——毛泽东
毛泽东上述中的“正确的决心”，指的就是“正确的决策”。党委书记是党委会这一领导班子的“班长”，也往往是本单位行政组织中的第一或第二负责人。因此，经常组织或参与集体讨论决定问题。党委书记在自己的职权范围内，日常也要处理一些具体问题。决策也就是决定，对一件事情的表态，也属于决策范畴。
第一节决策是领导者的首要职能
决策是指人们为了解决某一问题（或实现某一目标或完成某项任务），根据主客观条件及占有的信息，运用科学的方法，从若干备选方案中选择一个满意的方案，而进行分析判断的过程。
有的著名管理专家认为，管理就是一系列大大小小的决策，决策工作将支配整个管理组织的运行。美国学者马文增在对1000位企业高层管理者的问卷调查中，提出如下三个问题：
您每天最重要的事情是什么？
您每天在哪些方面花的时间最多？
您在履行自己的职责时，感到最困难的是什么？
他们几乎不约而同地在问卷上写上的是“决策”这两个字。一个组织的领导者（或领导团队）的决策是否科学合理，小则影响到组织的运行效率，大则关系到这个组织的兴衰存亡。笔者筛选了两个案例。
以少胜多
东汉末年（公元200年），曹操在官渡一战中，以少胜多，击败袁绍，奠定了统一北方的基础。
当时，袁绍势力庞大，地广粮足，“据山河之固，拥四州（冀，青，幽，并）之众”，且无后顾之忧，而曹操仅辖兖、豫两州，地狭兵少粮不足。袁绍、曹操对垒，众寡悬殊。曹操想与袁绍开战，又担心兵力少，难以消灭袁绍，因此忧心忡忡。
郭嘉是曹操的重要谋士，他运筹于庙堂，分析袁绍有十败，曹操有十胜。
1.袁绍繁文缛节；曹操待人自然，这是取胜之道。
2.袁绍不得人心；曹操奉天子，顺天下得人心，这是在仁义上取胜。
3.汉末朝政溃失于宽怠，袁绍以宽济宽，所以不能慑服众人；而曹操能纠正这点，威猛治兵，上下知道典章制度，军纪法令严明，这是在治国方面能取胜。
4.袁绍对外宽仁，对内狐疑，不知用才，所任都是亲戚子弟；曹操对外随和，对内开明，善于用人，唯才是举，不避远近，这是在气度上取胜。
5.袁绍多谋少断，往往功败垂成；曹操策划好就施行，应变无穷，这是在谋略上取胜。
6.袁绍因资深图誉，多半是夸夸其谈之人投奔他；曹操以诚待人，不图虚荣，礼贤下士，敢于起用具有真才实学，忠心耿耿的人，这是在品德上取胜。
7.袁绍见人饥寒，才露出体恤民苦之颜色，而没有见到时，就不会去考虑了，这是所谓的妇人慈悲罢了；曹操有时忽略眼前小事，但大事却放眼四海，施恩于天下，这是在仁爱上取胜。
8.袁绍大臣争权夺利，谗言惑乱；曹操能明察秋毫，不信佞臣谗言，这是在明智上胜过了他。
9.袁绍不明大是大非；曹操赏罚严明，这是在文才上胜过了他。
10.袁绍喜欢虚张虚势，不知带兵要领；曹操却常以少胜多，用兵如神，敌军闻风破胆，这是在军威上胜过了他。
郭嘉这一番“袁绍”之论，使曹操茅塞顿开，信心大增，决心与袁绍一决雌雄，袁绍有兵十余万，曹操分兵守险。两军相拒官渡。曹操亲自率兵五千，火烧袁绍粮草，最终打败了袁绍。
平均一亩地仅半美分的交易
1741年，俄探险家伯令发现北美洲阿拉斯加这一片地域。1856年俄土交战，俄败，为弥补财政短缺，就竭力卖掉阿拉斯加。1861年，俄美谈判出售之事。
1876年3月29日深夜，俄驻美大使斯捷克尔求见美国国务卿西沃德，说要低价拍卖，720万美元（阿拉斯加面积为1717855平方公里，每公亩为100平方米。计算结果即每公亩接近0.42美分。也就是说，一美元可以购买二公亩多的土地）。
西沃德当机立断，未经总统、国会批准，自作主张于翌日凌晨4时签约，买下了阿拉斯加。
在这块土地上于1880年发现金矿石，又发现石油，不仅资源丰富，而且具有重要的战略意义，阿拉斯加占美国领土的18.33%。
上述第一个案例，多谋善断，以弱胜强；第二个案例，当机立断，占了天大的便宜。俗话说，一着不慎，全盘皆输，也可以说一着走对，胜券在握。所谓“着”，就是决策、拍板，就是定夺、定向。不论大事小事或战略战术，首先得决定方向。决定的方向错了，不仅做不成事，甚至会遭受惨重的损失。历史上《南辕北辙》的故事值得深省。
战国时期，太行山脚下，在一条南来北往的大道上，两匹骏马拉着豪华的木轮车向北奔驰，忽然，马车停下来，驾车人遇到了熟悉的魏国人季梁。
“我要到楚国去。”驾车人告诉季梁。
“哎呀！楚国是在南方啊！”季梁吃惊地说。
“那怕什么！我的马是能跑的好马。”
“可是你的路走错了！”
“没关系，我的盘缠很充足！”
“盘缠足也不行，这不是通往楚国的路。”
“别操心啦，我驾车的技术高超得很，我哪儿去不了！”驾车人说罢，长鞭一甩，扬长而去。
季梁望着他的背影，长长地叹了一口气说：“唉，你的方向搞错了，马越快，路费越多，技术越好，只能离楚国越远啊！”
这个故事说明，做任何事情，方向对了，一切优越条件，才会产生有效的结果；方向错了，付出的努力越大，造成的损失反而越大。那么，如何来保证有正确的方向呢？这就需要有正确的决策。
毛泽东指出：“领导的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。”这里讲的出主意，主要就是指决策。从这个意义上说，领导的过程，就是进行决策，实施决策的过程。决策正确与否，关系到领导工作的效果，关系到社会主义事业的兴衰。由于发展中国特色的社会主义事业是全新的事业，面临的任务比以往任何时期都更加艰巨更加复杂，因而实现决策科学化也就更加迫切了。
第二节决策的原则
实现四个现代化，建设富强民主文明和谐的社会主义强国，是领导者进行决策的总的出发点和归宿。在决策中必须以马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，决策要符合党的路线、方针和政策，符合人民的利益，符合我国的各项法律、法规。
一、求实原则
毛泽东指出：“按照实际情况决定工作方针”。领导的一切决策，都必须从国情和本单位（或本地区、本部门）的实际情况出发，必须符合事物发展的客观规律。这就是要细致地进行调查研究，占有全面、准确、及时而实用的信息，作出科学的论证。要善于把党的政策和具体的实际情况结合起来，把开拓创新、敢想敢干与实事求是、量力而行结合起来，在决策中做到既不因循守旧、消极保守，又不脱离实际、盲目冒进。
求实的对立面是教条主义，教条主义是把书本当作“圣经”的一种主观主义思想作风，表现为墨守固定模式，轻视实际工作经验。党委书记不仅要警惕自己不犯教条主义的错误；而且要与教条主义的种种行为作不懈的斗争。二、民主集中制原则民主集中制是中国共产党和国家行政机关以及各人民团体的组织原则，它是指在民主基础上的集中和在集中指导下的民主，二者要紧密结合起来。
一个现代的、庞大的组织系统，单凭个人的知识、能力是不可能驾驭的，必须集中领导集团和群众的智慧，充分发挥智能机构和专家的作用，广泛听取各方面的意见，做到决策民主化，这样才能形成正确的科学决策。
我们在工作中要力戒家长作风。在封建社会家长是家庭中的绝对权威，握有极大的权力，家长与家庭中其他成员，是支配与被支配的不平等的关系。由于两三千年封建传统的影响，目前，家长作风在党内和政府中一些组织内仍然不同程度地存在着。孙钱章等专家认为家长作风表现在三个方面：
首先，表现在过分强调党的集中统一。有的基层党组织不适当地、不加分析地把一切权力集中于党委。有些干部怕犯“脱离党的领导”的错误，无论大事小事，都要向党委汇报、请示，待书记点了头才去行动。
其次，表现在权力过分地集中在一个人或少数人的手里，多数人办事无权决定，而少数人或一个人因掌握权力而负担过重，这样就必然会损害党组织的民主生活和集体领导。
第三，表现在个人凌驾于组织之上，组织成为个人的工具。权力不受限制，别人都要唯命是从，甚至形成对个人的人身依附关系。
三、时效原则
现代科学技术迅速发展，交通事业、通讯技术、计算机技术和控制技术的发展，使得空间不再是传递信息的障碍。时间的价值在现代决策中表现得更为突出和明显。任何一个合理的决策都是相对于某一特定时间而言，超过这一时间，它就会“失效”。因此，在决策时抓住时间是非常重要的，所谓机不可失，时不再来。当决策者面对有较大把握的事，就要敢于拍板定案，大胆决策。否则，优柔寡断，错失良机，就会带来不利或损失，能否及时地抓住决策时机是衡量领导水平高低的重要标志。这就要求领导者发现要决策的问题后，要及时收集信息，及时分析研究，及时确定决策方案。在实施决策过程中，要及时反馈情况，并根据新的情况及时调整决策内容或作出新的决策。
有个“荆人涉澭”（出自《吕氏春秋·察今》）的故事：
楚国人想偷袭宋国，便事先派人前去测量澭河，并树立了标记。不料后来澭水暴涨，水位升高。楚军对此一无所知，深更半夜赶至岸边，仍然按照原来的标记偷渡，结果被淹死了1000多人。
这个故事表明，对于已经发生变化的事实，不闻不问或一无所知，仍然按旧的决定办事，那就会遭到失败。
四、创新原则
