一则关于精神激励程度的测试

    不管一个员工在公司里的职位或高或低，要想长久地留住人才，管理者就必须能够使他从心理上、从感情上对目前和未来的工作环境，包括与同事、上司的人际关系具有好感。要达到这一点，有赖于对员工的有效的精神激励。

    下面是一个简单的测验，目的在于检验作为一个管理者是否对员工进行了有效的激励。请按“非常普遍”、“常常”、“有时会有”、“偶尔会有”、“很少有”或“从来没有”几个答案来回答下列15个问题：

    （1）你是否经常因为员工表现出色而给予他们以书面或口头上的表扬？你的赞美是否是发自内心的而不是装模作样的？

    （2）你是否经常给予员工以挑战性的任务，使他们能够竭尽所能，充分调动自身最大的潜力？

    （3）对于成绩，你是否把出过力的员工的名字一一上报，是否愿意让下属分享你的成就与荣耀？

    （4）你是否邀请手下参加一些重要的会议并鼓励他们在会中发言？是否愿意把部下介绍给公司的高层人员，给部下以露脸的机会？

    （5）你是否鼓励员工提出自己的看法，对工作提出批评，甚至鼓励他们提出截然相反的意见？

    （6）你是否经常抽空与部下一起午餐、喝咖啡或者是吃夜宵？

    （7）你是否愿意和员工聊天，并关心一下他们工作之外的情况，比方说他们有什么兴趣嗜好，下班后经常做些什么活动？

    （8）你是否鼓励部下接受新的任务，是否经常为他合理的工作丰富化要求开绿灯呢？

    （9）你是否真心地希望自己的部下升职，并经常地尽心尽力地为他们提供培训、晋升的机会呢？

    （10）你是否鼓励部下与你讨论他们的目标与理想，并真诚地提出你自己的看法？

    （11）你在做一项决定、制定某项任务或被要求做出评价时，是否想过，这样做会不会打击某些同事，能否减弱此举对他们的打击，或另外想法予以补偿？

    （12）你是否对每一位员工包括自己都一视同仁地要求友善、诚实、公正？

    （13）你是否经常给公司的员工提供各种有关的组织、社团、报刊杂志或研讨会之类的信息，以帮助提高员工的工作技能、人际关系技巧？

    （14）你是否鼓励员工自己为自己确立挑战性的目标，鼓励他们发挥自己的潜能，并协助他们实现理想？

    （15）员工部下如果完成了事先确定的目标，你是否会对他予以奖励？比方说加薪、奖金、休假，或是赞美、升职等等？

    现在来计算得分，“非常普遍”可得5分，“常常”可得4分，“有时会有”可得3分，“偶尔会有”可得2分，“很少有”1分，“极少有和从来没有”0分。

    如果得分在70分以上，那么受测公司在精神激励上可以说得上是典范，员工必然不以上班为苦，他们士气高昂，会有很高的心理成就感与满足感；

    如果在60分～70分之间，那么精神激励状况还可以，但仍然可以作一些改进；

    得分在35分～59分之间，受测公司的精神激励就需要注意了，很明显，员工的心理需要被你大大地忽视了，人们或许在私下正抱怨不断；

    得分在35分以下，员工到你这里来工作仅仅为了拿钱，他们和你完全是金钱与劳动力的交换关系，公司士气低落，员工们也不思进取，不求有功，但求无过，有才华的员工纷纷跳槽，剩下的也都在谋划退路。

    按照员工个性选择合适的激励方法

    管理者可以根据员工不同的个性类型来设计激励措施。

    1．竞争型员工的激励

    竞争型的员工在竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的人，最简单的办法就是很清楚地把获胜的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。有一点经理必须明白，优秀的员工其本身已经具备强大的内在驱动力，这种驱动力可以引导，可以塑造，但却是教不出来的，因而给予他们最佳的激励方式便是巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。

    2．成就型员工的激励

    成就型的员工是理想的员工，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是优秀的团队成员。激励成就型员工的方式有好几种，一是要确保他们不断地受到挑战；二是不去管他们，因为成就型的员工他们会自己激励自己，经理只要把大目标给他们锁定，可以随他们怎么干；三是培养他们进入管理层，因为成就型的员工会像经理那样进行战略思考，制定目标并担负责任。

    3．自我欣赏型员工的激励

    自我欣赏型的员工突出的特点是他们感到自己很重要，因此，激励这种类型的员工的最佳方式便是让他们如愿以偿，让他们带几个实习生，因为这样能激励他们不断进取，如果新手达到了工作目标，就证明他指导有方；如果他没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。

    4．服务型员工的激励

    服务型的员工通常花很多时间款待宾客，跟宾客联络，但是他们的个性决定他们的业绩不会很大，因而他们往往不受重视，激励这些默默无闻的员工的一个方式是公开宣传他们的事迹，在大会上表扬他们。

