扬长避短：骏马能历险，耕田不如牛

    尺有所短，寸有所长，每一个人才都有其优点和不足的方面。“骏马能历险，耕田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”这说明对人才的使用，要力争用当其才，如果用错地方，人才也会变成“庸才”。

    常言道“金无足赤，人无完人”，即使圣贤之士，名家要人，缺点错误也在所难免。造物主赐给我们一个光怪陆离、形形色色的世界，却没有造就一种完善无憾的生灵。米兰、茉莉香气袭人，花却不怎么艳丽；君子兰、牡丹雍容华贵，但不那么香；玫瑰花倒是色香俱佳，却又有刺。可见十全十美实不易得。难怪鲁迅先生说：“倘要完全的书，天下可读的书怕要绝无；倘要完全的人，天下配活的人也就有限”。这就告诉我们，用人要注意扬长避短。

    《资治通鉴·卷一》一书中就如何在选用人才的问题上，司马光用浅显易懂的语言打了一个生动形象的比喻，他说：“那些具有高尚道德和最高智慧的人任用人，就像工匠和木材一样，取它有用的部分，抛弃无用的部分。所以像杞柳和梓树这样的木材，如果树围有几抱大，即使有好几尺长都朽烂了，有技艺的工匠也不会抛弃它。”

    这里列举一段耐人寻味、生动感人的故事。战国时期的子思向卫侯推荐苟奕，说他可以胜任一个大国的军队统帅。卫侯也承认苟奕具有这种才能，但说，苟奕在做小吏时，曾不合法地贪吃了两个鸡蛋，所以不打算任用苟奕为统帅，子思不同意卫侯的做法，最后还是耐心劝说卫侯任用了苟奕。“士为知己者死”，苟奕上任后忠心耿耿、披肝沥胆，积极施展自己的聪明才智，为维护卫国的安全和稳定立下了汗马功劳。

    领导用人的原则就应该像子思那样“扬其所长，避其所短”，而不应该像卫侯那样“忌人之细短，忘人之所长”。然而，目前在一些地方和单位里，各类出类拔萃的人才明摆着，一些领导和人才工作者却视而不见、听而不闻，还说我单位缺少人才，让真正的人才受到冷落，在一旁歇息，英雄无用武之地，结果导致楚材晋用，让真正的肥水流外人田。正是：让鲁智深去绣花，让林妹妹去疆场，岂不怪哉！因此，只有扬长避短，弃瑕录用，才能广招天下贤士，为我所用，只有破除求全责备、以貌取人的愚昧做法，才能使各种人才脱颖而出、茁壮成长，八仙过海、各显其能。

    扬长避短用人方略的运用，重点在于充分扬长。虽然扬长与避短是用人过程对立统一的两个方面，但其中扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向不断地成长和发展。

    不可得兼，无缺点之人往往优点也很少

    得人才者兴，失人才者衰。大到一个国家，小到一个企业都是如此。企业的竞争，归根到底是人才的竞争。当企业竞争的重点逐步从争资源、争市场、争技术转向争人才时，人才竞争已经成为每个企业必须面对的战略性问题。

    人作为个体，各有短长，如果用之得当，人人都是人才。垃圾是放错了地方的资源，而天才是放对了地方的人才。这是人尽皆知的常识，但其中隐含着一条深刻的用人规律，就是用人所长。

    林肯说：“我的生活经验使我深信，没有缺点的人往往优点也很少。”

    德才兼备、能文能武、能说能做的完美人才古今少见。大多数有才华者不是恃才傲物就是缺点明显，让管理者爱起来比较难。百事不成、既穷又老的姜子牙直钩垂钓，可谓傲慢至极，文王容而爱之，尊崇备至，终成灭商兴周大业；管仲与好友鲍叔牙合伙经商时爱占便宜，出征打仗时冲锋在后、退却在前，但管仲遇到齐桓公这位明主后，卓越的治国才能得以发挥，帮助齐桓公成就了霸业。