决策过程要求决策者集中精力分析研究，这是一种极为不平常的复杂劳动，也是一种创造性的劳动。决策之可贵，贵在创新。靠保守、墨守成规是很难作出与时俱进的科学决策的。一个好决策绝不是旧事物的简单重复，而是充分吸收符合时代潮流的新鲜因素的产物。社会主义事业是前无古人的事业，新事物、新问题层出不穷，领导者的决策活动只有不断创新，锐意进取，才能开创工作的新局面。
领导者要勤于思考，要敢于提出新见解、新主意、新点子、新方法。在决策前应多设想一些方案，多吸收一些新的科研成果，并多征求他人对决策方案的改进意见。
创新，说起来似乎很容易，但行动起来却很难很难。为什么？因为它要承担很大风险。这要求决策者要有一定的胆量。只要是决策利国利民，就不要怕冷嘲热讽，也不要怕挫折、失败甚至被撤职，一切应以大局为重，以党和人民的利益为重。
应指出的是，创新是建立在求实的基础上，应以客观条件和科学方法为前提，而不能毫无根据地想入非非、异想天开、胡思乱想，也不能摆花架子搞形式主义。
五、可行原则
所谓可行，是指所作的决策能够实施并可取得某种效果。在进行决策时，不能只强调需要而不去考虑可能，不能片面地看到有利因素或成功的机会，而忽视不利因素或失败的风险，我们要统筹兼顾，全面权衡得失，为实现决策目标，付出的代价和产生的副作用应尽量小。一篇题为《世界最大的“白板”》的报道，读后令人感到有些荒唐。
文章说，在重庆长江大桥南桥头有一道“奇观”，一个长300米，高45米，面积相当于三个足球场，号称“世界最大”的广告牌，消耗钢材1500吨，资金1000余万元，立起三年来一直无商家问津，成为长江边一块极其刺眼的巨大“白板耗费”。
作者继续写道：这个巨无霸广告牌拥有上海大世界吉尼斯世界纪录认证书，但一出世就遭冷遇，广告牌太大，广告费太多，更要命的是，其最佳视点在一公里外的江对岸。重庆“雾都茫茫”，雾季到来几乎连广告牌自身都看不到，最具有讽刺意味的是，这块“世界最大的广告牌”唯一一次悬挂了一条公益广告；但这条广告一天后就不知被江风刮到什么地方去了。没有市场的这块世界最大“白板”，拆卸工就成了它的“终结者”。
作者随后警告道：“一个企业是经不起穷折腾瞎胡闹的。”
六、守法原则
一切决策不仅要符合党的路线、方针、政策，而且要严格遵守国家法律、法规，遵守党的党章、党纪、党规。古人说：“执法如山，守身如玉。”意思是执行法律要像高山那样不动摇；保持自己的节操要像玉石那样洁白。
有少数党员干部习惯于以党代政，以言代法，有法不依；有的不懂法，不学法，不依法办事，不仅耽误了工作，造成了损失，甚至走上了违法犯罪的道路。
2011年10月19日国务院常务会议文件指出：“当前社会诚信缺失问题依然相当突出，商业欺诈、制假售假、虚报冒领、学术不端等现象屡禁不止，人民群众十分不满。”据国家统计数据显示：2005年，我国因有些企业失信，不讲信用，导致直接或间接的经济损失5000亿人民币。该文件认为，“诚信缺失不仅危害经济社会发展，破坏市场和社会秩序，而且损害社会公正，损害群众利益，妨碍民族和社会文明进步。”因此，基层领导机关及其领导者的决策，不仅要符合国家法律法规，而且要符合社会主义的道德规范。
第三节决策的程序
一个组织的所有决策都不是轻而易举的，而应慎之又慎，应遵循一定的决策程序。所谓决策程序，是指领导者根据决策过程的内容规律决定的即相对独立又前后联系的基本步骤。决策要经过哪几个步骤，没有统一的认识，也不可能仅有一种模式。有的学者认为有三个步骤，分为不同的四、五、六、七、八等不同的步骤的也大有人在。当代决策理论最著名的代表人物是美国的西蒙教授，他把科学决策程序分为三个步骤：一是确定问题所在，提出明确的决策目标；二是探索和拟订各种可能的备选方案；三是从中选出最合适的方案，这三项基本步骤是组织决策过程不可缺少的。
决策就像制造一种产品，从原材料到成品要经过一系列的环节或程序，绝不是一蹴而就的。原安徽省副省长王怀忠是个大贪污分子，他在阜阳市任职期间，当地老百姓讽刺他为“三拍四见四不见”干部，所谓“三拍”就是：拍脑袋创意，拍胸脯决策，拍屁股走人。“四见四不见”就是：只见奠基，不见竣工；只见剪彩，不见效益；只见投入，不见产出；只见投资，不见收效。这不是决策，而是把决策当成了儿戏。
下面，对决策的八个步骤进行说明。
一、发现问题
确认问题是整个决策过程的起点。所谓问题，是指事物发展过程中出现的偏差。有些问题是组织运行中出现障碍，工作受挫折，甚至造成了损失，有些问题是由群众或专家发现的。党委书记应常葆进取之心，不能满足现状，要主动深入实际、深入群众，善于发现问题、分析问题、解决问题。
问题是由实际状态、期望状态和差距三个要素组成的。确认实际状态既要有实事求是的客观态度，又要掌握有效地了解客观事实的科学方法。期望状态也可称为预期的“标准”或“目标”，是指在一定环境和条件下，主观上所期望或想要达到的一种结果。偏差是实际状态与期望状态之间存在的距离，差距有大小之分，只有超过一定临界点而“出格”了的偏差或距离才是问题。这种“出格”已危及目标的实现，把握差距除了看其大小之外，还要看其影响、严重性如何，看其发展趋势如何。界定问题应在问题性质，出现时间，发生地点，问题的范围和程度等四个方面去辨识、划清。紧接着就要寻找和查证问题产生的原因，原因往往是错综复杂的，有主观的和客观的，有主要的和次要的，有可预测的和不可预测的，有可控的和不可控的。这其中又各占多大比重，就必须认真搜集、占有有关的信息资料，深入细致地进行分析。
领导进行决策，处理问题，不能只看表面现象，必须追根溯源，找到真正的原因，才能有的放矢地处置。下面题为《关上大厦的宿命》的案例，读了会受到启迪。
据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为了保护好这栋大厦，有关专家进行了专门的研讨。
最初大家认为损害建筑表面的元凶是酸雨的侵蚀。而进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所用的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。为什么每天要冲洗墙壁呢？是因为墙壁每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多的燕子呢？是因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多的蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多的飞虫呢？因为飞虫在这里繁殖得特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着窗户阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……
由此发现，解决问题的办法很简单——只要关上整栋大厦的窗帘，以前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。
据报载，石田退三任丰田汽车公司总经理时，为了“杜绝浪费”，在公司正常运行中，一旦发现有任何浪费现象，就要不断追问“15个为什么”比如，当事人报告：“保险丝断了。”就要问：“为什么保险丝会断？”“因为掉进铁屑。”“为什么让它掉进铁屑？”“因为没有防护罩。”“为什么没防护罩？”“因为车间没有统一安排。”……于是，立即由车间找人解决车床加防护罩的问题，从而使这种浪费永远不会再发生第二次。依靠这些最基础的决策管理，丰田从此起飞，石田退三也成了日本的“管理之王”。
著名科学家爱因斯坦曾经说：“提出一个问题往往比解决一个问题更重要。因为解决问题也许仅仅是一个数学上或实验上的技能而已。而提出新的问题，提出新的可能性，从新的角度去看旧的问题，却需要有创造性的想象力，而且标志着科学的真正进步。”看不出问题，提不出问题的领导者，很难说是称职的。
二、确定目标
目标是决策的前提和基础，决策是依据既定目标而进行的有计划有目的的活动，没有目标就无从决策。确定目标的原则有以下四条：
1.价值性原则。无价值或价值小的目标是没有意义的，有价值的目标表现为有利于组织目前和长远发展，能兼顾好国家、集体、个人三者的利益，有利于促进社会进步、国家稳定、经济发展、生态平衡。
2.现实性原则。决策目标，一要有实现的必要性，即是在现实中和从长远看，迫切需要解决的问题；二要有实现的可能性。它必须是经过努力可以实现的目标，而不是可望而不可及的目标。目标太高，没有条件实现，会使人们对目标丧失信心；目标太低，轻而易举地实现，不利于激发人们的积极性。
3.责任性原则。领导者不应超越自己的职权范围去确定决策目标和进行决策。决策目标一经确定，就要组织实施，就具有一定的责任约束力。一般情况是，决策人员经过研究确定的目标，应经过有关领导机关或领导者的审查、同意、认可。
4.明确性原则。目标不能是模糊的，不能有多种不同的解读。目标的成果必须是可以衡量的，空洞、抽象的目标，会使执行者无所适从，也会影响他们实现目标的积极性、创造性。