    对员工进行分类很重要，因为不同的激励方式能够激励不同类型的员工。无论什么类型的优秀员工，他们都有一个共性：不懈地追求。只要激励方式得当，就都能收到预期的效果。

    在物质激励方面，以下几种激励方式值得考虑：（1）建立超额奖金制度。（2）建立月份或年份评估奖励积分制度。（3）与绩效增加相联系的激励机制。

    在公司内创造一种良好的工作氛围和企业文化，举行一年一度的岗位能手评比活动，给予优胜者以一定的奖金和旅行奖励。

    5．科技研发人员的激励

    科技和管理并称为现代社会发展的两个轮子，每一次新技术革命都会给人类社会带来翻天覆地的变化。现代化的生产是建立在高科技基础上的生产，需要利用先进的技术装备，巨大的规模化生产。要掌握这些先进技术装备进行生产，就必须激励科技人员的积极性。现代企业之间的竞争，也是创新的竞争，产品创新、技术创新是企业竞争的重要组成部分，它同样要依靠企业的研发人员。如何最大限度地激发科研开发人员的积极性，是一个摆在各级管理者面前的重要课题。

    对于科技人员的激励，首先要为他们创造一个良好的软环境，也就是一个良好的人际关系环境。科研人员整天钻研的是机器、技术，与人打交道较少，待人接物有时可能会比较生硬，处理人际关系上有时不太协调。对此，企业的领导层应有清醒的认识，把科研人员从人际关系的扯皮中拯救出来，让他们全心全意地从事科研开发。对科技人员要给予充分的信任，协调好科技人员与财务、与市场部门之间的关系。其次要尽可能多地给科研人员提供优厚的工作条件，比如尽量提供先进的仪器设备，给予观摩学习深造的机会。

    以员工喜欢的方式对他们进行激励

    现代商业发展出现了这样的局面。一方面许多人踏进职场；另一方面，其他人却开始挑战新的工作形式。目前在家庭办公室工作的已达3400万人。公司逐渐精简化，跳槽后退休金可以累积，技能愈益专精，一辈子都有保障的工作愈来愈少。许多年轻人正是在工作机会最不稳定的时刻踏入了职场。他们已经明确知道，一份收入稳定可靠，符合人们期望的工作，如今是愈来愈难求了。年轻人若需要救济，他们的父母却未必有能力在经济上支持他们。因此他们必须自谋生路。

    现代年轻人希望拥有安全，但面临危险时也并不畏缩，因为他们早已习惯照顾自己。他们如此坚强独立，并具创新精神的原因在于，他们能够照顾自己。他们凭着自己的本事解决了无数的问题，找出各种有创意的解决途径。而这些年轻人喜欢的管理方式已成为未来世界发展的趋势：

    “我喜欢被管理的方式是：让我有自己作决定的空间，决定我要何时及如何做我的工作。我对自己的工作有责任感，并对工作成果负责任。上面管我管得愈厉害，我愈有理由责怪别人，我会说：如果照我自己的方法做，可以做得更好，我照着命令做，结果变得那么糟，这是因为你们要我这么做。我会变得不那么在乎工作，不那么投入了，并会产生太多的依赖性。相反地，我知道自己需要做什么，何时要完成，我一定会做好分内的事，并负起应负的责任。”

    “我上司的管理风格非常自由，他让我去做我自己的事。我喜欢这样，这是某种程度的信任。对我而言，这使我有更强烈的工作动机。”

    “我非常希望自己的想法对最后成果有更多影响力，这通常也会改善我的工作。如果我投入更多，我则可能在工作以外的时间也去思考。当我的想法受到重视，我会愿意全心全意为工作付出，这代表我将会付出更多的心血，工作质量会更好。”

    “在我工作中，没有什么比主管说‘我信任你的判断’更叫人振奋的了。我需要有一个同时扮演教练和导师角色的主管，他可以指引我，但必须让我用自己的翅膀飞。”

    以上的管理趋势正是现代公司发展的目标，相信成功的主管能够从上述职员的心理中看出端倪，从而实施自由的管理风格，使年轻人能够大展鸿图。

    以目标激励员工：让期望产生动力

    在实行目标激励的时候，要求企业管理者能够将大家所期待的未来着上鲜艳的色彩，同时也要对实现目标的过程进行规划。在实施激励的过程中，应该避免只是空谈目标、在日常工作中将其弃之一边的情形发生。若要把企业目标真正地建立起来，就要将崇高远大的情感传达到员工那里，并从员工那里得到发自内心的回应，使员工真心诚意地投入到工作中去。

    在激励过程中最重要的是重视灌输目标的整个过程，这需要企业上下开诚布公地全面参与，使员工自觉将个人理想与企业目标联系起来。

    企业提出明确的目标，并由管理者有效地与员工进行沟通和传达，让每一个员工都明白自己所做的工作，这对于实现企业的目标具有极其重要的作用。要以明确的奋斗目标来激发员工的斗志，并让员工把个人目标和企业目标良好地结合起来，从而增强员工的责任感和主动意识，让每一个员工都为同一目标而不断努力奋斗。

    在企业组织中，每个员工都或多或少地有所期望，但这种期望并没有形成一种动力，就如同每个人都希望拥有漂亮的房子但却没有设计蓝图一样。因此，成功的管理者就是要发掘员工的期望，并把这种共同的期望变成具体的目标，一旦这个具体的目标或理想生动鲜明地体现出来，员工就会从思想上产生一种共鸣，就会毫不犹豫地追随管理者。形象地说，管理者利用明确而具体的目标激励员工，就是充当一个“建筑师”的角色。“建筑师”把自己的想法具体地表现在蓝图上，让“建筑”的形象生动鲜明地体现出来，以此激发员工为之努力工作。

    当然，即使有行动的蓝图，如果没有清楚地规划实现的过程，也无法使大家产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出实现远景的具体步骤。这是一个必经的过程，指的就是从现在到实现目标所采取的方法、手段及必经之路。