    有的企业家就非常善于用人，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量监督员，让谨小慎微的人去当安全生产监督员，让喜欢斤斤计较的人去参加财务管理，让爱道听途说的人去当信息员，让性情急躁、争强好胜的人去当突击队队长，让办事婆婆妈妈者去抓劳保。结果，这个工厂变消极因素为积极因素，大家各尽其力，企业效益倍增。

    由此可以看出，只要安排到合适的位置，人人都是人才。如果管理者苛求人才，希望人才十全十美，必定难以找到人才。作为管理者，不应以找出人的短处来显示自己的聪明，而是要发现别人的长处，并通过合理搭配，把“有缺陷”的人才整合成完美的人才组合，发挥其整体优势。

    因此，企业在“识人”的过程中，要在尊重人才、爱护人才、培养人才和使用人才上形成一种习惯，即人人都是人才。要相信人的潜能是无限的，相信人人都有才，相信人人都能成才，坚持平等用人的原则，为人才提供一个宽广的舞台，使他们能为企业作出更大的贡献。

    用人之道在于用人之长容人之短

    清代思想家魏源讲过这样一段话：“不知人之短，不知人之长，不知人之长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”所以在考察用人上，一定要深知人有长短，取其所长，方为用人要点。

    春秋时，管子为辅佐齐桓公成就霸业，向齐桓公推荐了5个人。管子向桓公禀报说：“开垦田地，扩大城域，开辟土地，种植谷物，充分利用地利，我不如卫国人宁速，应当让他负责农业生产；迎接宾客，熟悉升降、辞让、进退等各种礼仪，我不如隰明，请让他主管礼宾；早入朝、晚退朝，敢于触怒国君，忠心谏诤，不躲避死亡，不看重富贵，我不如东郭牙，请让他当大谏臣；在广阔的原野上作战，战车整齐行进而不错乱，士兵不退却，一击鼓进军，指挥三军，我不如王子城父，请让他当大司马；断案恰当，不杀无辜的人，不冤屈无罪的人，我不如弦章，请让他主管法律。您如果想治国强兵，那么有5个人就足够了；您要想成就霸王之业，那么有我在这里。”桓公说：“好。”接受了管子的意见，就让5个人都担任了那些官职。桓公多次盟会诸侯，过了10年，天下完全得到匡正，这些都是靠了管子和这5个人的才能。

    中国古往今来的管理实践可以证明，凡是作为管理者要成就一番事业，在对待人才的问题上，只要是任人唯才，并放在重要的位置上，就能取得胜利；反之，则必定遭到挫折和失败。

    国与家要兴旺发达，其根本在于重用人才，但由于人的经历不同，所处环境和所学知识不同等，人在思想素质、个人特点专长、工作能力即“德”、“功”、“能”三个方面存在着差异。为了有效使用各种人才，管子提出了“明主之官物也，任其所长，不任其短，故事无不成，而功无不立”的用人观点。

    不言而喻，在现实生活中，总是能用的人远远多于不能用的人。古代管理经验告诉我们，识人要全，知人要细，为的是识人所长，最终目的则是用人。因此，作为管理者，千万不要让自己陷入“矮子堆里选将军”的境地。

    在一个人才结构中，各人才因子之间最好有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、综合互补。管理者掌握了这五种互补的原则，才可能把最适合的人放在最适当的岗位上，让每个人都发挥出最大的优势和能力，同时也让企业选择到最能产生价值的人才。若不让自己陷入“无人可用”的境地，就要从如何选择人、如何留住人、如何管理人三方面进行考虑。

    用人如用器，巧妙组合各取其长

    一般来说，每一个人都有自己独到的长处，也有自己与生俱来的短处。

    美国管理专家彼得·杜拉克对此有一段精妙的说法：“假如一个团队所有的人没有短处，那么这个团队至多只是一个平平凡凡的组织，所谓‘样样都行’的人必然是一无是处。才干越高的人，其缺点也就越明显。人有高峰必有低谷，有长处必有短处，谁也不可能是十项全能。”