确定目标的方法，一是根据本地区（单位）的实际情况；二是根据上级组织的指示；三是根据下级和广大群众正当的需求、意愿、呼声，尽力为群众排忧解难；四是根据组织的战略规划。领导者应把上级的指示、群众的要求和本单位的实际情况结合起来，统筹兼顾，抓主要矛盾，确定本组织的决策目标。
三、方案拟订
拟订方案就是寻找达到决策目标的有效途径。途径是否有效，要经过比较才能鉴别，因此，应提出两个以上的可供选择的方案。我国有句格言说，“如果看来只有一条路可走，那可能这条路就是错误的。”所以说，没有选择就没有决策。
各个方案应有区别，否则，千篇一律，那就不好选择。各个方案的制定都有约束条件，对约束条件认识得越清楚，表明方案就越容易衡量。
设想方案大体分两步：先是创新设想，即彻底解放思想，不唯上，不唯书，不唯洋，要有所作为，大胆设想；然后精心设计，对各种方案的细节，要认真论证，细心推敲。
四、方案评价
对拟定的各种方案只有经过认真评价，才能从中选择和确定一个方案。对方案的评价不能凭主观臆断，而应采取科学态度，依据科学的标准进行，要综合评价各个方案的利弊优劣、合理性、时效性、适应性和可操作性，分析各个方案可能出现的问题、困难、障碍、风险，并确定相应的防范、应变措施。在进行利弊分析时，可分别采用定性分析和定量分析的方法。前者对各因素的性质进行分析，以分清利弊，采取相应的对策、措施，发挥有利因素，限制不利因素；后者是对方案中各种利弊因素的数量分析，了解其作用的大小、程度，以便对其有更清晰，更精确的认识。定性分析与定量分析各有利弊，一般应使二者结合起来。
对各个方案的利弊分析，一是把他们放在一定的时间和空间里进行比较；二是从质与量的角度对他们进行比较。通过比较，分出优劣，就便于进行选择。
五、方案抉择
方案抉择就是对方案的决断或敲定，即对所有备送的方案进行排队、筛选，劣中选好，好中选优。各种方案不可能都是尽善尽美的，各有利弊，有的方案投入大，但收益也大；有的方案投入少，但收益也少；有的收益来得快但不能持久；有的风险大但可能带来的收益大，也可能带来不少损失；有的则风险小收益也少。这就要综合权衡，扬长避短。
影响决断的因素：一是事实可靠性，没有科学依据的决策是会出问题的；二是风险度，任何决策都要承担一定的风险，只是风险大小而已，在收益大体相同的情况下，当然风险越小越好；三是综合效益，即从整体出发，看整体效益。
有人说要选择一个最优的方案。所谓“最优”只能是一种理想，很难达到十全十美，西蒙教授提出一个现实的标准，即满意标准或叫“有限合理性标准”。他举例说，一个饥饿的人走到一大块已成熟的玉米地旁，如果找一个粒子最多又最饱满，即所谓绝对最好的玉米棒，就要花费很长很长的时间，也可能还没找到，这个人就饿得奄奄一息了。但他可以不费几分钟，就能找到一个较大的玉米棒，就立即能吃饱。
世界上的事情往往很复杂，一件事情常常有利有弊，利弊相间。因此在思考问题时，既要考虑到利，也要考虑到弊。既要考虑到弊中之利，也要考虑到利中之弊。古人说：“两利相权取其重；两弊相权取其轻。”下面，举一个“两弊相权取其轻”的案例。
1940年11月12日，丘吉尔从截获的德国军事密码电报中得知：48小时后，德军将对英国的考文垂市进行代号为“日夜奏鸣曲”的空袭。丘吉尔当时面临的选择是：如果保护考文垂市不受空袭，那么就意味着要让德军知道密码已被破译；如果放弃考文垂市，那么就将使这座城市遭受严重破坏。丘吉尔再三权衡，最后选择了放弃考文垂市的方案。
后来战争的发展证明，丘吉尔作出的抉择是正确的。尽管付出了考文垂市遭到破坏这样的代价，但却挽救了欧洲战场上的主动权，仅在阿拉曼战役中，因破获了希特勒和隆美尔的一份密电，就歼灭了德军六万余人。丘吉尔在以上抉择中运用了从弊中取其轻的思考方法，这可使损失大大地减少。
运用科学方法，分析、计算、比较、判断，最后选定的应是技术上可行，经济上合算，符合法规和政策，实施条件具备，经过努力能够实现既定目标的方案。
六、实验实证
试点检验有三点要求：选的点要有典型性或代表性；不能为试点单位提供特殊照顾，即所谓的“吃偏饭”；试点不能只在一处，而必须有不同条件的对照组，以便从比较中得出科学的结论。
在试点中应注重可靠性分析，检查其时效程度，以便随时加以调整、修正。可靠性的含义是在规定的条件、确定的时间内完成既定任务，一般可用概率来表示。
“失效”与“可靠”是作为一对矛盾的两个方面出现的。要保证可靠就要控制失效。实践证明，失效的发展分为三个阶段，即早期失效，偶然失效和耗损失效。这三个阶段用曲线表示犹如浴盆。所以，国外称之为“浴盆规律”。决策者把握了这一规律，就有利于对试点检验结果进行科学分析。
一辆机动车，最初阶段为磨合期，容易出现故障；过了磨合期后的若干年，运行顺利，故障很少；到了后期，机件老化，出现的故障又多了起来。管理工作也是如此，一项改革措施，初始阶段可能因不够完善，或人们不习惯，问题较多；经过一定时期，效果好了，这项措施就能顺畅地实行起来；又由于客观事物不断发展变化，经过较长时期，这项措施又有一些不适应之处，问题就多了起来。
经过反复实验，证明确实没有问题，就可付诸实施；如果出现不适当、不周到、不顺畅等问题，就要有针对性地进行调整，修正，直到满意为止。
七、方案实施
在方案实施阶段，一要精心安排实施计划；二要做好组织工作，选配得力人员，明确职责；三要提供必要的物资、财力、技术保障；四要健全责任制度、奖惩制度；五要把决策目标通过具体指标并加以分解，层层落实；六要做好宣传教育思想激励和后勤服务、生活福利工作，让执行者高兴而满怀信心地去完成任务；七要在实施过程中进行具体指导，搞好沟通协调工作。
八、反馈调整
在方案实施的过程中，其执行结果与目标发生偏离的情况是常有的。因此必须做好检查、信息反馈和控制工作。出现的问题，一般有下述四种情况：一是执行单位没有按决策方案办事，实施不力；二是目标正确，方案总体合理，但发现局部不合理；三是在施行中发生了某些情况的变化；四是目标有问题，方案总体基本是错的。对前一种情况应采取有力的管理手段，排除阻力，坚决实施到底。对第二、三种情况，应进行修正、调整，这称为决策修正。对第四种情况，应对决策方案进行根本性修正，这叫追踪决策。
追踪决策有下面四个特征：
（1）回溯分析，总结教训。要以事实为根据，查明失误的真正原因，同时要肯定决策中某些合理因素，为寻找新的决策创造条件。
（2）非零起点。追踪决策面临的是原定决策已经实施了一段时间的情况。因此，既要谨慎从事，又要抓紧，不能拖延。
（3）根本修正。追踪决策必须优于原来的方案，并应设想几个方案，然后从优选择。在选择中，争取减少损失，即所谓“害中取少，即为大利”。
（4）心理效应。要充分考虑到人们在决策改变过程中的心理变化、思想情绪的波动，要做好思想说服工作。
对上述八个阶段，不能机械地看待，对具体情况要做具体地分析。有时几个阶段可以互相交叉，有时可以侧重某一阶段而省略某一两个阶段。这要视决策专题的性质、特点，决策者的经验、能力，决策的时间长短等不同情况而定。
整个决策过程是一个非常复杂的过程，并且其中很多环节都强烈地体现着决策者主观意志的作用和影响。为了保证决策的科学化，要发挥决策者的主观能动性，并按照决策过程内在的科学程序，循序渐进地进行决策活动。
决策方法是否得当，关系到决策是否科学、合理。决策方法繁多，可说是一门科学，这里只能选择介绍几种实用性强的决策方法。
一、德尔斐法
这种方法又称专家征询法，是按规定的程序，“背靠背”征求有关专家对某一专题的意见，然后汇总而进行预测或决策的方法。德尔斐是Delphi的中文译名。传说，德尔斐系古希腊神话中太阳神阿波罗的殿堂所在地，由于阿波罗富有智慧，能预见未来，德尔斐被视为能预见未来的圣地。
美国兰德公司将征集专家的研究意见的活动以“Delphi”作为代号。于是这种方法由此而得名。其具体步骤如下：
（1）确定专题，准备有关的数据资料。
（2）选定征询专家名单，可根据预测专题特点和涉及范围而定。所谓专家不一定都具有高级职称，对研究某一专题比较精通的普通人员，完全可以列入征询的名单。
（3）设计咨询表，围绕专题从不同侧面提出若干有针对性的问题，以便向专家们咨询。提出问题可用表格形式，内容简明扼要，明确征询意图。
（4）以电子邮件或通信方式把征询材料发送给各位专家，要求他们参考所收到的材料，充分发挥自己的聪明才智，自由而独立地提出意见或进行预测、判断，并以匿名形式发回。
（5）经过对专家寄回的意见进行整理、汇总、归类后，把汇总结果再次发给各位专家，希望他们参考汇总材料继续发表意见。
（6）专家再次提出自己的意见并发回。这样的工作一般要反复几次。
（7）经过几次征询，对大体几类不同意见进行量化处理。量化计算可采用平均数或中位数。中位数计算公式为：（n+1）2，式中“n”表示项数。
例如，假定在一个组织对一位中层领导干部进行测评，请来13人来打分。这13人对该干部都很了解，其中有上级领导3人，同级干部3人，下级代表3人，他们的工作与服务对象2人，他的邻里2人。根据测评内容评分由低到高排列如下：64、65、70、75、78、80、82、85、86、87、88、89、90.
