1.兵来将挡、水来土掩
——融资是小公司补血的常用手段
一生能够积累多少财富，不取决于你能够赚多少钱，而取决于你如何投资理财，钱找人胜过人找钱，要懂得钱为你工作，而不是你为钱工作。
——沃伦·巴菲特（美国伯克希尔·哈撒韦公司总裁）
小公司融资难是现今中国乃至国际上一个常见的难题。
一方面，小公司规模相对较小，运营变数多，风险大，信用能力较低。另一方面，资金是一种特殊的服务性商品，它在出租或委托运营中极易受到侵蚀，成为所谓“坏账”而得不到归还和补偿，由此造成的经济和社会影响具有连锁性和整体性。
因此，一般资金所有者或金融机构在资金融通上都非常谨慎，有关政府部门也要求他们这样做，这就先天性地决定了小公司的筹资难。另外，如同任何一般商品一样，资金的零售比批发的成本高，相应的“价格”也较高，因此小公司融资的代价也较高，这进一步增加了融资的难度。这是西方国家小公司融资面临的一般情况。
而中国小公司不仅会遇到上述由经济运行本身所带来的不利的融资环境，而且还会遇到由于经济体制改革滞后所带来的一些制约因素和一些缺乏基本金融原则的融资规定所带来的不利影响。因此，小公司的资金问题在中国表现得更为复杂，既表现在融资难上，又表现在表面上所谓负债“过度”的反常现象上。
市场机制讲究的是效益和利益最大化，资金作为生产要素之一，其市场流向也必须符合这一要求。如果没有其他机制的干预，规模较小的公司在资金市场上是难以与大企业竞争的。由于小公司自身的特点所导致的融资难有以下几方面原因。
①小公司易受运营环境的影响，变数大、风险大，难以吸引投资者的注意。据美国商务部2002年下半年统计，全国近2000多万个各种不同类型的小企业，其中1/3甚至1/2的小公司将在3年内关闭，特别是在经济衰退时期，小公司关闭率更高。只是由于小公司的开办率更高，才使企业总数逐年不断增长，但这丝毫也不能掩盖小公司的易变性和其巨大的运营风险。这给其融资带来根本性的影响。
②小公司资产少，负债能力有限。一般而言，企业的负债能力是由其资本金的大小决定的，通常为资本金的一个百分比例数，如80％或60％等。小公司资产少，相应地负债能力也就比较低。从各国的情况来看，美国的小公司强调独立自主和自我奋斗的精神，因此企业的负债水平较低，一般都在50％以下；而意大利、法国等欧洲国家比较注重团队精神和社会的力量，提倡相互协助，小公司的负债水平较高，一般在50％以上。
③小公司类型多，资金需求一次性量小、频率高，加大了融资的复杂性，增加了融资的成本和代价。小公司以多样化和小批量著称，资金需求也具有批量小、频率高的特点。这使融资的单位成本大大提高，在不考虑其他因素的情况下，小公司少量的资金需求量将使其融资利率比上规模的资金融资利率平均高出2～4个百分点。
从各个公司的具体情况来看，小公司融资难既有许多共同的原因，又有一些难以类比的不确定因素。因此，小公司在解决融资困难时，必须从实际出发，有针对性地解决存在的问题。既不能怨天尤人，把责任全都推到政府和社会身上，又不能无所作为，失去宝贵的市场机会。资金短缺时，经营者更要沉着冷静，以找出相应融资策略。
①筹资渠道上，秉持好借好还，再借不难的原则。主动与金融机构保持良好关系，使之了解企业，看到企业远大的前景，愿意支持企业的发展，这对每一个成功的小公司经营者来说都是必修的一课。具体包括两个方面：一方面是对金融机构的选择，应选择对中小企业立业与成长前途感兴趣并愿意对其投资的金融机构；能给予企业经营指导的金融机构；分支机构多、交易方便的金融机构；资金充足，而且资金费用低的金融机构；员工素质好、职业道德良好的金融机构等。另一方面是小公司要主动向合作的金融机构沟通企业的经营方针、发展计划、财务状况，说明遇到的困难，以实绩和信誉赢得金融机构的信任和支持，而不应以各种违法或不正当的手段来套取资金。
②资金数量上奉行量力而为、适可而止的原则。对小企业来讲，融资的目的是直接确保生产经营所需的资金。资金不足会影响生产发展，而资金过剩也会导致资金使用效果降低，形成浪费。由于小公司融资不易，所以经营者在遇到比较宽松的筹资环境时，往往容易犯“韩信点兵，多多益善”的错误。但如果筹来的资金用得不合理或者并非真正需要，那么好事就变成了坏事，公司反倒可能背上沉重的债务负担，进一步影响融资能力和获利能力。
③资金运作上，在追求增量筹资的同时更加注重存量筹资。增量筹资指从数量上增加资金总占用量，以满足生产经营需要；存量筹资是指在不增加资金总占用量的前提下，通过调整资金占用结构、加速资金周转，尽量避免不合理的资金使用，提高单位资金的使用效果，以满足企业不断扩大的生产经营需要。增量筹资与存量筹资的紧密结合，也反映出小企业的筹资活动与投资活动的内在必然联系，因为存量筹资实际上就是一种资金运用，它属于投资活动的范畴。比如，企业若能将闲置设备适时采用出租、出售转让等形式进行“存量筹资”，则不但可以避免损失和资金的积压，而且有助于提高长期资金的流动性，减轻过于沉重的融资压力。
④资金使用上崇尚效率最优化。小公司在融资渠道和方式上不像大公司那样存在较大的选择余地，但这并不是说小公司只能“饥不择食”，相反，由于小公司的抗风险能力弱以及筹资困难，更应该对每笔资金善加权衡，综合考虑经营需要与资金成本、融资风险及投资收益等诸多方面的因素，必须把资金的来源和投向结合起来，分析资金成本率与投资收益间的关系，避免决策失误。
⑤资金结构上追求配比性。小公司的资金运用决定了资金筹集的类型和数量。我们知道，企业总资产由流动资产和非流动资产两部分构成。小公司用于固定资产和永久性流动资产上的资金，以中长期融资方式筹措为宜；由于季节性、周期性和随机因素造成企业经营活动变化所需的资金，则主要以短期融资方式筹措为宜。强调融资和投资在资金结构上的配比关系对小公司尤为重要。有关调查显示，小公司的财务失败案例中很多并不是直接由于资金不能筹措而致，而是由于经营者不了解各种资金的特性而将短期资金不恰当地用在了长期投资项目上。
2.融资九戒
——小公司融资要规避风险
我确信，有大量的金钱必然带来幸福这一假设是错误的。
——约翰·戴维森·洛克菲勒（美国标准石油公司创始人）
小公司发展到一定阶段，必然需要通过融资做大。在此，小公司的经营者要控制好融资的风险，避免乘兴而来，败兴而归。具体来说，在融资过程中要避免出现下面九种情况。
（1）拼凑“管理团队”
风险投资人总希望看到一个完整的、成熟的、有长期合作经验的管理团队，队中不仅需要有一个意志坚强的CEO，也需要一群“好帮手”。
（2）有“骗钱”的想法
有些公司，为了及时地获得自己所需的资金，往往不择手段。弄虚作假，是他们常用的手段之一。其实，弄虚作假的人只是在耍小聪明，很容易被别人识破。而一旦识破之后，不仅借不到所需的资金，也影响了自己的声誉，对于以后的融资也极为不利。
（3）称自己的项目是“独一无二的”
你的项目好不好，投资人自然会有考核的标准。所以，在陈述融资原因时，小公司总经理只要客观地表达就可以了。如果自吹自擂，反而让人觉得你不实在，给人留下浮躁、撒谎的印象，到头来搬起石头砸自己的脚。
（4）忽视对市场的重点分析
投资人在听取融资报告时，会把市场分析作为重要的判断依据。因此，小公司总经理在前期准备中，要对市场进行全面、准确、深入的调查，并形成科学、严谨的市场报告，把市场前景呈现给对方。
（5）轻易和投资人开始讨论价钱
融资要获得投资人的认可，但是这种承认是要以实力作为后盾的。有的小公司总经理总是想和投资人套近乎，讨价还价，不但给人一种轻浮感，还容易降低投资人对你的公正评价。所以，不到万不得已的时候，千万不能砍价。
（6）风险分析走过场
投资人非常看重风险，如果你的公司没有盈利前景，他们宁愿不投资。所以，小公司总经理在报告中要把投资风险分析出来，避免在这一关键问题上蜻蜓点水。
（7）把计划书写给所有的投资人
好的融资计划会得到投资人的认可，并且是非常珍惜的。如果你的融资非常有前景，那么不妨把它投给最有价值、最有潜力的投资人，这样才会有更大的胜算。并且，把计划书写给所有的投资人，也会浪费你的时间和精力。
（8）用特别的方法提高身价
谁都希望卖个好价钱，关键是在谈判中要采取合适的方法。小公司经营者完全可以用自己的魅力、实力、机智打动投资人，而要避免玩弄一些世俗的手腕。比如，用和领导人的关系合影档案提高身价，反而给人一种心态不正的印象，是得不偿失的。
（9）不要融而不投
融资的目的是为了投资，使自己的规模扩大，增加利润，而决不是为了挥霍享受或者其他。然而，有些小公司经营者却根本没有这样做。请务必记住，融资而来的钱是不能轻易花掉的，更不能挥霍和浪费。借来的钱在使用时要慎之又慎。因此，小公司应当规定专款专用。如果总是挪作他用的话，还不如不去融资，免得白白浪费了心血。
小公司的经营者必须始终明确这样一点：规避经营风险远远比盈利更重要。因为，一旦公司面临经营风险，往往会亏空破产，这样就失去了再来的机会。在融资的时候，做好风险控制就显得更加重要了。
随着资本运营的多样化发展，项目融资作为一种全新的资本运营模式，已受到越来越多的小公司经理人的青睐。但是在实际投融资操作过程中，项目融资具有周期长、成本高、成功率低、专业性强等特点，隐藏了巨大的风险和融资骗局。小公司经理人务必要懂得一些基本戒律，从而实现成功融资。