    我们可以将目标的实现分成若干阶段，这样既不至于使目标太大，难以激起员工的兴趣，也不至于使目标太小，让员工觉得没有意义。

    要让员工和企业有一个共同目标。在成功企业中，通常用塑造一个共同目标、创造共同的价值理念来激励员工。

    美国电报电话公司前总裁鲍伯·艾伦发现，该公司过去的想法和做法都像是受保护的公用事业，必须改变，而且是在行业动荡不安时进行改变。公司的规划部门为关键性的战略任务提出一个定义，也就是让现有的网络承载更多的功能，开发新产品，从而符合新兴信息事业的需求。艾伦决定不用这样理性和分析性的名词来谈公司的目标。他也不谈论以扩张竞争态势为重点的战略意图。他选择了非常人性化的名词，他说：“公司致力于让人类欢聚一堂，让他们很容易互相联系，让他们很容易接触到需要的信息——随时、随地。”这个陈述表达了公司的目标。但他用的都是非常简单而人性化的语言，使人人都能理解。重要的是，员工能对这样的任务产生共鸣并以此为骄傲。

    明确的企业目标是正当可行的，它不是公关惯用的华丽词藻，也不是鼓舞士气的夸大宣传。所以，管理者对定义恰当的目标应作出具体的承诺。

    美国康宁公司总裁哈夫顿曾委派公司最能干、最受尊敬的资深经理人负责康宁公司的品质管理。尽管经历了一次严重的财务紧张，哈夫顿还是拨出500万美元，创立了一个新的品质管理学院，用以实施康宁公司大规模的教育和组织发展计划。他还承诺将每个员工的训练时间提高到占工作时间的5％。康宁公司的品质管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。正如一位高层经理所说：“它不只改善了品质，更为员工找回了自尊和自信。”

    总之，让企业上下都愿意为企业目标奉献力量，并让这样的努力持之以恒，应该是管理者追求的目标。

    以竞争激励员工：让员工主动展开竞争

    不服输的竞争心理人人都有，强弱则因人而异。即使一个人的竞争心很弱，但他的心中也总会潜伏着一份竞争意识。因为每个人都希望出人头地，其潜在心理都希望站在比别人更优越的地位上。

    从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会积极成长，努力向前。当这种自我优越的欲望出现了特定的竞争对象时，其超越意识就会更加鲜明。

    明白了这一点，企业管理者只要利用员工的这种心理，并为其设立一个竞争的对象，让其知道竞争对象的存在，就能够轻易地激发其工作热情，从而让其主动展开竞争，工作效率自然就会提高。

    查尔斯·施瓦斯是美国著名的企业家，他管辖下的某个子公司的职工总是完不成定额。该公司经理几乎用尽了一切办法——劝说、训斥，甚至以解雇相威胁。但无论采用什么方法，都无济于事。也就是说，这些工人还是完不成定额。有鉴于此，施瓦斯决定亲自到该公司处理这件事。

    施瓦斯在公司经理的陪同下到公司巡视。这时，正好是白班工人要下班、夜班工人要接班的时候。

    施瓦斯问一位工人：“你们今天炼了几炉钢？”

    “5炉。”工人回答说。

    施瓦斯听了工人的回答后，一句话也没说，拿起笔在公司的布告栏上写了一个“5”字，然后就离开了。

    待夜班工人上班时，看到布告栏上的“5”字，感到很奇怪，不知道是什么意思，就去问门卫。门卫将施瓦斯来公司视察并写下“5”字的经过详细地讲述了一遍。

    次日早晨，当白班工人看到布告栏上的“6”字后，心里很不服气：夜班工人并不比我们强，明明知道我们炼了5炉钢，还故意比我们多炼1炉，这不是明摆着给我们难堪，让我们下不了台吗？于是，大家劲儿往一处使，到晚上交班时，白班工人在布告栏上写下了“8”字。

    智慧过人的施瓦斯用他无言的“挑拨”，激起了公司员工之间的竞争，最高的日产量竟然达到了16炉，是过去日产量的3．2倍。结果这个平日落后公司的产品产量很快超过了其他公司。

    施瓦斯利用人们“好斗”的本性，成功激起了公司员工之间的竞争，不仅巧妙地解决了该厂完不成定额的难题，还使工人们处于自动自发的工作状态。

    竞争意识是人们渴望认同、渴望卓越的心理体现。企业管理者要充分利用员工的这种竞争意识，有目的地为他们设立竞争目标，让他们与自己的内心设计相符，不断激发其自身潜能，让其为企业作出更大的贡献。在具体实施时，可以参考如下做法。

    （1）做好岗位备份，让员工时刻感到竞争的压力。给每个员工以公平竞争的机会，每个岗位都要有一个或多个备份，不能一个岗位只有一个人能做，让员工们时刻感受到竞争的压力，要想比竞争对手做得好，就要更加努力工作。

    （2）向特殊员工暗示竞争对手的存在。如果某位员工身份特殊（比如有高层关系或裙带关系时），工作不积极，却又不好直接给其设立竞争对象，不妨用言语暗示他，让他知道竞争对手的存在，从而激发该员工努力工作。比方说你只要告诉他：“你和两个人中的一个，晋升是指日可待的。”这就等于对他暗示了竞争对手的存在，如果再不努力，晋升机会就会失之交臂。

