——市场+营销+服务=小公司走向卓越的路标

    1.市场大于一切

    ——小公司的强盛秘诀

    有了市场才有存在的意义，所以焦点要集中到市场上去。

    ——松下幸之助（日本松下电气创始人、总裁）

    20世纪90年代，科技热受到世界各地投资者的追捧。当时，迪斯尼、通用电气、康柏、摩托罗拉、郎讯等公司，在各自的产业内都想利用这个浪潮再上台阶，于是大把的投资被扔进了“技术和互联网的水坑里”。就这样，有关科技和新经济的魔力被社会各界无穷地放大。

    然而，戴尔电脑公司反其道而行之，集中力量做市场，整合供应链，开创了属于自己的一片新天地。当时，IBM和微软的研发投入都达到了营业额的5％，而戴尔的研发预算仅占营业额的1.3％。后来，技术泡沫破灭了，许多公司因为研发投资过大、研发资源浪费严重而遭受重创。

    戴尔公司却由于对市场资源进行了有效的整合，成功地绕过了技术的门槛，取得了不俗的经营业绩。戴尔把主要资源和精力用于如何满足客户需求，通过直销、标准化、零库存等经营策略打通客户关系，占领市场，而把其他工作交给合作者完成。这种对市场的深刻理解成为戴尔成功的关键。

    被誉为“尿布大王”的日本尼西奇公司原是日本福冈市的一家小公司。然而，它的产品不仅占据了日本国内市场，而且远销西欧、非洲、大洋洲、美洲的70多个国家和地区，成了世界上最大的尿布专业生产厂商。

    其实，尼西奇公司原来只生产雨衣、游泳帽等产品，面临着“订货不足，经营不稳”的尴尬局面，随时都有破产的危险。有一次，日本政府发表的人口普查资料显示，日本每年大约有250万个婴儿出生。尼西奇公司的领导人从中得到启示：对婴儿而言，尿布是不可缺少的；如果每个婴儿用两条，每年就会有500万条的需求。看到这个广阔的市场，尼西奇公司当即决定：以后公司专门生产小孩尿布。

    经过几十年的努力，尼西奇公司依靠独特的销售方式和市场调研，终于使小小的尿布成为了与丰田汽车、东芝彩电、夏普音响一样有名的产品，尼西奇公司也成为了名副其实的“尿布大王”。由此可见，小公司只有针对市场需要开发深受大众欢迎的产品，才能取得良好的预期效果。换个角度说，在经营过程中，小公司经理人对市场的理解永远是第一位的，是最重要的，它比“技术”更能决定一个公司的成败。

    深刻理解市场，其实就是给自己找到准确的市场定位。为此，小公司经理人要清楚界定公司的优势与劣势，科学判断公司在市场竞争中的位置，对公司的未来发展形成明确的规划。这样一来，公司才能做正确的事，保证战略方向不出现偏差。

    2.小心市场甩掉你

    ——由英国雷利看市场淘汰本质

    市场是自己的仆人，而非自己的领导。

    ——沃伦·巴菲特（美国伯克希尔·撒哈韦公司总裁）

    英国雷利自行车公司，已有一百多年的历史，公司生产的自行车坚固耐用，几十年一直畅销不衰。公司经营者据此认为，雷利生产的自行车永远用不着再有任何改变。

    然而，20世纪60年代过后，自行车市场开始发生变化，自行车作为一种交通工具正逐渐被机动车取代。面对着变化的市场，自行车行业中的一些富有开拓精神的公司，不断设计生产出新型自行车，使它集游戏、体育锻炼、比赛于一体。这样一来，自行车又很快成为了盈利丰厚的“黄金商品”，如美国的青少年，迷上这种多功能自行车的比比皆是。购买一辆新车需200～300美元，一顶头盔约150美元，各种配套用品约250美元，更换的零件平均约100美元，这种连带消费，使那些应变能力强、率先开发出新式自行车的厂商财源滚滚。

    而雷利公司却一直固守在把自行车作为交通工具这一传统的观念上，并认为其他自行车公司都是不务正业，雷利公司固守已有的技术和产品，而不思开拓和进取。

    然而市场终究是无情的，不能适应变化的市场的企业，终究会被市场淘汰。不管雷利自行车公司曾有多少成功的经验，曾取得多少骄人的成绩，最终在激烈的市场竞争中，因无法适应变化的市场而陷入绝境。1982年，深陷泥潭的雷利自行车公司难以自拔，无可奈何地被杜特公司收购。