3.充分利用优惠政策
——小公司要适时了解政府的扶持政策
一个企业不充分而有效地接受和利用它的机会，是不可能取得大的成就的。
——约翰·戴维森·洛克菲勒（美国标准石油公司创始人）
任何一家小公司的发展都要在一定市场环境中进行。除了市场经济本身固有的发展规律外，国家、地方的宏观政策也是市场的约束条件之一，因此小公司要善于掌握宏观经济政策，善于利用外部的优惠政策，从而实现长久发展目标。
政府为了鼓励某些地区、某些行业的发展会有一些倾斜性的政策，进入2008年6月以来，政府为了扶持困境中的中小公司相继出台了很多“利小”政策，如国务院转发的国家经贸委《关于鼓励和促进中小企业发展的若干政策意见》。
新政策包括：有关部门不得在中小企业设立前，设置前置审批，以减少其创业成本；各级政府都要安排一定资金用于中小企业的创业资助、科技成果产业转化、技术改造项目贴息等；对有关中小企业信用担保、再担保机构可由地方政府确定，对其从事政策性担保业务收入三年内免征营业税；鼓励商业银行建立向中小企业发放贷款的激励和约束机制，提高对中小企业的贷款比例等。新政策重点扶持的中小企业是：科技型、吸收劳动力就业型、出口创汇型和社区服务型等。此外国家还批准成立了若干专为中小公司服务的中小企业银行，解决中小公司的燃眉之急。
对小公司来说，如果能最大限度地利用这些优惠条款，无疑是公司降低成本、积累资金的好方法。
①政府优惠政策和资金扶持（适合刚起步阶段、自主创新、科技型公司）。包括部委、省、市、区等制定的资金扶持政策。
近年来，从中央到地方为扶持鼓励中小公司发展，出台了一系列优惠政策，涉及专项补贴、税费减免、贷款贴息等。某省规定，仅安置下岗失业人员再就业，就有20多种优惠。比如，公司只要使用下岗失业人员、签订一年以上用工合同，就可享受每人每月200元补贴。社会保险方面，商贸服务业公司吸收下岗失业人员的全部由政府买单，工业公司减半。
以某市为例，一年用于再就业的扶持资金超过2亿元，但每年实际使用不到1.5亿元，“沉淀”约6000万元。这种优惠政策的浪费现象还普遍存在于其他方面，包括省财政下拨的3000万元节能专项资金、技改项目的国债补贴，安置下岗失业人员的公司所得税减免、中小公司管理人员培训学费减半等等。
②银行及金融公司融资贷款业务（适合生产型公司）。包括银行和金融公司推出的融资产品。
目前，市场经济有一个重要的发展趋势，那就是“金融化”。这表现在公司融资、贷款、财务报告、利润指标等方方面面。一般来说，公司经理人是通过金融数字来说话的，凭借这些数字信息掌握公司发展的一举一动。
每当国家金融政策出台的时候，许多公司都会审视这些政策变化将给公司带来哪些影响。一旦金融政策对公司发展有利，那么小公司就应该借助这种金融政策优势提升自己的发展空间；反之，就要减少金融政策变化给公司带来的损失。
对于小公司来说，市场是企业的衣食父母，而政府则是企业在外面遇到“烦心”事时最想扑到其怀里的慈父慈母。小公司更要随时了解政府出台的新政策，这样才能得到自己想要的“温暖”。
4.把信用当资本
——松下幸之助的“来钱道”
信用和金钱是人生杠杆。
——本田宗一郎（日本本田公司创始人）
融资的渠道及方式方法多样，其中信誉就可以融资。信誉有两个方面：一是创业者的品格信誉；另一个是经营信誉。小公司只要具备其中之一就可融到资金，当然，两者兼备融资就更为方便了。
被日本业界誉为“经营之神”的松下幸之助，他在创业伊始也碰到了资金短缺这个问题。
1918年松下电器草创之初，他自己还不到100日元，这点钱很难创业，需要融资。
松下得到了两位好友的信任，创业资金基本解决，他们在松下一间才10多平方米的房间里办起了小工厂。
1928年，松下公司正在进行一项新的建设。这项工程买土地需要5.5万日元，建筑房屋需要9万日元，内部设备需要5万日元，合计要19.5万日元。这在当时的日本，是一个相当大的工厂了。
当时，松下手里只有5万日元，还差14.5万日元，松下决定向银行贷款。
决定做出之后，松下马上与一位有业务往来的银行负责人见面，说明新厂的建设计划，并要求贷款15万日元。
这家分行经理向松下提出很多细节问题，他都一一据实相告，其中包括生产能力、销售状况、资金回收等情况。
这位经理听了松下的详细说明之后，说：“我明白了，你这个计划非常好，但是15万这个数字太庞大了，我必须跟总行商量过后，才能给你答复。”
3天以后，那位经理又告诉松下，他可以为松下筹措15万日元的资金，但是，要将这笔如此巨大的资金，以无担保的方式贷出，恐怕有困难。
这位经理又说：“我们通常贷出这么巨大的资金，是一定要实价等于10万日元以上的担保物的。但是，我知道你们实际上根本无法提供这些担保物的，所以我希望你能够将你的土地、建筑物拿来担保，不够的话，以你松下的信用担保也行。”
这样的答复应该叫人感谢万分了。以5万日元的家底和松下的信用，作为15万贷款的担保，这实在是太优惠了。这要换了别人，一定会立即答应下来，还会再三感谢这位银行经理。
但是，松下并没有马上作出决定。因为他还要考虑更深层次的问题：以不动产担保是否会影响松下电器的信用？在松下看来，信用是企业发展的根本，企业一旦失去了信用，就等于走进了死胡同。所以在涉及到松下电器的信用问题时，他总是慎之又慎。
实际上，担保贷款是银行的规定，也是银行避免风险的重要手段，对贷款企业的信用并不会产生什么不利的影响，一个企业如果能够从银行得到无条件的贷款，反过来还会提高企业的信用。
当时的松下如果只想贷款，不去想公司发展的长远利益，自然不会想那么多，但松下经过再三的斟酌之后，还是决定再做一次努力，说服银行经理，争到无担保贷款，若是实在不行的话，那就按银行担保贷款的要求办理。
用什么理由来说服这位经理呢？松下的主意来了，他说：“经理先生，对贵行的决定，我个人衷心感激。不过，若以不动产作担保贷款，对松下公司一贯的企业经营形象，恐有影响，所以我很冒昧地向您提个问题：贵行既然允许我以5万日元不动产来担保15万日元的贷款，其中就有10万日元贷款属于无担保的，这说明贵行对我公司的信用是坚信无疑的是吗？”
银行经理点头表示赞同。松下接着说：“既然10万日元贷款可以无担保，为什么对剩下的5万日元倒不放心呢？对此我有些不理解。经理先生，我向您提个要求，是否贵行可以用无担保方式，借给松下公司15万日元呢？”
这位银行经理只是沉思，并不开口。松下继续说：“至于还钱的事，我以为只要两年就够了，请你放心。而且，敝厂的土地权利证明书和捐税处的建筑物保存登记权利书，也可以寄存在贵银行。我很希望你再给我一次机会，无条件借给松下公司，可以吗？”
银行经理终于点头了。他觉得松下的话确实有道理，态度又诚恳，于是表示说：“很好，我明白了，祝你能够如愿以偿。我会跟总行再联系一次，准备好好说服他们。”三天之后，松下接到银行通知：无条件贷款15万日元。这件事很快就传开了，松下电器的声誉与日俱增。
5.小本大利
——小公司应秉持成本领先战略
只要手机的制造成本还在200美元以上，我就不会碰手机。
——郭台铭（鸿海集团总裁）
在竞争日益充分的条件下，处于行业主导地位的公司保持优势的主要战略之一是成本领先。成本领先，主要指利用公司在通信领域的行业经验、规模优势在提供同样服务质量的基础上，可以用较低的成本取得竞争优势。
日本的产品之所以能够成功地打入欧美市场，与它在成本和价格上的竞争优势有直接的关系。而中国的各类产品之所以能大量地涌进美国市场，也主要是依赖于低廉的价格。那些以成本领先的公司，无不注意对花钱的控制。在经营过程中，他们坚持能省则省、该花则花的准则。比如，在选择办公场地时，永远选择租金最便宜的最低楼层；而当进行科技投入时，则不惜血本。这样一来，公司就能依靠低成本的竞争优势在市场上取得有利位置。
2001年，戴尔公司在中国市场上推出了低价的“速马”牌电脑，一举改变了中国市场上跨国公司做高端，国内品牌占据低端的市场结构，削弱了联想等公司希望通过中低端产品价格战夺取更大市场份额的努力，迅速提升了PC的销售量。显然，当联想等公司的战略利润区受到攻击时，这些公司的竞争力势必会被削弱，无形中让戴尔具备了强大的竞争优势。正如一位市场专家所说，戴尔的取胜之道是：“能精确地找到高技术产品的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。”
那么，小公司在经营过程中，怎样才能让公司做到成本领先呢？具体来说，要把握好下面几点。
（1）从产品成本形成的一般过程和特点来看，成本领先取决于三个基本的环节
①能否稳定地获得相对低廉的资源供给。在相同的工艺技术装备和生产规模的条件下，不同的资源供给价格对小公司的盈利水平会产生直接的影响，特别是在原材料成本占产品单位成本比重很高的行业中，如热力发电、石油化工、造纸等，后果就更为明显。
②能否相对低廉地生产出质量稳定的产品，这与小公司的工艺技术装备水平、生产组织方式和生产的经济规模有着直接的关系，这一点在汽车制造业表现得尤为突出。
③能否相对低廉地储运或向不同的区域市场分配产品。这又取决于运输方式、运载能力、小公司营销网络的分析，以及仓储技术等。
