知人善任，不知人则不可以用人

    知人善任，从萧何月下追韩信说起

    韩信年轻的时候，家里很穷，经常连饭都吃不上，只好东求西讨地向人家要一点吃的。有一次，他挎着宝剑在街上行走，一个恶少拦住他说：“你敢用剑杀了我吗？不杀，你就从我胯下钻过去。”韩信不跟他计较，就从他胯下钻了过去。恶少和周围人哈哈大笑，说他是胆小鬼。项梁起兵反秦，韩信背着仅有的一把宝剑去投奔，在项梁手下当了一名小兵。项梁战死以后，韩信又跟着项羽做了郎中的小官。他曾几次给项羽献计献策，项羽都没有采用。韩信一气之下，离开项羽，投奔到了刘邦门下。刘邦也没有发现韩信是个人才，只是叫他做了个治粟都尉，负责经办粮草一类的事情。

    最早跟着刘邦起兵的萧何，是个善于识别人才的人。曾经找韩信谈过几次话，萧何发现韩信是个了不起的将才，准备找机会向刘邦推荐。可是还没有等萧何推荐，韩信却以为刘邦不肯重用他，就在一个晚上，背着宝剑，偷偷地逃走了。

    萧何听说韩信逃走了，很是惋惜。他来不及向刘邦说一声，就骑上一匹快马，乘着月色，亲自去追赶韩信。

    韩信匆匆忙忙地出去，由于道路不熟，又找不到人问路，正在山谷中徘徊。他借着月色，看见远远的一个人骑着快马追来，吓了一跳，赶紧没命似的向前飞跑。萧何看清楚前面使劲奔跑的那个人，正是自己要追赶的韩信，就大声呼喊：“韩壮士！请停一停！”

    韩信听出来是萧何的声音，他知道萧何很赏识自己的才能，就停了下来。

    萧何赶快下了马，拉着韩信的手，急急地说：“韩壮士，你不能走！汉王是重视人才的，只要我向汉王一说，他准会重用你。请你不要性急，稍等几天！”

    韩信看萧何真心想推荐他，就放弃了离开的打算，跟着萧何回来了。

    当萧何追韩信的时候，有的话一传两传地传错了，说萧何也开了小差。这一下可急坏了刘邦，他像失去了左右手一样，急得饭也吃不下了。过了两天，萧何回来了，刘邦责问他：“你干什么去了？为什么不告诉我一声？”

    萧何回答说：“我追逃走的人去了。”

    刘邦问：“你去追谁？”

    “我追韩信。”

    “将士逃亡的很多，别人你都不追，为什么单单去追韩信？他不就是钻裤裆的那个小子吗？”刘邦满不在乎地说。

    “大丈夫能屈能伸，大王不可小瞧他。别的将士容易得到，像韩信这样的人却找不到第二个。大王如果只想做汉王，韩信的确用处不大；如果想要争夺天下，像韩信这样的人才万万不能缺少。”

    刘邦叹一口气说：“唉！我当然要争夺天下！我怎么能在这穷乡僻壤待一辈子呢？”

    萧何说：“大王既然想打天下，那就应当重用韩信。您能用他，他就会留在这里；您不用他，他早晚会走的。”

    刘邦说：“照你这样说，我就封他为将军。”

    萧何说：“像韩信这样的人才，做个将军太屈才了。”

    “那我拜他为大将军如何？”

    “那太好了。”

    于是，刘邦打发人去把韩信叫来，说要拜他为大将军。萧何听了赶紧制止说：“大王平时对人不讲礼教，今天拜大将军可不能像平日那样，随随便便把人叫来。您如果真心实意要拜韩信为大将军，就应当选定一个好日子，吃三天素食，然后筑坛拜将。这样才显出您爱惜人才的诚意。”

    刘邦认为萧何说得有理，就真的照着实行，找了一个日子，拜韩信为大将军。

    韩信被拜为大将军之后，觉得自己施展才能的时候到了。他给刘邦详细地分析了当时的形势。韩信认为能够与刘邦争夺天下的只有项羽一人。项羽虽然勇猛，但是不会用人；对别人表面上很仁慈，其实很吝啬；更严重的是他失掉了民心，老百姓都很怨恨他。要打败项羽并不难，只要反其道而行之就行。韩信建议刘邦要放手任用勇敢善战的人；得到胜利以后，要把封邑土地封赏给有功之人；更重要的是要努力争取民心，把老百姓拉到自己这边来。韩信给刘邦贡献具体的策略说：“被项羽分封在关中地区的三个秦朝降将，即雍王章邯、翟王董翳、塞王司马欣，原先帮助秦始皇镇压老百姓，是老百姓最痛恨的，可以先拿这三个人开刀，然后再往东去跟项羽争锋，夺取天下。”

