领导者要以身作则

    遵守纪律的风气的培养，只有领导者本身在这方面以身作则才能收到成效。

    ——马卡连柯

    身先士卒，率先垂范，才会唤起下属的崇敬感。

    现在的大多数人都不喜欢被管理，如果管理者的行为引起下属的疑虑，会引起他们的反感。因此，身为管理者，必须真正地以身作则，才能让下属信服。

    群众期待的管理者，是在非常时期能够表现得与众不同，且能够断然地做出决定，迅速敏捷地采取行动的人。只有这样的管理者，才能强有力地支配部下。

    在竞争愈来愈激烈的今天，企业随时都会面临各种困难。当面临困境时，管理者必须能够率先士卒，面对难关。这样坚定沉着的精神就会传达给部下，让大家都能够勇敢地面对挑战。

    身为管理者，不仅是要会做报告、夸夸其谈、在言辞上折服众人，更重要的是自己能以身作则、严于律己。因为自己的一言一行、一举一动都受到大众目光的监视。将自己的行动表现在事业上，是最能感动他人的举措。

    日本本田技研工业总公司的创始人本田宗一郎每当遇到棘手的事情时，总是自己率先去干。因此，公司里的年轻人非常佩服他的这种身先士卒的垂范作风。

    行动是无声的教诲。一大堆的同情话、亲热语，远不及于援一手、投一足的实际小帮助。人是最容易为一些小事情、小恩惠的感情所折服的。

    孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”有些地方或单位之所以出现“有令不行，有禁不止”的现象，一个重要的原因，就在于某些管理者，特别是高级管理者自身不正，不能以身作则。“己身不正焉能正人？”要“身正”，必须严于律己，加强自身的思想道德修养。

    管理者要注重行为的“垂范激励”。企业管理者，不管你是委派的还是选举产生的，抑或是竞选受聘的，一旦被任命之后，手中就拥有了经营管理企业的权力。然而，这并不意味着你的权力已经“合法”。能否获得群众认同的“合法权威”，关键要看管理行为产生的“激励效应”如何，即能否从你的下属和员工那里得到“合法化”赞同。

    美国社会学家彼德·布莱认为，管理者的有效性和稳定性取决于下级的社会赞同。受到下级承认和赞同的管理者，在对下级施加影响时，要比那些未受到承认或赞同的管理者更为有效。假如你忽视了这一点，以为靠着人事部门的一纸文件就可以滥用权力，那么你就会动摇管理者权威的有效性和合法性。久而久之，最终会丧失员工心目中对你的权力和威信的认可。

    管理者如何才能做到以身作则？

    （1）具有自我管理素质。

    善于自我管理的企业领导者能够独立思考、工作，无须严密的监督。

    （2）忠于一个目标。

    大多数员工都喜欢与将感情和身心都奉献给工作的人共事。除了关心自身，企业领导应忠于某样东西，比如一项事业、一件产品、一个组织、一个工作团队或一个想法。

    （3）培养自己的竞争力，竭尽全力以达到最好的效果。

    领导者掌握着对组织有用的技能，因此，领导的绩效标准应比工作或工作团队要求得更高。

    （4）有魄力，讲诚信。

    领导应该独立自主，有值得员工信任的知识和判断力。另外，领导还要有较高的伦理道德标准，并且勇于承认自己的错误。

    管理实践：

    作为企业的领导者，不能自律，就无法以德服人、以力御人，如果无法取得员工的信赖和认可，将必败无疑。优秀的领导必须懂得，要求下属员工做到的事，自己必须首先做到。

    最重要的工作是提出愿景并激励他人为此奋斗

    领导者就是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出愿景构想来激发人们努力的人。

    ——杰克·韦尔奇

    杰克·韦尔奇是一位强硬的公司愿景拥护者。在他的著作《杰克：在领导一个伟大的公司和伟大的民族中我所学到的东西》中，他是这样说的：“每当我有了一种想运用到这个组织中去的观点或者信息的时候，我从来都说不够。我在每次会议和每次考察中都会一次又一次地对它进行重复。我总是觉得我必须说到极致，好让大量的人们理解并追随这种观点。”

    韦尔奇说：“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好，而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人在‘进行管理’的同时，‘把事情弄得复杂’。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间浪费在琐碎的细节上。”