显然，这三个环节都会同时或单独地对小公司产品成本的构成水平产生直接的影响。而这三者之间又存在着相互补偿的关系，即当其中一个或两个环节的成本上升或因条件限制而难以降低成本时，改进和降低另一环节的成本构成和成本水平，仍有很大的可能使小公司保持“成本领先”的地位。因此，“成本领先”不仅要与寻求差异原则相结合，而且也要与集中重点原则相一致，即抓住影响小公司产品成本水平最重要的因素和薄弱环节，形成领先于竞争对手的成本优势。
（2）在成本的战略管理方面，应做好以下几个方面的工作
①举债量力而行，控制财务费用。具体要做到：保持适当的负债比例；根据资本实力和由此决定的负债能力，选择规模适当的投资项目，防止投资过程中的过度负债。
②按现代营销观念组织营销，控制“销售费用”水平。
③建立合理、高效的管理组织结构，控制管理费用水平。
④为适应专业化经营及管理的需要，研究并完善专业化核算办法。
⑤成本管理不但是财务部门的事，而且是公司所有部门的共同责任。各业务部门在事中的成本控制将决定成本的大小，财务部门侧重的是成本的事前控制（成本预算）和事后控制（成本核算）。
⑥成本控制不但是管理者或领导者的责任，而且是全体员工的共同责任。公司的成本控制是联系和掌握在公司各个经营环节和员工手中的，如果成本管理没有全员意识，没有使成本控制成为每个人的自觉行为，仅靠领导重视是控制不好的。
一模一样的商品，为什么有的卖10元，有的卖9元，一种原因可能是前者太贪心，再一种原因可能就是后者上货便宜，成本低。但两种可能都只有一种结果，那就是顾客一定会买后者而非前者，这看是简单，但内中复杂的道理却值得每一位小公司经营者深思。通过以更低的成本创造相当的价值，小公司能够建立与竞争者之间的差异，使自己在市场竞争中脱颖而出。所以，领先竞争的一个重要途径是：提供品质更佳、成本更低的产品或服务。
6.躬耕管理，自产效益
——看波士顿啤酒效益的增长点
比你的对手更善于控制开支。当你比别人更善于控制费用时，你会感到你拥有竞争优势。
——山姆·沃尔顿（沃尔玛超市创始人、董事长兼总裁）
小公司经营者常常对如何开辟效益的新增长点而感到困惑，而一些著名的公司却能提供一些新的思考。
吉姆·考克是波士顿啤酒公司的创始人，有一次，他应哈佛大学商学院的要求，给学生们讲一讲自己作为公司经营者的经验。当时，考克向这些未来的工商管理硕士们提了一个问题：“如果考克打算创建自己的公司，他首先应该做什么。”学生们的回答是“做市场调查”、“雇广告代理”、“找一个好的公共关系公司”，还与一个学生提示说“最重要的事情是将重心放到质量上”。
考克后来回忆说，当时他对学生们的回答都不满意，因为他吃惊地发现，所有的建议中竟没有一个人提到他认为既明显又关键的一件事——酿制好一点的啤酒。也就是说，要提高经营管理水平，向管理要效益。
其实，只要看一看迪斯尼、沃尔玛和可口可乐，就会明白“管理”在公司发展中是多么重要了。迪斯尼、沃尔玛和可口可乐这些成功的跨国公司并没有什么高新技术，也并不像普通人想象的那么复杂，但是它们的经营策略却处处显露出深不可测，因为没有几家公司能复制他们的成功。
管理是公司永恒的主题。在经历了“广告大战”、“公关大战”、“降价大战”等竞争的浮躁之后，许多小公司经理人发现，硝烟散去才明白无序的竞争给公司带来的是费用的损耗，对公司长远发展并没有实际意义。于是，小公司经理人不得不回到经营的本质——提高经营水平，向管理要效益。
改革开放30年来，随着经济体制的调整和经济全球化、集团化发展趋势的日益明朗，小公司的生存环境越来越严峻，来自公司内外的各种竞争压力越来越大。显然，20世纪80年代“胆子时代”的辉煌，20世纪90年代“点子时代”的成功，都无法成为21世纪“脑子时代”炫耀的资本。不断提高经营水平，向管理要效益，把公司做精，已经成为经理人的共识。
据统计，生产中有50％的效益来自管理，技术效益中的80％来自管理，可见管理的重要性。当“ISO、TQM、MRP、ERP、6Σ”等舶来语都成为现代职业经理人的口头禅时，我们知道，向管理要效益已经成为国内职业经理人不可推卸的职责。因此，要把公司做强必须十分重视内部的改革和管理，按市场经济的要求来实行科学决策，全面提高公司的活力和竞争力。
向管理要效益，必须做好精细化管理，在细节之处找不足，从系统控制的角度挤利润，善于变换角度看问题，把公司真正做强做好。
综观那些成功公司的发展史，我们可以发现，增收节支，深挖公司潜力，提高管理档次，进一步加强公司内部管理，是把公司做强的必由之路。管理跟上了、到位了，经营水平提高了，“挖潜”就看得到效益，就能提升公司的竞争力。提高经营水平，向管理要效益，这是小公司经营者的职责所在，更是小公司走向成功的财力源泉。
7.变经营为“精营”
——华都肉鸡的生意经
对于企业而言，糟糕的运作加上混乱的管理，结果常常是一笔糊涂账。
——沃伦·巴菲特（美国伯克希尔·撒哈韦公司总裁）
与所有行业相比，商业、服务行业是变化得最快，也是最富有现代感的行业。小公司总经理如能做好精准定位，往往就能突破既有的经营模式，把公司带进一个广阔的发展天地。
北京的名牌肉鸡——华都肉鸡化整为零，精当地“分段”计价闯市场，一只鸡卖出三只鸡的好价钱，仅出口创汇效益就提高了三倍之多。具体来说，北京华都肉鸡联营公司一改过去整鸡整卖的传统营销方法，采取细分割、拆件、加工成205种规格不同的鸡块，其中120种已“分段”计价出口到了20多个国家和地区。
北京华都肉鸡联营公司当初是怎么考虑的呢？原来，公司负责人经过多年的市场调查，发现不同地域、不同国籍的肉鸡消费者各有偏好，因此来了个分别对待。例如：鸡腿肉大量出口日本，卖价不菲；鸡胸肉则是欧洲菜烹制美味佳肴的主要肉食之一，大量出口到瑞士等欧洲国家。而鸡翅膀、鸡内脏一直走俏于国内市场。
除了细分割、拆件卖，华都的“精营”还体现在对分割件后的肉鸡进行精、深、细加工，采取当今国际市场最高国际卫生标准，运用肉鸡熟食加工最新工艺技术，实现了从冷冻整鸡、分割冰鲜鸡到熟化鸡分割拆件出口的“三级跳”。并由开始的粗分进到现在的细分，对腿、胸、翅根、翅等部分再细分出许多产品，如一件鸡翅膀便再分解为翅中、翅根、翅尖、脱骨翅中、翅中半切、蝴蝶翅等10多个品种规格……如此“精营”，哪有亏损的道理？
由此可见，把经营做到一定境界，小公司就能运筹帷幄之中，决胜千里之外。关键是，小公司要在经营管理思想上更上一层楼，获得突破，正所谓“思想有多远，就能走多远”。
无论从哪一种意义上来说，如果当今做买卖的，还只是把自己看成生意人，而非同时把自己视为管理哲学家、社会文化学家，那就永远成不了气候。成功公司的机遇也许并不完全一样，但是，在如何“精营”这个出发点上却点惊人的相似之处，这里头的学问大得很。
8.粗心大意难发家
——精细化管理是小公司的最优选择
管理是种严肃的爱。
——西洛斯·梅考克（美国国际农机商用公司董事长）
在计划经济时代，大集体式的粗放性的管理已经成为了人们心中的一丝记忆。而今，精细化管理已经成为小公司的必然选择。对于一个资金有限的公司来讲，只有通过精细化管理才能使公司逐步积蓄自身实力，并最终走向卓越。
“精细化”是针对过去公司“粗放型”管理而提出的在管理上的精耕细作。一般来说，粗放管理追求由投资拉动的规模增长，追求管理过程中的形式主义，没有具体的量化指标来精确衡量公司的发展状况；精细管理则强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。
下面以戴尔电脑公司对销售人员的管理，看看“精细化”的独特之处，帮助小公司总经理理解精细化管理带来的商业价值。
数据统计表明，一个戴尔电话销售员每天必须打至少4个小时以上的电话，同时每次通话时间的长短必须遵守相关限制。比如，10分钟以上的通话要有多少，4分钟以下的电话不能超过多少等。
这种严格的量化管理并非空穴来风，而是有科学依据的。按照概率统计的原理，戴尔公司对销售员的通话限制进行了一个基本假设：电话销售人员每天的通话量决定着他的工作成效。按照这一思路推理，如果电话销售员每天与客户的通话时间不超过一定的数量，那么他们要想达到预期的销售目标就是不可能的。因此，这种针对电话销售员的“精细化”管理就成为了经理人的一个有效管理工具。
更重要的是，电话销售员在这种“精细化”管理制约下，抛弃了靠运气做事的思想，会全力投入自己的精力进行量化工作，并学会了主动对通话内容进行质量监控，确保了工作质量的高效。戴尔公司的电话销售员确立了自己的标准化规则，既克服了个性化工作带来的随意性，也在最大限度上提升了电话销售的效率。
事实上，西方国家在市场经济发展过程中，一些经理人和管理专家很早就注意到了精细化管理的必要性，并有针对性地提出了“作业成本法”的概念，达到精细化管理的目标。所谓“作业成本法”（ActivityBasedCosting），其实是一种比传统成本核算方法更加精细和准确的成本核算方法，目前在发达国家的公司中已经得到了广泛应用。
概括起来，作业成本法相比传统的成本核算方法具有五大优势：
①通过对作业及流程成本的分析，发现流程改进的空间，如将作业划分为增值作业和非增值作业，尽量减少在非增值作业上的资源投入，而将更多资源分配到增值作业上去。
②可以考虑固定资产的闲置成本，从而为优化产能配置提供更加准确的参考数据。
