖的和谐关系，就有利于形成相互尊重，友好互助的工作氛围和环境，这能极大地激发我们的工作热情，更有利于我们在工作中最大限度地发挥聪明才智。各个部门之间也要建立友好的关系，相互协调配合，多交流，多沟通，相互协作，共同进步，这样才能团结一致，共同把工作做好。反之，如果公司如同一盘散沙，勾心斗角，互不相让，就会给公司造成严重的内耗，也不利于员工个人的发展。

    2．营造你追我赶、力争上游的工作氛围

    工作中，团队成员之间有一定的竞争压力是正常，这样才能充分调动员工的积极性，促使员工更加认真努力地工作，这也是保持团队锐气的必要条件。但是，这不是指恶意竞争，不是相互倾轧，而是良性的积极的竞争。员工在目标一致的前提下团结起来，力争做出一流的成绩，营造你追我赶，力争上游的工作氛围。水不再流动就成了一潭死水失去了活力，没有春风的大地就缺少了生机。我们提倡团队的协作精神和互补精神，在目标一致的前提下，大家团结起来，心往一处想，劲往一处使，共创一流。

    良性的竞争是个很微妙的概念，运用稍有疏忽，就可能会被他人误认为是恶意竞争。所以，团队成员之间要有足够的信任做基础。信赖周围的人，同时要懂得谦虚和宽容，多主动帮助他人，有竞争也有帮助，这才是正当、积极的竞争。这样的竞争能增强团队的凝聚力，有助于团队更好地团结在一起，共同协作，把工作做得更好。

    3．要多积极参加集体活动，增强团队协作精神

    多参加集体活动，可以帮助我们增强团结的协作意识，培养默契。这样，当我们为了一个共同的目标努力的时候，就能不由自主地想到一块去，有助于团队高效地完成任务。当团队遇到困难的时候，团队成员之间就能相互理解，相互鼓励和帮助，团队成员能感受到来自团队的温暖和巨大力量，就有利于提高团队的凝聚力。

    每名员工就像是大海中的一滴水，只有融于企业这个大海中才能获得生存和发展。因为，在团队中我们可以学习他人的长处，不断提高和完善自己，只有这样，我们才能成为一个受团队欢迎的好员工，同样也能在团队不断发展的同时成就自己的事业和梦想。

    4．要在集体主义原则下确立“三个意识”

    一是整体意识。在团队这个集体里，团队的各个组成部分，都是团队的一分子，都是不可分割的一部分。任何一个组成部分都要以团队的大局为重。只要团队成员整体意识强，就能保证他们团结一致，形成合力，发挥强大的作用；反之，如果团队成员缺乏整体意识，不顾大局，各行其是。那么团队的力量就会被一点点分散、抵消，不断削弱。二是敬业意识。在一个团队里，每个人都在自己的岗位上辛勤工作，只有分工不同，没有贵贱之分，所以，要自觉爱岗敬业，分工不分家，用认真负责的态度完成本职工作，并且主动帮助其他同事，这样才能协调一致，共同把团队建设得更好。三是宽容意识。团队中的每名成员都有自己的特点，个性差异、生活习惯、工作习惯不同，是不可避免的。要营造和谐的团队氛围，就要求团队成员之间相互尊重，相互理解，多些宽容，少些苛刻。实现利益和成就共享、责任共担，促进每个人全面发展。

    5．团队领导干部要起到模范带头作用

    一个团队的管理者是最有影响力的，一个领导是否具有团队协作精神，是否践行团队协作精神，对团队协作精神的发扬起着重要的作用。所以，作为团队领导一定要从自身做起，从小事上做起，时刻发扬团结协作精神。

    6．建立相应的奖惩制度

    领导要给那些能团结大家，在和团队成员共同协作中做出突出贡献的人给予一定的奖励，以鼓励大家团结协作，共同进步。

    团结协作符合团队成员的根本利益，只要把团结协作当成自己的一份责任，在工作中、生活中，多一分团结、多一点贡献、多一份爱心，人和人之间勤沟通，相互关心、帮助。从我做起、从身边点滴事情做起，团结一致、奋力拼搏，团队成员一定会因为团结协作而得到更多的快乐和更大的成功。

