言前定则不跲，

    事前定则不困，

    行前定则不疚，

    道前定则不穷。

    ——礼记·中庸

    西方著名管理学家巴达维有句名言说：控制是管理活动的“维生素”。维生素是人体发育、成长所必需的微量有机物，对肌体的新陈代谢和健康有着极为重要的作用。作为“有机体”的组织，在日常运行中，时时、处处、事事都不能没有控制，有时会出现突发事件，也要善于处理、控制，力争化险为夷。如果失去了控制，就可能由有序变为无序，无序的组织就失去了生命力。

    第一节控制的基本过程

    控制，《辞海》解释为驾驭和支配。具体地说，控制者对控制对象施加一种主动的影响（或作用），目的是为了保持事物（即控制对象）状态的稳定性，或促使事物由一种状态向另一种状态转换。

    控制行为是客观必然的，人类的某一种活动总是为了实现某一目标，而目标是超越现实、存在于未来之中的。目标与现实之间存在着差距、矛盾；在目标实现过程中，由于客观形势的变化和各种随机因素的存在，在每一阶段取得的实际成效与其目标规定的标准之间，也总是存在着不同程度的偏差。及时发现和纠正这种偏差，保证最优化地实现目标，这就需要采取有效的控制措施。

    控制的过程，即：标准—衡量—纠偏，也可叫控制的三段式，有人称为控制的三要素。

    一、确定标准

    标准是控制的前提条件，是控制过程中计量、鉴定、衡量的基础。控制的标准可能是原计划所规定，也可能是原计划或指标的细分化。有些标准是无形的，如一个人的能力的高低、责任心的大小、品行的优劣等。就企业经营管理来说，一般应有量化的规定，可以具体考核，大致有以下四种：（1）时间标准，如工作进度、完成日期等；（2）数量标准，如产品数量、每百元产值能耗等；（3）质量标准，如工作质量和实物质量的定性、定量上的要求；（4）价值标准，如产品成本、资金利润率等。标准既不能过高，让人们高不可攀；又不能太低，太低不利于发挥人们的潜力；应该是具备先进性、可行性。

    二、衡量成效

    将工作实绩与控制标准进行比较，然后对工作实绩作出评价。具体方法：一是适时调查，即在不同的时刻，对被控制对象（包括人和组织）的行为和工作成效及时了解，找出偏差，为下一步采取控制措施提供依据。二是预测分析，即通过一定的预测方法，在实际偏差出现之前，就预见到可能出现的各种偏差。要特别注意抓重点、抓“两头”，如对特别好或特别不好的情况，要高度重视，这会提高控制的效果。

    三、纠正偏差

    发现偏差（或问题），应迅速采取控制措施，以及时、有力地使其得到纠正。第一步，要分析偏差的实际情况，可按下列顺序分析：（1）何者？即是什么性质的偏差。（2）何处？即偏差出在什么地方或领域或层次。（3）何时？即偏差发生在什么时候，现在如何。（4）何种范围？（5）何种程度？即偏差本身的大小、严重与否等。（6）何人、何部门（组织）应负责任？

    第二步，分析偏差的原因，一般有三种：一是执行者没有尽责尽力或执行者的能力、经验、知识等主观条件有所不及；二是外部环境、形势发生了很大变化；三是原来的标准（计划、指标、要求）不科学甚至有失误。

    对上述原因可运用“ABC”分析法按其影响程度进行分类：重要的原因为A类；一般原因为B类；次要原因为C类。

    第三步，有的放矢地采取措施。有时可改进技术，有时则改进组织工作，有时可做执行人员的思想工作，也可“三管齐下”。如果原来的标准（计划）有问题，还可重新修订。纠正偏差的效率要高，如果拖拖拉拉，可能影响整个任务的顺利进行，甚至带来不良的后果。

    上述三个环节，重要的是发现问题，寻找原因，采取有针对性的解决措施，这才算是有效的控制。

    非洲有一种蝙蝠，专爱吸驴子的血，当这种蝙蝠飞落在驴子的身上时，起初驴子会本能地抖动身体或用尾巴去驱赶。但蝙蝠会用细小的舌尖轻轻地舔那驴子，驴子便立即产生了一种麻丝丝痒乎乎的快感，再也不驱赶它了。

    一会儿，蝙蝠就会在驴子身上咬个小口子，吸驴子的血，一只蝙蝠吸饱飞走后，又会飞来另一只蝙蝠继续吸，驴子在不知不觉中被吸干血而死去。当地人称这种蝙蝠叫“杀人蝠”。

    驴子的死去，是因为它根本没有发现要它命的原因，即“杀人蝠”的厉害。“生于忧患，死于安乐”，许多企业败走麦城的原因各不相同，但有一点却是共同的：即缺少一种忧患意识、危机意识，安而忘危，缺少远虑，对面临的危险认识不足，准备不足，最终导致企业破产。有些领导干部犯了严重错误，甚至犯了罪，就是天天生活在灯红酒绿，醉生梦死之中，在不知不觉中陷得越来越深。从控制论角度说驴子的死、企业的破产、干部的错误都是失控所致。

    下面故事中的牧羊人就非常聪明，他不仅发现了羊死亡的原因，而且想出了减少羊死亡的高招。

    很久以前，有一个牧羊人在北方寒冷的地方放牧着一群羊。起初，温度比较适宜羊的生存，它们的日子过得比较舒适，慢慢便养成了一种不爱动的习惯。

    不久，冬天来了，气温骤降，寒冷的气候使不爱动的羊群无法适应，很多羊都被冻死了。牧羊人感到非常难过。为了使羊能很好地生存下去，他绞尽脑汁，最后他终于想出了一个看似可怕的方法：在羊生活的地方放了几只狼。于是，羊群感到了生存的危机，以不断地奔跑来防止狼的袭击，这样的奔跑有效地阻止了寒冷的侵蚀，冻死的羊比以前大大减少了。

    在问题甚至危机面前，我们不能无所作为，而应采取积极的对策、措施，克服困难，解决问题，消除危机，有效控制，这才能使组织正常运行，既定的目标才能得以实现。

    第二节控制的类型

    控制的种类很多，按控制的时间（或顺序）划分，有事先控制，现时控制和反馈控制。在未讲这三种控制之前，先请读者看一下《扁鹊的医术》的故事。

    魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精通医术，到底哪位最好呢？”

    扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

    文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

    扁鹊答：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人知道他事先能根除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在胳膊上穿针来放血，在皮肤上开刀敷药等大手术，所以认为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

    扁鹊长兄治病为事先控制，中兄治病为事中控制，扁鹊治病为事后控制。

    一、事先控制

    也称前馈控制，其着眼点是面向未来，在计划实施之前，为了保证将来的实际成果能达到计划要求，尽量减少偏差，多采取控制，包括对投入的人力、物力、财力等有关资源的控制，或采取预防措施、办法。事先控制的信息来源是对控制过程中可能出现的情况（或问题）的预测，在偏差出现之前就早做好了准备，以便防患于未然。我国成语“未雨绸缪”、“曲突徙薪”和俗语“事前诸葛亮”等，都属于前馈控制。

    一则题为《磨牙的野狼》的寓言，也说明了前馈控制的道理。

    一只狐狸看见野狼卧在草地上磨牙，便劝它说：“天气这么好，大家都在休息娱乐，你也加入到我们的队伍中吧！”

    野狼没有说话，继续磨牙，把它的牙齿磨得又尖又利。

    狐狸奇怪地问道：“森林这么静，老虎也不在近处徘徊，你何必那么用劲地磨牙呢？”

    狼停了下来，回答说：“我磨牙并不是为了娱乐，你想想，如果有一天我被老虎追逐，到那时，我再想磨牙也来不及了。而平时我就把牙磨好，到那时就可以保护自己了。”

    古人说：“良医治无病之病，故人常在生也；圣人治无患之患，故天下常太平也。”意思是说，高明的医生，总是在疾病发生之前，就教给人们预防的知识，所以人们经常能健康地生活；英明的君主，总是把祸患消除在发生之前，所以天下能经常太平安定。

    二、现时控制

    也称现场控制、事中控制，是在计划实施过程中，直接进行现场检查，并纠正偏差。主要做法是主管人员进行面对面地指导、监督。因发现问题及时并得到迅速纠正，故损失很小或杜绝了损失。现时控制（或即时实施控制）有赖于信息的及时取得，对出现问题有多种方案的准备，以及事发后的镇静与果断。

    下面这个《波坦金战舰兵变》的案例，就说明了问题失控所造成的惨局。

    1905年，在沙俄海军中，发生了一起“波坦金”号战舰兵变的事件，事件是由午饭时吃的肉汤引起的。

    一天，水兵们发现他们吃的俄罗斯肉汤是用生了蛆的肉做的，于是全体水兵拒绝吃这种肉汤，舰长见状，不得不让高级军医去检查肉汤。军医检查后报告说：肉中没有白蛆，只有几处苍蝇卵，并建议用醋加水冲洗一下吃。但是，水兵们仍然拒绝吃这种汤，并且开始有人以此煽动反叛情绪。舰长警告船员，谁再继续反抗就要被吊死在甲板上。但大多数人仍然采取抵制态度。舰长无可奈何，一方面命令将肉汤密封起来分析检查，一方面向司令部报告这一情况。

    这时副舰长却采取了强硬的态度。他重新集合队伍，并要水手长召来了行刑队，要拘捕领头闹事的人。

    在领头人的带动下，水兵们纷纷从各处取出武器，接管了这只舰，并把包括舰长在内的大多数军官或枪杀，或扔进了大海。

    造成兵变当然有深层原因。就事论事，这是一起领导者对下属情绪问题处理不当而导致的严重事件。作为领导者，应该冷静地处理问题，而不是激发矛盾，如果领导者由于地位高、权力大而不尊重下属，轻视下属的人格，轻视下属的劳动和作用，并总是以高人一等的身份出现，盛气凌人、专横跋扈、一意孤行、生杀予夺，那么，冲突不仅不能缓和，而且会越来越尖锐甚至到了你死我活的地步。

    三、后馈控制

    后馈控制也称反馈控制，是在任务完成之后，把结果与标准进行比较，发现偏差，分析原因及其对未来的可能的影响，及时采取措施加以纠正。主管人员常常根据统计数据、会计报表、质量检查分析、工作人员业绩评定进行控制。若说前馈控制是在“亡羊之前”补牢；反馈控制则是“亡羊之后”补牢。反馈控制虽不是最好的控制，但由于许多事情难以预测，仍被广泛地运用。最佳的控制方式，应是三者的有效结合，综合运用。

    说起“亡羊补牢”这一成语，有必要写写它的由来，因为故事具有现实意义。

    战国时代，楚国大臣庄辛一天对楚襄王说：“你在宫里的时候，身边总是有夏侯等几个宠臣随着你，他们只知享乐而不管国家大事，这样下去楚国恐怕就要灭亡了。”

    襄王说道：“明明国家太平无事，可你故意说这些险恶的话，是来惑乱人心吗？”

    庄辛回答说：“臣不是有意要冒犯大王，只是觉得如果你一直宠信这些人，楚国是一定要灭亡的。你既然不信我的话，请允许我避居到赵国，看事情究竟会怎样。”

    襄王答应了，庄辛到赵国才住了五个月，秦国果然派兵侵犯了楚国，襄王被迫流亡到阳城（今河南息县西北）。他这才觉得庄辛的话不错，赶紧派人把庄辛找回来，问他有什么办法。

    庄辛说：我听说过，“看见兔子才想起猎犬（见兔而顾犬），这还不晚；羊跑掉了才补羊圈（亡羊而补牢），也还不迟”。只要我们能及时改正错误，不论任何失败都还是有挽回的机会。

    在我们党的干部队伍中，就有少数人浮躁虚夸，吃喝玩乐，个别人甚至以权谋私、花天酒地、纸醉金迷、见钱眼开、财迷心窍。其中有的人，像楚襄王那样知错而醒悟；而有的则进了牢狱甚至走向黄泉不归路。