    在被问到“你如何确保自己成为一个不进行微观管理的梦想家式领导人”的时候，韦尔奇这样回答：

    明文写下愿景；

    避免深陷细枝末节；

    雇用并提升那些最有能力将愿景转化为现实的人。

    韦尔奇是这样解释员工的力量和真正的领导艺术的：不可能有哪项业务能够离开替补席上的运动员。真正的领导艺术来自一个人的愿景的质量，以及此人激发他人尽情施展的能力。最好的经理人并不用威吓胁迫进行领导（我是老板，你得照我说的去做），他们通过感召他人产生施展抱负的愿望来领导（这是我为我们的未来设置的愿景，这样做你就能帮助它成为现实）。

    比如，他的关键性文化创意“群策群力”计划就是特别为确保每一名员工对企业应当如何运转都有发言权而设计的。通过引领员工为共同目标而奋斗，能有效地减少官僚主义、独断专行等阻碍员工才智发挥的障碍，为员工创造一个可以尽情施展的理想环境。

    20世纪80年代初，通用电气是一个工业革命时代遗留下来的庞然大物，韦尔奇坚信它一定可以成为市场上高价值的供应商，高效率运营的公司。为了达到这个愿景，韦尔奇不断加强公司的学习能力和适应变化的能力，从而推动了公司的改革，使通用电气成为了全球最成功的国际企业之一。

    韦尔奇上任伊始，就提出数一数二的战略愿景。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，80年代的公司将不会再出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”

    韦尔奇认为通用电气的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。追求数一数二，这正是通用电气的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引通用电气从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——会跳舞的大象。

    凡是成功的企业，都拥有一个激动人心的“共同愿景”：

    通用电气：使世界更光明；

    IBM公司：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步；

    苹果电脑公司：让每人拥有一台计算机；

    AT&T公司：建立全球电话服务网；

    福特汽车公司：让每一个人都能拥有汽车；

    联想电脑公司：扛起民族微机工业的大旗；

    ……

    在1933年松下电器公司的创业纪念日讲话中，松下幸之助详细阐述了实现企业共同愿景的设想。其著名的250年计划即是从这里开始：

    “从今天起，往后算250年，作为达成使命的期间。把250年分成10个阶段。再把第一个25年分成三期，第一期的10年，当作建设时代；第二期的10年，当作活动时代；第三期的5年，当作是贡献时代。第一阶段的25年，就是所在的各位所要活动的时间。第二阶段以后，有我们的下一代，用同样的方法重复实践。第三阶段，也同样有我们的下一代，用同样的方法重复实践……依此类推，直到第十个阶段。换句话说，250年以后，要把这个世界变成一个物质丰富的乐土。”

    “如上所述，我们的使命，既任重又道远。从此刻起，我们要把这个远大的理想和崇高的使命，当作我们松下电器的使命。你们应该要自觉、勇敢地承受使命，若某人没有这种自觉的意识，我不得不认为他是与我们松下电器无缘的人。我们并不希求人数众多，我们需要的是，有使命感的人团结起来，朝着目标前进，这才是有意义的事。”

    “在此我必须声明一句话：我们的使命重大，理想崇高。因此，有时我不得不以严峻的态度要求你们。可是对各位的辛劳，我一定会重重地酬谢。”

    “松下电器从未设立过创业纪念日，也未曾举办过纪念典礼。可是今天我要指定五月五日是我们的创业纪念日，以后每逢这一天，一定要举行隆重的典礼来祝贺。我要把今年取名叫‘命知’创业第一年，以后应当是命知第二年、第三年……依此类推，直到‘命知’250年。‘命知’的意义就是‘知道生命’的意思。过去15年，只是胚胎期，今天，新的生命终于诞生了。释迦牟尼在母亲胎中孕育了三年三个月的时间，所以他会有异于常人、不平凡的创举。松下电器在母亲肚子里，呆了整整15个年头，我们应该有超越释迦牟尼的表现，完成我们的任务才行。”

    听了松下幸之助关于共同愿景的演讲，全体松下员工无不为之斗志昂扬，宣誓为之奋斗终生。

    正是在“要把这个世界变成一个物质丰富的乐土”这个共同愿景的指引和感召之下，松下电器公司成为了当今世界上数一数二的跨国公司，并且为人类文明的进步和发展做出了卓越的贡献。