    “物竞天择，适者生存”，这一自然界的生存法则也适合于市场竞争中的小公司。任何一家小公司，不管曾取得多少骄人的业绩，也不管曾有过多少辉煌的成就，如果不能继续适应不断变化的市场，那么，这家小公司仍然会遭遇失败和困境，最终被市场淘汰。

    3.紧跟市场方能踹开对手

    ——小公司的市场蚕食策略

    要成为市场领先者并享有得天独厚的优势，秘诀非常简单：你必须有足够的勇气，致力于面向10％的市场，并在其中占据100％的份额，而不是面向100％的市场，却只在其中占据10％的份额。

    ——柏唯良（咨询专家）

    提升小公司的核心竞争力，其实就是成为市场领先者。常识告诉我们：市场领先者享有得天独厚的优势。小公司存在着各种局限，怎样才能超越竞争对手，在市场中有较大的作为呢？

    美国通用汽车公司的主要顾客是那些年纪较大的中产阶级，因为年轻的顾客和富有的顾客都被丰田、现代、宝马、梅塞德斯-奔驰等品牌占据了，只剩下这一块吸引力不大的市场无人问津。结果，通用汽车公司尽管规模较大，却陷在最不具吸引力的市场中不能自拔，这直接导致了近年来通用销售业绩连连下滑的局面。

    通用的故事告诉我们，许多公司经理人面对市场的时候，总是患得患失，不愿放弃任何一块市场；结果，他们什么都想得到，最后往往什么也不能做好，什么也得不到。所以，进行市场细分的时候，一定要勇于丢掉那些自己不擅长的领域，善于面向10％的市场，并努力在其中占据100％的份额。这就是小公司成为领先者的一个秘诀。

    对小公司来说，把自己面向的市场界定得更加狭窄，这样会使我们的目标更集中，在执行中更能集中精力，也就更能提供专业的产品和服务。只要把事情做好，小公司就能成为某个细分市场上的领先者，令你超越现有的比你规模大得多的经营者，从而获得更大的优势。

    以上海家化公司为例，它把“六神”沐浴露定位为“清凉舒爽的夏季沐浴用品”，准确抓住了消费者心理和季节特色，从而使自己的产品大获成功。我们看到，那些成功经营的小公司都是擅长某一行业或领域的，并在该区域内打响了牌子，做出了成绩。

    商业世界中也存在着辨证哲学，所谓“大舍”才能“大得”，在细分市场的时候，聚焦于更加狭窄的目标，把力量大规模地集中投于某处，而不是零落地分散到每一处，往往能成为某一领域的市场领先者。所以，规模较小的公司要善于取市场之精华，寻求增长更为迅速、发展更加旺盛的细分市场，在这里才能有一番作为。

    4.想打开市场吗

    ——小公司做市场要解放思路

    只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场。

    ——张瑞敏（海尔集团总裁）

    公司在成长过程中，会面对各种各样的烦恼。小公司长大以后，经理人往往突然感觉到：路越走越窄。这是怎么回事呢？怎样才能跳出这一发展瓶颈呢？

    有句话说得好：思想有多远，就能走多远。意思是，一个人的思想认识越深刻、视野越宽广，他的选择就越多，成长的机会也越大。许多公司之所以做不强、长不大，大多与经理人的经营意识、管理思想有关。

    春夏之交，一般公司都认为是洗衣机的淡季，但是，海尔人却认为，夏天本来应该是洗衣服最多的季节，只因为市场上没有适销对路的产品，才使销售洗衣机的旺季变成了淡季。

    戏演得好要靠整个戏的主题和演技，否则会演“砸”。市场也是这样，虽然充满活力，但如果我们的市场意识不强，观念落后仍然会败下阵来。一个公司的兴衰固然与其客观因素有关，但是经理人观念意识跟不上发展，不能适时地改变和调整自己的经营模式、策略，才是失败的主要原因，正所谓“没有疲软的市场，只有落后的观念和思想”。

    “市场”千变万化，“市场”充满生机，“市场”是经济发展的“舞台”，许许多多的有志之士通过这个“舞台”导演出一幕幕有声有色的话剧来，剧有时演得好，有时也演砸了，但不管怎样“市场”这个舞台始终是充满活力的。遇到困难的时候，小公司的总经理要多动脑子想一想，换个思路解决问题，不能怨天尤人，更不能丧失了斗志。