    （3）为需要激励的员工设立一个竞争对象。当竞争对象不容易找到时，企业管理者不妨设一个竞争对象，让企业员工彼此竞争。比如跨部门设立，或寻找同岗位的兼职等。

    （4）引入外来竞争对象。如果员工不思进取，而该部门的效益又不错，就果断地招聘新员工，为其设立竞争对手。如果员工在有新的竞争对象后依然不思进取，留之无益，不如辞退。

    （5）用裁员威胁逼迫员工主动展开竞争。对于经营状况不理想、而员工又不愿努力工作的部门，不妨向他们挑明公司裁员的打算，让他们主动展开竞争。在使用这一策略时，企业管理者需要根据公司实际情况谨慎为之，不可草率行事。

    以参与激励员工：每个员工都是决策者

    日本松下集团从不对员工保守商业秘密。新员工第一天上班，松下集团就会对员工进行毫无保留的技术培训。

    也许有人会心存疑问，松下公司难道就不怕泄露商业机密吗？

    对此，其创始人松下幸之助认为，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，员工就会因为没掌握技术而生产出不合格的产品，从而加大企业的生产成本。这种负面影响，比泄露商业机密所带来的损失更严重。在很多企业，尤其是以脑力劳动为主的企业，其生产根本无法像物质生产那样被控制，信任是唯一的选择。

    优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理方式，要增强员工的积极性和创造性，不能局限于口头上的信任，而是要尽力做到让全体员工都参与到决策中来。通过参与，凝聚其心，激励其人，发挥其力。如果管理者真正这样做了，一流的创意、强劲的竞争力以及令人瞩目的企业效益，都将是指日可待的事情。

    位于美国佛罗里达州劳德戈尔堡的奠托拉生产线，是用来生产收音机接收器的。由于生产的需要，每个女工要在一个印刷电路板上安装大约10个零件，然后传给下一个女工。起初女工们出于新鲜干得十分起劲。但日复一日，单调重复的工作将她们的工作热情消磨殆尽。

    公司总经理了解到情况后，决定亲自管理一段时间。他的第一个举措是：让每个员工组装和检测自己的接收器，并附上一张便条：“亲爱的顾客，这台接收器是由我组装的，我感到骄傲，希望它使您满意，如果有什么地方不好的话，请通知我。”然后签上自己的名字，亲自将产品寄出。

    不仅如此，每当厂里要作一项新的决策或准备推行某种改革时，总经理都积极邀请员工参与到新决策的制定中，鼓励他们各抒己见，对自己的每个想法畅所欲言……新的管理措施试行仅一个月，旷工和缺勤的现象就奇迹般地消失了。员工的抱怨声也没有了，取而代之的是高昂的士气和高效的工作业绩。面对满脸迷惑的工厂经理，总经理解释说：“新制度成功的关键就在于让员工参与，它使工人们为自己的工作感到自豪，让工人们感到自己是不可替代的而不是无足轻重的。”

    所以说，一个公司在作一项新的决策时，如果做到不论职位高低、让员工平等地“走”进来参与制定，常常能让员工强烈地感受到企业对他的信任。参与的权利使员工感到自己受到了重视，无形中激发出他们的主人翁责任感。而当员工认为公司是“自己的”、工作是“自己的”的时候，他就理所当然地会全身心投入到工作中去。说白了，就是“做自己的工作总比替别人做事更有干劲”。这或许也是对“参与能激励员工”的最佳诠释。

    让员工参与的激励方法虽然最经济、最有效，但真正做起来却并不容易。管理者究竟如何实施员工参与措施，才能让员工的热情高涨起来呢？

    通用电气公司前总裁韦尔奇要求公司定期召开一个为期三天的研讨会，地点设在会议中心或者饭店。公司的管理人员负责组织一个研讨团。研讨团的成员来自于公司的各个阶层。每个研讨团的组成人数多在40～100名之间。会议开始第一天，由一位经理拟定一个大体的活动日程，然后自行退出。下一步是将参加研讨的员工再分成5～7个小组，每组由一名会议协调员带队。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每位代表的发言。在听完建议后，这位经理只能作出三种选择，即：当场同意、当场否决或者进一步询问情况。研讨会操作时间不长就出现了良好的激励效果。通用电气公司的每个员工都在积极挖掘、释放自身的潜在能量，以百倍的热情努力地做好工作。

    通用电气公司的一位高级主管曾无比兴奋地说：“我实在想不出，还有什么能比参与更能提高员工士气的了。”

    在对员工进行激励时，让他们参与进来，这本身就是对他们的一种认可，他们会因为自己的参与而更加努力工作。另外，这种激励方式会让管理者的激励时效更长久。

    以赞美激励员工：有效调动下属情绪

    美国玫琳凯公司总裁玫琳凯·艾施女士曾说过，世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需，那就是认可与赞美。金钱在调动下属的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补金钱在这方面的不足。

    韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最容易被人忽视、最容易被人看不起的角色，但就是这个人，在一天晚上发现公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗，最后保护了公司的财产。事后，大家为他庆功时，问他的动机，他的回答却出人意料。他说当公司的总经理从他身旁经过时，总会赞美他：“你扫的地真干净。”

    这么一句简简单单的话，使员工深受感动，把自己全身心奉献给了公司。这也正合了中国的一句老话：“士为知己者死。”

    生活中的每一个人都有自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞同，就是对其价值的最好承认和重视。能真诚赞美下属的管理者，能使下属的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。