③利用作业成本法可以构建成本盈利模型，将成本分摊到多维的成本对象，如地域、品牌、客户群等，而不是像传统的成本核算仅限于产品，从而提供更加丰富的数据。
④通过追溯成本的流动及分析成本的构成，可以对成本建立更加深刻的了解。
⑤通过更加细致和科学的分析，获得更为准确的成本数据，为管理层提供了更加有效的数据。
总之，作业成本法通过为公司提供更加精细、更加准确、更加全面的数据，最大限度地帮助公司在各个层面提升了竞争力，突显了精细化管理带来的巨大商业价值。
毫无疑问，精细化管理会给公司带来效率和效益，而在执行过程中，团队成员也要付出巨大的艰辛。特别是对那些处于创业阶段的小公司来说，公司的规章制度还不完善，公司运作还不能步入正轨，许多基层员工要经常配合工作要求加班，付出了艰辛的努力。可以说，这是精细化管理带来的巨大工作压力。对此，小公司的经营者既要追求经济效益，也要给员工合理的报酬，做到“一份劳动，一份收获”。
对那些卓越小公司的成长史有所了解后，我们会发现，每一个经营者都不会对自己小公司财务状况粗心大意，只有一分分的积累，才能换得日后商业的传奇。
9.把握周转上的生死时速
——微利时代零库存等于零危险
解决库存问题其实如同瘦身，你必须持之以恒并且彻底改变你对业务的思维方式。只要有求变的心智和锲而不舍的精神，一切问题都能够解决。
——TSGWorldwide.LTD（美商捷太商务软体股份有限公司CEO）
“囤积居奇”是过去聪明商人赚大钱的常见手段，但在这个微利时代，尤其对于小公司而言，大量库存商品而不将其变现，最终的结果只能是自己给自己下绞索。事实证明，小公司在囤积大量商品从而对市场产生观望态度后，国内外经济环境稍稍变化一下，或者说市场经济稍微打个喷嚏，小公司就可能因为缺少流动资金，周转不灵，而出现“断料”、“断产”的危机，结果只能是自己害了自己。
过去，最有效的赚钱手段是卖高价——提高利润率。今天，最显著的赚钱手段已变成了提高周转率。过去利润高但是最终赚钱少，因为卖得少；今天利润低但是最终赚钱多，因为卖得多。
当然，不同行业有不同的周转方式和周转周期。房地产几年才能交差；保暖内衣以一年为期；以月为周期的行业更是数不清楚。你可以提高生产率降低成本加快周转，如格兰仕；可以提高品牌含金量刺激购买实现周转，如海尔；你可以扁平化，如美的；可以零库存，如戴尔。
“零库存”是一种特殊的库存概念，零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低，甚至可以为“零”，即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用；存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。这样一来，就能大大降低公司的运作成本，无形中提高了小公司的竞争力。
“零库存”已经成为提高产品周转率的一个代名词，甚至成为公司竞争力的象征。小公司追求低库存，降低运作成本，是无可厚非的，但是必须明确：零库存是对某个具体公司，具体商店、车间而言，是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊形式，而非广义的概念。在生产过程中，零库存只能是一种理想，而不可能成为现实。没有社会储备的保障，没有供大于求的经济环境，微观经济领域的零库存也是很难实现的。
微利时代的小公司经营者应放弃那种投机作风，而努力追求效益优化结构，使企业在一个循环往复的转动机制下运行，这样才能把公司带入有序发展的正规。
10.做个有头脑的人
——小公司经营者要强化财务意识
我们是通过当期财务报表信息（即净利润的好坏消息）来预测未来盈利能力，并以此一步步地阐述决策的过程。然后，再通过盈利能力进一步预测未来投资收益，以达到投资者的最终目的。
——诺兰·布什内尔（Atari创始人、电子游戏机之父）
财务管理在企业管理中是最关键、最专业的管理之一，贯穿企业管理（计划体系、目标管理体系和预算体系等）过程，也是企业运营管理最核心的管理之一。
有效财务管理必须建立在“以利润为中心，以净现金产生机制和成本控制机制为基本点”的基础上。利润是企业追求的目标，而净现金产生机制和成本控制机制是实现利润目标的两个前进的车轮。净现金产生机制的作用是解决企业的生存问题，而成本控制机制的作用是解决企业的发展问题。因此，非财务人员应从这两个机制入手，从整体上把握财务管理。
①掌握和运用财务报表分析技巧，学习运用财务语言系统地思考和解决问题，增进与财务部门沟通的能力和学习如何管理财务人员。
②比较从财务报表的角度出发和从管理者自身管理需要的角度出发的财务管理差异，了解财务人员核算的数据与非财务人员核算的数据不一样的原因。
③掌握全面预算原理，包括针对质量管理方面的质量成本预算。
④学习制定有效的成本预算计划，改善成本管理的工作质量，加强成本的精细化管理。
⑤了解三张财务报表之间的关系，通过对财务报表的查看找到目前企业存在的优势、劣势、机遇和威胁，理解数字背后的真实含义以及相互的关系。
⑥学会快速找出报表中存在的问题；建立起清晰的成本控制意识；强化现金流意识，提高资金运作效率。
⑦学会使用预算等财务管理工具，加强内部管理；运用财务思维解读企业运作，并寻求提升经营绩效的方法。
⑧了解部门费用分摊对部门业绩的影响，加强对各责任中心的绩效管理。
⑨学习资本运作的案例。
在今天激烈的商战中，如果要稳占上风，所有的小公司经理们都应对财务工具、目标及功能有一个基本了解。很多非财务经理在学习财务知识的时候，往往抱怨会计的基础知识晦涩难懂；其实对于会计的基础知识重在理解，而不在于死记硬背。这些基础知识体现在实际业务的方方面面，如果把这些看似晦涩的基本知识和以后的具体会计业务结合起来学习，你很快就能成为财务方面的准专家，并为自己的部门工作创造一个崭新的局面！
11.花钱有道
——小公司应制定严密的资金使用流程
公司在选定好财务总监、财务经理、会计、出纳等财务人员之后。就要制定一整套完整的财务制度来管理、监督和发挥财务部门的作用。
——戈登·摩尔（英特尔公司的创始人之一）
“借钱难，用钱更难”。公司要用好钱就要“把钱花在点子上”。这就要求小公司的经营者在运用资金时，随时注意根据各种资金的性质、结构和营运的需要，合理分配，使之能周转如流，避免风险，达到盈利的目的。
资金运用是事关公司存亡的十分重要的问题。
比如，公司在进行项目投资时，募集资金的支付须严格按照公司资金管理制度，履行使用审批手续。凡涉及每笔募集资金的支出，均应由公司有关部门提出资金使用计划，经主管经理签字后，报公司财务部门审核，再由财务总监及总裁签字批准后办理付款手续。
小公司与大公司非常重要的区别就在于财务制度是否规范化上，原始积累时期的公司往往体现出“一言堂”的组织形式，在财务上，管理者往往公私不分。当公司面临管理升级的问题时，必然要进行产权分割，如何保护其他股东的利益将决定公司升级的目的是否能很好地实现。建立规范透明（指对企业的股东）的财务制度，制定严密的资金使用流程，将体现出公司管理升级的决心。
12.大账小账一起抓
——小公司经营者要对财务了如指掌
关于金钱的信息已经变得比金钱本身更有价值。
——沃尔特·瑞斯顿（美国华旗银行董事长）
财务，是公司健康成长的重要因素。如果把公司比作一个人的话，财务管理就是人体的血管，它引导着公司的血液——资金始终沿着正确的方向流动，从而保证整个机体的健康。
财务问题无小事，小公司经营者不要因为财务问题琐碎就不想管，懒得管。要让小公司做精做强的话，经营者不但要算大账，更要算细账。
为了公司的管理和评估之便，人们通常用数字统计所有能统计的事。为了充分掌握这些数字管理，保证公司健康有序地运行，就需要建立账目制度。应该从哪些账目着手呢？一般来说，总经理要熟悉下面这些公司共有的账目：盈亏统计表；决策表；现金流转表；预算表；销售额表；成本和价格分析表；汇票。
精明的经理会不断审查这些账目，有计划有标准地做好管理。如果销售额、盈亏统计等账目要给员工看，以期达到激励效应的话，最好把数字以直观的形式展现出来（如用表格、图文），这样会更快更有效地帮助员工了解账目，以达到你的目的。
此外，在财务管理中，总经理还要注意完善四类报表，实现公司价值的最大化。著名投资家苏思华说过：“对于成长性，我们一般看公司未来5年的财务报表，如果未来5年的成长预期能够给我信心的话，那我会把它列入投资目标的行列。”这从一个侧面反映了财务报表的重要价值。
一般公司经理每天或定期了解公司前一天（或上一期）的各类财务报表，它们大致可以划分为四类：
①经营状况报表。如资产负债表、财务状况变动表、现金流量表、存货明细表和固定资产明细表等，这类报表主要反映公司的财产、资金状况。
②经营成果报表。如损益表、利润分配表、商品销售利润明细表，它是反映公司经营成果及其分配情况的会计报表。
③费用成本报表。如管理费用明细表、销售费用明细表、财务费用明细表、商品产品成本表和主要产品单位成本表，这类报表反映公司经营过程中各种费用和成本。
④业务收支报表。主要包括主营业务收支明细表和营业外收支明细表，这类报表反映公司的经营业务收支和营业外收支情况。