中位数为：（13+1）÷2=7，即排序中第七位数，评分为82分。
假定参加测评人数为偶数，又增了1位下级代表，共14人，他对该干部打了62分。中位数为：（14+1）÷2=7.5，则中位数为第七、第八两位数的平均数。该干部评分为：（80+82）÷2=81分。
德尔斐法有以下优点：
（1）灵活性。可让专家机动利用自己的时间，并能充分准备。
（2）匿名性。各位专家互不知晓，可消除聚在一堂讨论中出现的相互间的心理影响、干扰。各人在第二轮之后修改自己的意见，也无损于自己的威信。
（3）反馈性。经过反复征询意见，对预测问题得出的结论更客观、更准确些。
（4）广泛性。这种方法比单位内部少数人预测得出的结论更客观、更准确些。
（5）数据性。他可以使用数据统计方法对专家意见进行数量计算。
（6）经济性。以电子邮件或通信的方式征询意见，费用较低。
德尔斐法广泛地征求了专家们的意见（可向几十人甚至几百人征询），为更科学地制定决策开阔了思路，提供了多种方案选择的可能性。但它仍然建立在专家们主观判断的基础上，在决策时还应与其他决策方法结合起来。
二、头脑风暴法
头脑风暴（思维共振）法是美国企业家奥斯本在通用电气公司任职时所创，它又称脑轰法。
这种方法的特点是：真正放开思想，克服心理障碍，激起参加者的“灵感”，充分发挥他们的联想力、想象力，获得新创见、新思路、新方法，创造性地解决问题。西方一些国家的政府有关部门和大公司曾采用这种方法取得了有益的效果。
主要做法是：召集有关人员（10～15人）各持己见，通过交流思想，充分发挥创造性思维，在短时间内取得富有成效的创造性成果。与会者要遵守下列规则：
（1）参与者一律平等，不宣布各人的职位，以防止心理干扰。
（2）限制每人发言时间（3—5分钟），但不限制发言次数。
（3）不准批评别人的发言，否则发言者会受到压抑，有创见部分可能被批评掉。
（4）不准作肯定性结论，不然会堵塞别人的言路。
（5）注意力集中，不跑题，以免浪费时间。
（6）不准私下交谈，否则，发言人感到不受尊重，影响独立见解的发挥。
（7）不准读发言稿，因为各自宣读发言稿，互不相干，就达不到思想共振和通过思想碰撞产生思想火花的目的。
（8）不准多数压制少数。在讨论中，不能用集体的意见阻碍个人意见的发挥，此种讨论会不存在少数服从多数的问题。
（9）鼓励多提设想、创见，不怕“怪论”、“荒唐”的见解，从这里还可能产生创造性见解，可以给人们的想象插上自由飞翔的翅膀。
（10）认真、快速地记录和录音，以便不放过任何一个有价值的设想、灵感和思想的火花。
（11）主持者善于引发讨论，尽力使每个与会者都能畅所欲言，每个头脑都“风暴”起来。
第一次会议，称“直接风暴法”议论，为使决策专题结论更加科学，还要进行“质疑头脑风暴法”。它是组织另一些未参加前次会议的人员，通过第二次会议，对前一次会议议论结果，进行质疑、评判、估价。其规则除上述11条外，还要禁止对已有的设想提出肯定意见，只准横挑鼻子竖挑眼，挑不出毛病就不发言。可以说，这是专门挑刺的会议。
经过两轮头脑风暴议论，可以说对决策专题从多角度、多方位进行了探讨，对其认识更加全面、深刻。美国国防部曾在一次制定长期科学技术规划中，邀请了50名专家编成几个小组，采取头脑风暴法分别召开会议，其任务就是对已有的规划提出异议。通过两轮“头脑风暴”，只保留了原有规划中25%~30%的思想内容，使长期规划更具有可行性。
三、趋势推断法
这种方法主要是利用过去和现有的资料，推断未来的状态。他们以连续性原理为依据，假定过去的变化趋势同样会延续到将来，通过对以往的实践序列数据进行统计分析，推断出事物的变化趋势。
毛泽东在解放战争初期进行战略决策分析时，就运用这种推断方法。他在《三个月总结》一文中分析说：“向解放区进攻的全部正规蒋军……共计一百九十几个旅。……过去三个月内，已被我军歼灭25个旅……今后一个时期的任务，是再歼灭敌军约25个旅。这个任务完成了，即可能停止蒋军的进攻，并可能部分地收复失地。可以预计，在歼灭第二个25个旅这一任务完成的时候，我军必能夺取战略上的主动权，由防御转入进攻。那时的任务，是歼灭敌军第三个25个旅。果能如此，就可以收复大部至全部失地……。”
毛泽东通过对以往序列和歼灭敌军数字的分析，推断出战争的变化趋势，从而为我军制定了正确的战略方针和作战任务。
趋势推断法适用于对处在连续过程中的事物的预测判断，如对短期和中期任务的推断决策。
四、对不同类型的决策有不同的思路
1.确定型决策。这里指为达到某一目标的各种行动方案的实施结果及可能出现的自然状态，较为确定的情况下所作的决策。如加工一批服装，在甲、乙、丙三个加工厂中，乙厂加工费极低，质量又好，那就选定乙厂。又如完成一项任务，在A、B、C三人中，A最合适，那就确定A去承担。对确定型决策，要果断，行动要快，要竭尽全力争取最好的成效。如果迟疑行动缓慢，就办不成事。下面是一则《争雁》的寓言。
昔人有睹雁翔者，将援弓射之。曰：“获则烹。”其弟争曰：“舒雁烹宜，翔雁燔宜。”竞斗而讼于社伯。社伯请剖雁，烹、燔半焉。已而索雁，则凌空远矣。
这两个人看到大雁，想打下来，却争论不休，哥哥说煮着吃好，弟弟说如果是鹅就煮着吃，如果是雁就烤着吃，谁也说服不了谁，还跑到社伯（古25户为社，社的长官为社伯）那里去裁判。这么一折腾，大雁早就飞远了。我们不能像这兄弟俩，对确定型决策，看准了就不要争来争去，一定要立刻行动。
2.风险型决策。这种决策有明确的目标，存在着非决策人员所能控制的两种以上的自然状态，但自然状态的概率值，大致可以估计出来。例如，一个商业企业经销一种产品，有利多、微利、亏损等三种状况。但根据以往多年经验和对市场行情的预测，这三种状况的概率分别为60%、30%、10%。我们可以运用数学方法，经过计算，对该产品作出是否经销的决策，虽然没有百分之百的把握，但可以有个基本的推断。
对于风险型决策，应考虑四点：一是选择最有希望的方案行动；二是准备好必要的应变方案；三是在选择方案，安排计划时，在人力、物力、财力等条件准备上要充裕些，即留有余地，不能满打满算；四是尽可能通过试点实验，化险为夷，使风险型决策转化为确定型决策。
3.非确定型决策。它具有两种以上不以决策者的意志为转移的自然状态，决策者对决策结果难以最后肯定，也就是说，自然条件在未来会发生什么样的情况，难以用概率估计出来，例如，一项改革措施，是顺利开展，还是不太顺利或严重受挫，这三种情况很难分别给出一个概率来。又如开采油矿，能否打出油来，也难以用概率估计出来。再如一项露天建筑工程，发包方要求在当年第三月至第十月间完成，这中间下起雨来，就要停工。究竟能下多少场雨，下多长时间，这种不确定因素，人们很难控制。
对于非确定型决策，着重考虑三点：一是“摸着石头过河”，切忌刚愎自用，轻率莽撞；二是在试点实验时要多方案并进，从中总结经验教训，选择有把握成功的方案；三是加强信息反馈，发现问题或疏漏，及时总结教训，改换新的方案。
4.竞争型决策。也称对抗型决策，竞争双方都在运用自己的智谋，你一步我一步地运筹较量。战国时代，田忌与齐王赛马。初赛，双方上、中、下三等马对等相赛，田忌输给了齐王。日后，田忌采用了孙膑的如下主意：先用下等马与齐王上等马赛，再以上等马对齐王中等马，最后以中等马对齐王的下等马。这个主意（决策）巧妙，田忌以二胜一负赢了齐王。
对于竞争型决策，要抓住四点：一是充分了解对方，抑其长攻其短；二是充分了解自己，扬长避短，以己之长克敌之短；三是出奇制胜，但“奇招”不可多用，“空城计”虽妙，诸葛亮不能用第二次；四是及时变换对策，谁占先一步，谁就取得了主动权。
第五节情况紧急怎样决策
有时会碰到一些问题，这些问题是无序的，突变性的，需要在短时间内作出有效的处理。如果再用通常的决策程序按部就班地进行决策，就会错过时机，造成不可挽回的损失。关于“应急决策”，夏禹龙等专家提出三项高见：
一、掌握原则