    李先生手下有一支稳定的销售团队，这个团队大概有二三十人。长期以来，这个销售团队的业绩一直不错，可是想要成为公司最佳销售团队，却似乎总是差一点。李先生经常思考其中的原因，总是感觉这个团队好像缺点什么。

    一个偶然的机会，李先生带着他们参加了一个团队拓展训练，当时大家都玩得非常开心，以前所未有的合作精神完成了很多高难度的项目。训练回来后，李先生辗转难眠，他意识到，团队缺少的就是一种信念，一种相互扶持、相互帮助的氛围。

    于是，李先生给大家下达命令，每天最少要夸一名同事，要努力地帮助每一名需要帮助的同事。李先生自己也以身作则，一改以前的不苟言笑的作风，将赞美的话语挂在嘴边，甚至对于那些工作不理想的员工，也由以前的批评变成了鼓励。办公室的笑声渐渐多了，每个人的声音都开始充满了信心和力量，一股勃勃生机荡漾在每个员工的身边。

    要使人们始终处于施展才干的最佳状态，最有效的方法之一就是表扬和奖励——没有什么比受到上司批评更能扼杀人们的积极性了。

    在下属情绪低落时，激励奖赏是非常重要的。身为管理者，要经常在公众场合表扬有佳绩者或赠送一些礼物给表现特佳者，激励他们继续奋斗。一点小投资，可换来更好的业绩，何乐而不为呢？

    在公开场合赞美员工是激励员工的极佳方式，每一个人在内心深处都渴望别人的赞美与夸奖。“千穿万穿，马屁不穿”，从某种程度上来讲，正是至理名言。每一个人在数千人的注视下，走到领奖台上领取奖章、鲜花或是证书都会有一种很奇妙的感觉。每一个人发现自己的名字出现在本公司刊物里的奖励名单里，都会感觉良好。“原来我也可以很有名的”，这种被大众所承认的感觉要远比几十块的奖金更加激动人心。

    赞美在建立一个人的自信上有着神奇的功效。中国的大学生比起高中生来，明显地更有自信，更开朗，做事能力更强。有人由此做过调查，结果发现很重要的一条原因就是大学生在学校里受到的正面的、积极的鼓励要远比在高中时多得多；相对而言，大学的老师更知道赞美的重要性，更多的是把学生当作一个真正的成人看待。

    赞美员工每一点小小的成绩都会激发他的自信，员工会更加努力，更有勇气去尝试，如此积累，将来员工能取得很大的成功也不稀奇。在婴儿牙牙学语的阶段，即使他还无法准确发音，可是，他一说“哒—哒—”，做父亲的立刻就自动认定他是在叫“爸—爸”，这位骄傲的父亲就兴奋地大叫：“听到了吗？他在喊我爸爸！”然后，他抱起孩子亲他，对他说：“聪明孩子！爸爸疼你！”孩子得到了赞美，就会继续学着去讲话，然后如此这般逐渐学会讲话。如果没有父母的赞美鼓励，恐怕我们许多人整天只能咿咿呀呀了。

    作为管理人员应当懂得，每一个员工都需要赞美来保持自信。如果你愿意，你总是可以找出无数的机会，来夸奖你的部下，发自内心地称赞他们，会使他们死心塌地地跟随你。

    尊重员工并不仅仅只是口号或者是印在纸上的一句话，它表现在公司活动的方方面面，渗透在高层主管的一言一行。比如说，每个公司都会遇到工作场所里桌椅的摆放、电脑屏幕是对着门还是应该背着门等，让员工来挑，肯定是背着门，说不准什么时候聊个天呢？发一封私人E-mail也感觉心里不安全；让主管来挑，自然是希望电脑屏幕对着门，现在都网络化时代了，员工在工作时间干自己事情的实在不少，视窗可以切换屏幕，打网络游戏还花公司的上网费，士可忍孰不可忍？那么究竟怎么摆放呢？老板说了算，还是跟员工商量着办。这一点小事就会反映出老板的管理风格。老板可能会觉得，这是芝麻绿豆大点的小事，应当由我做主。但员工们不会这样想，一点点小事就有可能让他们感到自己不受尊重，自己用的桌子，自己的办公场所，当然应该自己做主。他们会把这件事上升到对老板评价的高度，会上升到管理者是否尊重员工的高度。

    以金钱激励员工：重赏之下必有勇夫

    优秀的管理者会考虑给他的下属以较高的工资，因为高薪是招聘优秀人才的永不褪色的绝招。

    一般来说，只要满足下属的物质需求，支付较高的工资，只要工作不是特别的辛苦，下属是很乐意努力的。高工资对于员工而言有着较大的吸引力（当然，我们并不否认有的企业工资不高，但员工也仍然勤勉工作）。

    管理者还应明白这样一个道理：真正的天才应该是无价的，即使是花费万金也应在所不惜。有这样一个故事：

    一位瑞士研究生研制成功了一支电子笔及一套辅助器件，这些器具可以用来修正遥感卫星拍摄下来的红外照片。这项重大发明立即引起了全世界的注目。美国的一家大企业闻讯后，马上派人找到了那位研究生，以优厚的待遇作为条件，吸引这个研究生去美国工作、学习。同时，瑞士的一些公司也想留住他。于是各方展开了激烈的人才争夺战。这些公司都许诺给他高薪，人才争夺战打得不可开交。最后，精明而又大胆的美国公司代表说：“现在我们不加薪了，等其他公司加定了，我们再乘以5。”