在财务管理中，小公司经理人要把握一个基本原则，那就是会读财务报表，及时掌握公司财务状况，并善于从中发现问题。
13.“灭火”要及时
——小公司发现财务问题后要及时解决
要制定好财务战略——资产结构。
——《青年时报》
小公司如果发现财务问题要及时解决。
（1）不要穿大鞋，也不要穿小鞋
大鞋降低效率，浪费资源，小鞋则束缚发展。在成长型公司中，建一个合适的财务管理体系非常重要。因为过高的财务管理要求、人才配备，过于繁复的流程制度，不仅不会促进业务的发展，管理的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，以致影响业务的发展。
（2）发展速度与资金筹集
在成长中，小公司面临的一个很大诱惑是融资。对那些成长性良好的公司，银行贷款、国内国际上市、战略性或财务性的投资等很多机会主动来敲门。有的公司往往搞不清是发展速度需要资金支持，还是巨大的筹资机会需要规模和速度的配合。
要发展多快才合适？这个问题的答案往往是和资金筹集紧密联系在一起的。只是，水能载舟，亦能覆舟，对这个问题的回答可能是成长型公司需要考虑的关键战略问题之一，也是最大的风险之一。
（3）扩张与控制
除速度之外，扩张的另一个难题是控制。这表现在三个方面：一是扩张中的资金控制，二是扩张中的绩效控制，三是扩张中的公司文化控制。这三方面都与财务管理有关。
扩张的直接结果是公司地域的分散，管理点的增多，人员规模加大，业务单元增多，各种法律实体形式增加，如分公司、办事处、合资公司、子公司等。这种分布必然引发成本费用的膨胀，管理复杂性和难度的上升。同时，扩张阶段，资金常常是公司的一种稀缺资源，这就造成了一个矛盾。如何寻找一种新的管理模式：既能够满足扩张要求，又在可控范围之内，从而保障公司在充足的资金支持下持续发展，就成为成长型公司财务管理的重大挑战。
一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合理的范围之内，另一方面，通过制定关键绩效指标，引导组织中各成员的努力方向；通过相应的薪酬激励政策创造内部公平和竞争，激发组织成员的积极性；通过执行中的分析和监控，不断强化目标和改进差距，从而保证公司战略目标的实现。这些，构成了这一阶段财务管理的一项重要内容——业绩管理，它要求财务人员从整体组织管理和战略管理的高度出发，转变成公司战略和目标实现的推进者。
（4）市场应变与决策支持
从产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定，都需要相应的财务数据和分析建议。成长型公司面临的市场是多变的，高成长必然引发新竞争的加入，或更多参与到与大公司的竞争中。在这样的环境中，由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题，并能通过专业方法和工具，为决策者提供有价值的建议。
在小公司发展的不同阶段，需要不同的财务管理体系与之配套。如果这样的体系有重大的缺失，或功能不到位，则会严重阻碍公司的发展。
14、现钱充足心里踏实
——小公司要保有充足的流动资金
钱的作用不在于聚敛，而在于是用。
——李嘉诚（和记黄浦集团总裁）
现金流正常运转，是公司保持平稳发展的条件之一。有些公司，包括一些大型集团，尽管总资产有几个亿、几十个亿的规模，但往往因为缺少几万元的现金，而使整个集团面临着电话不通、轿车不动、写字楼业主下逐客令的窘境。而有的小公司为了做大，剑走偏锋，致使公司资金链紧张，现金流异常，最后轰然倒塌。
“流动的钱才能生出更多的钱”。现金是小公司的生命线，公司手头可供随时支配的货币和活期存款能否为生产经营提供足够的现金，对公司是生死攸关的大事。只有现金才能帮助经营者偿付到期的债务，不能及时筹措到必需的现金会对小公司的盈利能力和偿债能力造成严重后果。
在日常管理事务中，有的小公司经理人只对公司的主要财务指标如资产负债率、净资产收益率等感兴趣，而忽视了指标掩盖下的问题；过分注意利润和销售的增长，而忽视手中掌握的现金。固定资产投资过多，使小公司的变现能力降低，导致资金沉淀；小公司规模盲目扩张，缺乏相应的短、中、长期计划，都会导致私营公司发展的失败。因此，小公司在超速发展过程中必须十分注意防范现金风险。
实事求是地说，公司在发展和通向成功的道路上难免会遇到些财务问题，许多问题只是反映经营活动暂时的挫折，只要用心管理就能迅速克服。然而，在现金流问题上，却不能有丝毫的麻痹大意。
如果说公司因销售下降或费用上升而导致营业亏损，那么日常经营还可以维持下去；但是，如果到了发薪日仍没有现金用来支付工资，员工的心情马上就会变坏，或许下一星期公司就要关门了。一般来说，小公司现金风险包括以下几方面：
①片面重视利润和销售的增长，忽视手头可以使用的现金。
②原材料库存占用资金过多，债务额增长过快。
③资金被过多的固定资产投资所冻结。
④急于求成，盲目扩张而不考虑时机和资金能力。
在加强现金管理工作中，小公司应发挥财务会计人员的作用，并争取到银行的帮助。如果他们能够及时提供有价值的信息，小公司可以从中得到合理利用现金的好主意，这样就可以首先通过挖掘内部潜力解决现金不足的难题。但是，小公司防范风险，保持手头现金主要还是应从加强管理、预先防范上下工夫，具体来说可采用以下措施：
①在原材料供应淡季，争取从供方以打折后的价格进货。
②采取有效措施，控制和回收应收账款。
③增添土地、建筑物和生产设备等固定资产时尽量采用租赁方式，减少现金支出。
④由其他专业化公司提供配套产品和后勤服务（例如设备维护等），不要“万事不求人”，搞“小而全”。
⑤严格控制原材料和成品的库存量，避免超额储备。
⑥不将现金冻结在对近期利润增长没有多大作用的大额订单上。
⑦减少微利产品的产量，控制对降低成本没有多大作用的订单数量。
⑧预先准备好公司技术改造所需资金，以免临时挪用流动资金，影响正常生产。
一劳永逸的解决方案最能令人满意，但如能找到短期解决现金流量问题的措施，不也能为问题的永久解决争得必要的时间吗？当公司的现金流出了问题时，小公司总经理可以参照下面几项措施：
①从过期账款开刀，收回应收账款。一个正在与现金流量问题作斗争的商人不能怜悯那些拖欠货款的客户，过期账款理应收回，对过期账户应该穷追不舍。
不必担心会冒犯拖欠货款的客户，毕竟是他先不遵守你所注明的付款条件而侵犯了你和你的利益。解决现金流量问题乃是当务之急，如果一次不讲情面的收款行动即能解决公司正面临的现金流量问题，那么即使今后会失去这些客户也应在所不惜。
②有时候你会发现，向愿意立即付款的客户提供适量的折扣也会奏效。甚至，提供这类折扣还会刺激那些长期滥用你信用宽容的客户迅速付款。你也应该向那些遵守信用的客户提供相同的折扣。一个通常在30天内付款的客户很可能会为得到一笔较大的折扣而愿意在20天内付款。请记住，马上就收到能维持生存所必需的现金要比收回全部款项更重要。
③处理存货。几乎每家公司都会因疏忽或过度购买而堆积起过量的储备。对面临现金流量问题的公司，那些多余的存货往往就可成为一种即时的现金来源。
④出售非必需的资产。应该去看看：闲置的设备是否正在积满灰尘？有人愿意以现金购买吗？卖掉它！另外，还可考虑解雇一二位雇员，以便削减开支，保存现金。
⑤贷款。一是通过银行；再有是通过朋友关系，向私人贷款，如果是比较亲密的关系（如同学），利率可能比银行好低。
⑥寻找合作者。当然，精明的投资者一般也期望拥有大量的产权以便能在管理上拥有发言权。出让产权以及与另一种管理主张发生争执确实不会令人愉快，但是，一个正在挣扎中的小公司必须在以上选择与失败可能之间进行权衡。
⑦将私人资产作为抵押以借入所需的现金。但是，在作出如此极端的决定以前，小公司经营者应该多加斟酌并谨慎从事。如果前景依然很不明朗，则保存私人资产将是明智的。
现金流问题几乎是每个小公司都会遇到的问题。解决这个问题很重要，但用正确的方法解决更重要。所以，遇到现金流问题不要惊慌，更不要采取非常极端的行为。要尽量使自己冷静下来，保持理智的头脑。按照上述各项逐条分析，找出最优的解决方案。
现金流是小公司正常、良性运行的血液，如果现金流量不足，公司迟早要出问题的。对此，东方高圣投资顾问公司首席执行官陈明健说：“就是要有充足的现金流，一方面要有经营上的现金流，要保持正常的运营，更重要的是如何积聚资本的现金流，更多地通过各种方式和各种资本进行合作，来加强公司的实力。”
15.量入以为出，上足下亦安
——小公司要强化资金管理
公司管理要以财务管理为中心，财务管理则要以资金管理为中心。
——何国华（沈阳市汽车工业资产经营有限公司董事长兼总经理）
财务管理的核心内容就是研究公司对资金的筹集、计划、使用和分配。小公司应主要强化对资金的管理，需要在以下几个方面做好工作：
①加强资金的预算管理。对资金的预算不仅要控制支出，更重要的是使公司获得最佳生产率和获利率。通过对公司现金流量实施收支预算管理和资金预算管理，并通过资金的预算管理和资金动态管理，把握好资金的流量流向，在资金的运用中做到事前有规划、事中有控制和事后有分析。通过利用资金预算管理的手段，提高资金管理水平，最终实现公司的自我控制。对于资本预算管理，需要强调的是，合作是至关重要的前提条件，要充分注意做好不同职能部门成员之间、上下层管理人员之间的相互合作，确保预算方案有利于公司价值最大化的财务目标。