    四、跟踪控制

    与现时控制、反馈控制相近似的一种控制称为跟踪控制。跟踪控制的原理可以用狗追兔子的例子说明。

    跟踪控制假定狗在Y轴上的“P1”点，发现了位于X轴上“X1”点的兔子，于是狗急起直追，而兔子则沿X轴向前逃窜，当兔子跑到“X1”点时，狗紧追而狗跑到“P2”时，兔子不断向前跑，狗就不断调整方向追捕兔子。狗的运动轨迹是由若干条直线形成的折线，当折线无限细分后，则趋近于一条曲线，这条曲线上的每一点都指向每一瞬间兔子的位置。由于兔子的跑动，狗不断地在采取措施，调整追捕的方向，以求达到尽快抓到兔子的目的。

    可见，跟踪控制既可说是现时控制，也可说是无数反馈控制的综合。在追捕兔子的现场，不断采取措施，不断得到反馈，不断调整和采取新的措施。

    以上所述是按时间顺序划分的控制类型，还可以从不同的角度划分以下的类型。

    1.开环控制与闭环控制。前者只有信息输入与输出，而没有信息的反馈作用。这种控制系统往往不能因外界或内部条件的变化而进行调节。因此，在控制过程中对输入的信息和控制能力的要求很高，后者是在控制过程中既有信息输入或输出，又有信息的反馈作用，使其构成一个闭环控制系统。这种反馈是为了使系统趋于稳定，防止偏差，以便达到目标。

    2.直接控制与间接控制。前者指控制者对控制对象直接地进行控制，如上级对下级的领导、指示。后者则是在它们之间通过中间媒体进行控制，如国家对企业可利用经济杠杆（如税收、信贷、价格等）进行控制。

    3.目标控制与程序控制。前者是向受控制系统输入目标信号，即所要完成的任务，使其以相当大的弹性（空间）来应对工作中出现的种种问题。后者则不仅预先确定目标，而且制定具体的行为程序，在执行中必须严格遵守既定的程序。

    4.随机控制与经验控制。前者又称试探控制，即“试试看”，如开锁，手里有一大串钥匙，又不知哪一把钥匙能把锁打开，只好一次一次地去试，直到把锁打开为止。后者又称记忆控制，是用试探控制得出的经验去指导日后类似问题的控制。

    5.逻辑控制与自动控制。前者又称推理控制，是在经验控制的基础上，运用逻辑原理和逻辑方法对系统进行控制。人虽然靠自己的身躯不能飞上蓝天，但可模仿鸟的功能制造飞机，实现飞上天的愿望。后者虽然明确了一定的目标，但在运行中遇到新的情况可自主采取相应的行动。执行者的素质越高、能力越强，就越适于自动控制。

    6.集中控制与分散控制。前者指控制指令的发出、信息的流向出自一个控制中心，各种管理活动都要按照事先规定的要求进行。后者是一种分级控制，指令的发出、信息的流向是多方面或多层次的。

    第三节控制方法选要

    控制模式、控制方法是一门系统科学，种类繁多，各种管理领域都有其相应的控制方法，这里仅从一般通用方法中略选几种。

    一、反馈控制法

    任何控制都是需要通过信息反馈来实现的。没有信息反馈，就无法调节，无法控制，所谓反馈，就是由司控系统把信息送出去，作用于受控系统后，再把产生的结果返送回来，并对信息的再输出发生影响的过程。反馈的特点是根据过去操作的情况去调整未来的行为。反馈包括三个过程，一是感受，二是分析，三是决断。感受就是把被控对象的各种信息收集起来，然后进行调整、分析，再根据分析作出决断，进行改进。在小生产条件下，一个人就可以完成三个阶段的整个过程。而现代管理系统，非常复杂，人、财、物、技术的组合关系多种多样，时空变化和环境影响很大，内部运动和结构变化也很大，随机因素很多，因此，反馈的上述三个职能就变成了相对独立的三个系统，感受就变成了信息系统，分析就变成了咨询系统或参谋、智囊团，决断就变成了决策系统。

    反馈是一种普遍现象，并在社会生活的各个领域都有广泛的应用。生物体内的稳定和平衡主要是借助反馈实现的；人的体温、血压、血液中酸碱度及含糖量等，也是借反馈而保持其稳定的。

    运用反馈方法进行控制，一般产生两种不同的效果：一是反馈使系统的输入对输出的影响增大，加剧系统正在进行的偏离目标的运动，使系统趋向于不稳定状态，乃至破坏稳定状态，人们称之为正反馈。二是反馈使系统的输入对输出的影响减小，使系统偏离目标的运动收敛，趋向于稳定状态，则称之为负反馈。反馈方法运用于政治、经济、军事等广泛的领域。一个领导者制定工作计划的过程，也是一个反馈过程。根据以往的实施情况和工作经验制定计划，贯彻执行后，再将执行结果（反馈信息）与原定计划目标进行比较、调整，来制定下一阶段的计划方案。

    反馈的内容是信息，为达到控制的目的，信息必须准确、真实、全面、可靠，因此，一个组织必须加强信息管理，健全信息管理系统，力求实现如下“九化”：信息管理手段现代化、信息收集制度化、信息载体（形式）标准化、信息传递规范化、信息内容系统化、信息存贮档案化、信息工作制度化、信息管理组织高效化、信息管理科学化。

    二、标准控制法

    一个组织（如企业、事业单位），在同一时间内，不管是什么工种，在何岗位，在何地方，不等别人的布置和指示，便都能按照科学的规范条件，控制自身，做好各自应该做的工作，这就叫标准控制法。

    标准控制法有五点要求：

    1.全面性。要求各个方面、各项工作都要标准化。拿企业来说，整个企业的一切人、财、物、事等各种静态和动态项目，都需要有合乎生产和管理需要的、明确的标准、规范。例如，各类人员的素质、职责范围、操作规范、作息制度等；各种事情的责任、程序、方法等，都需要制定统一的标准和规定。

    2.系统性。工作标准化是一项系统工程，各个环节之间有着密不可分的联系。标准化要求各项标准必须系统、配套。拿企业来讲，效益标准是核心，技术标准是关键，投资标准是先决条件，管理标准是根本保证，从厂部到车间、班组、岗位、个人，都要围绕经济效益这一核心，从产品设计、制造、销售等纵向、横向方面制定标准和规划，使各个环节、各个层次构成一个纵横交错，彼此协调，严密完整的有机整体。