    尊重每一个成员，充份发挥集体的力量

    在美国，有一个非常有名的富商在大街上散步，一天，他遇到了一个瘦弱的摆地摊卖旧书的年轻人，他缩着身子在寒风中啃着发霉的面包。富商怜悯地把8美元塞给了那个年轻人，头也不回地走开了。没走多远，富商忽然又返回去，从那个年轻人的地摊上捡了两本旧书，并且说：“对不起，我忘了取书。其实，您和我一样也是商人！”两年以后，富商应邀参加一个慈善募捐会，在那里，一位年轻的书商紧握着他的手，感激地说：“我一直认为我这一生只能是个摆地摊的乞丐了，直到两年前的那天，你亲口告诉我，我也和你一样都是商人，这才使我树立了自尊和自信，才使我有了今天的辉煌业绩……”

    正是因为富商没有把他视为乞丐，而是平等地看待这个年轻人，使年轻人找回了自尊，使他的人生发生了巨变，这就是尊重的强大力量。

    尊重指敬重，重视。每个人的内心都渴望得到他人的尊重，但只有首先尊重他人才能获得他人的尊重。尊重他人是一种高尚的美德，是一个人内在修养的外在体现。尊重他人是一个人良好思想修养的表现，是一种文明的社交方式，是顺利开展工作、建立良好的社交关系的基石。

    作为一个管理团队的管理者，首先要尊重团队成员，能够真诚地对待团队中的每一个人。如果你能够真诚而不虚伪地对待每一个人，尊重他们思想，尊重他们的感受，并给与真诚的回报。那么，他们也会真诚地对待你和身边的同事，久而久之，就会形成一种真诚、团结的文化氛围。

    摩托罗拉公司的创始人高尔文有一句名言：对每一个人都要保持不变的尊重。在这一信念的指导下，高尔文在刚刚创办公司的时候，就形成了一整套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风，并且将这一思想渗透到企业文化的各个层面。这个信念有以下几层含义：尊重每名员工的价值和个人自由；给予员工最大的信任；尽量满足员工的要求；创造和谐、团结、乐观、向上的工作氛围。为了体现对员工的尊重，创造和谐的企业氛围，摩托罗拉公司规定：公司一级及下属各层管理者的办公室要始终保持敞开状态，意在表明，第一、管理者和一般员工是平等的，始终保持交流，允许员工随时进入管理者的办公室提出自己的意见或发泄不满。第二、管理者也要和员工一样，在班上时间只有全力以赴进行工作的权力，不能在公司内处理私人事情。

    通用电气用“情感管理”，可以称得上是尊重员工的典范。通用公司的最高首脑和全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”，公司从上到下直呼其名，无级别上下之分，互相敬重，彼此信赖，关系融洽、亲切。曾经在通用曾经发生过这样一个故事：1980年1月的一天，旧金山一家医院的隔离病房外面，一位老人和护士软磨硬泡地要探望一名住院的女士，但护士严守制度不让探视。这位老人就是被誉为“世界最佳经营家”的通用总裁斯通先生，他探望的只是公司一位普通销售员哈桑的妻子。这件事不仅让后来知道的哈桑感激不已，还成了管理教科书中的典型案例。

    当管理者充分尊重员工，能理解员工，那么，他做出的决策才更具有实用性，更能得到员工的认可。如果企业领导高高在上，看到某个人的地位卑微，就可以随意处置，那么，再弱小的人也有尊严，当一个人的尊严受到挑战时，他会不顾一切的奋起反抗。

    现在我们常听到一些案件，是有关农民工讨薪的事情，一些农民工干着最辛苦的体力活，到头来，一些黑心的企业主还拖欠农民工资，农民工去讨要，企业主就恶语相向，甚至雇人对农民工拳打脚踢，根本不把农民工当人看，最后，有的农民工因为过于激愤，拿炸药去炸厂子，拿刀杀企业主的事件便发生了。这样的事情发生，无论是对企业主还是对农民工都是最不好的结局。如果企业主多些仁爱之心，尊重农民工的劳动成果，那么，还会这样的事情就会少很多了。

    做领导不容易，做员工也不容易，作为领导人首先要思考，要努力，不仅要有过硬的业务水平，还要有勇于创新的能力，不仅要懂得智力投资，还要懂得感情投资，领导能从自身做起，从细微处做起。尊重员工的劳动成果，尊重员工的思想，那么企业的氛围才会和谐融洽，才有利于企业的发展。