    韩信对形势的分析很是中肯。刘邦听后高兴极了，握着韩信的手说：“萧何言得韩信方能得天下，果然是，果然是！”他觉得与韩信相见恨晚，决定立即照着韩信的话，东进去和项羽争天下。

    韩信一直摆脱不了“大材小用”的命运，项羽用他，但是只让他做个持戟的卫士，刘邦用他，也只是让他做个管粮仓的小官，弄得韩信始终不得志，苦闷没有出路，不得已，才开了小差。我们说一口大得能装下一头牛的锅，肯定装得下一只鸡，话虽这样说，但是如果任由一口装得下一头牛的锅就煮一只鸡，你说是不是人才浪费呢？所以，小材大用出问题，大材小用如果一直不能得到改变，问题就更大了。

    用才的目的是什么？目的就是让人才发挥出他应该发挥的才干来，必须授予人才与他的才干相当的职权和职衔，才能让人才“活”起来！这个朴素的道理往往是用人中最容易失误的环节，用人者只知道将人才得到手，却不知道知人善任，毫不客气地说，只有知人善任，将人才配置以合适的位置，用人者才算尽到了责任，才算对人才对大局有了一个交代。不然，草草了事，该授予重职的不授予，担不起重职的偏偏相中，本末倒置、黑白颠倒，则会造成人浮于事、按资排辈的低效率人事结构，日积月累，真正的人才永远得不到施展抱负的机会，个个都起了开小差、另谋高就的念头，这样的兆头是人才流失的危机信号。萧何尚且认识到事情的严重性，连夜骑马终于把韩信追回来，现实生活中，倘若一味地熟视无睹，任由事态恶化，则恐怕发动多少萧何，韩信也追不回来了！

    知人善任，知人方能用人

    不了解一个人，就不能用好一个人。这句话对任何一个企业领导而言，都是真理！唯其如此，才能力戒盲目用人。因此，现代企业中流行“识人才能用人”的口号。

    人才犹如冰山，浮于水面者仅30%，沉于水底者达70%。怎样才能识人？其先决条件在于管理者能公正无私，一视同仁；管理者必须具备如此胸襟，方能发掘真正人才。

    归纳知人之难原因，首先是客观障碍：

    人之学行，因时而易；互有长短，隐显不一；其变化因时因地而各有不同，甚至同一人在同一日情绪亦有变异，起伏难测，捉摸不定。

    其次是主观障碍：

    好恶爱憎囿于个人心理偏见与成见，此即心理学上之晕轮效应，评价者对被评价者一两种品质具有良好印象时，对所有品质都评价高，反之亦然。因此，憎者唯见其恶，爱者唯见其善。孟子说：“人莫知其子之恶，人莫知其苗之硕。”司马光也讲：“心苟倾焉，则物以其类应之，故喜则不见其所可怒，怒则不见其所可喜；爱则不见其所可恶，恶则不见其所可爱。”

    故爱憎之间，所宜详慎。若爱而知其恶，憎而知其善，人可去邪勿疑，任贤勿贰。有时管理者本身缺乏鉴评他人的能力，或师心自用，忌真才、喜奴才，以求巩固其既得权益，亦因而埋没人才。

    受资历、资望、资格、现实问题等因素的限制，人才易被埋没。若一旦误奸为忠，误恶为善，误愚为智，则必误人误己，败事有余。反之亦两失其平。故欲求知人善任，必先祛除上述障蔽，方能奏其功效。

    个性各异，每个下属的个性都有差异，这是因为所处的环境、不同的经历、所具的学识等方面的影响形成的。具体讲，决定个人之因素甚多，包括出身、背景、环境、习惯、交友、阶层、职业、生理、动机、愿望等。

    身为企业领导，要知道下属的个性，必须客观了解对方体形、容貌、身世、品德、性格、修养、智能等情况，而加以深切体察，设身处地，了解对方本质及其环境，作合乎情理的评价，万不可先入为主。