    固守旧的东西不需要多费力，“轻车熟路”，但路走不对，不能实现预定目标；坚持创新，需要下气力，要革老习惯的命“任重道远”，但方向正确，最终就能实现自己的目标。公司陷入发展困境，对小公司经理人来说是一件痛苦的事情，问题是我们要有迎头赶上的意识，要有勇于自我否定的决心，善于在工作中推陈出新，找到打开市场大门的钥匙。

    5.找一块敲门砖

    ——芭比娃娃的吞金术

    生意无高下，没有什么行业我们不可以做，只要你能在这个行业里做到最好。

    ——罗建凡（北京派克兰帝有限责任公司总裁）

    打开市场是一门技术加艺术的活动。小公司要想继续发展，必须练就打开市场的高招。在这方面，美国的“芭比娃娃”是一个很好的例子。

    “芭比”洋娃娃，每只售价仅10美元95美分。但就是这个看似寻常的洋娃娃，竟弄得许多父母哭笑不得，因为这是一种“会吃美金”的儿童玩具。

    “芭比”是如何吞吃美金的呢？且看以下的故事。

    一天，当父亲将价廉物美的芭比娃娃买下并作为生日礼物赠送给女儿后，很快就忘了此事。

    直到有一天晚上，女儿回家对父亲说，芭比娃娃需要新衣服。原来，女儿发现了附在包装盒里的商品供应单，提醒小主人说芭比娃娃应当有自己的一些衣服。做父亲的想，让女儿在给娃娃换穿衣服的过程中可得到某种锻炼，再花点钱也是值得的，于是又去那家商店，花了45美元买回了“芭比系列装”。

    过了一个星期，女儿又说得到商店的提示，应该让芭比娃娃当“空中小姐”，还说一个女孩在她的同伴中的地位，取决于她的芭比娃娃有多少种身份，还噙着泪花说她的芭比娃娃在同伴中是最没“身份”的。于是，父亲为了满足女儿不算太过分的虚荣心，又掏钱买了空姐制服，接着又是护士、舞蹈演员的行头。这一下，父亲的钱包里又少了35美元。

    然而，事情并没有完。有一天，女儿得到“信息”，说她的芭比喜欢上了英俊的“小伙子”凯恩，不想让芭比“失恋”的女儿央求父亲买回凯恩。望着女儿腮边的泪珠，父亲还能说什么呢？于是，父亲又花费11美元让芭比与凯恩成双结对。

    洋娃娃凯恩进门，同样也附有一张商品供应单，提醒小主人别忘了给可爱的凯恩添置衣服、浴袍、电动剃须刀等物品。没有办法，父亲又一次打开了钱包。

    事情总该结束了吧？

    没有。当女儿眉飞色舞地在家中宣布芭比和凯恩准备“结婚”时，父亲显得无可奈何了。既然当初买回凯恩让他与芭比成双结对，现在就没有理由拒绝女儿的愿望。为了不给女儿留下“棒打鸳鸯”的印象，父亲忍痛破费，让女儿为婚礼“大操大办”。

    父亲想，谢天谢地，这下女儿总该心满意足了。谁知有一天女儿又收到了商品供应单，说她的芭比和凯恩有了爱情的结晶——米琪娃娃。天啦，又冒出了个会吃美金的“第二代”。

    从对吃美金的芭比娃娃的事例中，可以看出，打开市场是一门艺术，小公司在打开市场时，应很好地加以运用。

    6.有时谦让是种罪

    ——从雷诺兹看小公司如何抢市场

    我已经用美国人的老办法报仇雪恨了——就是在市场上一决雌雄。

    ——李·艾柯尔（美国克莱斯勒汽车公司总裁）

    米尔顿·雷诺兹是美国一家小公司的董事长，当年他到阿根廷出差时发现了圆珠笔，于是他立即回国开始创建圆珠笔生产线。圆珠笔在当时还鲜为人知，但却有着广阔的市场前景，米尔顿·雷诺兹巧妙地利用当时人们对原子能的热情，把他生产的圆珠笔取名为“原子笔”，并到纽约的金贝尔百货公司进行展示，由于“原子笔”既可以在水中写字，也可以在高温、低温状态下随心所欲地书写，因而很适合美国人追求新奇的个性，金贝尔公司很欣赏这种原子笔，马上订购了2500支。在价格上，每支“原子笔”的成本仅0.5美元，但雷诺兹认为这是第一次在美国出现这种产品，奇货可居，于是将价格定在12.5美元，零售达到了20美元一支。