    3.科学性。工作标准应以科学方法为指导，经过调查研究、草案提出、纵横比较、反复论证、劣汰优选、鉴定、审批等程序而制定出来。

    4.定量法。定量包括完成任务的数量和质量、程序和方法、时间和范围、检查和总结，等等。例如，制定岗位责任制标准，不仅要落实负责人，还要规定负什么责，负多少责，负责多大范围，负责到什么程度，达到什么要求，等等。只有这样，才能真正做到分工明确，责有所归，易于执行，便于考核。

    5.准确性。要求工作标准要定得合情合理，既不能太高，也不能太低，既符合总的奋斗目标和计划要求，又符合工作人员的素质和实际提供的可能条件。

    在执行标准的过程中，应注意的，一是认真评审已有标准、规范，合理的保留，不合理的改进，多余的删除，欠缺的加以补充完善；二是要从实际出发，这是一项系统工程，工作量大，难度大，不能在短期内就完事大吉，既要重视，又不能操之过急。

    三、例外控制法

    由于科技进步、经济发展、改革深入以及有关客观情况的变化，一个组织常因遇到非常规问题而不能顺利运行，各项工作中总会发生超出常规、超出计划范围的“例外事件”。对这些“例外事件”进行例外控制和妥善处理的方法，叫做例外控制法。

    “例外”是相对于“例内”而言的。二者之间是既相互区别又相互联系的辩证关系。“例内”是“例外”的前提条件和基础；“例外”是“例内”的来源和补充。事物不是静止的，不是一成不变的。今天的“例内”，很可能就是昨天的“例外”。当一个新的“例外事件”转化为“例内事件”以后，又会产生新的“例外事件”。所以，一方面“例外事件”不断地转化为“例内事件”，另一方面“例外事件”又不断地产生。只有把握了“例内事件”规律，才能更好地认识和解决“例外事件”。

    1.审时度势，当机立断。例外控制法的要领是审时度势，当机立断。因为“例外事件”的最大特征是偶然性、随机性，无章可循，没有现成的答案。在这种情况下，就需要审时度势，当机立断。

    一个组织，如企业在竞争中都可能遭遇突如其来的不测事件或危机，怎么办？这就要审时度势，有时为了全局发展而不得不牺牲局部利益。

    2.专人负责，内外有别。“例外事件”虽属例外，但需要有人分工负责，专门处理。美国历史上有个名叫泰罗的总统，他曾提出过一个“例外原则”。他主张领导人只负责处理“例外事件”，“例内事件”按已明确的标准，由其他办事人员处理。这个主张颇有道理，很有借鉴推广的价值。一个基层组织的主要领导人，应把主要精力用于处理“例外事件”，特别是在关键时刻，应亲自主持处理，领导人应亲自过问，因为对“例外事件”，处理不当就可能影响大局。

    3.总结经验，由“外”转“内”。我们应当及时总结处理“例外事件”的经验和方法。千万不能认为“例外事件”是偶然的而不总结。不然的话，一旦下次再度出现，又需要临时研究处理。我们对“例外事件”及时加以总结，如果发现同类事件多次出现，我们就能摸清其规律，将这些规律整理为一定的规章、制度，纳入标准化体系之中，这也叫做将“例外事件”转化为“例内事件”。

    四、黑箱方法

    采用黑箱方法是为了更好地控制、管理。所谓黑箱，也叫黑盒、暗箱、闭匣。当一个系统内部机制不清楚，或根本无法深入进去弄清楚时，可借助从对系统的输入来看系统的输出，以判断、了解其内部机制状态。例如，挑西瓜时，用手轻轻拍打几下（输入信息），再听听其发出的声音（输出信息），进而判断其生熟等情况。又如医生遇到疑难病，先投以试探性药物（输入），观察病人服药后的反映（输出），从而分析病理，进行诊断。

    我们把外部对黑箱的影响称为黑箱的输入，把黑箱对外部的反应称为黑箱的输出。黑箱方法即是在不打开黑箱的情况下，只通过外部观察、实验，找出输入与输出的关系，并由此来研究黑箱的功能和特性，探索其构造和机理的一种科学方法。

    黑箱方法的应用很广，人们在研究基本粒子时，也试图用黑箱方法探索基本粒子深层的结构。对一些规模庞大、结构复杂的大系统，如国民经济计划管理系统、环境监测等也采用黑箱方法从整体上进行研究和分析。

    人的思想品质和智慧才华往往是潜在的，若要考察，不妨采用黑箱方法，如向被试者布置任务，也就是向“黑箱”输入信息，观察其完成任务情况，也就是信息输出，以便从中判断其品德和能力。诸葛亮将挑选人才，了解僚属的方法概括为如下“七问七观”：

    问之以是非而观其志；

    穷之以辞辩而观其变；

    咨之以计策而观其识；

    告之以祸难而观其勇；

    醉之以酒而观其性；

    临之以利而观其廉；

    期之以事而观其信。

    上述“七问”就是向“黑箱”输入信息；而“七观”则是对“黑箱”输出结果的观察分析，以判断其素质、品性、能量。

    五、白箱方法

    能够明确或可观察到内部结构和状态的系统谓之“白箱”。认识活动中，通过输入来观察输出，从而认识事物，对于许多系统来说并非都是可行的好办法。例如，神农尝百草，要冒生命危险认识植物是否有毒和能否食用，或者要通过千百次观察输入与输出的对应关系才能对客体有所了解，代价太大。因而可采用分解一个系统，观察其内部结构和状态的办法来认识该系统，也可以根据受控系统的内部结构与状态来建立模型，如沙盘、城市规划的立体模型等。

    所谓白箱方法，就是把事物（或系统）在其存在和发展的某一确定时刻进行横断面的剖析，研究现存事物（系统）是由什么构成的，它的各种成分或要素是以何种方式、什么样的相互作用力以及何种顺序互相联结而成为一个整体的，这种方法是人们揭示事物的性质及其变化规律的钥匙，是认识事物（系统）功能的根本方法。