    我们再来看看福特公司是如何做的。一百多年前，亨利·福特说他的愿景是：“使每一个人都拥有一辆汽车。”很多人认为他疯了。但是，当他离开这个世界时，他的T型车在美国卖出了1500多万辆，他的梦想已在当今的美国社会完全实现。在他的墓碑上刻着这样一句话：“在他来到这个世界时，人们骑着马；当他离开这个世界时，人们开着车。”

    正是亨利·福特伟大的愿景激励着福特公司的员工，为着一个伟大的梦想而奋斗，使福特公司成为今天世界上第二大汽车公司，也造就了福特公司这一伟大的团队。

    管理实践：

    在韦尔奇看来，领导者应能为公司的发展做出愿景规划，而且思想与行动统一；还必须能够清楚地描述这个企业，并通过讨论、倾听与诉说来获得一个普遍接受的共识。这样，每一位成员就可以根据达成的共识，朝着成功的目标迈进。

    一个企业必须有一个往何处发展的愿景，这样员工才能知道为了到达那个方向和目标，应该学习什么。一个人要想使自己的人生之路走得更好，也要为自己树立一个长远的目标。

    高明领导者的下属不需要管理

    管理者不要去管理监督员工，每个人都会在各种各样的原因下自己管理自己。

    ——彼得·杜拉克

    杜拉克认为：“我们有太多的管理者在使人无法工作。”长期以来，传统的观念认为，在企业中，管理者的职责是监视、监控，管理者只要监督下属的工作就行了。整个公司管理层只是到处举办高层会议，以确保企业和其他基层的工作运行正常，不出问题。结果，高级经理们沉溺于文件、报告、会议中，不给基层管理者做决策、展示才能的机会，渐渐失去了与下级沟通的机会。这就是那些管理者所做的一切，而且他们还认为这就是他们的工作。事实上，一个聪明的高层管理者，是不用事无巨细，全面管理的。宝洁公司的事例就是最好的证明。

    在宝洁公司，当时他们提倡的是“办公室景观”的新观念，所有的办公室都是开放的，只是用盆景、可移动的壁板、书架、柜子之类的东西隔开。一家商业杂志社想对这个新观念加以报道，于是派人采访了总经理史旺生。

    公司总经理带着杂志社的编辑参观办公室，这位编辑看到了美丽的办公空间和漂亮的员工休息间后问道：“你们对员工喝咖啡的时间和休息的时间有何规定？”

    “我们唯一的规定就是，不能在工作地点吃东西或喝饮料，因为我们不敢冒险弄脏这些整片的地毯，也怕会搞坏其他装潢。至于我们的员工，他们随时都可以到休息室舒展筋骨，也没有人为地规定喝咖啡时间。”总经理微笑着回答。

    “完全没有规定？”编辑惊讶地问，“那你们如何防止滥用权力？员工岂不是想偷懒就偷懒？”

    “我们不用防止权力滥用，也不怕员工偷懒，这些问题员工自行防止。”总经理说，“舆论和与生俱来的自尊就足以使每位员工都努力维护自己良好的形象。”看到记者迷惑的眼神，他接着说：“当我们准备进行办公室美化时，一位心理学顾问建议我们实行这种政策，结果真的有效。你已经看到了，休息室像其他办公室一样，包括主管人员的办公室——全都是开放的空间——所有经过的人可以清清楚楚地看到里面的一切。每个员工都知道：自己离开工作的地方别人都看得很清楚，而且每个经过休息室的人都能看见他们在抽烟、聊天、吃东西时，他们当然就不会再滥用权力了。”

    最后，这位总经理开了句玩笑道：“让公众注意一个人的行动是最好的管理方法，而公司不必为此付薪水。”

    这位总经理的话实际就是杜拉克的观点：管理者不要时刻去管理监督员工，每个人都会在各种各样的原因下自己管理自己。很多管理者过于迷信制度的作用，经常把制度提升到管理的核心位置。可是，管理者依然困惑：为什么制度很难执行？明明是大家应该做的东西，而这样对他们只有好处没有坏处，他们为什么不愿接受？

    人的本性证明：不论是什么样的东西，凡是“强加”的就会遇到本能的抵抗。管理者不必把公司里所谓的精英的地位放得高高的。在以前的管理中“精英与普通员工的工作关系是管理与被管理”的观念必须改变。要记住，人是不喜欢被其他人管理的。