    如果在发掘人才为自己所用之时，能注重于他的长处，如此便能发现更多的人才；如果不见人才之所长，只一味寻人之所短，到头来你必然会认为人才难觅，甚至感叹世间缺少人才。

    所以，只视人之所短，则无才可寻；能视人之所长，人才才会源源不绝。

    想要使人才不断涌现，身为一个领导人必须抛弃论资排辈的偏见，排除个人主观的好恶，不拘一格选拔人才。能够如此，你就不会轻易地使人才从身边擦肩而过，众多的贤才就会汇聚到你身边，这是知人识人的重要准则之一，也是事业能否成功的关键因素。

    许多历史上的故事都证明，这种选才用人的观念才是最正确的。

    人才，不可能全是白璧无瑕的完人，各有自己的优点和缺点、长处与短处。例如，有的善于分析归纳，有的善于做行销企划工作，有的精通某种专业技术，有的具备某方面的特殊才干；有的拥有组织领导才能，有的适合做主管，有的适合做副职等等。

    领导人的职责，就是按照他们的这些不同长处与特点，适才适用，为各类人才提供最能充分施展才华的机会和位置，使人尽其才。

    战国时期，孟尝君以养士著称，曾担任齐国宰相多年，门下食客多达三千人。鲁仲连则是齐国高士，深具卓识远见。孟尝君相当尊敬鲁仲连，但两人对人才的看法却迥然不同。

    孟尝君认为，假如他委派的人，没有把事情办好，他就会认为这个人无能、笨拙，会毫不客气地将他逐出门下。

    鲁仲连则认为，即使是圣贤，也不能把所有的事情都办得十全十美，因而，他劝告孟尝君，用人应该弃其所短，用其所长，这样才能把事情彻底做好。

    鲁仲连所谈的，正是如何正确识人用人的关键。

    每个人都有自己的不足或缺点，但是，一块玉纵使有瑕疵仍然是玉，仍有自己的独特价值，不会沦为石头。用人之道也是如此，惟有知其所长，才能知人善用，充分发挥他的才能，方能聚集更多的人才为己所用。相反的，如果弃其所长，用其所短，必然认为其人笨拙无用，到最后当然无可用之人。

    后来，孟尝君接受了鲁仲连的建议，纠正了先前不正确的用人做法，孟府也因此成了天下闻名的藏龙卧虎之地，在历史上传为美谈。

    历史上得人失人，都与鲁仲连所说的这个道理有关，这是值得后人引以为戒的经验与教训。

    楚汉相争之初，无论是个人的能力声势，还是军队的战斗力，刘邦都不及项羽，但是后来刘邦却转弱为强，打败项羽夺取天下。其中原因固然很多，但有一条不可忽视的原因是，刘邦是一个“有效的管理者”。

    以单方面的才能而论，刘邦与他的部属相比逊色不少，但他能够恰当地使用部属，把他们巧妙地组合在一起，人尽其才，最后一举夺得天下。

    总之，人有长处和短处、优点与缺点，即使最伟大的人物也有不足之处。管理者不仅要识人之长，更要见短中之长。

    瑕不掩瑜，取大节而略其小过

    人无完人，即便是再有才能的人也会有这样那样的过错。若管理者只见其短而不见其长，一味地求全责备，则不仅得不到人才，弄不好还会致使人才外流。

    不求完人就是不计较其细微的错误，也不在意其自身的缺憾，更不关心其出身是否高贵，只有一点，他有才德就应得以任用。“水至清则无鱼，人至察则无徒。”过分强调次要的方面必然会物极必反，造成意想不到的后果。而且过分地求全责备会使管理者很难分清是非，有时只见外表而看不到本质，看到一个人丑陋，即使他有“八斗之才”也不加任用；人家犯了一点错误，即使他有很高的技能也弃之如敝履。这样的管理者最终只能是众叛亲离，变成孤家寡人。

    每个人都有自己的不足之处，这是不争的事实。管理者不能过分地考虑人家的不足之处，如此则会因小失大，既不能识得人才又不能很好地使用人才。大肚能容的管理者总想把员工的不足置于一边，关注最多的则只是他们的实际能力。对于有缺点的人，聪明的管理者的做法是“取大节而略其小过”。