    尽管薪酬不是最好的工具，但往往是最有效的激励员工和留住人才的工具。

    有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年，他已经习惯了这种生活，可是有一天这种生活被一群孩子的来临打破了。社区的一群孩子每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍，他们大声地尖叫、嬉笑。老人被孩子们的吵闹声弄得寝食难安、坐卧不宁。但是，这位聪明的老人想出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到这儿来玩，我就每人给5元钱。”那天，每个孩子真的都得到了5元钱。

    在这以后，越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱，第二天老人还是没有出来，心急的孩子们终于敲开了老人的家门对老人说：“既然你不再给我们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到你这儿来玩了。”老人和孩子们都“胜利”地笑了。

    金钱能够满足人们的需求，5元钱可以让孩子们买到自己喜欢的东西。为了满足自己得到那些东西的渴望，孩子们就不断地重复老人要求的行为。而当有一天没有得到钱，自己的需求没法得到满足时，他们自然就认为应该中断那些行为。在孩子单纯的心灵里，金钱是行为的一种驱动，这恰恰证实了薪酬的内涵——薪酬最原始的形式就是金钱，薪酬是企业激励员工的原动力。

    薪酬能提供一种保障，能够给员工一种宽慰，这就好比农民有一片好土地，在风调雨顺的时候，可以保证他能有一个好的收成。薪酬能够满足人们的基本生活的需要，能让人们买来所需要的生活必需品。在自给自足的社会里，人们可以自己生产绝大多数的生活必需品，而在现代高度商品化的社会中，我们需要钱财购买所需要的一切生存资源，我们需要钱财来支付我们的日常生活开支。只有能够满足员工的基本生活需要的薪酬才能让员工感到安全，才能把员工留在原有岗位上继续工作，否则，员工就不得不考虑另外的工作选择。

    激励的形式分为精神的和物质的。精神激励用以满足“心理上的需要”，物质激励用以满足“生理上的需要”。由于物质是人类生存的基础和基本条件，衣食住行是人类最基本的物质需要，从这种意义上说，物质利益对人类具有永恒的意义，是个永恒的追求。

    现代心理学理论认为，人类的行为是一个可控的系统。借助于心理的方法，对人的行为进行研究和分析，并给予肯定和激励，使有利于生产、有益于社会的行为得到承认，达到定向控制的目的，并使其强化。这样就能维持其动机，促进这些行为的保持和发展。

    工资福利待遇是物质激励中最主要的一种形式，这是一种间接满足需要的方式。从某种意义上说，工资待遇不仅属于物质需要的满足，而且也是精神需要的满足。这是因为它还能作为地位的标志、自尊的依据和安全的保障。一些外国企业对物质激励是十分重视的，认为这是激发人的动机、调动积极性的重要手段。在瑞典某调查机构“最受MBA欢迎的50家企业”的调查报告中，宝洁公司榜上有名。无独有偶，在一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司依然名列前茅。宝洁公司如此受雇员的青睐，其中一个重要的的原因就是宝洁公司为员工提供了比较有竞争力的薪酬。每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司做市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平、知名跨国公司的薪酬水平等。然后根据调查结果及时调整薪酬水平，从而使宝洁的薪酬具有足够的竞争力。

    有位学者说过，企业不仅仅要事业留人、感情留人，更需要金钱留人、福利留人。某个外国民意调查组织在研究以往20年的数据后发现，在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为——员工会决定在哪家企业工作以及是否好好干。

    因此，如何让员工从薪酬上得到满足，成为现代企业组织应当努力把握的课题。管理者应该为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才。这对于行业内的领先公司尤其必要。较高的报酬会带来较高的满意度和较低的离职率。总之，一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，能有效留住优秀的员工，淘汰较差的员工。

    以晋升激励员工：为员工搭建“天梯”

    晋升激励就是企业领导将员工从低一级的职位提升到新的更高的职位，同时赋予与新职位一致的责、权、利的过程。

    人通常具有永不满足、追求向上的欲望。没有谁愿意永远生活在别人的光环之下，没有谁愿意躬身谦卑、经年累月地重复着昨天，没有谁愿意一个职位做到老。可以说，只要不是平庸之辈，他都会渴望有升职加薪的机会。

    渴望晋升，能够最大限度地释放出生存价值，这是每一位职业人的梦想。所谓“人往高处走”，谁不希望出人头地、名利双收，能够在职场上稳步发展或步步高升？在企业晋升管理上，提拔得当，自然可以产生积极的导向作用，培养优秀员工积极向上的精神，能够激励更多员工努力工作和增强士气。

    晋升，是对员工的卓越表现最具体、最有价值的肯定和奖励方式。晋升得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的、积极向上的企业文化精神。但提升还应讲求原则，注重评鉴方法，不能仅凭上级个人的喜好滥用人事权力。那么，晋升员工的依据是什么呢？一般情况下，企业对员工的职位进行提升的标准是员工的工作业绩。这是最重要的晋升依据，其余条件都相对次要。一个人在前一个工作岗位上的表现情况，可以作为预测将来表现的指标。切忌将人的个性、是否受领导赏识作为晋升的依据。

    晋升的目的是要发挥员工的才能。这也是最为公正和实用的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住“小门或后门”，让众多“关系”失效，还可以避免员工有意无意间的勾心斗角。