    在黑与白之间，还有深灰、灰、浅灰等宽阔的灰色地带。人们对许多事物或系统的内部结构并不是一无所知的，而是部分清楚、明确，部分不清楚、不明确。控制论把这种系统称作“灰箱”，人们认识这种灰箱的功能、特点时，常常把“黑箱”方法与“白箱”方法结合起来，而称为“灰箱”方法。其优点是吸收了上述两种办法的优点，有助于人们充分利用已知的信息去研究未知的信息，去揭示整个系统的性质、功能及其发展规律。

    第四节加强监督检查工作

    做好监督、检查工作，是为了更有效地进行控制，使组织健康、顺利地运行，按时、圆满地完成各项任务。

    一、监督检查工作的原则

    1.公正。检查者在进行检查中，一定要出于公心，从国家利益出发，从全局出发。

    2.客观。以事实为依据，而不能以个人主观愿望代替事实本身，不能扩大、缩小或回避、甚至虚构事实，检查者要努力排除各种干扰和障碍。

    3.民主。兼听则明，偏信则暗。在检查过程中，听取多方面的意见，就能了解事情的真实情况。

    4.规范。检查不能随意，更不能任意，应按照有关法规、政策、标准、计划等进行检查。在检查中要严格、认真，不能亲疏有别，不能从个人的好恶或私利出发，不能拿原则做交易。

    5.及时。发现问题及时，就可迅速采取有效措施，立即纠正偏差，使问题得到解决。

    6.系统。检查应连续不断地进行，以获得系统的数据资料；应从系统与局部的关系，系统与外部环境的关系进行分析，防止片面性。

    二、检查的主要方法

    1.领导检查法。上级领导人员深入下属单位，通过听、看、查和思考、判断，该肯定的肯定，该否定的否定，拿不准的不要急于表态，待考虑成熟后再说。

    2.全面检查法。这需要制定周密的检查计划和实施方案，参加人员要熟悉检查的目的、任务、方法，要明确分工，实行检查工作的责任制。

    3.座谈检查法。由检查者提出问题，请参加者发言；或向被检查单位提出问题，要求它如实地回答。

    4.对照检查法。即是将完成任务的实际情况同预定的目标任务进行对比，从中发现问题，有的放矢地解决。

    5.报表检查法。就是将检查的内容及其具体项目，列成各种报表，要求被检查单位，要按报表要求填报。

    6.自我检查法。由被检查单位或个人按计划和实际情况进行检查、总结，并主动向上级汇报。

    7.抽样检查法。是在全部被检查的单位中抽取部分进行检查，用点上的情况判断整个面上的情况。其中一种方法叫典型检查，如从先进、中等、后进三种类型中选择典型单位进行检查；另一种是随机抽取一些单位进行检查。

    8.交叉检查法。即按统一的检查内容、检查标准、检查方法，由各个受检查单位互相检查，检查过程中也可互相交流经验和互相学习。

    9.重点检查法。对被检查单位不是面面俱到的检查，而是选择一两项重点检查，从中抓主要问题，重点解决。

    10.考试检查法。通过考试了解被检查者的政治思想水平、专业知识和技能，以及他们的工作态度、学习态度、进取精神等。

    上述方法各有其特点和用处，实践中往往把几种方法综合起来去运用，重视以下几个“结合”：

    1.跟踪检查与阶段检查相结合。两者是相辅相成的，如果只抓阶段检查，没有跟踪检查，那么在计划执行过程中就容易形成自流，失去控制，等到事情告一段落，再来纠正偏差，往往就为时已晚，损失过大。反之，只抓跟踪检查而没有阶段检查，对事物的发展变化就难以获得较完整的认识，因而也就不便于进行系统的分析。

    2.由上而下检查与由下而上检查相结合。不仅领导者要对下级员工进行监督、检查；下级员工对上级领导者也应有权进行监督、检查。通过相互监督、检查，相互促进，齐心协力实现共同的奋斗目标。

    3.专业队伍检查与群众检查相结合。专业人员检查要充分依靠职工群众；群众检查有待于专门机构专业人员进一步分析、研究。

    4.领导者听汇报，看材料与亲自察看相结合。这有利于防止主观主义与官僚主义，能够对问题获取较全面、客观的认识。

    5.典型检查与普遍检查相结合。典型检查虽然快速，但由于选择单位少，难以进行全面、系统的分析，还往往会受到主观因素的干扰，得出的结论可能不准确。因此，在对典型单位细致检查的同时，还要掌握整个面上的基本情况。

    6.检查与分析相结合。通过检查在占有大量信息资料的基础上，必须进行“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的思考、鉴别与分析。分析要忌主观性、片面性和表面性。定性分析与定量分析相结合；纵向比较与横向比较相结合。通过认真、细致地分析，对检查的对象作出科学的结论。另外，检查要与总结、评比、教育、奖惩等工作紧密结合起来。

    第五节提高应对突发事件的能力

    “天有不测风云”，突发事件往往会给人民的财产甚至生命造成不同程度的损失和伤害。防止及妥善处理突发事件，是“保稳定、促发展”的重要条件。

    一、突发事件的特点

    从公共管理角度说，突发事件是指突然发生，造成或可能造成严重社会危害，需要采取应急处理措施，予以应对的自然灾害、事故灾害、公共卫生事件及社会安全事件。

    突发事件有以下特点：

    1.突发性。它的出现往往带有很强的随意性，突然爆发，迅速蔓延，始终处于急剧变化之中。

    2.复杂性。突发事件往往是各种矛盾激化的结果，呈现出盘根错节，相互关联，牵一发而动全身的复杂状态。

    3.扩散性。突发事件容易引起连锁反应使事件不断扩大，如2003年“非典”的流行、美国的“9.11事件”等。如果对突发事件不能及时处置，事件很可能会迅速蔓延，严重危害人们的生命财产安全，从而引起人们的恐慌心理。

    4.不确定性。突发事件发生之时，人们很难对其形成、发展、演变给出一个非常明确的客观判断，这需要我们具有洞察力、敏感性、专业知识以及经验的积累。例如，SARS（即“非典”）疫情的发生初期，人们对其形成的原因、传染的方式都缺乏了解，无法预测研制出疫苗的时间。