    “原子笔”的新奇特点，深受广大消费者喜爱，这种名为“原子笔”的圆珠笔在最初的一年多内以其新颖、奇特和高贵的形象风靡美国，在市场上十分畅销。但随后，其他厂家也开始生产圆珠笔了，雷诺兹马上一步步降价，从12.5美元降到10美元，10美元降至8美元，8美元降至5美元，5美元降至2美元、2美元降至0.7美元。由于雷诺兹一直降价，加上其原先的品牌优势，雷诺兹公司生产的圆珠笔一直占据市场主流，销量不减，从12.5美元降至0.7美元，不知让雷诺兹获得了多少的利润，即使是0.7美元一支，相对于0.5美元的成本，仍然有着丰厚的利润，可以说，公司已赚足了钱。

    抢市场，即看准市场需求，凭借技术创新，不断提高产品科技含量，或依托资源优势，做到人无我有，人有我多，或力求以质量取胜，向质量要效益。通过发挥优势，提高市场竞争力和抵御风险的能力，逐步扩大产品在市场中所占份额，抢占市场制高点，夺取制胜权。

    武汉健民药业集团原来生产近200个品种的药品，且都不是畅销货。后来，该集团集中力量推出了20多个质量上乘、市场发展前景看好的品种，集中力量抢占市场，如此一来，就有了我们现在家喻户晓的龙牡壮骨冲剂、健民咽喉片等知名品牌，健民集团也因此走上了良性发展道路。

    在各类公司抢占市场、瓜分市场的进程中，有些小公司能够把握住市场的脉搏，不断在市场中发展壮大，有的则不善于在市场经济的大潮中游泳，导致公司运转不灵甚至陷入进退维谷的地步。原因何在？关键在于对市场是否有一个清醒的认识，是否能够做到审时度势，在合适的时机占领市场，才能赢得主动。

    7.看准肥肉再下筷

    ——小公司要掌握好目标市场

    定位不准，后面所有的传播可能都会做不下来。公关也好，广告也好，都是在定位的基础上做的广告传播和公关。这个定位就是要勾勒出这个企业、这个产品，也就是这个品牌清晰的形象，在消费者的心里占据有利的位置，然后塑造这个形象，构造这个品牌的核心价值。

    ——陈放（著名品牌专家）

    小公司的经济活动具有连续性，它的现状是历史的继续，未来的开始。因此，在制定公司的发展目标时，应注意保持战略头脑，力争站得高一些，看得远一点，不计一时得失，根据公司的长期发展目标，按照现实的市场要求一步一步踏实走下去。

    深圳某服装公司，在走出创业初期的经营危机之后就下决心要在妇女流行服装市场上占据一席之地。十余年来，他们始终围绕着公司的长期发展目标选择具体的目标市场。

    公司建立初期，他们根据中国女装仿欧美式样的特点专门裁剪、缝制法式流行女装。1996年，日本妇女掀起西服热，他们便专门承包、定做女式西服。当他们注意到女式西服在大城市的市场趋于饱和时，宁肯牺牲眼前的利益，也要转变产品方向，但依然选择女装。近年来，公司开始制作花色女式流行服装和装饰品，并逐年扩大比例。

    这个例子说明，根据公司的长期发展目标选择目标市场，小公司就能一步一个脚印地向前发展。

    现在许多小公司因为定位不准，花了很多钱，但就是拉不动销售，根本原因既在于此。

    8.顾客的需要就是我的需要

    ——飞机制造业“三国演义”中的波音

    成为世界级小公司，首先要集中精力做好一件事情，要成长为其所针对的专门市场的领先者，而这种成长必须是在专业领域里能够满足顾客需要的服务和成长。

    ——DylanJonesEvans教授（威尔士国家创业监测站站长）

    随着经济的发展，消费经济的服务和产业形式已经发生了变化，在许多领域卖方市场已经形成。对小公司来说，有针对性地、以创新的模式来满足客户需求，是做强的必经之路。

    如家酒店的创始人沈南鹏在谈到自己的创业经历时说：“经济型酒店如家的创意来自于对消费者心理的分析，今天大家对酒店的要求越来越高，希望有一个标准化的、舒适的、安全的，甚至有宽带上网的经济型酒店。”显然，这是建立在对消费者心理把握基础上的，并极大地满足了顾客需求，从而使如家成为经济型酒店的市场领先者。