    知人善任，点石可以成金

    人才对企业的兴衰有着决定性的影响。任何一个管理者要想在某项事业上获得巨大的成功，要想在公司中再进一步，晋升到更高的职位，首要的条件是要有一种鉴别人才的眼光，能够识别出下属员工的优点，并在自己的工作中充分利用和发挥他们的优点。

    一位成功的企业家曾说过，自己的成功得益于识别人才的眼力。这种眼力使得他能根据个人的特点，把每一个职员都安排到最能发挥他最大潜能的位置上，实现人才资源的最佳配置。他相信每个人都愿意努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境和工作职责，就一定能成功。不仅如此，他还努力使员工明白他们所担任的职务对于整个公司意义重大，这样一来，这些员工无需监视就能把事情办得有条有理、十分妥当。

    每个公司都有许多管理者因业绩不佳而被降级、减薪，其实在很多方面都是他们缺乏识别人才的眼力，他们常常把工作安排给不适合的人去做，尽管他们本身工作非常努力，但他们常常对能力平庸的人委以重任，却反而冷落了那些有真才实学的人，使他们埋没在角落里。

    其实，人才并不是能把任何一件事都干得很漂亮的人，也未必是一个非常听话、小心谨慎的人，而是能在某一方面做得特别出色的人。

    李嘉诚在总结自己的用人心得时，曾生动地说：“知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，好像大象食量以斗计，蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。就如在战场上，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作都比士兵熟，但最重要的是首领应十分清楚每种武器及每个部件所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能做出出色的领导和指挥下属，使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的效果。”

    综观李嘉诚的创业发家史，在他的身边，总有些德才兼备、忠贞不二的专业人才在“李氏王朝”的建设中发挥着主力军的作用，并得到李嘉诚的赏识和信任。在他组建的高层领导班子里，既有具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的老手，既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨善于谋断的洋人。李嘉诚能取得如此巨大的成就，他的集团能成为纵横东西的跨国集团，是和他“博采天下之长，而为己用”的胸襟和大胆起用各类人才的能力分不开的。

    依借这些人才的力量，李嘉诚“如虎添翼”，在一次次商战中大获全胜，这就是他的过人之处。

    世上成千上万的管理者失败，都坏在他们把许多不适宜的工作加在下属的肩上去，也不去管他们是否能够胜任，是否感到愉快。

    一个善于用人，善于安排工作的管理者会在工作中少出许多麻烦。用人的话，员工的好，员工的坏都要看，不只看坏不看好。而要看到人家的优点和长处，如果看缺点那每个人都不能用。看员工的好，用员工的长处和优点，不要用员工的缺点，缺点可以告诉员工可以改，使每一个员工都能发挥所长，各得其职。

    在职位分配上，合格的管理者会慎重行事，不仅对将要担任职务的人的责任和义务应有充分了解，对每个下属的特长更要了解得很清楚。做到周密的调查，并尽可能听取各方面意见，尽量做到“为事择人，人尽其职”，把员工安排到最恰当的位置上，成为最佳组合。但那些不善于管理的人则往往忽视这个重要的方面，而总是考虑下属的一些鸡毛蒜皮的缺点，结果看这个人不能用，看那个人也不能用，这样的管理者当然要失败。

    如果你能将各类下属的优点加以合理化组合，使他们的才能都展现出来，形成有机的整体，那么你的用人水平可真算得上高人一筹了。

    如果你能安排下属做一项适合他的重大的工作，他会很容易在艰难环境下的压迫下和求胜欲望的激励下，立志要使自己的工作做得很出色，一定会将他所有的才识、能力施展出来，他会竭尽全力做到让你称心如意。反之，如果你给他安排的工作与他本身的才能志趣不合，那么他对工作一定会很灰心，还会觉得在目前的职务上一定不能有大的发展。这样，他就无法把自己的才能用在工作上去。他深知，自己虽然有成就事业的才干和力量，但因为你不懂用其所长，根本就无法发挥出来。

    在工作中，你一定要明确，庸才、蠢材、英才都是人才，没有固定的区别。事实就是这样，成功的管理者懂得如何最有效的利用不同人才的优势，使不同的人才在不同的工作岗位上发挥最大的工作才能。如果你用人得当，庸才一样可以做出英才的业绩，蠢材也会成为你的功臣。