一是在有限的时间内，尽量使决策符合科学性要求；二是权宜处置，力求与战略目标相一致；三是慎重权衡利弊，有所失才能有所得，但“失”是要有一定限度的；四是充分发挥领导者的知识、经验、才华、智慧和魄力，领导者在遇到突发事件时要勇担风险，果断地作出决定；五是领导者亲临第一线，直接指挥决策实施。
什么叫“果断”，请看下面的寓言故事：
有个猎人在深山里挖了一个陷阱，安放了一个捕兽工具，野兽的脚只要碰到它，就会被牢牢地锁住。
有一次，一只倒霉的老虎出来觅食，一不小心踏上了这个捕兽工具，老虎是挣脱不了的。老虎知道被猎人捉住就会身首异处。“怎么办？”难道为了这几寸小小的足掌让长达七尺的身躯受难？不行，还是逃命要紧。老虎发起怒来，拼命地蹦跳腾跃，挣断了钳住的足掌，终于逃跑了。
天有不测风云，一个组织在运行过程中，如果发生突发事件甚至出现某种危机，就应像这只老虎那样，为了保全整体，果断地牺牲局部利益。
二、灵活应对
无序而突发性问题的来源，是多种多样的，有的是市场竞争，有的是意外事故等。针对不同情况应采取相应的对策。
1.应急先治标，求因再治本
“急则治标，缓则治本”，这是中医辨证论治的一条原则。当出现突发事件时，应立即制止事态朝恶化的方向发展，并尽可能予以缓解。当局势基本稳定后，就要“求本溯源”，从中汲取深刻的经验教训，以防患于未然，尽量避免同类事件的再次发生。
2.痛下决心动手术，集中力量保重点
在危急的情况下，领导者要舍得动大手术，集中力量保住最重要的部分，而不惜把其余部分割弃掉。
美国著名企业家李·亚科卡在任福特汽车公司总裁期间，曾为该公司赚了35亿美元。后来，老板亨利·福特出于私念解聘了亚科卡。1978年11月2日他被聘到克莱斯勒汽车公司任总裁，当时该公司赤字空前，奄奄一息。
亚科卡为了该公司的生存，就把那些亏损严重的工厂关了，并先后革去了各自为政的33位副总裁的职务（他们是“谁也不管谁，谁也管不了谁”）。公司财源困难，他将自己的年薪由100万美元降到1美元（一说，1000元）。他的口号是：“我不下地狱，谁下地狱。”在他的《自传》中，有几句精辟的表述：
“在生意兴隆的时候，如果你有的工厂是可要可不要的，那你可以从从容容地研究它一两年，反复考虑其利弊——可是当你处于危机时刻，哪有工夫来进行研究呢？你只能把非做不可的十件事写到一张纸上，然后集中全部力量去完成。其余的事情嘛，统统抛在一边。在生死关头，你必须设法集中精力，把要做的事情尽快完成。”
该公司经过两年苦战，1980年开始盈余，1982年盈利到10亿美元，又开始腾飞起来。
3.抢先行动
在两军对战中，谁抢先占领有利阵地，谁就取得主动。至于企业经营，就要信息灵通，反应敏捷。善于抓住时机，果断决策。一些企业的领导者，或者由于信息不灵通，或者由于缺乏胆略，或者由于缺乏应有的经营自主权，或者由于工作不主动，头脑反应慢，往往在市场竞争中，陷于被动的境地。我国号称“乒乓王国”，生产的红双喜牌乒乓球质量是一流的，但在几次国际比赛上，由于得不到上级的支持，出不起赞助费，比赛的用球都被日本拿去，这就大大影响了红双喜球在国际市场上的销路。
被誉为“经营之神”的松下幸之助认为，抢先一步是成功的捷径，下面是他发自肺腑的一段话：
现在都市上班高峰时搭车，总是比较困难。可是如果提前10分钟或20分钟，情形就不同了，乘客很少，而且有空位，在车上还可以看看报纸。只10分或20分之差，却有那么大的不同。可能是大家都不想提前出门，宁愿忍受挤车之苦。
我觉得像这种挤电车的情形，可以用来比喻人生的过程，任何事情都要抢先一步。聪明的人总是比别人抢先一步，这是成功的捷径。
但有些人无法力行，思想被动，工作不顺利。党的领导干部则应克服这些缺点。
4.以退为进
当一个企业自身的力量在某个领域远弱于竞争对手时，此时比较明智的作法，就是果断地从这个领域撤出来，把资源转移到其他比较有利的领域中去，即使要蒙受相当的损失也在所不惜。“失之东隅、收之桑榆”。看起来这是一种消极的退让，但是却内含着积极进取的意义。否则，当退不退，欲进又无力，到头来会吃大亏的。
5.看准时机，及时应变
当事态的发展趋向还不明朗，贸然决策风险很大时，当事态尚在急剧变化，估计很快会出现有利转折时，要稳住阵脚，密切注视事态发展，大力收集有关信息，同时加紧准备，一当事态发展明朗化，就立即采取相应的对策。
三、平时做好准备
俗语说：“有备无患”，应急决策的正确性，主要不是靠领导者一时的灵感，而是靠平时大量的准备工作。
1.领导者注重知识和经验的积累。知识丰富，才能在短时间内对意外的、突发性的事件有比较正确的理解；经验积累多了，各种案例熟悉了，在应急决策时，就容易触类旁通，有所借鉴。
2.注重信息的收集、储备。没有准确、全面、及时、适用、灵敏的信息，决策就没有基础，突发事件来临，容易产生主观臆断，陷入盲目性，导致决策失误。
3.注意保持必要的机动力量。其中包括人力、物资设备和财力。人要经常训练，物资设备要维护好，做到常备不懈，一旦需要，就拉得出，用得上。古人说：“宁未雨而绸缪，毋临渴而掘井。”
应急决策是十分复杂的，领导者个人的头脑往往是不够用的，这就需要几个相互熟悉、配合默契的高级顾问或参谋，以备紧急时咨询。党委书记要特别重视党委一班人的作用，充分发挥集体的智慧。
第六节正视决策中不同意见的争论
松下创办了规模庞大的松下跨国公司，但他自己十分谦虚，自认“什么也不懂”，他说：“我们自己在思考或决定事情的时候，很少能看到整个的脉络。自己的视野往往是很狭窄的。个人能知道的，少之又少……若一开始就认为自己什么也不慬，反而不会有心理负担，也就易于接受新鲜事物。”
领导者的智慧总是有限的，在决策时应热情听取各种不同的意见。一家大公司的董事长兼总裁有一次主持会议，讨论一项重大决策，他在广泛听取了发言后说：“在我看来，我们大家都有完全一致的看法了。”会议出席者都频频点头表示同意。但是，他突然话锋一转：“现在，我宣布散会。这个问题延期到我们能听到不同意见时，再开会决策。”与会者先是一愣，接着都会心地笑了。
一件大事的成败，关键是决策正确与否。决策正确，执行出了差错，还可以补救，而决策失误，问题就大了，会一误再误，不可收拾。
出于公心的争论不同于没有意义的争吵。党委书记主持会议进行决策时，要尽量创造畅所欲言的民主氛围，使争论取得有益的效果。
对某个问题不同的意见、观点、看法的争论，一般要经过意见简述、听取、争论、肯定或否定等几个环节，在争论中要特别讲求方法、艺术。
一、坦诚简述不同意见
在简述不同意见时，注意以下几点：
1.公心。领导者发表自己的意见、主张，应出于公心、顾全大局，从整体利益出发，不能从一己之利出发。若不如此，在党委会上就没有了共同语言，就会使争论偏离正确的方向。
2.谦虚。谦虚是一种待人处事的态度，也是品德修养的重要体现。老一辈无产阶级革命家谢觉哉说：“一知半解的人，多不谦虚，见多识广有本领的人，一定谦虚。”俄罗斯生物学家巴甫洛夫写道：“在任何时候也不要认为你什么都懂。不管别人怎么称赞你，你时时刻刻都要有勇气对自己说，我是个门外汉。”这句箴言对“一把手”特别有指导意义，因为一些“一把手”容易犯“一言堂”的毛病。
发表不同意见抱着谦虚的态度，会缩短双方心理距离，对方受到尊重，也能认真思考你的不同意见。
3.有据。物质是第一性的，物质是意识的源泉。发表不同意见应以客观事实为依据，不能脱离实际，不能犯主观主义的错误。否则，对方难以口服、心服。
4.讲理。即以理服人，自己的意见不仅要有事实依据，而且要符合争论客体的发展规律。争论的内容符合国家法律、法规，党的方针政策，符合组织的发展目标与群众的意愿，既不能保守，无所作为，又不能急躁，盲目冒进。
5.严谨。对自己的观点要深思熟虑，力求审慎精密；阐述要条理清楚、逻辑严谨；语言要精心选择，达到确切、恰当。
如果从对方或与会者的表情、眼神、身姿等非语言中对自己的发言有疑义反映时，应冷静审视自己的观点，用语是否失实、失理、失当。若有，要及时谦虚地予以更正。
6.坦然。在发言时情绪稳定，态度坦然，和颜悦色，开诚相见，适度发挥身体语言的表达作用。炯炯有神的目光，可给人以热情和尊严；挥洒自如的手势，可给人以信心和力量；坦诚聪慧的微笑，可引起与会者的心理认同。目光接触是语言沟通的主要信息来源，可以从对方的眼睛中看出许多东西来，在发言时要特别注意对方的情绪反映。