    现在，公司对营销的重视与日俱增，这是因为只有准确抓住顾客需求，才能让公司的产品和服务顺利完成市场交易，获取利润。于是我们看到，那些成功的公司无不围着顾客转，营销环节更是从以顾客需求出发来设计产品。

    作为世界上最大的航空制造公司，美国波音飞机在2002年的营业收入达到581.98亿美元，在《财富》全球500强中居第42位。波音公司之所以取得这样辉煌的业绩，最主要的原因是它始终倾听客户的心声，并在营销过程中处处实践了顾客至上的精神。

    波音深知客户选择飞机的前提：能降低机队维护成本，能为他们创造更好的运营业绩和更多的赢利机会。为此，波音的开发小组十分重视营销，并从设计开始按照客户的需要制造出许多款式的飞机，确保做到让客户满意。

    阿里塔利亚公司的一架麦道DC—9型客机在地中海上空失事坠落。他们准备向波音公司购买一架波音727型客机，却要求在短时间内迅速交货。当时，制造一架波音727型客机需要2年时间，尽管困难重重，但是波音公司为了满足客户需要，临时调整了工作计划，最终交付了这架飞机。鉴于波音公司这种为客户着想的态度，阿里塔利亚航空公司5个月后取消了购买麦道公司DC—10型飞机的计划，转而向波音公司订购了9架波音747型飞机，价值约5.75亿美元。

    对波音公司的成功，一位美国航空公司负责业务的高级副总经理唐纳德·劳埃德曾经说过一番中肯的评价，他说：“在技术上，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麦道公司也非常能干。他们主要的区别是，波音公司每做一项工作都从客户的角度出发，把客户的需要当作自己的需要，关心客户，理解客户，再加上独特的推销办法，使买主觉得波音公司是可以信赖的。”

    人们经常会问，从诞生到优秀，小公司要想取得成功，有什么秘诀吗？秘诀当然有，其实只要看看那些成功的大公司就可以了，因为它们都是由小公司发展而来的，因为它们在激烈竞争的市场中生存了很长的时间。波音公司的经验告诉我们，满足顾客需求，成为市场领先者，是把公司做强做久的必由之路。

    满足顾客需求，是成为市场领先者的关键。对此，研华大中华区总经理何春盛的看法很中肯，也很到位。他说：“市场越来越同质化的今天，有进入‘红海’的趋势，所以我们不能再把自己当作工控行业来做，要把自己当作服务行业来做。”小公司以服务的精神经营公司，其实就是最大限度地为顾客、客户服务，满足他们的需求，从而在市场中保持领先者的地位。

    9.别玩虚的

    ——特斯科的成长逍遥路

    只有消费者看中了商品的价值，销售才能实现。

    ——盛田昭夫（日本索尼公司创始人、董事长兼总裁）

    一提起国际级商业零售大王，人们自然会想到沃尔玛、家乐福。其实，英国规模最大、最赚钱的商业零售集团特斯科，比起上述业界巨头来，一点也不逊色，它在10个国家中开设了907家大型超市。

    特斯科总部设在英国一个叫赫夫冈德谢的乡村，办公大楼寒酸得令人匪夷所思——一栋简陋的钢筋混凝土建筑。大楼内灯光暗淡，像是一家工厂的装配车间。要不是门口的牌子，谁也不会想到，这里竟是一个国际级零售集团的总部。只有大厅墙上挂着一排指示全球各主要城市的时钟在告诉人们，这是一家有国际业务的跨国公司。特斯科原本只在英国国内从事经营活动，4年前才开始拓展海外业务，目前已在10个国家拥有大型超市。同时，特斯科不光拥有全球最棒的供应链系统，而且还是全球最大的网上食品超市。