    在1976年，雷夫寇提出了“关掉噪声”的实验报告。实验中，一些被研究的人员在进行解谜和校稿工作，周围不时制造出非常嘈杂的噪声。他们被研究的人员分成两组，第一组仅被要求要尽力完成工作，第二组则增设了一个可以关掉噪声的按钮。结果有按钮的第二组表现较佳，解谜是第一组的五倍，校稿的错误率也相对较低。但令人感到意外的是，第二组并没有人使用可关掉噪声的按钮。由此可见，只要让人们知道能自行调控，就可产生极大的差异。这一观念所体现的精髓便是“自我管理小组”。

    自我管理小组没有安排任何直属主管，成员都是先接受培训以便承担工作挑战。只要赋予小组所需的资讯与任务，让他们自行安排每日的工作内容，自行设定目标，对质量管理、采购出勤和成员行为负责，并且让每一名成员都了解该小组职责范围内所有的工作内容。自我管理小组成功地实现了“放弃对员工的控制以便控制他们”的观念。如果实行得当的话，这种小组往往可产生很高的生产力。

    宝洁公司实行“自我管理小组”已有40年的历史。20世纪60年代初，宝洁公司的管理者们开始接触自我管理小组的观念，当时，他们就认定这是主要的竞争优势，并把这项方法视为商业秘密！

    人可以在不得已的情况下被强制，但是却永远不愿接受强制管理，甚至是作为他人意志的体现而强加于自己。这是人的本性，你不可以违背人的本性，否则，便会带来不必要的麻烦。人只能服从自己的意愿，只能自我管理。当企业的员工自己管理自己时，他们会去做企业希望他们做的事，而不是由任何管理者强迫他们去做。

    员工不是资源，而是资源的掌握者，所以管理者不可以像使用任何资源一样使用员工、管理员工、控制员工。如果管理者有这样的观念，就肯定会受到来自员工阶层的各种形式的抵触，尤其当被管控的员工是公司里的最有“价值”的知识员工时，这种情况尤为严重，因为知识员工的自主性最强，他们绝对不会被动地接受强制管理。

    随着管理新时代的到来，管理意味着是帮助而不是控制，是变复杂化为简单化。管理者不能再终日忙于计划、组织、指挥和控制。管理者必须通过培养积极的工作关系以加强员工的自尊；必须运用适当的人际关系技巧来激励员工；必须建立起一种关系，使集体的效率远大于简单的个体相加。管理者还要对员工进行必要的培训，让每位员工都能发挥自己的才能，以促使员工提高工作业绩；同时，管理者还必须创造良好的工作环境，为员工提供发展平台；另外，管理者还要对有贡献的员工给予必要的奖励。

    现代管理不是要削减公司的管理层次和管理规模，更不是要减少“管理者”，而是“管理”观念从根本上的变革，使“管理者”变成以人为本，引导员工实现自我控制、自我管理的新型“管理者”，在公司形成一个宽松的工作环境，达到高效的工作效率。这种观念上的变革，其意义远远大于简单的精简管理层次。

    管理实践：

    每一个人都是自己的主人，管理者的职责应该是引导员工成为自己的主人。每个人都会有某种强烈的需求，并希望能够控制自己的未来，哪怕仅仅一部分，这一点就是人的自主性。员工只要相对能控制自己的生活，就会觉得心情舒畅，也就会更具有生产力。

    以专业知识和决策能力为自己树立威信

    一位称职的管理者，总是能够在面临棘手问题时，果敢决断。

    ——约翰·博格

    管理者的担子重、责任大，欲履行好职责，是不能没有威信的。只有树立了较高的威信，才能增强教育人的说服力，团结人的凝聚力，工作中的号召力。

    纵观世界500强企业，其管理者都有一种与众不同的风度，能做到言出必行，指挥若定，让下属感到威严而又可敬。那么威信来自哪里？它来自管理者渊博的知识、丰富的经验、果断的决策、良好的形象、卓越的技能。

    个人威信与这样一种能力有关，这种能力影响当事者周围的人群、环境和条件。它可以使别人相信当事者的言行，从而按他的意志来做事情。

    个人威信与个人特有的品质和特点密切相关。人格、能力、经验以及所控制信息都是形成个人威信的必不可少的条件，这些条件能够使当事者对某些后果产生影响从而增加他们的控制能力。成功者总是能够利用任何的机会和场合来扩大自己的个人威信，他们知道在任何时候，没有威信、不能影响别人的人是永远也不会赢得别人信赖的，而得不到别人信赖的人是不会把事情办成的。