②为保证资金的高效周转，财务部门要对公司资金统一管理、集中调度、高效使用。进一步完善现有资金调度中心的资金统管形式，内部资金调用模拟银行结算。
③协同公司用好资金，保证重点工程的需要，提高资金的使用效率。资金调度中心要建立投资可行性研究决策机制，加强对资金的动态管理，树立资金的时间价值观念，帮助公司用好用活资金，加速资金周转，使资金的流量、流向都得到最合理的配置。
④在保障公司建设资金的供应时要紧密结合其特点，充分利用折旧资金来源并配合投资的回收期进行银行贷款，降低资金的使用成本。
⑤对临时性流动资产主要运用临时性负债筹集资金满足其资金需要，对于永久性流动资产和固定资产主要运用长期负债、自发性负债和权益资本满足其资金需要。
现金流量是衡量公司经营质量的重要标准，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。一个小公司即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化，照样会使公司破产。小公司应该特别重视现金流量的控制，加强对公司现金收支的管理。
16.柴米油盐酱醋茶样样有据
——小公司要进行翔实的数据管理
总经理不要为每日应接不暇的信息所包围，因为他的任务不是埋头钻进纸堆里，他需要的是准确的财务信息。
——刘文汉（香港制造假发的开山鼻祖）
俗话说，巧媳妇好当家，能当好家。这其中有很重要的道理，因为巧媳妇心细，必然持家有道，发家有理。小公司更要有一套详细的财务数据管理，这样才能把每分钱都花对地方，把有限的资源发挥到最佳状态。
在现代公司管理中，借助统计数据及时掌握组织内部信息，进而作为决策的依据，已经成为一个通行的方法。重视公司的基本数据，掌握真实、有效、及时的数据是小公司经理人的职责，是把管理工作做到实处的保证。
小公司所需的管理信息有两类：一是每日、每周、每月进行分析的数据；二是不经常的、不定期检查工作或临时需要的长期数据。
（1）对每日、每周、每月分析的数据
①销售数据和趋势。如果销售额与计划的损益表的要求一致，呈稳定增长趋势，则是乐观的。如果增长高于计划，则要检查存货是否足以支持销售的增长需要。如果销售下降，低于计划要求，则应找出原因，是哪个部门或哪条生产线出了问题，还是正常的波动。例如，广告是否发挥了作用？是否需要加强宣传？是否因市场发生了变化而对本公司产品的购买力有所下降？下降趋势是从何时开始的？是否还有其他原因？小公司都应根据数据对公司发展趋势进行分析获取结论，然后采取相应措施，消除消极因素。
②生产记录。如果小公司计划在月份生产件产品，而实际只完成件，原因可能有：新设备没有充分发挥作用，雇员工作效率低，维修不及时，出勤率低，调整劳动力引起暂时波动，训练方法不当等。小公司管理层可以根据生产记录查找出原因，采取措施，防止继续影响生产。
③现金状况和现金流动的前景。有经验的经营者对今后的现金收入是心中有数的。但是，大多数小公司很少编制现金流量表（或称现金收支一览表），如果现金状况不妙，必须找到原因。
④存货数据和调整的必要性。小公司必须指定专门机构或专人负责检查存货情况，并且进行必要的调整。如果销售量上升，要根据存货数据检查各部门、各种产品的存货是否充裕。如果销售下降，要根据存货数据检查这是公司的普遍现象，还是个别部门的问题。如果导致下降是个别部门的问题，则普遍压缩库存是危险的。
⑤分析应收账款分户账。即使没有现金问题，小公司仍然需要定期全面分析应收账款。对应收账款的拖欠时间的分析，可供小公司决策时参考，如采取加强催款、中断向某些客户发放信贷、中止未结清账户，只采用现金或信用卡销售方式等等。但是，值得注意的是，小公司没有事实根据时最好不要采取纠正行动。
⑥政策问题。如果发现公众反对公司的某些政策，小公司就要重视并加以调整。例如，出售饮料的商店不回收空瓶，顾客不满，因此转到别的商店购买。对此，小公司在发现后应立即决定回收空瓶，并广为宣传，以挽回影响。
⑦可能提出的价格问题。顾客发现你出售的一二种商品的价格高于附近的另一家商店，便会离开。是否应该降价？怎样评价这类顾客？是个别现象，还是普遍情况？对此小公司要做必要的决策。此外，小公司还可以特价出售库存的呆滞商品，或者说为招引顾客，亏本出售一些特价商品。
⑧对付失窃的有效措施。这是一个长期存在的问题。警惕的经营者经常注意防盗窃措施的效果。
⑨每周业绩是否符合盈亏平衡图的要求。如果将准确的盈亏平衡图分解为每周、每月、每季和每年核算收支关系，小公司便能随时了解目前的销售是否使小公司的经营处于盈利区域。许多小公司即使没有正规的盈亏平衡图，对此也应做到心中有数。
⑩公共关系的效果。在任何营业日，甚至一个社会集会上，都能反映小公司公共关系的好坏。参与一个社区项目，承担一项特殊服务，支持一项事业，或者资助某个活动，都有可能受到表扬，同样也可能收到不满意见。小公司经营者对两方面的反映都要注意，并据此改进今后的公共关系工作。
（2）不定期分析的数据
①会计数据是否齐全。在小公司运行过程中，如果不能提供经营者决策需要数据，就会在利用现有会计记录时增加财务分析的工作量。申请银行给予贷款，需要现金收支一览表上有关数据的支持。全面的会计评估，不仅仅涉及日常的记账操作，还要准备年末的基本财务报表。日常事务的决策，例如，衡量小公司招揽顾客的能力，都需要基本的会计数据。缺乏必要的会计数据，小公司做强做大做优的扩张计划无法准确进行权衡和判断。
②人事政策。缺勤过多和劳动力流动频繁是小公司人事政策存在问题的信号，同时，也会对小公司在公众中的形象产生负面影响。这就需要从政策入手进行认真审查。有的小公司用人少，相互之间替代的可能也小，因此只能从人员调配和报酬上采取措施。当务之急是小公司必须善于发现问题，并能及时采取行动。
③扩大或收缩经营的前景。即使有利可图，也不是所有的小公司都愿意扩大经营的。许多小公司经营者满足于现有经营水平，但富有开拓精神的小公司则极力寻求扩大小公司的有效途径，力图使本公司成为同行中的佼佼者。市场的变化也会向小公司提供扩张的机遇。因此，有远见的小公司应经常掌握有关市场、竞争、可提供的场地、费用的细节以及融资的可能性等信息，以支持其作出任何必要的决策。
④对季节性变化的调整。要使小公司在做强做大做优过程中获取成功，清楚地掌握小公司近来季节性变动的情况是十分重要的。对那些难以避免的变化，小公司必须决定是否可以通过专门的推销活动、生产安排和其他措施使它平稳下来，或者改变采购政策、雇员的休假计划，雇用兼职人员，采取存货控制办法等。但是，值得注意的是小公司的任何决策必须以事实为根据。
⑤复查租赁协议。许多小公司都是租赁其所需设施。因此，能否继续在一处营业，往往决定于能否续订租约。有的小公司虽然经营顺利，但因无力承担租金而被迫迁移。分成租赁是按租赁财产收益的一定比率计算租金的租赁办法，如果小公司经营收益超过预期水平，它需向房地产主缴纳额外收入。有远见、会管理的小公司经营者能够正视续订租约的工作，在准备做出其他选择的同时，力争在有利于小公司经营的位置续订租约。
⑥复查小公司所在位置和地点的价值。租赁设施的好处是一旦小公司所在位置和地点失去了原有价值，便可及时离开位置较差的地区。当原订租约期满，由于找到更好的地方，便可不再续订。
⑦改变小公司法律形式的可能性。政府会经常制定支持小公司的新法规和新措施，小公司要学会抓住机会，争取享受这些优惠。
⑧增加资产的需要。通过对经营状况的分析，能够发现需要增添新资产的地方。为了提高小公司的经济效益，有远见的小公司会在做强做大做优过程中常常增添新的设备或者其他设施。
⑨保险的范围是否充分。风险总是存在的，问题是要不断研究对策。小公司经营者发现某种风险所造成的损失正在增长，就会决定扩大这方面的投保范围。保险单上往往会增添新的内容，例如增加对存货损失的保险。有些风险的损失很少，只需要加强管理，不一定需要投保。小公司的状况会告诉你，哪些领域需要投保，关键在于要善于研究分析。
⑩采购效益和寻求新的供应来源。卖方的购货折扣有时是没有意义的，在这种情况下，物色新的供应来源反而能得到更有利的价格、质量和交货条件，或者更好的销售条款。
总之，小公司经营者要掌握这些基本数据，并学会作出科学准确的判断，才能实现出色经营与管理，使公司的发展建立在坚实的基础之上。
一个优秀的小公司管理者要重视基本数据的基础的管理。一般来说，作为公司领袖不可能事必躬亲，公司事务繁多，要抓好整个公司的管理，精明的经营者往往是重视小公司生产经营的各类基本数据，抓住这些基本数据发现管理上的问题，防微杜渐，使公司生产经营处于一种良性循环之中。为此，经营者要重视基本数据的收集整理，确保数据的一致性、可靠性和支撑度。
小公司的经营者切记不可好大喜功，粗心大意，要做到卯是卯丁是丁，不花一分冤枉钱，没有一笔糊涂账，这样才能聚小财发大家，最终一步步增强小公司的实力。
17.勒紧裤腰带吃饭
——小公司要适时开源节流
丰田生产方式的目标，在于彻底杜绝企业内部的各种浪费，以提高生产效率。
——大野耐一（日本丰田汽车公司总裁）