    1993年，特斯科对自有品牌的商品实行大减价，引来了竞争对手的冷嘲热讽。不久英国经济进入严重的衰退，消费者到处寻找便宜货，特斯科的销售随之直线上升，令竞争对手羡慕不已。一年以后，特斯科推出了“一人排队战略”，也就是收银台前只要有2位顾客在排队，就要再开一个收银台。尽管这一措施让公司多花了数百万英镑，但在客户中大受欢迎。1995年，特斯科推出优惠卡，给老顾客打折，在业界也引起了不小的轰动。有的竞争对手甚至指责特斯科破坏行规，让大家无钱可赚。但如今特斯科已拥有1千万持卡客户。

    特斯科从摆地摊到英国零售业老大，其成功的秘诀在于：它不搞花架子，踏踏实实地为客户服务。尽管每家公司嘴上都说客户是上帝，但真正聆听客户意见的实属凤毛麟角，尤其是公司管理高层。特斯科总裁里海是少数几个能亲自倾听客户意见的公司一把手之一。

    路遥知马力，日久见人心。时间长了大家自然会知道公司的产品质量如何，自然会知道决策部门是否把消费者意见放在心上。小公司只要踏踏实实为客户和消费者着想的公司，就能赢得信赖，拥有强大的竞争力。

    10.顾客凭什么要买你的产品

    ——小公司产品要有卖点

    通过科技力量创造发明高质量的新产品将比人为推销产品更重要，好多产品会自己推销自己。

    ——小托马斯·沃森（美国IBM公司总裁）

    当有人问惠普的总裁，他最崇拜的公司是哪家公司时，他毫不犹豫地回答：“当然是3M！3M的新产品层出不穷，你永远猜不出它们下一个产品是什么。最重要的是，他们自己也不知道下一个产品是什么。但就算你不能预测出它下一步的打算，你依然可以确信它会成功。为什么？因为他们的买点选得准确。”这就是创新的奥妙无穷。

    许多公司在创新时陷入一种误区，认为必须提供品质最好的产品、卖点最多的产品，否则产品就没有市场竞争力，没有销路。这样就误导公司在产品研发时是刻意追求品质完美，为了追求更多的卖点而把消费者根本不需要、甚至认为无关紧要的功能添加上去。这样一方面是使公司加大了产品研发的投资，使产品成本不断攀升；另一方面是产品研发与市场脱节，没有考虑消费者的实际需求。

    首先，公司需要在顾客的实际需求和公司现有资源、生产能力及维持品质标准所需的成本两个方面寻求最佳平衡。

    其次，公司也必须避免陷入将太多的卖点集中到一个产品上的误区，因为在媒体激增、信息量激增的今天，消费者每天都被无数的广告信息围攻着，只有简单明了、符合消费者自身兴趣和需要的信息才能进入消费者的视线和大脑。

    找卖点、说卖点、卖卖点成了营销者常用的套路。但小公司如何提炼产品卖点？

    ①从产品中找卖点。有两种情况，一种情况是，创新性的产品和含有新技术的产品，它的卖点一般来说是现成的，很好找。比如随身听。另一种情况是，与竞争产品比较后，从产品的优点、特点或竞争对手从来没有提及过的点中筛选出一个卖点。

    ②从产品之外寻找，这种方法适合常规的大众化的产品。国外有一个产品——卡尔戈尼洗碗剂，它的神奇作用是什么呢？不是干净（注意：肯定得干净），而是用卡尔戈尼洗碗剂洗得光亮亮的杯子，帮助一位年轻的妇女接近风度翩翩的邻居，它的广告语是：“让你的邻居没话说”，洗碗剂增强了年轻妇女的自信，扩大了社交。一年之内，销售额增长了19.25％，超过所有的同类产品。

    11.狐有九洞，洞洞相通

    ——小公司建立优质销售渠道七步曲

    好的产品不一定会无条件地销售出去。即使好的东西也需要以适当的推销战略，如果不在营销上付出相应的苦心和努力，好产品也不能销售出去。

    ——盛田昭夫（日本索尼公司创始人、董事长兼总裁）

    集中全部精力做好“销售渠道”，通过抓大放小，集中使用资源，是小公司完成销售渠道开发与管理的必由之路。

    在激烈的消费品市场，小公司缺乏产品与品牌知名度，缺乏强大的媒体推广能力，想分得一块蛋糕并不容易。在这一背景下，小公司可以先从销售渠道规划做起，集中全部精力扎扎实实地从一个网点到一个城市，再由一个城市到一个区域，最后瞄准整个中国市场，就能建立起自己的销售领地。