    这个道理虽然简单明了，可是许多企业的管理者往往做不到。主要是因为管理者在用人习惯上喜欢跟着感觉走，以致失去了判断力。很多时候，晋升一个员工往往是因为上级喜欢他的性格和作风。比如以下三种情况：

    （1）领导是快刀斩乱麻型的人，他就愿意晋升那些做事干脆利落的员工。

    （2）领导是十分稳当型的人，他就乐意晋升性格审慎小心的员工。

    （3）领导是心直口快型的人，他就不喜欢提升那些说话婉转、讲策略的人。

    另外还有一点，领导普遍喜欢晋升性格温顺、老实听话的员工，对性格倔犟、独立意识较强的员工大多不感兴趣。这样的结果，很可能造成用人失当。现实情形是，被晋升者很听话，投领导脾气，工作却不会有多大起色，而且会让有真才实学的员工报效无门。

    领导在晋升员工时，千万要记住：不管喜欢也好，不喜欢也好，员工的个性乖戾孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑。要把注意力集中在他们以往的工作业绩上，也就是谁的工作业绩好，谁就是晋升的候选人，这是最好的说服力基础。固然，在实际操作和权衡方面，还应考察员工的品格和相关项目及要素，但着重于业绩为导向晋升的考量，确实有更大激励性和引导力。

    注重员工现在的工作表现，预测员工的未来，正是以业绩为导向晋升，但应注意在管理过程中要公正明确地系统考评，并以公正的考评为依据，以员工的需求为基础。这包括将员工的知识、技能、经历、态度等在工作岗位上加以价值量化，通过绩效考评，从而体现及形成内外持续激励。

    以危机激励员工：生于忧患死于安乐

    美国旅行者公司首席执行官罗伯特·薄豪蒙曾说：“我总是相信，如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。”

    员工除了有被重视、被信任、被尊重的需要外，还有猎奇好动、探索的需要。“危机”的出现可满足员工的这一需要，刺激员工试行自己新的工作思路，并且鼓励和支持他们去冒险，满足个人抱负。作为管理者，可适当创造一点儿危机感，给员工提供一些动力。

    试想，如果公司的一切都在平稳中进行，任何事情都平淡无奇，没有什么问题，那么工作自然也就不需要，更谈不上什么积极性和创造性了。这时，管理者可适当地运用“危机”手段，将公司“搅拌搅拌”让员工“活”起来。事实上，人们很多时候是在承受着“危机”的巨大压力下获得成功的。

    很多公司正是通过这一渠道，有效刺激员工的想象力，获得新的思路和方法的。

    当然，制造一个危机并不意味着是去搅乱企业的现况，而是要去创造一个机会，将企业经营提升到更高的层次。

    危机激励犹如一个人在森林中被猛兽追赶，他必须以超出平日的速度向前奔跑。对他来说，后面是死的危险，而前方则是生的机会。

    在中文里，危机是由两个词组成的。第一个是危险；第二个是机会。

    实践证明，危机作为一种压力，将促使人们利用他们全部的积极性和创造性解决管理者交给他的问题，而且随着其处理复杂事物能力的提高，给他更多的自信，鞭策他不断地用他的积极性做好工作。所以，管理者若想有效鞭策员工，开发其积极性和创造性，最好的方式之一是给予他们“危机”，激起他们的勇气。

    对于那些具有冒险精神的人来说，“危机”的挑战是最强有力的激励力量。他们认为，上司所给予的“危机”是对自己能力的承认和最高的褒奖，让自己英雄有用武之地，从而精神倍增。因为，克服“危机”常需要员工有较高的能力和技巧。而对于那些故步自封者，“危机”将提醒他们：原地踏步一定会被击垮、淘汰的。

    对企业而言，“危机”是一次疯狂的旅行，存在危机性。所以，“危机炸弹”也不可一味盲目地投掷，将员工狂轰滥炸。否则，一些员工可能会因为浩如烟海的“危机信息”茫然不知所措。须知，制造“危机”的目标是开发他们的潜能，而不是让他们走入死角。

    作为企业的管理者，你要不断地向员工灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响。这样就能激励他们自动自发地努力工作。

    在市场经济大潮中，企业的生存环境瞬息万变，自身资源状况也在不断变化之中，企业发展的道路因此充满危机。

    正因为这样，华为集团总裁任正非才会警告员工：“华为的冬天很快就要来临！”惠普公司原董事长兼首席执行官普拉特才会说：“过去的辉煌只属于过去而非将来。”企业老总们对危机的感受是深刻的，但一般员工却未必能感受到，特别是不在市场一线工作的那些员工。很多员工都容易滋生享乐思想，他们认为自己收入稳定，便会高枕无忧，工作热情也会日渐衰退。因此，企业管理者有必要向员工灌输危机观念，树立危机意识，重燃员工的工作激情。同时，这也有助于员工们理解和支持企业管理者所采取的一些无奈之举。

    今天，随着市场化进程的加快，各个行业的竞争都异常激烈，各个企业间更新、淘汰的速度也越来越快，呈现出了各种各样让人眼花缭乱的景象。正当一些原先名气非常大的企业逐渐衰败之际，很多名不见经传的中小企业却如日中天，光彩耀人。从某种程度上说，市场竞争其实就是一场只许前进不许后退的残酷竞赛。危机意识其实就是一种强烈的生存意识，作为一名企业员工，如果你不积极进取，不能认识到当前惨烈的竞争形势，那么你注定要被企业所淘汰。