    一些管理者事业的成绩往往在于善用有过错之人。这些人往往有很高的能力，因为才能发挥不了也不为人所知，一旦管理者不计较其小过而加以重用，他们就会尽力地展现自己的才能，最终助管理者一臂之力。台湾万有纸业股份有限公司总经理能够成功的一个重要方面就在于用人。他不用“老实”“听话”的人，相反，对真正的人才，即那些既有真才实学，又能开创新局面的人，尽管有点“毛病”，争议大，甚至还有人反对，也坚决要用，必要时还委以重任。

    对事物一味的求全责备最终会一无所获。看见一根头发丝在一席佳肴中，于是便愤然倒掉所有的美味，当事人失去的就不仅仅是美味，还失去了一个人的良好品德。对人才，看见他们身上有“灰尘”便避而远之，结果失去的不只是人才，而是事业的发展前途。在当今社会，谁占有了大量人才，谁就占有了主动。发展的机会一瞬即逝，往往不经意的一次决策就注定了以后的失败。管理者要在现代及未来的竞争中占有先机，就必须用高层次的人才，大胆地用有缺点的人才。

    当年，北欧航联董事会为摆脱危机，聘任卢尔森为总经理。卢尔森上任后大刀阔斧地改革，在不到两年的时间里就扭亏为盈。但这位经营天才却有许多毛病，公司内部的好几位董事都不喜欢他。卢尔森自称是一个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事也对他的作风表示不满。但公司董事会还是留任他当总经理，因为他能为他们带来效益，这实质就是只用其长而弃其所短。总之，管理者在择人方面既要有一定的原则性，同时又要有一定的灵活性，这样才能选好人才，用好人才。

    缩小人才的短处，放大人才的长处

    一般管理者在用人时，面对一个各方面都差不多的人和在某一方面比较擅长的人，往往难以取舍，而优秀的管理者宁可任用有偏长的人。据调查，有偏长的人的创造性比各方面比较平均的人强，他们对自己所擅长方面的工作干得更为出色。当然，这也不是绝对的，要根据工作的需要而定。如果工作要求一个比较全面的人才，则绝不能任用一个有偏长的人。那么，什么时候可以任用有偏长的人呢？当某一项工作对人才的全面性要求不强，各方面都差不多的人和有偏长的人都能干时，管理者就应当舍“全”求“偏”了。

    可能一些管理者还有疑虑：用偏长之才不等于冒险吗？万一在工作中出现其他意外情况，偏长就无计可施了。偏长所任工作需是对某一方面要求较为突出的工作，就像学生学专业一样，在某一专业比较突出，而其他方面相对较弱。偏长并非只会某一方面的工作，而是指其他方面相对较弱而已。

    任用偏长也要有一定的技巧，偏长之才一旦被用对了地方，就能作出常人难以作出的成绩。例如，陈景润在数学方面有偏长，他被用来搞数学研究，正好符合其偏长，故能有大的成就；反之恐怕他也只能平凡过一生。因此，管理者在用偏长之才时，一定要给以符合其偏长的工作。

    人有所长，也有所短。在比较长与短时，应更多的看到人的长处，而不能更多的看到人的短处，特别是不能过分地夸大人的短处。如果一个人的短处成为他的主要方面，那这个人就失去了存在的价值。他之所以没有被消灭，就说明他的长足可以补偿他的短，他的功足可以补偿他的过，并对社会还有益处。

    用人的决策，不在于如何减少人的缺点，而在于如何发挥人的长处。这就是说，要择人之长而用。世界上没有绝对的好人，或完全的人，只能找到适合某一工作需要的人。因此，只能说他干得最好的是什么，而不能说，他干得最不好的什么。因此，作为一个管理者，其基本天职，就是想人之长，说人之长，用人之长。

    假若所用的人没有缺点，其结果只能是平庸之辈。干大事而惜身，见小利而忘义，更谈不上有所大为。这种人只不过是谨小慎微、小心奉上之人，其胸中并无雄才大略，更谈不上为大略而献身。现实告诉我们，才能越高的人，其缺点也就越突出。有高山，必有深谷。