    知人之智，知人之能，知人之力

    古人云：“用才之道在于知人善任”。这句话概括了识人、用人的要点。管理者的职责是让下属各尽所能，各负其责，保证企业的正常运转。因此，管理者要学会“知人善任”，就显得十分重要了。

    纵观历朝历代，凡不能知人善任者都付出了血的代价。赵王因用赵括而亡国；诸葛亮因用马谡而前功尽弃。反之凡能知人善任者都成了气候。刘邦用韩信击败了强敌，扫平了天下；唐太宗用魏征，才使国泰民安，政通人和。

    知人善任，古今有之。“伯乐相马”的故事脍炙人口，刘备三顾茅庐的典故千古传诵。唐王李世民认为：有德有才为君子，有德无才是庸人，有才无德为小人。其用人之道是：有君子用君子，无君子用庸人，宁用庸人勿用小人。由于其知人善任，才开创了贞观盛世。

    当今，作为一名优秀的管理者怎样才能做到知人善任呢？首先要全面、深入、细致地了解下属的各自特点，从实际工作中发现他们的长处和不足，从而为更好地任用他们掌握第一手资料。其次要做到人尽其才，才尽其用，把各类人才放在最合适的岗位上，完全发挥他们的特长和优势，这就是我们常说的“好钢用在刀刃上”。这样才能智者尽其谋，勇者竭其力，管理者不必劳神苦思、事必躬亲就可以取得事半功倍的效果。

    “知人善任”是每个企业领导应具备的品质和修养。有句古训：“上君用人之智，中君用人之力，下君用己之力。”然而，纵观我市企业界，真正善于“用人之智”，即充分调动方方面面企业人才的聪明才智和工作热情，从而获得成功的事例并不多见。究其根源，还是在“识人”观念上存在问题。

    我们常说“金无足赤，人无完人”。“用人之智”，首先不必苛刻于求全责备。“德看主流，人看一技”，要善于中肯地看人、待人、用人。其次要懂得有高山才有深谷的相对性。一个人才的过人之长，常与某些方面的缺陷并存，而一个面面俱到加了“保险”的人，却大都是改革中的庸庸无为者。因此，要用辩证法的眼光选人，要着眼于人的长处。只要他不辱使命，有过人之长而无大错，就该以长制短，充分发挥其长处。同时对其不足采取活血化瘀的办法予以引导和帮助。

    现代化企业，需要一个团结舒畅、和谐融洽、诚恳宽厚的人际关系环境，以凝聚并调动企业各类人才的力量。其中企业领导则应竭力成为贤良开明、通情达理、善于“用人之智”的企业家。在富有挑战性的生产经营环境中，“一分为二”地关心发现人才、爱护尊重人才、造就起用人才，切不可患上“斜视”、“近视”之类的眼病，应时刻抢占人才这个时代竞争的制高点，率众冲锋陷阵，不断开辟企业发展的新天地。

    具备知人之术，谦恭下士，虚己而任，则不愧知人之明。

    知人善任，大材不小用小材不大用

    古人曰：“君子所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官，此三者乃治乱之源也。”可见，能当其位是任人的重要原则，是判断管理者任人是否正确的首要标准。在任人时，管理者对人才一定要量体裁衣，既不能让统御千军的将帅之才去做伙头军，也不能让县衙之才去当宰相；既不能让温文儒雅、坐谈天下大事的文官去战场上驰骋，也不能让叱咤风云、金戈铁马的武将成天呆在官廷内议事。而应该辨清各自的特长，派其到相符的地方或授予其相应的职位。不当其位、大材小用或者小材大用都是任人失败的表现。

    不当其位，当然就无法发挥人才的长处，空有满腹经纶却无处施展；大材小用造成人才的极大浪费，必挫伤人才的积极性，使其远走高飞，另谋高就；小材大用只会把原来的局面越弄越糟，成为专业发展路上的绊脚石。“用人必考其终，授任必求其当”，古人已经给现代领导们做出了榜样。

    狄仁杰就是一位善于任人的官吏。有一天，武则天问狄仁杰：“朕欲得一贤士，你看谁能行呢？”狄仁杰说：“不知陛下欲要什么样的人才？”武则天说：“朕欲用将相之才。”狄仁杰说：“文学之士温藉，还有苏味道、李嵋，都可以选用；如果要选用卓异奇才，荆州长史张柬之是大才，可以任用。”武则天于是擢升张柬之为洛州司马。过了几天，武则天又问贤。狄仁杰说：“臣已推荐张柬之，怎么没任用？”武则天说：“朕已提拔他做洛州司马。”狄仁杰说：“臣向陛下推荐的是宰相之才，而非司马之才！”武则天于是又把张柬之升迁为侍郎，后来又任他为宰相。事实证明，张柬之没有辜负重任。可见狄仁杰多么懂得任人应当其位的道理！