二、虚心听取不同意见
人们的经历、岗位、文化水平、价值观、性格等方面的不同，便对同一事物往往有不同的见解、看法；就是对同一事物也要从上下、左右、前后、内外等各种角度去观察认识，才能看得全面。宋代文学家苏轼有一首传颂千古的《题西林壁》诗：
横看成岭侧成峰，
远近高低各不同。
不识庐山真面目，
只缘身在此山中。
办事，决策，听听多方面的意见是十分必要的，这有助于防止主观性、片面性。在听取意见时，态度要诚恳，要动脑分析。
1.要有雅量。特别是听到不同意见，哪怕是不对的意见时，也不要急于打断人家的发言。如果出现板起面孔、东张西望、闭目养神、默读无关资料甚至打断人家发言等冷漠、不耐烦甚至高傲不逊的表现，这不但显得自己缺乏修养，而且影响对方意见的阐述。不能认真听取和冷静分析不同意见，往往是一把手决策失误的主要原因。
《韩非子》中说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”意思是说，只会用自己力量的人，是下等君主；而能用别人力量的人，是普通君主；能发挥大家智慧的人，才算得上高明的君主。党委书记应是高明者，应乐于听取不同的意见。
2.冷静分析。要正确对待不同意见，就必须通过分析加以区别。
（1）采纳正确意见。只要意见正确，不论关系疏密、态度好坏、方法对错，均应体现到决策方案中去。
（2）吸取不同意见的合理成分。对那些有正确之处，又有错误之处的意见，一把手要认真实事求是地分析；对合理的因素，应认真吸收以便对决策方案进行补充、修正和完善。
（3）妥善对待错误意见。对那些提错误意见者，无论与自己的关系多么亲密，方案多么巧妙，也不能采纳。当然，拒绝的方法也不能简单粗暴，尤其是对那些本来就与自己有隔阂，对自己有成见的人，更要有耐心地做他们的思想工作，使其心悦诚服。
（4）不要忽视少数人的意见。一位心理学家对多数意见与少数意见做过有趣的实验。他选出8名大学生，先让他们看画在黑板上的A、B、C三根长短不同的线与平行而距离稍远的另一根C线，问他们C线与前三根线的哪一根同样长。先向其中7名大学生（背着第8名）“串通”好，又一致当着第8名大学生的面，故意回答错误的答案，然后让第8名大学生回答，连续18次不同的实验（每次均为不同的8名学生）。结果，由于第8名大学生存有“从众”心理，而随大流，12次第8人跟前7人回答的一样（即错误）。这说明，真理不一定总是掌握在多数人手中，也会掌握在少数人手中。这个道理可以被古今中外许多事实所证明。
（5）对怨言不可无动于衷。怨言常常是群众表露不满情绪和不同看法的征兆。怨言中有民情可察，有民意可知。所以，领导者要善于从怨言中把握拍板的可行与否。听到了怨言，不能漠不关心，而要引起关注，仔细分析一下再下决心。怨声大了，就要反复研究，权衡一下当断不当断。怨声比较集中了，则要暂时中止决策，待重新调查研究后再行定夺。
三、热情参与不同意见的争论
俗话说，真金不怕火炼，真理不怕争辩。不辩则事不清；不辩则理难明。决策前，出现一种真诚、善意、热烈的争论场面，不仅是正常情况，而且是可喜的情况。任何一位精明的领导者，对于不同意见的争论，都是十分喜欢，非常渴望的，因为真理越辩越明，通过不同意见的争论，科学的决策才能经得起考验。请看看钱学森主持会议的故事。
钱学森是名扬中外的科学家，是我国科学界的权威，大家都非常尊敬他。钱学森每次召开学术讨论会，大家都客客气气，谁也不发表意见，开会总是出现冷场。这下可急坏了钱学森。他想召集大家讨论问题，一言不发，这哪里叫开会呢？既浪费了时间，又解决不了问题，一定要想个办法让大家开口。后来，他终于想出了个妙招。
有一次，也是召开学术讨论会，钱学森讲着讲着，故意把一个问题说错了，而且说得荒谬绝伦。突然有个同志站起来发言：“钱所长，您恐怕讲得不对吧。”钱学森听到后，十分高兴地说：哪里不对呢？讲讲您的意见。”心里暗想：这下可好了，可有人说话了。
从此以后，力学所再开学术讨论会，同志们也敢和他争论问题了，有时候争论得还异常激烈。钱学森深有体会地说：“一个科研单位怎么才能造成浓厚的学习、研究气氛，这里最主要的办法只有一条，就是一定要有不同见解的讨论。”
有人认为，争论是决策过程中的重要环节，也是一个复杂的环节，因此，一定要认真对待。
1.争论要讲礼貌。争论切不可意气用事，更不能争吵。首先，要注意称呼，一般称同志，或“老王”、“小李”，而不要用“你这个人”等不礼貌的词。其次，口吻要平和、谦虚，促使争论在平等、融洽、愉快的气氛中进行。既要在坚持原则的前提下，坦诚、全面地阐述自己的观点，又要以和谐切磋的口气表现出善良的态度。
争论中应抱着学习的态度。任何人的思想都有局限性，世界上没有无所不知、无所不晓的人。在争论中，如果证明自己的观点是正确的，也要虚心吸收别人思想中的合理部分；如果证明自己的观点是错误的，就应从善如流，大大方方地承认错误，纠正偏颇。
2.要围绕争论的中心。与争论无关或关系不大的往事或其他问题，不要去纠缠。否则，对决策的课题，就难以集中精力讨论，也不可能提出科学的决策，不切题地争论了半天，大家也不愉快。
3.严谨而恰当的用词。句子是由词语组成的，在争论中，为了准确表述自己的观点，应关注词语的恰当运用。精明的领导者往往用一个或几个关键词语就能道出自己的意见要点。
解放前夕，以周恩来为首的中共代表团，与以张治中为首的国民党代表团，在北平举行谈判。谈判接近尾声时，传来解放军占领南京的消息。张治中不禁低头叹息：“这是天意如此！”周恩来纠正说：“不！这是民意如此！”结果周恩来把张治中的话仅仅改了一个字，便有力地批驳了对方，充分肯定了人民革命的力量，真是要言不烦。
4.让反面意见充分阐述。这里，“反面意见”，不等于错误意见，它是下结论、作决策之前的争论过程中的主流意见的对立面。俗话说，兼听则明，偏听则暗，认真听取反面意见有以下作用：（1）反面意见，实际上是提出了更多可供选择的方案。（2）反面意见可使各种方案的利弊显现出来，以便取长补短，进一步优化决策方案。（3）与反面意见的争论，可以激发人的想象力、创造力，可以相互启迪，开阔视野，深化思路。（4）在争论过程中，可以统一决策的认识过程，一旦拍板定案，就能同心协力、上下一致地实施。（5）正面、反面意见相互交锋，可以避免领导者因一时头脑过热而导致决策失误。
四、慎重否定不合理意见
对于显然不正确而不能接受的意见，要慎重对待。在争论过程中，对正确的意见进行肯定与赞赏，相对来说，就意味着对不正确意见的一种否定。
对不正确的意见还要具体分析，如有合理的部分，应给以肯定，在肯定中否定，或对主要部分否定，对次要部分加以肯定，以便给人留有余地。有的错误意见，提出者动机不纯，这时也不一定一本正经地反驳，随便幽默几句，效果可能更好。
一次，周恩来总理接见美国记者，对方不怀好意地问：“总理阁下，在美国，人们都仰着头走路，而你们中国人为什么低着头走路呢？”周恩来微笑道：“这个问题很简单嘛，你们美国人走的是下坡路，当然要仰着头走路的，而我们中国人走的是上坡路，当然要低着头走了。”寥寥数语，使对方哑口无言。
激烈的争论，目的是得出正确的结论，重要的是，不同意见的正确与否，是以实践作为检验的唯一标准的，而不是以哪一个人的主观意志来决定的。党委书记更要牢牢记住这一真理。
第七节决策者要保持良好的心态
领导者在进行决策的过程中都应保持清醒的头脑，自始至终排除各种干扰。
一、保持稳定的情绪
一般来说，情绪兴奋时拍板易脱离实际；情绪低落时拍板易降低标准；一帆风顺时拍板易过分激进；遭受挫折时拍板易保守，所谓“一朝被蛇咬，十年怕井绳”；情绪上下波动时拍板易朝令夕改；浮躁或忙乱时拍板易失误。一个成熟的领导者，应不断强化自己的情绪控制力，在决断重大问题之前，一定要看一看自己的情绪是否稳定，宜选择最佳心境时拍板。
拍板时要顶住方方面面的压力，盛立忠同志提出以下四策：