    如果抓住部下的缺点不放，则证明他本身就是一位弱者，因为他怕别人之长威胁他的安全。事实并不存在下级之长会威胁上级的安全。因为下级之长会使事业发展，这个功劳会记在管理者名下而被重用；下级之短会使事业受损而使领导受到免职的危险。

    用人的目的，在于办事，而不是投自己之所好。最特殊的天才，也只是尽其所能在一个领域内达到顶峰，但不可能在许多领域都达到顶峰。在一个领域内，他可能成为一个有权威的部门专家，但不能在许多部门都成为专家。没有万能之才，只有一技之长的专才，忽视了人的这种卓越性，求其万能，就不是真正的管理者。应该知道，人的一些缺点几乎是不能改变的。

    组织是一种工具，用以发挥人的长处，中和人的短处，使之变得无害。要用一个人的两只手，就要将整个人请到组织中来。

    用人的原则，可以总结为下列几条：

    第一，职务的内容应适合普通人的能力，不能搞只有上帝才能做得到的内容要求；

    第二，职务的内容应能刺激个人能力，即适当地高于他的能力，对他的能力形成挑战；

    第三，平时就考虑某个人能干些什么；

    第四，要发扬人的长处，就要容人的短处。

    三个臭皮匠，抵个诸葛亮。但如果相互牵制，那三个还不如一个好，因为一个人可以发挥自己之专长。如果搞一个折中方案，结果都不是用人之所长，反而会降低效率。

    让韦陀做韦陀的事，让弥勒做弥勒的事

    任何一个组织都是众人的集合，有才华出众者，有泛泛之辈者，有八面玲珑者，有谨小慎微者，等等。真可谓各色人等，长短不一。但用人问题的关键却在于，要用人之长，这是管理者用人的眼光和魄力之所在。现代领导科学的领导理念是，一个人的短处是相对存在的，只要善于激活他某一方面的长处，那么这个人则可能修正自我，爆发出惊人的工作潜能。

    去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客。而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以常常入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

    佛祖在查香火时发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。

    其实在高明的管理者眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。

    在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言进谰，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏徵。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷当领导担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉洁，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。

    从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长。但更重要的是唐太宗能将这些人才依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的模式而运作，必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个管理者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。

    管理者应以每个下属的专长为思考点，安排适当的位置，并依照下属的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。最糟糕的管理者就是漠视下属的短处，随意任用，结果就会使下属不能克服短处而恣意妄为。也就是说，一位不能够明白下属短处的管理者，也不能够明白下属的长处，这是善于洞察下属的管理者力戒的用人误区。如果说，只看到下属的短处而将他抛弃的管理者好比瞎了一只眼睛的盲人，那么只使用下属的短处的管理者则好比瞎了两只眼睛的盲人——成了一个真正的瞎子！

    不因个人缺陷而埋没了大将之才

    诸葛亮死了以后，蜀国一下子失去了顶梁柱，宦官当权，政治上一塌糊涂，像一座快要倒塌的房子，只要用少许力气，就能把它推倒。

    在曹魏，司马昭正在紧锣密鼓地进行篡权活动，他知道，要想把曹魏的皇帝赶下台，就得先灭掉蜀国和吴国。那样，既能提高自己的威望，又可以免得蜀、吴两国从外部乘机捣乱。考虑到蜀国的情况，他决定先灭蜀。因此，他调集了18万大军，于魏元帝曹奂景元三年春天，分三路伐蜀。三路伐蜀大军分别由邓艾、诸葛绪、钟会三员大将率领。

    邓艾从小是个孤儿，做过放牛娃，有口吃的毛病，说起话来结结巴巴，常常憋得脸红脖子粗。像他那样的人想要做官是没有什么指望的。

    但是他从小喜欢武艺，爱看兵书，每见高山大河、形势险要的地方，他总要指指点点，结结巴巴对人说：“这……这……这里驻一支兵……兵马，敌……敌人就……打不进来。”人们都笑他人小心大，做不了文官还想当武将。