    在考虑能当其位的过程中，管理者不能仅仅以人才能力的高下来衡量，还得考虑人才的性格、品行。如果一个人性格懦弱、不善言辞，则不宜让他担任公关和推销方面的任务；如果一个处事较随意，且常出一些小错，不拘小节，就不应任用他做财务方面的工作；如果一个人品行不太端正，受占小便宜，且比较自私，对这种人尤其要小心任用，最好不要委以重任或实权，使其处于众人的监督之下，不至于危害大局，一旦发现其恶劣行为，立即严惩不怠，绝不心慈手软。作为领导，在任人时一定要就人才的能力、性格和品行等方面综合考虑，再授予其一个适当的位置。

    此外，管理者还需考虑一个重要因素，即年龄的因素。某个工作岗位可能有两个人可以胜任，一个年轻，一年长。对此，管理者就应该考虑年轻人和中年人在性格上的差异：年轻人热情奔放，充满活力，且敢做敢闯，创造力强；中年人沉稳、冷静、忍耐力强且经验丰富、老道。年轻人缺乏的是经验，中年人缺乏的是闯劲。了解到这些，领导就可以根据该项工作的特征确定合适的人选。

    同时，管理者还不能忽视年龄层次问题，机关部门、事业单位员工的年龄可以适当偏大一些，姜毕竟还是老的辣，而企业员工的年龄要年轻化一些。对企业管理者，如果发现有几人都能胜任某一项工作时，可尽量任用年轻人，因为年轻人精力充沛，后劲十足，工作年限还很长，而年纪较大的人可能即将离任。这样安排可以避免公司出现人才断层，有利于公司持续快速发展。

    知人善任，不能让外行人做内行事

    春秋时期，郑国的大夫子产很善于处理政事。担任相国期间，他注意举贤选能，任用人才。对不合适的人选，及时提出否定意见，并且讲清道理，使人心服口服。而对于那些有能力的人，定会加以重用，给他们充分展现才华的机会。

    一次，郑大夫子皮提出，要让尹何做他的封地长官。子产以商量的口吻对子皮说：“尹何太年轻了，不知道能否胜任。”子皮说：“尹何这个人挺老实的，我很喜欢他，他是不会背叛我的。让他去学习学习，也就懂得怎样管理了。反正是管理我的封地，我会照顾他的。”子产听了，皱皱眉头说：“这样做不合适。大凡一个人喜欢另外一个人，总想对他有利。但是，因为你喜欢尹何而把政事交给他，就好像让一个不会拿刀的人去割东西，它不但不会割到东西，相反还会使自己受到损伤和伤害。这样一来，你所谓的喜爱一个人，其实你却伤害了他，那谁还敢求得你的喜爱啊！你在郑国是栋梁，如果栋梁折了，椽子就会随之崩溃，我也会被压在底下的。”

    子皮顿时陷入了深思，子产继续说：“比如，你有一块华丽的绸缎，打算做成衣服，你绝不会把它拿出来让裁缝当做练习用的布料。同样，重要的官职，庞大的封邑，对你来说是不可缺少的庇护条件，而你却让人学着管理，你想想看这不是比拿华丽的绸缎做练习更加可惜吗？我只听说学习好了才能参加管理政务，从来没有听说把管理政务当做学习的对象。如果您定要这么做，那么吃亏的一定是你。又比如打猎，只有射箭和驾车技术都很熟练的人，才能擒获猎物，如果从没有射过弓箭，也没有驾过车，那么他一定担心翻车压人，哪里还有工夫琢磨如何猎获禽兽呢？”

    子皮被说得面红耳赤，忙说：“您说得对，我太笨了。我听说，君子专门研究大事和长远的事，小人只会注意细小的事、眼前的事。我就是小人啊！衣服穿在我身上，我知道爱护它；重要的官职、庞大的封邑对我来说是一个很重要的庇护条件，我却疏忽、轻视它。我真糊涂啊！没有您的一番话，我就不懂得这些得失的道理。过去我说过：您治理郑国，而我只治理自己的家族，保护好自己，那就万事大吉了。现在我知道，即使我自己的家族的事，也要按照您的意见办。”