    企业不仅要尊重员工的人格和劳动，也要尊重员工的意见。李嘉诚曾说：“领导全心协力投入热诚，是企业最大的鼓动力。与员工互动沟通、对同事尊重，方可建立团队精神。人才难求，对具备创意、胆识及谨慎态度的同事，应给予良好的报酬，并向其展示明确的前途。”

    作为管理者自己不仅要有一定的业务水平，还要懂得尊重知识，尊重人才。因为，作为领导的才能可能什么都懂一点，但是不可能什么都精通，一个公司的大小各种事务不可能都能做到正确的判断和恰当的处理，所以，作为领导对一些专业性强的工作，也要谦虚请教一下下边的员工，虽然他们不是通才，可一定是专才。做领导最忌讳不懂装懂，胡乱指挥，搞得下属无所适从。不要嫉贤妒能，看到自己的手下员工比自己有能力，就想办法打压、阻止，使有才能的人不能充分发挥自己的能力。其实，打压有才能的人不会对企业的发展有任何好处的。汉高祖没有韩信带兵打仗，战无不胜的能力、也不及张良有智谋，能出奇谋妙策、治理国家上比不上萧何。但是他之所以能成为一代帝王，却是因为，他有宽广的心胸，能把有才能的人招拢过来，为他所用。虚心听取他们的意见，才有成就了他帝王大业。所以，作为管理者也应该有宽广的心胸，尊重人才，尊重知识，让每个有才能的人发挥他们的才能，而自己也要不断学习，学会管理人才的方法。这样才能保证企业不断创新，充满活力。否则，员工没有一个有才能的，那么他们也创造不出多大的成绩，而一个人的才智毕竟有限，这样的企业只能是固步自封，的得不到长久的发展。

    同样，作为企业团队中的员工和员工之间，也要相互尊重，互帮互助，这样才有利于整个团队的发展。

    减少团队内对抗行为，创造双赢的局面

    为什么聪明的员工一旦加入团队后，其行为却经常不能服务于企业的最高利益？为什么以团队为基础制定的决策成果有时会变成效率低下、导致决策错误的“集体思想”？如果这种不幸发生在你的团队中，作为团队领导，你要怎样才能扭转这种不利局面？

    与各种群体一样，团队成员之间需要不断进行互动和交流，这对他们创造业绩的能力的发挥有着极大的影响。其中有些互动交流会提高团队的效率，有些则成为团队发展的阻碍。顽固的低效率行为大多是因为人们的错误的思维方式在作祟。

    有三种类型的因素会对团队的业绩产生影响。这些因素连同它们互动的方式共同形成团队的架构。

    面对面的架构涉及那些在办公室中运作，可以直接感受到并且显而易见的因素。其中包括该团队必须完成的任务、团队的组织方式及完成工作所必需的互动交流。

    社会架构是涉及团队更为广泛的企业组织、商业和环境因素。它包括激励系统、权力结构、文化因素、顾客需求及竞争压力。

    个体架构是指每个人带到办公室的观念、情感及更为深层的信仰。

    团队结构的这些因素密切联系，如果团队结构的每种因素一旦完全被看做团队系统的一部分时，就有可能成为迅速提高团队效率的杠杆。

    当我们剖析复杂的互动交流时，通过细致观察就会发现，团队成员表现出如下四种行为方式：发起者发起一连串行动；追随者支持发起者；反对者反对发起者；旁观者在一旁观察并发表推动发展的评论。

    对团队中这四种行为方式的研究，有助于认清和转变团队行为。

    在一个高效团队中，每种行为方式的作用都很重要。高效团队使这四种行为方式皆各得其所，即能够使这四种行为方式成功地发挥各自的作用：发起者提供方向；追随者实施完成；反对者进行纠正；旁观者提出全面看法。

    缺乏效率的团队不具备使这四种行为均衡发挥作用的能力。在低效团队中，不能发挥作用的行为方式可能不止一种，也就是说，该团队组织阻碍这些行为发挥作用。

    上述四种行为不断重复出现的模式，我们称之为基本行为模式。下面是三种较常见的基本行为模式。

    1．对抗型

    在这种类型的团队中，有人发起提议，接着有人加以反对。团队协作变成双方对抗，各持己见，互不相让，跟随者和旁观者不存在，或者难以提供新的建议，或者不能消除分歧。团队因而达不成解决方案，出现问题。