在经济学上，有一个千古不易的商业秘诀，那就是开源节流。开源节流，顾名思义，就是“开辟源头，减少流失”。对于小公司来说，“开源”就是增收——开辟增加收入的途径；“节流”就是节支——节省不必要的资源消耗与费用支出。
首先，公司经理人要有渠道开拓能力，通过各种盈利通道增加公司的收入来源。特别是成立不久的小公司，还没有形成自己的核心业务，主营收入也不甚稳定，开辟新的客户，尝试不同的经营方式，增加收入来源，应该成为小公司经理关注的主要工作。
其次，小公司经理人要有成本意识，懂得节约的重要性。世界上的国际大公司都认识到了节约的重要性和有成本意识。世界第一大的零售公司沃尔玛，从部门经理到营运总监随身携带的笔记本都是由废报告纸裁成；思科公司提供的接待午餐只是两片三文治、苹果一个、巧克力和点心各一块。
在节约方面，小公司经理人要提出要求。例如建立办公用品领用登记制度，而每个人每个月的费用是有总额的。如超出预算者则给予提示，这样的做法不但可以做到节流，更能体现出“每个人都是利润的中心”。而在采购方面要货比三家，最好集中采购。
总之，“开源节流”必须从点滴做起，孜孜以求地削减营运成本，减少办公用品的浪费，巧妙降低差旅费，“抠门”出效益。小公司经理人要一手抓“增收”，一手抓“节支”，这样才能给公司带来实实在在的利益，从而把公司做强。
进入21世纪，所有的公司都感受到了生存的压力。尽管经济还在高速增长，但是公司的利润率却越来越低了。在这个充满竞争的时代，所有的小公司经理人都必须迎接微利时代的挑战。对公司来说，不仅要创造经济效益，还要善于节约，控制好成本，因为节约的都是利润。善于开源节流，才能大力提高公司经济效益，增强公司的盈利能力。
18.勤俭可持家
——戴尔电脑的节约文化
戴尔的服务器质量绝对上乘，价格绝对合算，原因在于我们公司有为客户省钱的习惯。
——戴尔电脑营销广告
有竞争力的小公司不仅在技术上领先，而且在管理、文化上也独树一帜。其中，勤俭办公司就是许多成功经理人的座右铭。
以戴尔电脑公司为例，它在人力、资金、采购、生产、流通、信息沟通等方面实现了流程化管理，通过责任制、硬化考核等方法形成了节省成本的习惯。比如，在广告投入方面，戴尔就与媒体签署了市场反馈合约，并拒绝做资金投入巨大的电视广告；公司差旅人员执行工作日程控制和网上汇报体系，这些细微的措施处处体现着公司的节约精神。
此外，戴尔公司不仅对普通员工进行勤俭文化教育，还要求领导人员身体力行。比如，按照戴尔公司的规定，只有CEO、总裁、副董事长等人拥有单独的办公室，其他的副总裁、部门总裁都集中在办公楼的大厅里办公。正是由于公司上下养成了勤俭的习惯，才使戴尔公司最大限度上保证了低成本的经营目标。用一句话来概括，戴尔公司的管理是过日子型的，非常讲求节约。
让公司上下养成勤俭的习惯，最重要的是在日常工作中培养员工主动节约的精神。为此，小公司经理必须做好下面几点：
①作业规范化。明确规定长途电话和普通电话的通话时间和每位发言人的发言时间；严格控制办公用品的申领；清楚规定每个物品所在的地方，等等，尽量做到物尽其用和节省时间。这些繁琐小事，如不加以规定，大把大把的钞票就会不知不觉地消失了。
②养成随手关灯、关水的习惯，可节省20％的电费水费。
③在不影响质量的前提下，尽量减少加工次数。
④尽量减少操作失误，减少无效工作和废次品率。
⑤聘用能身兼数职的员工，以节省工资费用。
⑥经常评估、考核员工的工作效率。人往往有惰性，时常要人提醒、催促才会进步，只有不断地评估、考核员工效率才能激发员工的潜能，提高工作效率。工作效率一旦提高，成本自然就降低了。
⑦依法裁减或调换能力差的员工。
⑧发动员工提出改进作业、革新产品的合理化建议，并对优秀方案给予奖励。
⑨对于邮递的成本，要区别哪些必要，哪些不必要，哪些须快件发寄，哪些平信即可。
在商业竞争日益激烈的今天，节约不仅是道德理念和价值观，更是公司的一种核心竞争力。小公司的经营者要让大家明确微利时代节约的重要性，并引导大家在工作中养成勤俭的习惯。
中国古人曾写下“积土成山，积水成渊”的名言佳句，对于小公司这样资源有限的企业来说，节约的企业文化的形成就是走向卓越之路的开始。
19.面子可扔，肚皮得要
——小公司做公益事业要量力而行
人总是喜欢在别人面前表现自己，自己原来是一无所有，反而要处处装出有的样子。
——巴尔扎克（法国文学家）
人人都想要受到大家的尊敬，享有无可厚非的面子，在商界尤为如此。一些企业家常常挥金如土，热衷于公益事业。但对于小公司而言，做公益事业是可以增加企业知名度，提升企业在行业中的地位，但更要量力而行，切不可“打肿脸充胖子”，反而使公益事业成为企业发展的沉重负担。
近年来，参与公益事业，履行社会责任，成为商界热烈议论的话题。显然，这与中国30多年的经济发展有关，当许多公司发展壮大以后，社会必然会对它们提出更高的要求；而一些有抱负的公司也会产生服务社会的冲动。
但是，对小公司来说，摆在面前最重要的责任，不是奉献给别人，而是先把自己的生存问题解决好，然后再考虑发展的问题。除非你有能力回馈社会，有能力帮助别人，否则就不要追求这种名利，还是先把自己的事情做好。
这么说，并非让公司领导人推卸责任，并非否定公司参与社会公益事业的积极意义，而是说，公司的首要任务是追求利润，起码能够在市场竞争中生存下来，能够为员工提供必要的福利待遇；如果这一点都无法做到，那谈论社会公益事业又有什么意义呢？
其实，这就涉及到了公司利润与企业家精神的问题。追求利润，是任何一家公司天经地义的事情；而参与社会公益事业，履行自己的社会责任，是公司领导人应有的一种境界。关键在于，公司首先要生存下来，才有能力做后面的事。
许多小公司的领导人都不仅仅是为了利润、金钱创业的，更多的还是一种自我价值实现的追求。所以，他们也会思考捐助这个问题，甚至在自我生存与捐助之间产生矛盾和痛苦。重要的是，公司领导人要从实际出发解决这个问题，即先解决生存问题，再考虑公益事业。事实上，小公司总经理把公司办好了，本身就是对社会的一种贡献。因为，把公司经营好了，必然会培养出各种各样的人才，会交纳更多的税收，这些都是善事。
反之，如果小公司总经理过分追求外界的评价，不根据公司实力做公益，必然引发公司经营危机，那就得不偿失了。因此，在参与公益活动这件事上，小公司总经理要从实际出发，量力而行。
看到别的公司热心公益事业，自己也跃跃欲试；然而，自己的公司还没有相应的经济实力，于是许多小公司经理人为此焦躁，甚至在经营过程中产生了不理性的决策。其实，我们大可放松心态，专注于公司时务，先把自己的本职工作做好，等有了实力以后，再去实践自己的社会责任也不晚。
重要的是，那些卓越的小公司提升在本行业中的地位绝不是靠做公益事业而博得了所谓的面子，他们是靠自身专注的经营、科技实力的稳步提升和对产品技术的不断创新等核心竞争力的提升而扬名于世的，想要带领企业奔向成功的小公司经营者必须看清这点。
20.欠债还钱天经地义
——从华山集团看小公司如何追讨债务
如果一个企业是由于管理不善而需要借钱，那么此时需要做的事就是对企业进行分析，从企业内部消除问题所在，而不是要用外面借来的钱掩盖问题。
——亨利·福特（美国通用汽车公司创始人）
自古以来，欠债还钱就是天经地义的事情，然而债权纠纷却常常成为小公司经营者倍感头痛的问题。由于小公司本身的财力资源就很有限，外欠账务回收不畅很可能绊住小公司发展的步伐，于是如何追讨债务就成为小公司经营者不得不学的课程。
华山集团是一家以经营服装为主的综合性公司，利润颇丰，规模不断扩大。一次，该公司与东北某公司签订30万元的服装销售合同。华山集团按合同规定，发30万元货物“珍珠翠”牌衬衫3万件给东北某公司让其代销。
当时，东北某公司称，因其效益欠佳，资金周转慢，不能立时货款两讫，华山集团答应在服装销售后付款。“珍珠翠”衬衫，以其结实、美观、大方，感觉舒适等优点吸引众多客户销路很好。但在东北某公司所在地销售尚属首次。
一年过去了，当华山集团代表去催收货款时，碰了“软钉子”。东北某公司经理孙某亲自出面，一见到华山集团代表，立即满面赔笑，礼貌甚是周到，言行极为客气。
华山集团代表开门见山，单刀直入，索要欠款。孙某却将眉头一皱，煞是为难似的，沉思半晌，说：“您看，贵集团与我公司签合同时，我也曾说过，我们公司效益不好，唉！想不到至今不景气，其实我们早想还货款给贵集团，只是，只是——，唉，一言难尽呐——，您看，贵集团是否可以缓一缓，且容我们想想别的方法……”
华山集团代表一下子明白了，要拖账！代表马上拨通华山集团总裁妙某的电话，妙某当机立断，马上派人去调查“珍珠翠”衬衫在某公司的销售情况。结果，通过市场调查，发现某公司利用该产品的物美价廉优势带动销售了许多其他产品，盈利不少。
没别的，妙某马上电告孙某：经市场调查，贵公司效益良好，望能依合同按时付款。否则，本集团将诉诸法院。东北某公司孙某接到此电后，打消了赖账念头，很快就将欠款付清了。
之所以出现这种情况，主要是因为华山集团掌握了足够的市场信息数据资料能充分证明某公司在扯皮，而且据理出击，直接要诉诸法律，不留商量余地，使得某公司的“软钉子”无以施展。“软鼓重锤敲”，“懒牛狠鞭打”。“软钉子”无非就是将钉子用棉花包起来，先将棉花烧掉，再对付钉子，难题迎刃而解。