    子产说：“人心各不相同，就像人的面孔各不相同一样。我怎敢说你的面孔就像我的面孔呢？我的想法和你的不一定相同。我只不过把我心里认为危险的事情告诉你，供你参考罢了。”

    子皮认为子产很忠诚，因此把郑国的政事全部委托给他。

    子皮因为喜欢尹何就决定委任他，实际上，尹何根本不懂得如何管理政务，子皮想让尹何边学边管理。事实上，封地对子皮来说是非常重要的，让一个不熟悉管理的人来管理，定会造成很大的失误。

    对于重要的工作，不能允许外行边学边做，这样不但不能保证工作的质量还可能对工作的人造成伤害，因此必须具有一定经验后才能胜任。如果择人是为了用人，那么用人一定要慎重，不能只凭个人的好恶，要根据这个人的实际能力来决定。

    知人善任，摸透下属的个性对症下药

    管理者的任务简单地说，就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。管理者要想说服下属，让他们依照你的意思行事，就必须摸清下属的性格，对不同的人采用不同的方法，既不能千篇一律，也不能“牛不吃草强按头”。摸透下属的秉性，必须对下属有全面、细致的了解，对下属的情况知道的越多，越能理解他们的观点和存在的问题。作为管理者，应该尽一切力量去认识和理解一个人的全部情况。下属的工作态度和习惯不只影响自身的工作效率，也容易影响到其他下属的士气和工作效率。

    三国时期，诸葛亮作为一个管理者，对下属的性格可谓了解得极其透彻，他能针对不同的下属而采取不同的对策，所以能让所有下属都心服口服。关羽自傲自大，诸葛亮在华容道之战前，利用他的自大、自傲，使其立下军令状。其后，关羽果然是如诸葛亮所料，放走了曹操。他也从此对军师诸葛亮更加信服。

    而张飞，性格鲁莽、脾气暴躁。诸葛亮对这个莽汉则采取激将法，往往激得张飞不惜生命南征北战，从而取得胜利。事后，张飞对诸葛亮也是心服口服。孟获有少数民族的特点，他淳朴但又勇猛无比。对待这样的人，诸葛亮则采用了攻心战术。七擒孟获，使孟获由衷地佩服诸葛亮，并从此对诸葛亮、对蜀国死心塌地。

    身为管理者不能忽视下属的性格问题。对于不同的下属，你一定要先把握他们的性格，然后才能够据此采取有针对性的用人策略，将他们放在与自己的性格和能力相匹配的岗位上，做到人尽其才，让他们发挥自己的才能。

    那些事事悲观，对新观念不抱希望的下属，他们往往不想面对现实，从而阻碍了整体的前进。对于有这种性格的下属，在他们面前一定要保持一种乐观进取的态度，让他们有所放松，并多多鼓励他们积极进取。

    那些脾气暴躁的下属，他们的性格有时会令单位永无宁日。对待这些下属，应当在他们心平气和时，让他们知道乱发脾气是不恰当的。并强调单位是个整体，不容许个别人破坏纪律，也不会姑息乱发脾气的行为。当他们情绪激动时，最好先不要发言，听他们诉说心中的不平。一个愤怒的人，通常会有很复杂的情绪，细心聆听可以令他感觉到你在注意他，并会对你慢慢产生好感。

    对于一些个性极强的下属，则不能放任自流，要及时地制止他们的行为，让他们明白不能无视单位的纪律，以直接劝告来达到说服他的目的。

    作为管理者，面对有着不同秉性的下属，要懂得去了解他们的性格，把不同性格和具有不同特长的下属放在合适的位置上，以充分发挥他们的才能。

    知人善任，将你的下属与工作对号入座

    对一个人才来说，性情为人也许是天生。但作为管理者却能够“巧夺天工”地运用它，使之能够既显其长，又避其短。

    宋代司马光总结说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长。这是现代管理者的最基本的领导才能。

    假如你是一位企业管理者，对待如下不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，各有特长，为组织发展增添人力资源：