    对那些无名的小公司来说，怎样从无到有，建立起自己的销售渠道呢？概括起来，有下面七个步骤。

    （1）组织一次有吸引力的产品招商活动

    产品招商是建立销售渠道的第一步。招商成功了，接下来的事就好办了。为了取得良好的招商效果，小公司的领导人先要解决几个问题：一是产品卖点的提炼；二是推广方案的设计；三是相配套的销售政策。有了这个基础，就可以设计招商方案了。招商方案，也就是招商策划书，必须阐明几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测；二是详细分析经销本产品的赢利点；三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场。

    为了增强经销商对自己的信任，小公司经理人在招商过程中必须树立品牌意识。比如，招商人员要经过严格的专业培训，热情而不失分寸地接待经销商，使用规范的接待用语。这些细节设计都能提升招商的质量，增加成功的砝码。

    （2）选择合适的经销商，为合作做好准备

    对小公司来说，经销商是自己的产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱。由于小公司实力弱小，经销商在谈判中往往占据了主动权，所以小公司总经理要选择合适的经销商，不能一味地追求大而强的合作者。

    在这里，小公司经理人要明确一点，好的未必一定合适，合适的渠道伙伴才是最重要的。为此，小公司要选择那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的经销商。因为，这些经销商非常需要公司的支持，对合作的公司忠诚度会比较高。

    （3）选择合适的渠道模式

    小公司由于受品牌知名度、经济实力、市场管理能力的制约，初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商。公司如果有人力，可以协助经销商招商开拓区域市场，这样经销商会因为公司的帮助而心存感激，从而增加合作的安全系数。此外需要指出的是，在建立渠道初期，小公司不必拘泥于过分规范的销售政策，而应注重合作的成功、销量的增加。

    （4）设计可控的渠道结构

    渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度，宽广度也就是指公司在选择渠道成员时的单一性和复合度，深浅度主要是指零售终端的多样性，长短度是指由一级经销商到销售终端，中间需要经过几个层级。小公司由于在资金、管理能力方面比较弱，所以暂时先采取窄而长的深渠道结构比较合适，等待市场销售网络建立起来了，公司有资金回笼了，市场的管理能力也强了，然后才开始逐步削短渠道层级，将其进一步拓宽，并将渠道的管理重心下移。

    （5）对渠道经销商的管理

    许多小公司都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理？管什么？谁去管？总经理大多没有明晰的思路。一个明显的事实是，一旦销售渠道初具形成，公司就要有专门的渠道管理人员，对渠道成员进行严格的管理。具体来说，管理的内容包括：经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的产品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。

    （6）完善的渠道政策和有效的经销商激励

    对经销渠道成员的激励是公司渠道管理中非常重要的一个环节，很多公司销售网络之所以瘫痪，很大程度是由于公司渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，并且要充分估计经销商的销售潜力。在设计激励考核体系时，要有适当的宽度，太容易达标的，公司会得不偿失；过分难以抵达的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，公司划不来；太低廉，又吸引不了经销商。所以，制定激励指标和奖励目标，是一门艺术。

    （7）有计划地收缩，有步骤地扁平

    当公司正常运作了一年或者两年，市场也有了不少起色，这个时候，公司如果有更大渠道野心的话，可以采取逐步收缩，逐步扁平的策略，即网络初建时期，由于公司的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱，所以不得已采取省级总经销的模式，但由于总经销模式对公司控制渠道的能力很有限，尤其是对顾客的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响，所以，公司要想树立品牌，想健康发展，总经销模式是难以为继的。

    在信息传播泛滥的今天或者信息爆炸的未来，销售渠道将承担起公司营销更重要的职能，所谓得渠道者得天下的说法尽管夸张，但也说明了渠道对公司发展的重要。从点滴做起，精心编织起一张营销大网，即便是无名小公司，也能在竞争激烈的市场中，占有一席之地，由弱者成为强者。

    今天的小公司或许就是明天的大品牌。问题是，当前形势下，许多小公司本身尚没有完全醒悟过来，面对大公司大品牌的竞争，它们无所适从，总感觉自己无法与之抗衡。于是，许多小公司缺乏长期的战略规划，一味追求短期利益的满足；也有一些小公司不甘于现状，很想突破现有的局限，但苦于不知道如何寻找出路，或者缺乏完善的操作层面技术，使公司发展迟缓。所以，小公司经理人一定要从销售渠道入手，给公司增加胜利的砝码。