    如果你领导的是对抗型团队，你可以扮演旁观者的角色，对双方的观点不予置评，只是向大家提醒团队所处的状态及其影响。你可以进一步帮助团队将这种对抗变成一个学习的机会：“让我们看看从对立的意见中可以学到些什么，然后再看一看有没有达成妥协的可能。”或者你可以鼓动沉默的旁观者：“我相信大家都参与能使我们的讨论取得进展。我很想听听更多人的意见，你们觉得呢？”

    建立具体的基本规则可以缓和对抗行为，不过，如果提不出改进方法或更好的建议，最好不要反对别人的意见。

    2．礼貌服从

    在这种模式中，某人提出建议，其他人出于责任才去服从。讨论所表现出来的特点是平和、理智，没有丝毫的火药味。团队成员可能会礼貌地支持讨论的结果，但不一定真正认同。他们不但对决策的质量，而且对大家能否积极支持决策和完全实施的能力心存疑虑。

    如果你是礼貌服从式团队的正式管理者，就应本着弄清问题的态度来开始对话，而不是一开始就下结论，或限定一个狭窄的讨论框架。要反映出团队目前的状况及其对团队绩效的潜在影响，并询问团队对此的看法：“不要囿于给定的观念，我们应该更广泛地讨论问题。你们看呢？”

    3．隐形反对

    这种模式与礼貌服从模式在表现上相似，实际上是隐藏着的真正反对。在这一模式中，有人提议后，表面上大家都同意。然而，在公开的服从之下，大家实际上对提议持怀疑态度。因此，团队成员之间并没有真正达成共识，如果有好的结果也只是运气好。

    当你注意到隐形反对现象时，应从旁观察并帮助团队认清这种隐形反对的结构及其对团队绩效的影响。“会上每个人都赞同采取下列步骤，但会后却毫无进展。你们对此是否也有同感？你们说这是怎么回事？”

    制定鼓励反对者畅所欲言的基本规则。当团队遇到阻碍时，提醒团队成员遵守基本原则：“请不要忘了我们的约定，对每个重大决定，我们都要探索出不止一种的完全不同的解决方法。谁能再提出一个？”

    对以上的基本行为模式及所建议的相应管理方法，我们只是进行了简单的介绍而已，没有提供详细的指导。一个具体的团队情景可能类似于上述某个基本模式，却永远不会相同。一旦你掌握了上述三种行为的特点，并懂得团队行为如何反映团队结构的其他方面，你就能找出你的团队所特有的模式。此外，你可以学会观察人们的基本思维方式和企业组织中的各种因素是如何强化这些行为的。

    要允许、鼓励提出不同意见，帮助团队将提出反对意见作为一种学习的机会，使反对意见成为团队创造力的一个来源。最后，如果你真要发动一场持续的变革，那么至少要在团队结构的三个层面上作出相应的调整。比如，减少无效的对抗行为，集思广益创造双赢的解决方案，对团队成员工作计划中的目标进行调整，激励团队成员朝着一致的方向努力，并对他们进行相应的奖励。

    一切行动听指挥，培养员工服从的习惯

    服从是事业的根基。学会服从，才能找到自己的正确道路，学会服从，才能保证我们在正确的道路上顺利前进。在团队中，这种服从精神的建立，不单是员工自己的事情，也是企业与员工共同用汗水浇灌出来的硕果。企业和员工有着密切的生共存，双赢互利关系。优秀的人才总是向往优秀的企业，而优秀的企业也在不停地寻找服从且忠诚、德才兼备的一流人才。服从和忠诚不能代替能力，但没有服从和忠诚，能力就无从发挥，作用也无从谈起。

    服从就是一种美德。企业作为一个组织性和纪律性非常严格的集体，下级要服从上级，个人要服从组织，局部要服从全局，这样才能保证企业的生产。每位员工，每个基层都应该具备这种服从精神，这不仅是对自己负责，也是对企业负责。真正具有服从意识的人，把服从看成是自己的天职，在接到任务后，能主动挖掘自身潜能，力求把工作做到最好，即使感觉接到的任务还不具备成功的条件，也会千方百计地克服困难，为最后的成功创造条件。如果不能完成任务，也决不会找借口推脱责任，具有承担责任的勇气。

    而服从意识淡薄的员工，喜欢钻各项规章制度的空子，在领导或者组织分配任务后，总是找出各种理由，要么拖着做，要么不去做，他们常常会找到例如：“路上塞车了或车子坏了”，“别人也做得不行”，“我没有那么多时间”，“人手不够”，“我已经尽力了”等等的借口来搪塞。这样，不仅破坏了企业的正常运转，还会给企业带来不必要的损失。因此，员工是否具有服从意识，直接影响企业的执行力。