    知识高深的下属，懂得高深的理论，可以用商量的口吻；

    文化低浅的下属，听不懂高深的理论，应多举明显的事例；

    刚愎自用的下属，不宜循循善诱时，可以用激将法；

    爱好夸大的下属，不能用表里如一的话使他接受，不妨用诱兵之计；

    脾气急躁的下属，讨厌喋喋不休的长篇说理，用语须简要直接；

    性格沉默的下属，要多鼓励他说话，不然你将在云里雾中；

    头脑顽固的下属，若对他硬攻，则容易形成僵局，造成顶牛之势，应看准对方最感兴趣之点，进行转化。

    在这里，实际上提出了“管理者用人的前提是如何察人”的问题，做到既要察人所长，用人之长，又要察人所短，因人而用。

    以下是10条用人的经验之谈：

    （1）性格刚强却粗心的下属，不能深入细致地探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。

    （2）性格倔强的下属，不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。

    （3）性格坚定又有韧劲的下属，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让他办点具体事。

    （4）能言善辩的下属，辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及根本问题，他就说不周全容易遗漏。此种人可让他做谋略之事。

    （5）随波逐流的下属不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时，能做到有豁达博大的情怀，但是要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做低层次的管理工作。

    （6）见解浅薄的下属，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，他却反复犹豫没有把握。这种人不可大用。

    （7）宽宏大量的下属思维不敏捷，谈论精神道德时，他的知识广博，谈吐文雅，仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。

    （8）温柔和顺的下属缺乏强盛的气势，他体会和研究道理时会非常顺利通畅，但要他去分析疑难问题时，则会拖泥带水，一点也不干净利索。这种人可委托他按照管理者的意图办事。

    （9）喜欢标新立异的下属潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越的能力就显露出来了，但要他清静无为，却会发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性工作。

    （10）性格正直的下属缺点在于好斥责别人而不留情面；性格刚强的人缺点在于过分严厉；性格温和的人缺点在于过分软弱。这三种人的性格特点都要主动加以克服。所以可将他们安排在一起，借以取长补短。

    知人善任，方便了员工也方便了自己

    知人善任，对下属进行合理分工，可以使下属心情舒畅，充分发挥下属的积极性和创造性。作为管理者，其主要精力应该花在计划、组织和监督、指导上。如果事必躬亲，必将因小失大。一方面，自己的时间和精力大部分被琐碎的事务占去，势必影响宏观调控的能力；另一方面，又会使下属觉得无事可干、束手束脚，丧失工作的积极性和创造性，不能人尽其用、人尽其才。这样即使你干得筋疲力尽，也难取得优秀的成绩。

    管理者必须根据发展状况和实际需要，认真研究企业对人才的需求，什么岗位需要什么样的人才，要做到心中有数。同时要清楚了解下属的能力与特长情况，尤其要善于发现那些默默无闻的人才。要根据人才的专长，扬长避短，合理使用人才，千万不要将有能力的人才闲置。

    公元1683年6月，施琅奉康熙的命令率水师两万余人，战船两百余艘，自铜山出发，进击台湾，经过几天奋战大败澎湖守军。守军主力悉数被歼，结果军心涣散。施琅占据澎湖，居高临下，对郑军进行招抚。郑克爽见大势已去，遂同意归附清廷，实现和平统一。台湾和祖国大陆和平统一在清初是一件大事，施琅为此立了大功。在统一的过程中，施琅固然功不可没，但是如果没有康熙的用人不疑，施琅恐怕也很难施展抱负。正当施琅雄心勃勃希望以武力征服台湾时，主抚派在当时占了上风，部分朝臣对施琅不信任。因为他不仅是明朝的降将，而且在1664年前后两次率兵征台未果。最后康熙仍然果断地任用施琅，终于使得台湾得以统一。

    管理者一定要有正确的用人态度，要有清醒的用人意识，要有坚定的用人信心。企业可以有各种监督、考核手段，但并不是在其职权范围内横加干涉。要表里如一，让下属安心工作，而不必花费精力来对付管理者。通过建立科学的选拔和用人机制，创新人才才会脱颖而出。

    作为管理者，在对下属进行任务分工时也应根据下属的能力和特长进行合理分配，否则会造成下属的不满情绪，影响上下级之间的交往，不利于工作的完成。

    管理者还应该充分信任下属，多听取他们的建议，让他们知道，他们也在参与领导，而不仅仅是被管理者。要记住：请教别人或征求他们的意见，总是会使他们感到高兴的。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com