    5.破坏性。突发事件造成的损害，有人员伤亡，有财产损失；有直接的也有间接的。

    二、突发事件发展过程

    1.潜伏期。矛盾量的积累，或质变已发生但不明显。虽然出现了突发事件的征兆，但人们没有引起警惕，甚至习以为常，淡然漠视。

    2.爆发期。事件突然出现并急速发展为严峻态势而产生很强的震撼力。

    3.高潮期。突发事件给人员、物资造成的损害达到最高点。

    4.缓解期。损失慢慢减少，时间长短不一，但无形损失的恢复需要较长的时间。

    5.消退期。得到了完全控制，对社会的冲击开始下降，矛盾与冲突逐步减弱。

    6.善后期。政府及有关组织恢复正常状态，开始恢复生产、经营，重建家园。同时妥善处理突发事件造成的各种问题。还应总结经验、教训，做好宣传、教育工作。

    三、临危不惧，妥善处理

    一旦发生了突发事件，怎么办？就应像胡锦涛同志说的，“各级领导干部一定把人民利益放在高于一切的位置，挺身而出，身先士卒，靠前指挥，到灾情最重的地方去，到困难最大的地方去，成为群众的主心骨。”

    基层领导干部应做到准确判断，果断行动，整合资源，调动各种力量，有序应对突发事件。

    1.快速反应

    突发事件来了，既不能惊慌失措，又不能反应迟钝、行动缓慢。平日不注重危机防范管理，突发事件出现，应对措施不当，损失就大，有的企业甚至被击垮。

    2.明确目标

    面对突发事件，领导者应站在更高的层面上，以更高的角度看问题来引领群众，为组织应对危机指明努力方向。越是事态紧急、信息不完备、情况复杂，就越需明确应对突发事件的首要目标，而其中最重要的是避免事态的进一步恶化。

    3.统一指挥

    这是应急管理的第一原则，即权力集中原则。面对严峻的形势，需要在短时间内动员大量的资源和各方面的力量，需要全体社会成员心往一处想，劲往一处使，齐心协力地共同应对危机。此时，推诿扯皮、松散懒惰现象，是绝对要不得的。

    4.做好沟通宣传工作

    面对突发事件的巨大冲击，公众极易产生焦虑、恐慌心理。例如，在禽流感期间，许多人竟不敢食用健康的鸡鸭，这些鸡鸭就严重积压。在社会恐慌的情况下，可能导致抢购、挤兑甚至发生暴力行为。因此，领导干部要做好沟通宣传工作，要真诚善意、公开透明、实事求是，尽力疏导。

    企业若出现偶发事件或危机，应坦诚、如实地把真相在第一时间公之于众。越掩盖就越对企业不利。真相只能瞒一时，不能瞒一世。不说实话，必然使该公司的信誉受到致命的损害，遭受巨大的经济损失。

    5.灵活处理

    突发事件既复杂又具有不确定性，领导者对危机事态应周密分析，精心注视其发展趋势，机动灵活地处置。既不能死按程序犯教条主义，又不能固守某时某处的做法而犯经验主义。

    6.做好善后工作

    危机状态得到控制、处理，并不意味着危机已经完全消除，新的矛盾还可能出现。基层领导者要做好一系列的善后工作。一是大力恢复重建；二是立即改进工作；三是热情周到地做好受害人的安抚工作；四是对参与责任事件的人员分别处理；五是采取措施，转化危机。“亡羊补牢”未为迟也；六是理性反思，从中总结教训。

    恩格斯指出：“一个聪明的民族，从灾难和错误中学到的东西会比平时多得多。”突发事件虽然造成一些破坏、一些损失，但危机不仅包含着危险，同时也包含着机遇。在常态秩序功能下，一些组织无力修复自身业已失调的结构和功能，而突发事件的发生，就成了激发这些组织进行积极变革的外部动力。

    四、提高危机防范意识

    “思所以危则安矣，思所以乱则治矣，思所以亡则存矣”、“生于忧患，死于安乐”、“祸生于怠慢”、“祸患常积于忽微”，这些充满唯物辩证法的古训，可说是我们对危机防范的指导思想。国际安全科学领域里，有这样一条“海恩法则”：每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。这一法则证明了我国古代先哲们上述告诫的正确性。大凡一个组织的主要领导者，都应不断地强化危机意识，积极奋发进取。

    领导干部要提高责任意识、忧虑意识，提高见微知著的洞察能力、预见能力，提高快速反应能力、精心细致的疏导能力、对危机形势的控制能力、适时果断的决策能力及有条不紊的指挥能力。

    “未雨绸缪，防患未然。”精明的领导者在事故或灾害尚未发生之前，就要积极采取预防措施，如消除突发事件的风险源，改善、改变生产、生活环境，加强安全教育，建立健全突发事件的预警系统，争取及时规避、转移风险。“小天鹅”的“末日管理”就是一个很好的例子。

    “末日管理”是无锡小天鹅公司成功的危机防范管理经验。所谓“末日”是指企业处于最危急的时候。而该公司的“末日管理”理念却是在企业处于非常红火的时候推行的。目的在于防止和消除“末日”的到来，使企业长盛不衰。

    “末日管理”的实质是高度的危机感，核心则是产品质量和售后服务超一流。强烈的危机感可以说是有效的清醒剂。有“末日管理”则企业无“末日”。

    五、领导干部要身先士卒

    一个组织处于困境或危机时刻，主要领导者要稳住，能奋不顾身，做出好的榜样，这样就能鼓舞群众的士气，增强克服困难的信心。

    2003年4月中旬，还在“非典”肆虐传言纷纷时，总书记胡锦涛来到广东省疾病预防控制中心。4月20日后，他又到天津、四川考察“非典”防治工作，温家宝总理亲临北京佑安医院鼓励医护人员，给他们打气，走进校园看望师生。

    2008年5月12日下午，四川汶川发生大地震，温家宝总理在第一时间（晚八时）前往震中，因受阻立即在都江堰搭起了指挥部，又在第一时间乘直升机飞抵汶川。在堪比黄金的72小时中，66岁的温总理辗转九次视察七地灾情，看望灾区群众，慰问救援部队，指挥救灾工作。