    中国电子信息百强企业之首、世界第四大白色家电制造商海尔集团，已相继进入家电、厨卫、医药、通讯、电子、电脑等十多个行业和领域，成为中国企业界真正的航母，它的品牌早已经从家电品牌走向泛化品牌，从产品品牌转向了品牌产品。那么，海尔维持如此庞大的企业高效运转的极力是什么呢？那就是海尔能形成一种程序优化能力，使企业具有强大的执行力，使其足以支撑起海尔在各个竞争市场上获得足够的先机。

    一切行动听指挥。正是超强的执行力，使海尔的高层决策能够迅速而毫不走样地贯彻落实到基层，落实到生产销售的每个环节，落实到每个员工的工作之中。有效的执行需要以绝对服从为基础，没有服从就没有行动的方向，就没有工作的落脚点，就没有执行的高效，那么执行力，就是有名无实，成为一纸空谈。

    所以，对人的管理，一直是海尔企业文化建设的重中之重。集体事业感的培养，服从意识的建立，忠诚品质的修养，一切行动听指挥，绝对服从，积极主动、心悦诚服地服从，已成为海尔文化的核心和高效执行力的有力保障。

    每个去过海尔文化中心的人，都会看到一张发黄的稿纸，上面列着13条企业的规章制度。这是张瑞敏上任海尔后，颁布的第一个管理规章。其中，甚至还写着“不许在车间随意大小便”这样低的要求，但在张瑞敏刚刚上任时，的确存在这个问题。张瑞敏刚刚接受海尔厂时，那个厂是个快倒闭的工厂，员工没有素质，经常和领导对抗，在前几任了领导中，就有的是被员工赶出去的。张瑞敏在刚刚上任时，从朋友那里借来几万块钱，为每位员工发了一个月的工资，解决了员工生活的燃眉之急，使员工们深受感动。于是员工们开始相信这个带头人，因为他能够为他们着想，有能力，办实事，让他们仿佛看到了希望的曙光。

    解决了员工的生活问题，稳定住他们的情绪后，张瑞敏又根据自己独特的思维和经营理念，结合当时社会发展形势、企业的状况，和员工们希望企业走出困境、谋求发展的迫切心理，及时制定规章制度，开始严格按照规章制度管理工厂。第一个规章制度就是上面提到的13条。在实施这些制度的时候，张瑞敏并没有采取强硬措施。且因为这13条，都紧紧扣住员工的道德底线的最起码的常识要求，并不是高不可攀，所以一经推出，就让员工感到确实不应该违背，否则从道德和良心上都说不过去，这就使制度的有效地实施打下了坚实的基础，当有人违反制度时，他不急着惩罚，而是召集大家进行讨论，让每个员工深刻认识到违反制度的危害性，从而使员工在内心深处认真反省，并养成了自觉遵守的好习惯。紧接着张瑞敏又制定更加严格的制度，引导员工养成遵守制度的良好习惯。就这样，一步一步以理念为依据制定制度，以制度的执行推动理念的养成，使得海尔制度建设越来越完善，越来越严格，整个团队思想越来越统一，行动越来越迅捷和一致，形成了今天海尔强大的执行力。

    从海尔成功的脚步里，可以看出，只有绝对服从才能使企业的规章制度有效地执行，只有严格的制度和严明的纪律才能保证服从习惯顺利养成。企业或团队要想生存和发展，必须有严明的纪律作为保障。

    当然这种服从不是盲从，虽然它们仅有一字之差，但实际意义却大相径庭。服从是无条件地执行，不找任何借口，迅速认真地根据上级指令完成任务。盲从是对上级的指示、决定，还没有充分理解其意图的情况下一味附和、一概听从、一律执行的盲目行为。服从需要人去辩证思考问题、分析事情、处事有主见。对领导的能力、水平、人格可以认同和赞赏，但不能迷信、崇拜和不分是非。尊重领导，要学会思考，并认真执行其正确意见和主张。领导也是人，他也会有说话不准确、不全面或不正确的时候。如果发现领导出错，下级就要冷静思考，权衡利弊。尤其是在原则性问题上发现问题，绝不能不明是非地一味顺从，否则，出来问题只会给领导带来更大的负面影响。遇到问题一定要及时向领导坦诚地提出自己的看法和建议。