    一个具有强烈忧患意识的民族，是一个最有希望的民族。一个具有忧患意识的企业，也一定是一个充满着希望的企业。

    对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。所有的成功企业，都是注重危机意识的企业。比如海尔集团以“永远战战兢兢，永远如履薄冰”为生存理念，使企业保持蓬勃向上的发展势头。小天鹅公司实行“末日管理”战略，坚守“企业最好的时候，也就是最危险的时候”的理念，因此做到了居安思危，防患于未然。

    激励专家认为，通过以下措施，可以有效地树立员工的危机意识：

    （1）向员工灌输企业前途危机意识。企业领导要告诉员工，企业已经取得的成绩都只是历史，在竞争激励的市场中，企业随时都有被淘汰的危险。要想规避这种危险，道路只有一条，那就是全体员工都努力工作，才能使企业更加强大，从而立于不败之地。

    （2）向员工灌输个人前途危机意识。企业的危机和员工的危机是连在一起的，所以所有员工都要树立“人人自危”的危机意识，无论是公司领导班子还是普通员工，都应该时刻具有危机感。告诉员工“今天工作不努力，明天就得努力找工作”。如果员工在这方面达成共识，那么他们就会主动营造出一种积极向上的工作氛围。

    （3）向员工灌输企业的产品危机意识。企业领导要让员工们明白这样一个道理：能够生产同样产品的企业比比皆是，要想让消费者对企业的产品情有独钟，产品就必须有自己的特色，这种特色就在于可以提供给顾客的是别人无法提供的特殊价值的能力，即“人无我有，人有我优，人优我特”。

    总之，企业唯有不断地向员工灌输危机观念，让员工明白企业生存环境、企业要面对的问题及可能产生的不利影响，告知这种影响与他们的切身利益密切相关。如此一来，员工便会受到激励，会更加努力地工作。告诉那些充满恐惧感的员工：获取安全感的最好途径，就是帮助企业实现最为关键的目标。告诉员工，如果他们不努力工作，就不会有成功，就不会有企业的繁荣，也就有可能会失去工作。

    另类激励：百度的期权激励

    百度的股权激励计划是中国互联网公司中承诺给予员工待遇最优厚的激励计划之一。

    一个成功的公司背后，总有一个成功的团队在支撑着它的运作。创业之初，百度是如何激励团队努力、如何让员工共享公司未来成长的？如何在竞争格局多变的搜索引擎市场中留住公司的核心管理人才？如何在激烈的行业竞争中留住核心技术人才？如何对百度创业团队的卓越贡献给予回报？答案在于百度总裁李彦宏特定的期权激励法。

    李彦宏通过一次性授予管理层和核心员工期权来进行长期激励。随后，李彦宏开始分期授予管理层和核心员工期权。

    期权是股权激励形式之一，这种形式给予期权持有者这样一种权力：持有者可以在规定时期（行权期）内以约定的价格（行权价）购买一定数量的本公司股份（此过程称为行权）。期权持有者的收益就是行权价与行权日市场价之间的价差。如果行权日的市场价低于行权价，期权持有者可以选择不行权。在行权之前，期权持有人不能从中获得任何收益。期权激励的对象适合高科技、创业公司等，已经成为现代公司激励机制中一种越来越重要的形式。

    其实，对任何高科技公司而言，其发展严重依赖核心管理人员和技术人员效率的发挥，如果不能激励核心管理人员和技术人才发挥潜能，发展效率必然受到损失。

    2005年8月5日，百度在美国纳斯达克上市。这家创办不到6年的中国互联网企业，首次公开募股共发行404万股美国存托凭证，每股27美元，融资1．091亿美元。发行当日涨幅高达354%，成为美国股市5年来新上市公司首日涨幅最大的股票之一。按照上市首日收盘价计算，百度市值已经达到39．58亿美元。百度CEO李彦宏拥有22．4%的股份，身价已达到9．2亿美元。百度的上市不仅使李彦宏一个人身价倍增，同时在百度内部还一下子产生了6个亿万富翁、51个千万富翁、240多个百万富翁。当时业界甚至还流传“百度连前台小姐都是百万富翁”的说法。

    上市后的百度，其董事和执行官共同持股29．5%：总裁李彦宏25．8%、技术副总裁刘建国1．1%，首席财务官王湛生1．1%，首席运营官朱洪波1%，副总裁梁冬0．4%。同时，公司的其他员工共持有5．5%的股份。这样，管理层和员工持股形成一种持股文化，营造出公司内部平等和稳定的氛围。当然最重要的是，这能够促使百度管理团队和员工共同努力工作，以使将来期权行权时能将“纸上富贵”变成拿在手里的真金白银。通过期权计划，百度的核心管理层和核心员工能够在未来获得自己的股权，促使百度形成了一个核心团队。

    李彦宏用几年的时间，缔造了数百位百万富翁。而李彦宏的个人身价，也已过亿。创业企业家得到了回报，创业团队的艰苦努力也得到丰厚回报。

    无怪乎有人曾说：判断一个人未来的生活质量，仅根据他是否服务于股份制上市公司便能得出结论。这话虽然有些武断，但背后的潜台词正是指员工手中期权的力量。因而，期权对于员工的激励作用是明显的。百度的成功从某种程度上说是与其期权激励机制分不开的。

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