    领导者亲临第一线，不仅能稳定人心，而且能掌握事件发展的真实情况，可以防止指挥失误，保证危机事件得到有效处理。

    领导的力量，在克服困难的时候不是由语言而是由行动体现出来的。

    第六节领导者要严格自我控制

    在《说岳全传》中，有一段写兀术与牛皋的结局。牛皋将兀术骑在身下，哈哈大笑，兀术一气之下就身赴黄泉；而牛皋呢？一看兀术死了，更为高兴，结果喜极而亡。这两个人都是对自己的心理、情绪不能自控的极端的例子。

    管理者自我控制就是对自己的情感、言论、态度、行为能够控制。自我控制包括自觉地稳定自己的思想感情或有意识地转移自己的某种心理活动，或理智地使自己的某种心理活动加速或减速，使自己的某种情绪增强或减弱，或起动或制止某种行为，或根据某种良好的道德价值标准，检查、衡量自己的行为，调整和协调自己的各种动作。一个自我控制能力强的人，就能冷静、沉着、妥善地处理各种棘手的问题；反之，如果自我控制能力差，就容易感情冲动，一遇到困难、挫折就气急、暴怒，然后又转而丧气、退缩，事情就办不好，办不成，甚至遭到灭顶之灾。

    一、勿贪婪

    北宋史学家司马光写道：“侈则多欲，君子多欲则贪慕富贵，枉道速祸。”战国时代的法家韩非提出：“贪愎喜利，则灭国杀身之本也。”一个人太奢侈、太贪婪，就是不能自控，这样的人，必临大祸乃至杀身，和珅就是一个典型的例子。

    清朝乾隆时期的军机大臣和珅，利用他在朝中的权力和地位，大肆搜括财富，连地方献给皇帝的贡品都要被他先挑过，才能送往宫里。一些有求于他的朝臣和地方官员知道他贪婪的脾性，也搜括珠宝翠玉来讨好他。这样一来，和珅的家当用“富可敌国”来形容都不为过。

    乾隆死后，嘉庆帝即位，他登基后做的第一件事就是勒令和珅自杀（时年才49岁），将其家产充公。粗粗估算下来，和珅的家产几乎相当于朝廷十年的收入。因此，当时民间盛传：“和珅跌倒，嘉庆吃饱。”

    西方一位哲人说：“从贪婪开始，就会在牢狱里告终。”和珅和当前一些大贪官，不是在牢狱而是在地狱里告终了。

    我国古代许许多多清廉者都能严格自制自控，不多占别人及公家一丝一毫之财物。这里有一个题为《棒打贿金人》的故事：

    顾协是梁武帝手下的重要官员，由于他权重位高，又经常接近皇上，就成为拉拢巴结的对象。上门来送礼的人络绎不绝。顾协对这些人的行为很是不满，都一一拒绝了。

    一天，他从前的学生来了，他本来很高兴，但那学生竟送一张2000两的银票。顾协十分恼火，怎样才能将送礼的人彻底赶走呢？这次一定不能客气了。

    他怒气冲冲地唤来家人，命令他们将送礼之人重打20大棍。

    这件事很快传开了，从那以后，再也没人敢给顾协送礼了。

    顾协这一不寻常的举动，第一，表明了他对腐败的痛恨和对清廉的恪守；第二，起到了对自己的家属和佣人的示范和约束作用；第三，对行贿者是一种沉痛而永志不忘的教训；第四，此举传出去，影响一大片，教育许许多多的人。他这种自控、自制的高尚作为，在今天都是难能可贵的。

    二、勿发怒

    一个人怒气太盛，头脑就不冷静，不理智，也就是不能自我控制。在这种情况下，就容易说错话、办错事，其危害往往是不可估量的。宋代文学家写过一则《河豚鱼的悲剧》的寓言，富有哲理，值得一阅。

    河里有一条豚鱼，游到一座桥下，撞在桥柱上，它不怪自己不小心，也不想绕过桥柱，反而生起气来，认为是桥柱撞了自己。它气得张开嘴，竖起颌旁的鳍，涨起肚子，漂在水面上，很长时间一动也不动。飞过的老鹰看见它，一把抓起来，把它的肚子撕裂，这条豚鱼就成了老鹰的食物。

    苏东坡就此发议论说，“尝悼世人有妄怒以招祸”者，在不应该发怒的时候发怒，结果遭到不幸，就像这条河豚，“因游而触物，不知罪己”，不去改正自己的错误，却“妄肆其忿，至于磔腹而死，可悲也夫！”苏东坡写下这个故事，是为了“聊以自警”。我们也应当从苏东坡写的这则寓言中汲取教益，在碰到有些自己感到气愤的事情时，不要像那条“妄肆其忿”的河豚鱼，只顾怒气冲冲地对别人发火，应当控制自己的非理智的情绪，冷静下来反省一下，从自己身上找找原因，把对别人的怒气改成对自己的错误的发现和认识，从而使自己更加清醒起来，使自己的错误得到及时的纠正和克服。

    古往今来，兵家都把“怒而兴师”、“愠而致战”列为大忌。一个领导人在受到讽刺、辱骂，有人来吵闹，无法工作以及其他令人痛恨的情况下，也要谨防冲动，不然遇到一些不起眼的小事，由于缺乏自制而使事情复杂化，不仅没有解决问题，还使自己威信扫地，失去了群众。

    三、勿狂妄

    一个人如果取得了一些成绩，更要谦虚谨慎、自觉克制，而不能骄傲自满，更不能狂妄放肆、为所欲为、目无法纪、一意孤行。

    中国企业发展史上曾经出现过一个神话——南德公司，他们用500车皮中国日用品换回俄国的4架“图——154”飞机，轰动一时。这个神话的创造者就是牟其中，集众人的智慧和努力使他显赫一时。

    当掌声和鲜花铺天盖地般涌来，他的头脑发热发晕了，专权、霸道让他成了一个十足的独裁者。他肆无忌惮地践踏着员工的尊严和权力，他剥夺了应奖励一位成功策划日用品换飞机项目的重要成员的奖金。时间不长，有的人愤然离职，有的人被他无理解雇。就在他不可一世的时候，因行为触及法律而走进了监狱。