    团队无“战事”：解决团队冲突的准则

    冲突就是矛盾表面化、分歧情绪化、情绪对立化。对于所有团队和组织来说，冲突都是与生俱来、无法避免的。冲突，总是让人感到不快。并且当双方情绪对立的时候，就会导致感情用事。

    例如，一家旅游公司的总经理非常赏识一个员工，总把重要的任务交给他。可是有一个很重要的工作他没有办好，经理非常生气，训斥了他。结果这个员工摔门而去。不久这个员工便在这家公司的对面开一个小的旅游公司，后来人们得知他开公司的目的不是为了赚钱，是要搅和对面公司。即使是自己赔钱也要搅和。并且每次他搅和黄一家，还要告诉这个总经理，这让总经理非常苦恼。

    这个员工就是感情用事，其实谁都可能有把事情办糟糕的情况，做错事情挨了老板说是很正常的，这个员工这种做法对自己没有一点好处。

    冲突只是沟通方式的一种，让大家有机会面对面的交换意见，彻底了解彼此的想法。冲突本应该是亲密关系的开始。两个人相处或一个团队相处，如果没有冲突，都是相互谦让不发生碰撞，人和人之间的关系就会停留在某一个距离上。如果要想有进一步的接触，就必然要有冲突，它是亲密关系、紧密合作的开始。因为有冲突，彼此才能真正表明自己的立场，才能真正的开始了解对方。

    所以说冲突并不都是坏事，冲突是团队人际关系的晴雨表。在一个团队中，有没有保持一定的冲突，保持良性的冲突，还是恶性的冲突，根据这些我们可以预测这个团队还可以在一起工作多长时间，这个团队能不能坚持下去。

    保持良性的冲突有利于企业的发展，但是，即便是良性冲突，人们往往也害怕发生，一方面是为了保护彼此的关系，以免伤了和气。结果为了避免冲突，避免关系被破坏，一些人便选择沉默，但是不沟通的结果，反而使彼此之间更为疏离，自我防卫心更重，更不愿意表达意见，长时间下去，矛盾会越来越深。

    有些人为了赶时间，把一些冲突拖后解决或不解决。认为时间紧迫，先做再说。然而，许多问题如果没有在第一时间沟通清楚，必然会不断地累积与扩大，结果，以后就要花更多的时间解决更多问题。因此，你越觉得时间不够用，越急着想把事情完成，出的问题越多。

    作为一个管理者者该怎样管理好冲突，让团队发展得更好？

    1．鼓励每个人都发言，用事实说话

    管理者要鼓励所有人公开而直接的面对冲突。拒绝员工在私下里抱怨或是事后的批评，以便减少员工在台面下解决问题，破坏了团队成员彼此之间的信任关系。当然，每个人在公开提出自己的意见或者提出反对他人意见的时候，都会感觉不自在。这时领导可以起到表率作用，最先发言提出不同观点让大家讨论。或是主动反驳你自己的意见，这样团队成员也比较愿意说出一些不同的想法。

    当有人提出不同的意见时，领导可以适时予以认同，以便增加对方的信心或是减缓对方的心里压力。可以具体说出自己的对方看法好在哪里，这样比只简单说个“很好”更有效。

    冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据，但却有着不同的解读，或者一开始就有着不同的数据，是因为对事物的意见不一产生的，为了避免一些冲突最后演变成人身攻击，一个好办法就是关注事实。帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。有太多的这种情况，人们认为他们理解其他人的立场，这只不过是自己的想当然，所以要让每个人都阐释自己在说什么。这个简单的行为能够清除误解，并且能使交谈双方对对方的意见有着更开放的态度。

    2．化解团队间中产生的情绪上非理性反应

    在争辩的过程中，每个人都尽力维持客观，但难免还是会有情绪上的波动，例如愤怒的情绪。一旦情绪受到压抑或是批评，反而更难摆脱无谓的争执。当一个人的感觉受到威胁或是遭受攻击时，就更难改变立场或是接受别人的想法。所以，当某些人有情绪上的语言，不要严厉制止，反而可以鼓励他说出自己的想法，让他自然缓和自己的情绪。