    作为管理者如果没有威信，虽然下属们表面虚心应承，背后却违领导者之意行之，可以想象，那将是怎样一种情况。作为一个管理者，必须在员工中树立起自己的威信，“说一不二”。这样，才能在任何情况下把组织活动控制在自己手中，一旦有了大的波动，出现混乱局面，一个权威声音总比大家一起吵吵嚷嚷更能解决问题。

    管理者的威信来源于自身的丰富知识。知识尤其是与自身工作相关的专业知识是管理者的宝贵财富。专业知识不但是征服困难的力量，也是征服人心的力量。管理者具有丰富的专业知识，能够回答下属不能回答的问题，特别是领导者丰富的知识能够给下属带来实惠时，下属就会对领导者产生敬佩感，领导者就能在下属中树立起较高的威信。

    500强管理者的权威建立在自身领导能力之上，在指派任务时，注意进行情况预测，对于任务的艰巨程度、领受任务下属的承受能力、分配任务时可能出现的问题等，都能做到心中有数，胸有成竹。必要时要事先与领受任务的下属相互沟通，事先做好工作，征询意见，尽量避免分配任务时出现顶牛现象。

    500强管理者权威的树立关键还在于其领导能力和用人技巧。在决策前多听取意见，意见基本一致时，再定下决策。

    作为一个管理者，在某些时候，为了避免决策错误，少做决策也是一个极好的办法。有的管理学家甚至这样说：“一个单位总是需要管理者匆忙地去做决策的话，那就不是一个好单位。”如果这样的话，领导者会始终在一种压力下工作，不断地头痛医头、脚痛医脚。

    500强的管理者只有在处理某几个重要的事务时才亲自做决定。

    管理者发出的指令能否得到最有效的施行，直接关系到其权力的影响度和威信的力量。500强管理者的管理经验证明，中层领导谨言慎行、不轻易许诺是做好中层领导的必备素质。

    管理者往往与员工接触较多，关系也相对于高级领导更紧密，不自觉间，往往忘记自己肩负的领导职责。殊不知，圣人举步，众人瞩目。管理者的一举一动，必引起相当多的人注目而视。可谓船摇一尺，桅摆一丈。因此，应该对自己的言行执有戒惧、审慎的态度，才能名符金口玉言之实。

    不少管理者所做的最不可取的一件事就是爱许诺，可他们却又偏偏不珍惜这一诺千金的价值，在满足了下属的希望之后，又留给了人们漫长的等待与终无音讯可循的结果。

    诺言如同激素，最能激发人们的热情。试想你在头脑兴奋的状态下，许下了一个同样令人兴奋的诺言：若超额完成任务，大家月底将能够拿到40%的分红。这是怎样的一则好消息啊，情绪高亢的人们已无力辨认它的真实性，想象力已穿过时空的隧道进入了月底分红的那一幕。

    难以兑现的诺言比谣言更可怕。虽然，谣言会闹得满城风雨、沸沸扬扬，但人们很快就会明白事实的真假，但未实现的承诺骗取的是人们真心的付出。就像你让一个天真的孩子替你跑腿送一份急件，当孩子跑回来索要你的奖赏时，你已溜之大吉，那孩子可能会由此而学会收取定金的本领。一旦你的员工有了这样的心态，那你在组织中就是一个彻底的失败者，你的权威没有了，必要的信任也消逝了。

    你的命令不是圣旨，但你的承诺却有着沉甸甸的分量。对于你不能实现的诺言，最好今天就让下属失望，而不要等到骗取了员工的积极性后的明天让他们更失望。

    高层管理者要想有威信，并不单纯靠权力，要看能力、水平、思想方法、处事技巧。权力平台提供了展现的机会，也容易暴露不足。企业最高管理者，既要懂得专业技术、生产过程，还要懂经营管理。更重要的是能够及时发现和抓住市场机会，及时带领团队创新，给团队以信心和经济实惠，使下属对其充满希望。仅靠权力“管、卡、压”或靠狡黠之术是不会长久的。