有些小公司很有市场前景，但是因为欠债问题而被拖垮了，彻底走向了失败。可以说，催款讨债是小公司的一项日常业务，总经理要善于和那些拖欠应收账款的公司打交道，讨回欠款，也讨回公道。
刀光剑影，沙场如血，战争要取胜，实力是关键，但要战无不胜，还需将帅足智多谋。商战虽兵不血刃，但其竞争之激烈程度绝不亚于一般战争。作为商战中重要的一环——催款，既是难于上青天、更是战而胜之的关键一环。催款讨债，来不得半点含糊，因为它关系到公司未来的资金状况，能否保证正常的现金流。所以，面对催款讨债等活动，小公司总经理要讲方法。方法是“死”的，人是“活的”，运用之妙，存乎一心。
21.一日一结好算账
——小公司的赊销账目核对制度
公司在选定好财务总监、财务经理、会计、出纳等财务人员之后。就要制定一整套完整的财务制度来管理、监督和发挥财务部门的作用。
——戈登·摩尔（英特尔公司的创始人之一）
良好的信用与收账管理有助于小公司防止资金的严重损失，并帮助小公司更有效地使用投入的资金。对于那些发展迅速而资金不足的小公司来说，更显得特别重要。当公司必须扩大信用以对付或战胜竞争对手时，资金就必须增加，包含在信用与收账管理中的间接费用和风险也会增加。小公司遇到信用与收账问题主要有以下诸方面：
①拖欠的顾客。
②必须注销的坏账损失。
③延期过长的信用，超出了公司的财务能力，导致流动资金的不足。
④错误估计新顾客的信用等级。
⑤因为执行过分慷慨的信用方针，增加了借款的成本。
⑥赊购顾客不适当地运用退货特权。
⑦增加了信用与收账活动的营业成本和间接费用，包括信用调查、开票和收账的费用。
⑧由于掺入私人关系（这种现象在公司中到处可见）而使良好的信用与收账方案失灵。
为了防止这些问题，小公司经理人必须早作准备。有时销售商延长信用期限的成本需由利息或保管费所补偿。然而，即使看起来贴现率是适当的，公司也必须小心翼翼地计算信用和收账工作的实际成本。实际成本不仅包括处理信用申请，而且包括信用分析、建立应收账分类账卡、接受付款、分发付款通知、催还拖欠账，等等。坏账损失任何时候都不可避免。信用与收账管理中的不明智决策是公司走向破产的重要一步。
当公司信用越来越扩大时，就必须有一套用于信用管理的记录、制度和程序。
小公司经营者必须决定何时建立新纪录、制度和程序，他们还必须指示和指导从事信用与收账管理工作的员工。只有在公司小公司经营者建立了一整套任何人都必须遵守以确保措施有效的信用与收账管理的制度之后，他才可能减少对信用计划的具体指导。
公司的员工应能以通常的方式回答下列问题：
这个顾客的信用限额以多少为适当？
信用期限正确吗？
这个顾客的付款方式应该是货到付款还是未结账户？
是否应该要求这个顾客提供一些附件？
这笔账是否应该使用信用保险？
在某个特定时日，对收回某笔账款应采取哪些措施？
这笔账是否应移交律师才能收回？
对这些问题的回答在很大程度上取决于公司过去处理账目的经验。应该系统地处理日常的信用与收账问题。这样，当发生同类，事件时，可采取类似的方法进行处理。常规事物可按规定的方针处理，而非常规或特殊情况应尽快地报告老板。杰克·伍尔森的经历值得研究。
杰克·伍尔森是伍尔森汽车加油站的老板，他遇到了严重的信用问题。在3个月的时间里，他的加油站由2个发展到6个。他亲自出马雇用了全部员工并教他们管理信用。但是，仅仅经过了3个月时间，他就发现了相当多的无法收回的账款。杰克的记账员花了两个多月时间了解到那两个新来的服务员（他俩仅在晚上工作）正在将信用提供给那些无法收回的顾客。事实上他们也将信用提供给大量信用风险名单“榜上有名”的顾客。按照规定，应该每天在办公室核对赊销账目。但是由于办公室工作超负荷，这个重要规定被大家忽视了，因而导致了上述损失。
如果杰克坚持执行原来制定的证明是确实有用的制度，伍尔森加油站的损失本来完全可以避免。但由于缺乏计划和严格的信用纪律，伍尔森付出了昂贵的“学费”。如果他及时采取了预防措施，这些损失本来是可以避免的。
小公司信用与收账管理的诀窍集中到一点，就是明智地利用诸如银行、供货公司的信用组织和其他公司之类的外界财务信用组织和个人。
22.钱自己不会下蛋
——小公司要有效利用闲置资金
开始存钱并及早投资，这是最值得养成的好习惯。
——沃伦·巴菲特（美国伯克希尔·撒哈韦公司总裁）
一些小公司的经营者往往对于“攒钱”特别痴迷，公司的每一次盈利资金都会被积累起来，日后再也不可动用。这虽与商人的财富积累追求密不可分，但对于小公司的壮大成长却无任何益处。钱存在银行固然安全，可是遇到企业危机，用它救还是不救却成了两难的选择。
犹太人经商很重要的秘方是：有钱不存入银行生利息。在18世纪中期以前，犹太人热衷于放贷业务，就是把自己的钱放贷出去，从中赚取高利。而19世纪后直至现在，犹太人宁愿把自己的钱用于高回报率的投资或买卖，也不肯把钱存入银行。
犹太人这种“不作存款”的秘诀是一门资金管理科学。俗语讲“有钱不置半年闲”，这是一句很有哲理的生意经。它讲明做生意要合理地使用资金，千方百计地加快资金周转速度，减少利息的支出，使商品单位利润和总额利润都得到增加。
做生意总得要有本钱，但本钱总是有限的，一个公司，哪怕是一般公司，一年也可做几十亿美元，如果是大公司，一年要做几百亿美元的生意，而公司本身的资本，只不过几亿或几十亿美元。他们靠的是资金的不断滚动周转，把营业额做大。一个公司会不会做生意，很重要一条就是看其能否以较少的资金做较多的生意。
普利策是位匈牙利出生的犹太人，17岁时到美国谋生。开始时在美国军队服役，退伍后开始探索创业路子。经过反复观察和思考后，决定从报业着手。可是他既无资本，又无办报经验，如何能办起一家报纸并从中赚钱呢？对一般人来说，连想也不敢想。但普利策却坚定不移地往这个奋斗目标前进。
没有资本怎么办？他认为可以自行做工积累，然后靠运筹弄来一点。没有经验怎么办？他决定从实践中学。就这样，普利策千方百计找到圣路易斯的一家报社，向该老板求一份记者工作。开始老板对他不屑一顾，拒绝了他的请求。但普利策反复自我介绍和请求，言谈中老板发觉他机敏聪慧，勉强答应留下他当记者，但有个条件，半薪试用一年后再商定去留。
为了实现自己的目标而屈就，普利策全力投入了该项工作。他勤于采访，认真学习和了解报馆的各环节工作，晚间则不断地学习写作及法律知识。他写的文章和报导不但生动、真实，而且法律性强，吸引了广大读者。老板高兴地吸收他为正式工，第二年还提升他为编辑，他的收入也因此增多了，开始有了点积蓄。
几年后，对报社工作了如指掌了，普利策决定用自己的一点积蓄买下一间濒临歇业的报馆，开始创办自己的报纸了，取名为《圣路易斯邮报快讯报》。普利策自办报纸后，资本严重不足，但他善于借用别人的力量，使用别人的资金，很快就渡过了难关。他怎么借用别人力量的呢？
19世纪末，美国经济开始迅速发展，商业开始兴旺发达，很多企业为了加强竞争，不惜投入巨资搞宣传广告。普利策盯着这个焦点，把自己的报纸办成以经济信息为主的报纸，加强了广告部，承接多种多样的广告。就这样，普利策利用客户预交的广告费使自己有资金正常出版发行报纸，发行量越来越大。他的报纸发行量越多，广告也越多，他的收入进入良性循环，不久他发了财，最终成为美国报业的巨头。
普利策能够从两手空空到腰缠万贯，是一位做无本生意而成功的典型。他初时分文没有，靠打工挣的半薪，然后以节衣缩食省下的极有限的钱，一刻不闲置地滚动起来，使之发挥更大作用。这就是“不作存款”和“有钱不置半年闲”的体现，是经商成功的一大诀窍。
怎么才能使钱不闲置呢？作为小公司经营者要注意以下几个方面。
（1）善于分析市场走势，把钱投向回报率高的项目
犹太人善于精打细算，把钱存入银行，年息最多也不过10％左右。而把钱投入做生意或生产项目，如果利润回报率为10％，一年滚动周转4次，就可获得40％的增值。如果对市场走势观察分析准确的话，每次周转会盈利30％或更多些，那么一年滚动周转4次，所得的利润则超过100％了。所以，犹太商人一般不会把钱存入银行的，即使一时未寻到有利的投资目标，他们也宁可拿着现金，等待投资时机。
（2）善于营销，保证商品不停留
在市场经济体制下的社会，经营者的生存与发展关键在于其商品不积压，经常保持勤产勤进，快销快出，这样就不会积压资金。商品一旦积压，既妨碍了扩大生产经营，又产生利息、仓租等费用。要达到商品不积压的目的，除在于产品的质量和款式外，很重要的一环是营销。根据营销学的道理，小公司经营者要千方百计地满足消费者的需求，才能达到盈利的目的，在整个营销过程中，促销是一项至关重要的工作，质优款新的产品也要有得力的促销手段才能卖出去和卖得好的价格。
（3）善于确保资金安全，防止因小失大
小公司从事经营，风险是时刻存在的。古人讲：“福兮祸所伏，祸兮福所倚。”盈利是与风险并存并成正比的。如何化险为夷呢？还是以犹太人为例。犹太人做买卖很有规矩。如规定交易必须订立合约，一切按合约条款办事；又如买卖不放账，如要求放账者必须提供银行担保或相应物业抵押等。他们绝不做那些以言代约，随随便便的“君子协定”买卖。正因如此，他们不会有受骗上当现象。犹太人有一句谚语说：“老子与儿子也不能相信，只相信自己。”其道理出自以契约办事的习惯。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源