    一个人如果肆无忌惮、不能自控，严重下去，必然是走向绝路。

    如何更好地做到自我控制，有人总结了理智控制感情的八句口诀：面对成绩，不沾沾自喜；碰到挫折，不垂头丧气；遭受委屈，不暴跳如雷；受到奖赏，不头脑发热；遇到平庸者，不自以为高明；见到高傲领导，不低三下四；解决易办的事，不掉以轻心；处理难办的事，不忧心忡忡。

    还有人提出了理智控制言行的九句诀：盛怒之时，不主事；狂喜之下，不许诺；郁闷之际，勿牢骚；得意之时，勿漂浮；喜怒至极，宜慎言；烦躁至极，应慎行；众怒面前，我制怒；众喜面前，我抑喜；祸至不惧，福至不狂。

    四、勿烦躁

    领导者若为一件不值得的小事而烦躁起来，因此情绪不稳定，头脑不冷静，也就是难以自控，此时，无论是表态，还是决策，都可能失误。下面是“一代天骄”成吉思汗的一次教训。

    有一次，成吉思汗去森林打猎，到了中午仍无收获，天气很热，他感到口渴得厉害，但找不到任何水源。他的老鹰已经离开他的手腕飞走了，当然它能够找到回家的路。

    成吉思汗迎着烈日慢慢前行，他来到一个山谷，见到细水从上面一滴一滴地流下来。成吉思汗非常高兴，就从皮袋里取出一个金属杯子，耐着性子用杯子去接一滴一滴流下的水。

    成吉思汗花了很长时间才把杯子盛满，他已经渴得等不及要喝了。他刚把杯子举到嘴边，准备喝水。就在这时，一股疾风猛然把杯子从他手里打了下来。成吉思汗非常烦躁，抬起头想看看是谁干的，原来是他心爱的老鹰。老鹰在空中来回飞了好几次，然后落在了泉水旁的岩石上面。

    成吉思汗捡起杯子，再一次用它来盛接滴落的水滴。这次他没有等那么长时间。当杯子接了一半的时候，他就举到了嘴边。但是他还没有碰到水，老鹰又一次飞来，将杯子弄翻了。

    成吉思汗顿生报复心：“好！你这只老鹰既然不知好歹，专给我找麻烦，那我就好好整治一下你这家伙！”于是，他一声不响地抬起水杯，再从头接着一滴滴的水。当水接到七八分满时，他悄悄将剑握在手里，然后把杯子慢慢地移近嘴边。老鹰再次向他飞来，成吉思汗迅速拿出剑，把老鹰杀死了。随后可怜的老鹰就流着鲜血死在了主人的脚下。“这是你自取灭亡。”成吉思汗说。

    但是当他去找水杯的时候，发现水杯掉在两个岩石之间，怎么也够不到。“不管怎么说，我都要喝到水。”他自言自语道。说完他就开始爬上陡峭的山壁去寻找水流下的地方。最后他来到了那个地方。这果然是个水塘，但是躺在水底的是什么？是一条巨大的、有着剧毒的死蛇。这时他才恍然大悟：“原来飞鹰救了我一命，正因为它刚才屡屡打翻我盛水的杯子，才使我没有喝下被毒蛇污染的水。”

    他爬下了山崖，把老鹰轻轻地放在自己的猎包里。然后骑上马，疾驰而归。他对自己说：“我今天受到了一个惨痛的教训，那就是，在烦躁的时候不要做任何事情。”

    错杀一只老鹰，对成吉思汗可说是一件小事，但这个教训对他的价值可比万金。如果在他烦躁之时，军政大事决策失误，那损失就不止万金了。烦躁不安之时急于理事，应是领导者的一条戒律。

    五、勿忧焚

    “忧焚”，即忧心如焚。一个人或领导者不能没有忧患意识，但不能太过头，如果过于忧焚、悲观、泪丧、痛苦，到了不能自我控制的地步，而心情低沉、忧心如焚、心如死灰、悲伤已极。此时，轻则举止不当，重则举动失常，甚至干出不可挽回的傻事。

    据《环球人物》2011年第16期白菊梅的文章说，1980年以来，中国约有1200位企业家自杀，而从2003年至今，至少有10位身家过亿的中国富豪走上了“不归路”。

    为了预防过分忧伤甚至自杀，专家提出的方法，一是培养业余兴趣，体验人生快乐，使心情焕然一新；二是多交知心朋友，有真正理解自己的人，这样就有了社会支持力量，党委书记应主动做别人的知心朋友；三是主动向心理医生咨询，请教，得到他们的帮助；四是搞好人际关系，避免无意义的冲突、纠纷；五是多到户外参加文体活动，这有利于摆脱孤独感；六是确立正确的人生目标，珍惜生命，顽强地生活下去。

    有的专家提出提高心理自控能力，力求做好以下三点：一是自我评价。这是建立在自我观察与自我分析的基础之上的，主要是对自己的思想、能力、行为同组织目标、要求是否符合及符合的程度所做的评价。自我评价不一定准确，还应重视来自组织，来自他人的评价。二是自我调整。通过评价，找出差距，自觉调整自己的心理、行为。自我调整水平较高的人，即使在没有任何外界压力的情况下，也会这样做。三是自我监督。每个管理者在思想和行动上应时时、处处、事事以组织的目标、整体的利益来约束自己，一旦出现偏差，就主动修正、改进。

    古人云：“自胜者强。”自胜，就是控制自己、克制自己。古人还有训：“欲胜人者必先自胜，欲论人者必先自论，欲知人者必先自知。”一位有作为的党委书记应该做到：在物质和荣誉面前，能控制自己的欲望，不贪心不奢望；在取得成绩时，头脑冷静而不居功自傲，不忘乎所以；在阿谀奉承面前，不忘乎所以，不荒诞无稽；在紧要关头和危险面前，能保持镇定的精神状态和正常的工作秩序；在尖锐的批评、不满面前，能把握自己。即使再尖锐、再难听的话，也能虚心接受，冷静思考；对无故加在自己身上的谣言、诽谤，也能做到不发怒。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com