1.排异——去掉一切不切实际的想法。拍板的基本依据是本单位的实际情况和上级的政策指示，出发点是为人民服务，不能存私心谋私利，不能为杂念所动。
2.减压——既不能唯唯诺诺、俯首帖耳，又不能胆小怕事、盲目从众。要理智分析、对待各种压力。根绝官、禄、利等诱惑，以减心理之压。放下包袱，开动机器。最高原则是面对现实，让实践检验。
3.量力——承受能力是拍板的物质基础，应把决策的目标限制在眼前能承受得住和“跳一跳够得着”的范围之内。不搞超高目标的决策，不能“小马拉大车”。
4.定神——事情越急，越要冷静；事情越多，越要临乱不慌；事情越突然，越要处变不惊。
二、决策要“向前看”
邓小平同志高瞻远瞩的决策才能，举世公认。在做出各种重大决策的关键时刻，他都反复告诫大家要“向前看”。“解放思想，实事求是，团结一致向前看”，成为我党作出重大决策的指导思想之一。如“教育要面向现代化、面向世界、面向未来”，就是在教育领域“向前看”的一种决策。
任何事物都有其自身客观的发展规律，也就是说，未来是可以认识、可以预料的。站在未来的角度，回望现在的情况，这样对现实就有了更深层的认识，而不被现实一些复杂情况所困扰，对一些疑难问题就能下决心处理。俗话说，站得高，看得远。看得远，才能为处理现实问题明确正确的方向，决策才能科学、合理。
三、培养良好的性格
范正斌同志在《领导者的性格与决策选择》一文中作了详细的阐述，选编如下：
1.具有军事家的智勇。进行竞争型决策，应具有军事指挥官的智勇，如同孙膑为田忌赛马决策一样，以其大智大勇，巧妙安排，扬长避短而出奇制胜。
2.具有探险家的胆识。进行风险型决策，要敢想敢干，敢冒风险，“明知山有虎，偏向虎山行”。要开创新局面，有所作为，要开辟前人未走过的路，发展新事业，就应有一种大无畏的精神。
敢干，不一定事事都能做对，邓小平同志指出：“我们确定的原则是：胆子要大，步子要稳。所谓胆子要大，就是坚定不移地搞下去；步子要稳，就是发现问题赶快改。”他还指出，要认真总结经验，对的要继续坚持，失误的就要纠正。
3.具有鉴赏家的眼力。在决策过程中，从若干备选方案中选出相对较好的方案，就要细心地一一评价、比较，然后进行选择。粗心大意，不动脑子，不可能作出精明的决策。
4.具有预言家的想象力。非确定型决策是全然没有把握，难度最大的一类决策。这种决策的客体，未知的不可控因素多，不确定的自然状态复杂，决策者既要充满自信，又要充分发挥想象力、创新力，并要脚踏实地，“摸着石头过河”。
5.具有评论家的敏感。特别是在制定追踪决策时，要对原有决策实施的踪迹和线索进行检查，敏锐地发现问题，从不同的思想交锋和不同的观点碰撞中，产生火花，掀起波澜，以便对原有决策进行调整，甚至做出新的决策。
6.具有丰富的阅历。经验丰富，说明以往通过大量的工作实践，总结出领导活动的规律，一旦遇到有关的问题，根据某种或某些现象，就能作出科学的判断。一个有经验的教师对一个学生一笑一颦的动作，就能品出其思想品德修养水平；一个修车工，只要听听汽车开动时不正常的声响，就能知道汽车哪个部位出了问题及问题的严重程度。虽然在进行决策时不能忽视经验，但是“经验”不能绝对化，不然，只凭一时一地的经验当作放之四海皆准的真理，那就成了“守株待兔”的经验主义者。
7.具有科学家的严谨。领导者在决策时应严肃认真，求实求真，一丝不苟，精到细密，不放松每一个步骤和环节，不能有一点粗心、轻率。这就需要科学家的严密、细致的作风。
第八节决策之时十五忌
在决策过程中，领导者如能充分调动自身的潜力，发挥创造性思维，积极地克服各种困难，决策就可能顺利、可行；而焦急不安、患得患失、忧郁苦闷、急躁恼怒等消极心态，也可能酿成大错。笔者从若干决策失误案例中，总结了15条教训：
一、忌私心杂念
在开展领导活动，特别是在决策时，要出于公心，若夹杂私心，决策就必然会出问题。“公生明，偏生暗”。有的领导者在自己的办公室或在研究问题的会议室，挂有“思无邪”的匾额。古人有训：“乐民之乐者，民亦乐其乐；忧民之忧者，民亦忧其忧。”意思是说，关心老百姓的人，老百姓就会支持、拥护他，并与之同乐同忧。唐代文人陈子昂诗曰：“圣人不利己，所忧在元元。”（元元，指百姓）也就是说，品德高尚的人不谋私利，关心的是百姓的疾苦。党委书记应做品德高尚的人。
二、忌粗心大意
毛泽东同志曾指出：“要过细地做工作。要过细，粗枝大叶不行，粗枝大叶往往搞错。”三国时，关羽镇守荆州，因骄傲轻敌，导致荆州失守，自己也被擒身亡。这便是“大意失荆州”的典故。一个人本领再大，如果疏忽大意，也会造成重大的损失。
三、忌徘徊不定
决断时总是顾虑重重或举棋不定，犹豫不决。外国有个“布利丹效应”的故事，是说一头饥饿至极的毛驴，站在两堆草料的中间，可是它却始终左右徘徊，不知道应该先吃哪一堆才好，结果被活活饿死了。后来，人们把决策中犹豫不决，拿不定主意的现象称为“布利丹效应”。
四、忌急于求成
事物发展都是有一定的规律，只有依照规律行事才能达到目的；违背规律，一味求快，反而达不到目的。《论语·子路》中说：“无欲速，无见小利。欲速则不达；见小利，则大事不成。”意思是，不要图快，不要只顾小利。图快，反而不能达到目的；只顾小利，就办不成大事。“欲速则不达”这个成语就是根据孔子的这句话形成的。急于事功、急功近利、饥不择食、揠苗助长等都是不可取的。
五、忌经验主义
说有经验或经验丰富，是优点，如果变成了“经验主义”，就“过了头”，就错了。列宁曾说：“真理若多走一步，哪怕是向同一方向多走一步，也会变成谬误。”不适当地夸大个人经验的作用，只要感性经验，不要理性认识，或局限于局部经验，把局部经验误认为是普遍真理，狭隘、偏执，以经验主义进行决策，以经验主义指导工作，必然会带有很大的盲目性。《韩非子·五蠹》中记载了一则故事：
宋人有耕田者，田中有株（树），兔走触株，折颈而死。因释（放下）其耒（古代农具）而守株，冀（希望）复得兔。兔不可复得，而身（自己）为宋国笑。
这个故事告诉我们，不仅不能死守狭隘经验，也不能太图省事。
六、忌一偏之见
分析、处理问题要客观、全面，如果仅仅偏于一方面，就容易失误。《淮南子》中有个《鹊巢扶枝》的故事。
喜鹊预先知道今年多风，所以离开了高枝，在低矮的旁枝上筑窝。这样，它的窝就不怕风吹了。但是，大人路过时，摸窝里的小喜鹊；小孩路过时，掏窝里的鸟蛋。喜鹊只知道防备将来的灾难，而忘记躲避眼前的祸患。
这个故事说明看问题要全面，特别是要考虑到有利和不利两个方面。心理学中的“先入为主”、“晕轮效应”、“定型效应”等常见的社会知觉偏见，我们都是要尽力避免的。
七、忌故步自封
故步，走老步子；自封，自己限制自己。毛泽东同志指出：“停止的论点，悲观的论点，无所作为和骄傲自满的论点，都是错误的。”我们不能安于现状，不求进步，而应有所作为，有所奉献。
故步自封在思想方法上是停滞不前，违背了马克思主义辩证法的基本原理。因为世界上一切事物都是运动的，运动是普遍的、永恒的和无条件的。自然界中的事物、社会现象、人的思维都是处于运动之中的。古希腊著名的唯物主义哲学家提出过一个有名的哲学命题：“人不能两次踏入同一条河流。”昨天，我涉过了一条河，今天，我又在同一地方涉过了这条河。表面上看，我两次涉过的是同一条河。但是，我今天涉河所遇到的水流，已经不是昨天涉河时所遇到的水流了；昨天所遇到的水流已经流得很远，而今天所遇到的是另一股水流。
我国有个“刻舟求剑”的成语。那个楚国人把剑从船边掉入水中，他便在掉剑的船边刻了个记号。船已走远，怎能找到，这不是太糊涂吗？不适应甚至不知道客观事物的发展变化，作出的决策是不可行的。
八、忌过犹不及
做事情超过和达不到规定标准，都是不合格的。水的温度，由零度上升一度，就由固体（冰）变为液体（水），从100度再往上升，就由液体变为气体。事物的量在“度”的范围内变化，事物不会发生质变，量变超出“度”的范围，事物就会发生质变。
孔子说：“君子中庸……君子而时中。”意思是说，君子能中庸，是因为君子随时能做到合度适中。宋代大儒朱熹解释说：“中者，无过无不及之名也；庸，平常也。”另一个文人程颢写道：“不偏之谓中，不易之谓庸，中者，天下正道；庸者，天下之定理。”中庸绝不是什么无原则的调和、拼凑的折中主义。