    3．身为领导应该要多听、多观察

    领导切忌在一开始就阐述自己的观点，这样不利于员工们开放、多角度的讨论。所以，领导应该先让大家讨论，多观察，多听，可以适时的重复某个人所说的话，确认自己以及其它成员没有误解对方的意思。当所有人都表达完自己的意见后，最后再提出自己的想法。通常团队成员很容易接受领导的意见。当然，领导在陈述自己的意见的时候，一定观点明确，不能模棱两可，这让人感觉你在有所保留，就压制住了团队畅所欲言的氛围。

    4．引导团队成员彼此信任，增强凝聚力

    当团队成员在个人层面相互了解时，冲突管理往往会更容易。例如，在会议开始前三分钟请每个人介绍一下个人和工作的最新情况，有时候，正是介绍一下后，其他人对一些人的意见就可能化解了，因为有些冲突可能就是因为不理解对方的工作情况而产生的误解。然后大家在发表自己的不同意见，就可能更加顺利，领导在适时地进行调节，那么，当矛盾解开时，团队成员之间会增加信任感，增强凝聚力。

    作为管理者在调节团队冲突中起着关键的作用，矛盾冲突不可避免，要想使矛盾冲突朝着良性方向发展，领导就要好好地研究一番，真正把矛盾化解开，是团队更加有凝聚力和战斗力。

    塑造“大家庭理念”，让员工有归宿感

    通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。

    公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

    1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

    三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。

    事情虽小，却能反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。

    组织气氛的建设是世界上难度很高的一项工程，不要简单理解为“主管请员工吃吃饭，员工主动与主管拉关系”，它需要主管、员工建立在自然诚信的基础上，一个足够的时间过程，经过烈火磨炼，一段崎驱不平道路的跋涉，高压竞争环境的“锻造”，在融合组织内外知识经验的基础上，在外界势力共同作用下，形成共同美好的愿景，简明有效的组织构架、流程规范制度，自然的沟通交流学习习惯，公正的考核激励措施，团队组织具有强大的感召力和凝聚力，领导及成员乐意为团队牺牲个人利益，每个成员都以身为组织一员而感到自豪。这样的团队才具有旺盛的生命力和爆发力。

    工作期间的“聊天会”。

    印度的软件开发水平是世界一流的，而其开发团队的气氛与其软件一切水平一样是业界的典范。从项目开发的需求分析、概要设计、详细设计到编码，从单元测试到系统测试，每一个开发环节都体现出他们高标准的职业素养；在这个业界高标职业素养背后，必定存在着高质量的团队组织氛围，从工作到生活。

    印度开发团队工作期间，经常有三五成群聚在一起的现象，喝杯浓茶，抽支香烟，聊上几句，聊天的内容可以扩展至工作之外，看起来有些懒散；这已经成为一种习惯，而且每天都要花费十几分钟的时间，手头的工作、脑中的思路都暂时抛在一边。这种现象与中国一些公司员工持续埋头苦干，即使到了头晕眼花的地步也绝不离开办公桌半步的景象极不协调。

    每个印度开发项目组每天都会有这样一个时间，有的项目组把这个时间叫“品茶间歇”。按照常规，员工们即使要加班至深夜，也仍然有“品茶间歇”。开发项目组是一个团队，只有经常及时沟通才能够在工作中达成默契；项目开发是一项脑力劳动，工作中要有必要的休息，才能保证开发人员的工作效率和正确率。有了“品茶间歇”既可以进行“及时沟通”，也可以进行“必要的休息”，两全其美，事倍功半。

    印度开发人员重视交流和沟通不仅表现在项目组内部，而且也表现在外部，如与合作伙伴（客户、周边项目组等）就项目及进行接口协议方面的讨论沟通，一遍一遍不厌其烦，直至满足客户需求，与周边模块接口正确为止。

    周末一些印度人在一家小餐馆相聚，大家围坐一起。几碟小菜，稍许酒水，没有工作，没有级别……大家愉快轻松交谈着，主管一改平日的领导风范，如好朋友一样与员工一起参与享受这聚会的乐趣；每个人都尽兴地唱着跳着……

    这周末聚会并不只是泄释寂寞的方式，而是一种调节组织氛围的重要手段。通过交谈彼此知道各自的特点：谁最会唱歌，谁最会跳舞，谁最能喝酒，及其工作生活习惯等；如此可以增加组织成员相互之间的了解，从而减少工作中不必要的误会。

    快乐的心情、融洽的工作氛围对于组织成员来说是至关重要的，尤其是项目开发团队。

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