    后来，邓艾真的被司马懿看中了，做了尚书郎。他做官之后，特别注重兴修水利，发展农业生产，为军队积聚粮食。他还派人疏通航道，以便战时运输军粮。

    景元三年冬初，邓艾率领的伐蜀军队到了阴平，再往南走，就是现在四川的松潘地界了。从阴平到松潘，中间得走过七百里无人烟的荒僻小道。这一带山势特别险峻，到处是悬崖峭壁，不但行人感到艰难，连猿猴到了这里也会发愁。正是因为这个缘故，蜀汉在这一带没有驻兵设防，而是把重兵驻在离阴平几百里的剑阁。

    邓艾说：“敌军已经遭受挫折，应该趁势进军。如果从阴平小道经汉中的杨亭到涪城，出剑阁西一百里，去成都三百余里，奇兵冲击腹心，出其不意，攻其不备，防守剑阁的部队必然回来援救涪城，这样钟会就可以率战车并列前进；如果剑阁的部队不去增援涪城，则救援的兵力就很少了。”

    邓艾经过仔细勘查，选定了一个山口，他用毡毯把自己包裹起来，冒险从山上滚下去，试探进攻的道路。士兵们看主将这样勇敢，大受鼓舞，也个个奋勇争先，攀着树木和葛藤，蹬着刀砍斧削的峭壁，跟着前进。几天以后，他们好像一支从天而降的神兵，突然出现在剑阁的后方江由。邓艾派一部分人留守江由，切断驻在剑阁的蜀将姜维的道路；自己带着另一部分人去进攻绵竹，杀了绵竹的守将诸葛瞻，继续向成都进军。

    绵竹一失，成都已无险可守。蜀军料想不到魏军突然到达，陷于混乱不听指挥；老百姓听说邓艾大军已进入平原地区，惊慌失措，纷纷向山泽逃去，一片混乱。蜀汉群臣纷纷议论，刘禅最后采纳谯周的建议，向邓艾投降，并派人传令坚守在剑阁的姜维等一并投降。姜维得知诸葛瞻战死，急撤军援救，后来又接到刘禅的降书，只好投降钟会。蜀国宣告灭亡。

    邓艾“出其不意，攻其不备”，犹如一支奇兵从天而降，重重击溃了蜀军，魏军能够三个月灭蜀，邓艾这支奇兵功不可没。

    昔日口吃，今为奇将，没有司马懿独具慧眼，大胆擢升，邓艾是不能成为传奇人物的。

    口吃是个贻笑大方的缺陷，而司马懿却大胆提拔，可见他是个从现象见本质的择才好手，认定邓艾是个将才，这在邓艾破绵竹天险中得到证实，不能不佩服司马懿的预见能力。

    邓艾因为口吃，世人都笑他，连话都说不清楚还想当武将？可是偏偏司马懿就助邓艾实现了当武将的愿望，因为他看到了邓艾口吃的背后是他突出的胆识和才略，这一点超越了常人。试看，蜀道之难难于上青天，绵竹关隘可说是“一夫当关，万夫莫开”，然而愈是天险，愈是绝处逢生，邓艾包裹上毡毯就从山上滚下来，身先士卒、不畏生死的胆识谁能企及？

    世人只知口若悬河、天花乱坠的雄辩家，殊不知那些有语言障碍的人也有不可估量的潜力和特长。既然是择才者，对于邓艾这样的人才类型，明智的选择是看优秀的部分，而不是缺陷的部分，这样才能把人才正确地选拔出来。

    让每个人的特长都能派上用场

    扬长避短用人方略的运用，重点在于充分扬长。虽然扬长与避短是用人过程对立统一的两个方面，但其中扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向不断地成长和发展。

    1．按特长领域区别任用

    主观和客观的局限性，决定了任何人只能了解、熟悉和精通某一领域的知识或技能，因此人在知识和技能方面的特长具有明显的领域性特征。一个人不管他在知识和技能上伸展得多么突出，成长得多么卓越，也只能在他所适应的领域具备特长，一旦离开他适应的领域来到不适应的领域，这些知识或技能上的特长就可能不会显示出优势，失去特长的意义。