在我们党的历史上，有些领导人曾犯过“左”的或右的错误。超过时代、超过当前的情况，在方针、政策上及在行动上的冒进，就是“左”，就是过头了；落在时代的后面，落在当前情况的后面在方针、政策及行动上的后进，就是右，就是不及。无论“左”还是右，这都不好。开展领导活动，进行决策，要坚持辩证唯物主义，既要防“左”又要防右，使决策符合客观实际。
九、忌刚愎自用
刚愎自用指执拗，任性，固执己见，自以为是，独断专行，听不进别人的意见。春秋时期，楚国与晋国为争夺郑国发生战争，晋国的副将先榖不听统帅荀林父指挥，刚愎自用，率领所部擅自渡河，导致晋国在这场战争中失去先机，大败而归；三国时蜀国马谡骄傲自大，刚愎自用，不听大将王平多次的劝告，执意让军队驻扎在一座山上，结果被司马懿的军队断绝水道，层层包围，导致街亭失守。
一个人的知识、经验、智慧、能力总是有限的。古人说：“智者千虑，必有一失；愚者千虑，必有一得。”对于刚愎自用、一意孤行的领导者，是人人不满意，人人讨厌的。
十、忌不自量力
作决策、办事情，不仅要看必要性，还要看可能性。可能性就是主观所具备的条件，就一个组织来说，要看本组织的人力、物力、财力、技术、时间、空间、信息等实际情况。管理学上有一个“限定因素”原理，是说作一项决策或完成一项任务，对关键因素要看得准并能想办法解决，否则，所作的决策是不可行的，任务也难以完成。做决策和安排计划，不能满打满算，更不能留缺口，而要留有余地，一旦出现问题，就有充分的条件及时解决。有人说，定十分的指标，但要以十二分的措施和十四分的干劲来保证。不自量力就是蛮干，当领导哪能蛮干呢！
十一、忌没有主见
一个领导者要有自己的头脑，要善于、勤于思考，要有独立的见解，不能人云亦云，不能无原则地随声附和、迁就迎合、随俗沉浮。
十二、忌心灰意冷
做事、决策必须从实际出发，充分发挥主观能动性，特别是在不顺利甚至受到挫折之时，绝不能心灰意冷，畏缩不前。在消极心态控制下的决策，往往是保守的、无所作为的。古人说：“运用之妙，存乎一心。”没有积极、进取的心态，是“妙”不起来。下面这个历史故事说明，布鲁斯国王如果心灰意冷，就可能要亡国的。
十四世纪时，苏格兰国王罗伯特·布鲁斯与英格兰军队打仗。他被打得落花流水，只得躲在一所不易被发现的古老的茅屋里。当时他失望极了。
此时，他看见一只蜘蛛正在结网，为了取乐自己，并看蜘蛛如何对付，国王毁坏了它将要完成的网。蜘蛛并不注意它的灾害，又立刻继续再结一个新网。国王又把它的网破坏了，蜘蛛又开始结另一个网。
国王开始惊奇了。他自语说：我已被英格兰的军队打败了六次，我是准备放弃战争了。假使我把蜘蛛的网破坏了六次，它是否会放弃它的结网工作呢？
他毁坏了蜘蛛的网共有六次，蜘蛛对这些灾难毫不介意，开始第七次结新网，终于成功了。
国王从这个例子中得到了启发。他鼓起了勇气，决定再做一次奋斗，从英格兰人手里解放他的国家。他召集了一支新的军队，很谨慎而耐心地作了准备，终于打了一次重要的胜仗，把英格兰人赶出了苏格兰国土。
可见，心态不同，决策及其结果也不同。
十三、忌逆反心理
人类心理活动本身就具有模糊性、不确定性，即非理性的一面。由此而产生了针对某一社会客体（人或事），有别于他人或他群体的在认知、情感和行为倾向上的偏差或对立，这种心理状态，就是逆反心理。在开展领导活动中，在讨论问题进行决策时，在感情上与某个人或某些人总是不和，总是对着干；或者过于好胜，不从实际出发，思想偏激、浮躁，非要推翻别人的方案不可；或者预先在思想上就有主观“定论”，情绪上有了“定势”，别人提什么建议，一概听不进去。这些逆反心理及作风，都是应极力避免的。
十四、忌心神不定
在过于疲惫、思想过于紧张或因周围乱糟糟的环境而心慌意乱的情况下，不宜进行决策，更不能作关于重大问题的决策。在下面这个名为《过河》的经典寓言中，耳聪目明的健全人由于心神不定而丧了命。
有三个人结伴而行。一个是盲人，一个是聋子，第三个是耳聪目明的健全人。
三个人来到了一处地势险恶的峡谷，谷底奔腾着湍急的水流，几根光秃秃的铁索横亘在悬崖峭壁间，这就是过河的桥。
没有其他路可走了，三个人只好硬着头皮上了。
首先过河的是盲人，他眼睛看不见，不知山高桥险，于是心平气和地攀索，最终顺利地过了桥。
下一个过桥的是聋子，他耳朵听不见，不闻脚下河水咆哮怒吼，恐惧相对减少了很多，最后也安全地过了桥。
最后一个过桥的是健全人。他战战兢兢地抓着铁索。爬到中间时，向下一看，峡谷深不可测，耳边充斥着咆哮的水声。他颤颤抖抖，哆哆嗦嗦，一下子跌了下去，丧了命。
第三个人不是智商低下，也不是力量薄弱，而是慑于环境，心慌意乱、心神不定所致。
十五、忌浮夸不实
踏踏实实是对一个党员领导干部的基本要求，不能在决策时好大喜功、弄虚作假。在这方面，讽刺性的民谣不少。一副对联是这样的：上联，“政绩”出在数字里；下联，官运出在嘴巴上；横批，吹而优则仕。一则民谣说：决心磨盘大，口号震天响；说了不少谎，得了许多奖。这些歪风邪气给党造成了极坏的影响。我们应守住共产党员的本分，做老实人，说老实话，办老实事。
第九节党委书记表态要慎重稳妥
决定就是决策，表态意为可做或不可做，可行或不可行，这样做或那样做，是点头还是摇头等等，这些都属于决策范围。领导者表态恰当、妥善，能使问题圆满解决，工作顺利开展；反之，则可能使问题难处理，工作受阻。表态怎样才能恰当、科学呢？廖雄军、赵如峰两位同志提出六条，摘要如下：
一、表态必须有根据
表态应慎之又慎，有根有据，不可随心所欲，信口开河。所谓根据，一是“上情”，即国家法规、政策，上级指示；二是“下情”，即本单位内部的实际情况及党员群众的意愿；三是“外情”，即外部各种相关情况、因素；四是“实情”，即问题本身的情况，事情的真相。在表态前，必须吃透“上情”，明了“下情”，熟悉“外情”，掌握“实情”。
二、表态要选好时机
事物的存在与发展总是受到一定的时间条件制约的，对紧急的事，要及时表态，否则，会错失良机；对情况不明，经验不足，意见不统一的事情，不能急于表态。在决策前的酝酿研究阶段，表态宜后不宜前；在决策实施阶段，为了统一思想，步调一致，表态宜前不宜后。
三、表态应注意场合
若不分场合到处表态，会造成领导活动的秩序混乱和工作被动。因此，应根据保密程度的要求，选择适当的表态场合。一般来说，决策研究中的表态，应适当控制范围；决策实施中的表态，则应逐步扩大范围。在商讨人事调整、利益分配、功过评价、纠纷解决等问题的表态时，在一定时间内应控制在一定范围之内；而涉及群众共同利益问题时，在有把握的情况下，则应在公开场合表态。
四、表态要讲究分寸
有时候表态需要“单刀直入”，具体明白，说深说透；有时候表态，则不能过于直白、具体和绝对。表态时，应尽量把问题估计得复杂些，不要把自己推入“死胡同”。一般地说，确定性决策，关系简单，后果明确，表态可果断、清楚；对风险性、不确定性的决策，随机因素、不可控因素较多，决策后果一时难以把握，表态就要留有余地。
五、表态要考虑对象
表态要“因人而异”，不可千篇一律。对外部竞争者，表态要有灵活性，不可毫无保留，和盘托出，不能随便亮出底线；对内部执行人员，表态能明确则明确，能具体则具体，不可含糊其辞，故作神秘，以免下属无所适从；对性格开朗者，表态要尽量爽快、坦率；对性格内向者，表态要柔和、适度。
六、表态要选择语言
表态时巧妙运用语言，往往能带来理想的效果。
领导者表态时应十分讲究语言的艺术性。首先，表态用词要达意，简明扼要，不要废话、空话连篇。其次，表态用语要灵活，要善于根据对象的各种变化调整语言，不可呆滞刻板。再次，表态的词语要适度，注意分寸，尤其是对“最”、“很”、“非常”等程度副词要慎用。最后，有时可以适当使用模糊语言来表态，只需要给对方一个暗示、一种信号就可以了。
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