    12.追求的就是鸡蛋里面挑骨头

    ——小公司的服务优势在于细致入微

    成功的秘诀，在于把自己的脚放入他人的鞋子里，进而用他人的角度考虑事物，服务就是这样的精神，站在客人的立场去看整个世界。

    ——亨利·福特（美国福特汽车公司创始人）

    家里来了客人，要礼貌待客、周到服务，让对方满意，才能使彼此关系融洽。怠慢了客人，往小的方面说会让人“挑礼”，往大的方面说会恶化双方关系。同样的道理，在商业活动中，只有提供周到的服务，才能让客户、顾客满意，顺利实现交易，赚得利润。

    日本横滨有一家名叫“有马食堂”的餐馆，这里生意兴隆，吸引了许多带着小孩就餐的顾客。原来，餐馆负责人发现，父母带着孩子进餐时，常常因为孩子的衣服被饭菜沾污而狼狈不堪，一些夫妇甚至为此而争吵起来。针对这一情况，有马食堂为那些前来就餐的“小顾客”提供纸制围裙，解决了父母的顾虑和烦恼。这种体贴周到的服务和心意，赢得了顾客的心，所以该餐馆的生意日益红火。

    提供纸制围裙，显然是“有马食堂”额外的付出，然而这种会做人的举措却触动了人心，所以大家都来捧场。因此，在商业活动中，想对方之所想、提供满意周到的服务，是聚敛人气、财源滚滚来的前提和保证。

    20世纪后半叶，伴随着信息技术进步，一场从产品到服务的管理变革开始了。有了好产品不一定能占领市场、获取利润，周到的服务越来越重要。

    思想支配行动，信念指导实践。经商赚钱必须明确一点：顾客就是我们的衣食父母，必须竭尽所能为顾客提供最佳服务，才能获得顾客的忠诚，保证财源滚滚而来。更重要的是，老顾客对我们的产品和服务满意，才可能吸引新顾客登门。对服务性强的小公司来说，经理人务必要专注于提升服务质量，以赢得客户的垂青。

    13.服务也要耍花样

    ——小公司服务创新可增加利润

    绝不会犯原来的错误，永远不止步，竭力追求尽善尽美的服务。

    ——康拉德·希尔顿（希尔顿连锁酒店创始人）

    产品需要创新，这一经营观念早已被广大经营者普遍接受。但是，“服务也需要创新”的观念却直到现在仍没有被普遍关注。具体表现在一些小公司推出一项服务举措后，便不思创新，死抱这项服务举措不放，长时间不变，这是不妥的。

    随着社会经济的发展和人们消费水平的不断提高，顾客对商品质量和售后服务的要求也越来越高了。

    他们除了要求厂商不断提高产品质量和产品技术含量外，还要求厂商不断创新服务水平，不断推出新、特、奇的服务举措来满足他们对服务的求新、求异的需求。在这种情况下，小公司如果死抱一两项售后服务举措“从一而终”，那显然是不明智的。

    小公司要想自己的商品永保魅力，要想自己在竞争中永远立于不败之地，除了要不停地提高商品质量外，还必须树立“服务创新”意识，不断更新和完善自己的售后服务。

    武汉的一家商场在这方面就做出了特色。几年前该商场在江城首创“不满意退货”的售后服务举措，此举使该商场在武汉三镇声名鹊起。可贵的是该商场并不是让它的售后服务停留在这一水平上，随后他们又在江城接二连三地推出了一系列“首创性”的服务举措：出台“顾客补偿办法”，向顾客赔偿因退货而支出的差旅费、误工费等；实行质量先行负责制；建立顾客档案，对卖出的大件商品实行跟踪调查，长期负责；开办“顾客学校”，免费为顾客进行“售前培训”；责成商场工作人员义务监视在商场行窃的小偷……凭着这种服务创新意识，这家商场从几年前的默默无闻的小商场一跃成为现在的“名震江城”的超级商场。这家商场的成功，谁敢说与它的“服务创新意识”无关呢！

    总之，服务顾客是永远没有止境的，只有不断创新，不断改进服务，才能真正让顾客满意。这种永远没有止息的改进带来的就是公司利润的不断增加，所以，小公司经营者要把眼光放长远些，瞄准未来，而不是只顾现在。

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