    管理实践：

    一个管理者，言行举止必须有一定的权威性，如果管理者说话做事无人信服，那是很可怕的。威信是管理者通过长期的、无私的为集体奉献和服务，并且在某些方面具有一定的特长，从而逐渐地建立起来的。

    秒针走得不准，时针就无法走准

    如果你想经营出色，就必须使每一项基本的工作都尽善尽美。

    ——克洛克

    一个计划的成败不仅仅取决于设计，更在于执行。如果执行得不好，那么再好的设计，也只能是纸上蓝图。惟有执行得好，才能完美地体现设计的精妙，而执行过程中最重要的在于细节。

    比如，对于营销来说，一个营销方案是否能取得预期效果，就还原创意和实现创意的过程而言，执行过程中的细节绝对是重中之重。

    某乳品企业营销副总谈起他们在某市的推广活动时说：“我们的推广非常注重实效，不说别的，每天在全市穿行的100辆崭新的送奶车，醒目的品牌标志和统一的车型颜色，本身就是流动的广告，而且我们要求，即使没有送奶任务也要在街上开着转。多好的宣传方式，而别的厂家根本没重视这一点。”

    然而，这个城市里原来很多喝这个牌子牛奶的人，后来却坚决不喝了，原因正是送奶车惹的祸。原来，这些送奶车用了一段时间后，由于忽略了维护清洗，车身沾满了污泥，甚至有些车厢已经明显破损，但照样每天在大街上招摇过市。人们每天受到这种不良的视觉刺激，喝这种奶还能有味美的感觉吗？

    创造这种推广方式的厂家没想到：“成也送奶车，败也送奶车”。对送奶车卫生这一细节问题的忽视，导致了这一创意极佳的推广方式的失败。

    同样的问题越来越多地出现在各企业的各个营销环节中。很多企业在营销出现问题的时候，一遍遍思考营销战略、推广策略哪儿出了毛病，但忽视了对执行细节的认真审核和严格监督。如果从一个营销活动的执行而言，细节的意义更远大于创意，尤其是当一个方案在全国多个区域同时展开时，如果执行不力，细节失控，最终很可能面目全非。而每一个细节上的疏忽，都可能对整体的成功形成“一票否决权”。

    2003年2月1日美国“哥伦比亚”号航天飞机返回地面途中，着陆前意外发生爆炸，飞机上的七名宇航员全部遇难，全世界感到震惊。美国宇航局负责航天飞机计划的官员罗恩·迪特莫尔被迫辞职。此前，他在美国宇航局工作了26年，并已担任4年的航天飞机计划主管。事后的调查结果表明，造成这一灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦。

    “哥伦比亚”号表面覆盖着2万余块隔热瓦，能抵御3000摄氏度的高温，以免航天飞机返回大气层时外壳被高温所融化。1月16日“哥伦比亚”号升空80秒后，一块从燃料箱上脱落的碎片击中了飞机左翼前部的隔热系统。宇航局的高速照相机记录了这一过程。

    应该说，航天飞机的整体性能等很多技术标准都是一流的，但就因为一小块脱落的隔热瓦，就毁灭了一座价值连城的航天飞机，还有无法用价钱衡量的七条宝贵的生命。

    在执行环节，不仅要细致到位，而且也要注重执行过程中的创新与突破。执行环节的创新虽然与整体方案的创新相比更加细微，但正是这细微之处更能显现效果。

    如在某城市，在“感冒旺季”的时候，各品牌感冒药都在各个终端药店派驻了促销员。但A品牌的感冒药在执行层面要领先其他品牌一步。当该品牌着装整齐、佩戴统一校徽、具备丰富产品知识的300名医科女大学生出现在各个终端药店进行促销的时候，立刻把别的品牌的促销员比了下去，而且她们的素质与知识以及经过强化培训的促销技巧，在与消费者的沟通中更显优势。

    管理实践：

    每个人都希望自己成为伟大的人，企业也希望能够做大做强。殊不知这伟大的强盛的背后是由无数个细节积累起来的。但人们总是不愿顾及这些背后的细节，他们只看到了辉煌的表象，而那些深层次的问题他们都不愿去深究。其实，“不积跬步，无以至千里”。任何事物都不是由一个很小的状态一下子变得很大的。只有认真做好每一个小的细节，伟大之光芒才会在你面前闪耀。