    用人必须根据人的特长领域性，坚持区别对待、因人而用的法则。用人时应该注意先要了解和弄清楚使用对象的特长是什么，这种特长适用于哪个领域，按照人的特长派用场，使工作领域与人的特长对口。工作领域和人的特长两者中，应把考虑的重点放在人的特长这一方，要因人而用，不要削足适履，人为地强求人家改变或放弃自己的特长勉强去适应工作。善于用人的老板，总是针对人的领域特长安排适宜的工作，分派适合的任务，以发挥人的特长优势。

    朱元璋打天下的时候，从浙东得到“四贤”。他根据他们各自术业的专攻，予以不同使用。刘基善谋，让他留在身边，参与军国大事；宋濂长于写文章，叫他主理文化；叶琛和章溢有政治才干，便派他俩去治民抚镇。

    拿破仑也很注意按人的特长去用人，他所组成的政府，立法、财政、内政大臣都是学有专长的著名学者担任。按照特长领域性去用人，常常会收到最佳的用人效果。

    2．按特长的变化而用

    人的特长虽然只适用一定的领域，但也不是一成不变的。人的特长还具有转移性，可以从这一领域向另一新的领域发展，发展的结果往往是新领域特长超过原领域特长。这种特长转移的现象在人类的创造发明活动中可以找出许多的例子，如新闻记者休斯发明电炉，兽医邓洛普发明轮船，画家莫尔斯发明电报，软木塞的经销商人吉勒特发明安全刮脸刀，记账员伊斯曼发明新的照相技术等。

    这些特长转移的人，往往是难得的优秀人才。他们之所以发生特长转移是因为创造性思维活跃，敢于冲破习惯的束缚，善于进行创新活动，具有一般人所不及的开拓精神和创造能力。

    发现人的特长转移之后，用人者要及时调整对人的使用，要尽可能地重新把他们安排到适合新特长发挥的工作领域，为保护新特长的发展，促进新特长的发挥创造良好的环境和条件。

    3．把握最佳状态，用得其时

    人的特长随着人的年龄变化、精力的变化有可能增长，也有可能衰退。这种特长的增长或衰退就是特长的衰变性。它的变化轨迹呈曲线，一般是开始向上增长，当增长到峰值期的时候，特长不再增长，保持一个阶段之后，就向下衰退。

    由于每个人的情况不同，各个人的特长衰变速度有快有慢，衰退期的到来有早有迟，特长峰值期的持续时间有长有短。

    了解了人的特长的衰变性，用人就要讲究用得其时，要在人的特长上升增长阶段和峰值期予以重用，以便充分让他们的特长发挥作用，不要等进入衰退期了再用。到了那时，人的特长发展阶段和高峰保持阶段已过，再用就很难起到扬长的作用了。

    4．善于开发、挖掘和培养人的特长

    人的特长具有用进废退的性质，特长越是用它，它越能发展，越能增进它的优势。相反，如果不用它，废置一边，那它得不到增进发展的机会，久而久之，就会退化萎缩。

    用人应懂得人的特长用进废退的道理，要善于在使用中开发人的特长、挖掘人的特长，促进人的特长发展。通过使用，在实践中培植人的特长，养育人的特长，开发人的特长。发现和看到人的特长而不使用，不仅是最大的人才浪费，而且也是对人才的一种可怕的压抑。

    5．强中更有强中手

    一个人的长处是相对其他人来说的，是通过比较才被人承认的。说某人在某方面优异、能干只是说相对地比他人表现得更好些，更突出些，并不能就此把某人的长处看做一方面最完美、某一领域最穷尽的事物。所谓“山外青山楼外楼”，“强中自有强中手”就说明了特长相对性的道理。

    认识了人的特长相对性之后，在挑选作用对象时老板就要坚持择优原则，做到以特长取人，谁的特长突出，谁的才干最好，谁的能力最强，就任用谁。

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