    准确定位领导角色

    管理者必须通过各种方式领导别人一起达成目标，这是对管理者的基本要求，也是管理者的必备技能。

    ——保罗·托马斯

    人生是个大舞台，每个人都是演员，只是角色不同罢了。自己所扮演的角色是否成功，是否到位，直接关系着你人生的成功与否。现实中往往有些人不是没有能力，也不是不努力，可就是与成功无缘，其中一个重要的原因就是缺乏角色意识。

    管理者在企业经营中处于至关重要的地位。企业经营成功与否，在很大程度上有赖于管理者角色的发挥。

    管理者在企业中应该扮演什么样的角色呢？很多中国企业的领导没有意识到自己应该扮演的角色和起到的重要作用。管理者角色是多样性的，多样化的管理构成了领导的职责。

    管理者在管理工作中必须扮演好下面10种角色。

    （1）首脑。

    作为企业组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等。据调查，首席执行官将12%的沟通时间花在仪式性的职责上，在他们收到的信件中，有17%是与其地位相关的感谢信或邀请函。涉及人际关系角色的职责有时可能是日常事务，几乎不包括严肃的交流或重要的决策制定，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。

    （2）领导者。

    由于管理着组织，管理者就对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些角色有一些直接涉及领导关系，如在大多数中国企业中，领导者通常负责招聘和培训职员。另外，也有一些行动是间接地扮演领导角色，如每位领导者必须激励员工，以某种方式使他们的个人需求与组织目标达到和谐。事实上，在领导者与员工的每次接触中，员工都会通过一些线索来试探领导者的行动：他同意吗？他喜欢什么样的报告？他对市场份额比对高利润更感兴趣吗？……

    （3）联络人。

    过去的企业管理从来都承认领导者的角色，特别是那些与激励相关的部分。相比之下，直到最近一两年，管理专家才开始关注管理者在他的垂直指挥链之外与人接触的联络角色。实际上，企业管理者花在同事、企业之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。并且，令人吃惊的是，他花在上级身上的时间却很少，通常这三种情况所花时间的比例分别是45%、45%和10%。

    （4）监控者。

    依靠包括下属在内的人际关系网的联系，管理者成为组织的神经中枢。他不可能知道每件事情，但却肯定比任何下属知道得多。作为监控者，管理者为了得到信息，需要不断审视自己所处的环境。他们询问相关联系人和下属，接收主动提供的信息（这些信息大多来自他的个人关系网）。担任监控角色的管理者，所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。这些各种各样的联系使领导者在为组织收集“软信息”上具有天然的优势。

    （5）传播者。

    管理者必须分享并分配信息，企业内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。在传播者的角色中，管理者需要直接传递给下属一些他们独享的信息，因为下属没有途径接触到它们。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。

    （6）发言人。

    管理者有时需要把一些信息发送给组织之外的人，比如发表讲话或者向供应商建议改进某个产品等。另外，作为发言人角色，每位管理者必须随时告知并满足控制其组织命运的人或部门的要求。比如，企业的首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等。

    （7）创业者。

    管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化。在监控者角色里，管理者不断寻找新思想。而作为创业者，当出现一个好主意时，管理者要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个下属。

    （8）危机处理者。

    创业者角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示领导者非自愿地回应压力。在这里，管理者无力控制某些突发事件、某个主要客户的破产或某个供应商违背合同等变化。实际上，每位管理者必须花大量时间对付高压或骚乱。没有企业能够事先考虑到每个偶发事件。骚乱发生的原因不仅是因为拙劣的管理者忽略形势直到它们达到了危机程度，还因为好的管理者也不可能预测自己采取的所有行动的结果。

    （9）资源分配者。

    管理者负责在组织内分配各种资源，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作关系的模式。

    （10）谈判者。

    谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。管理者需要花费相当多的时间用于谈判，因为只有管理者有权把组织资源用于“真正重要的时刻”，并且只有他拥有重要谈判所要求的神经中枢信息。

    管理者扮演的这10种角色不能轻易分开，它们形成了一个统一的整体。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。比如，如果一位没有联络交往的管理者缺乏外部信息，那么他就既不能传播下属需要的信息，也不能做出充分响应外部条件的决定。

    管理实践：

    一名管理者，要演好自己的各种角色不是一件容易的事，但也不是一件难事，关键在于是否有角色意识。有了这种前提，余下的就是能力问题了。

    管理者最重要的角色——“领头羊”

    管理者应该用自己的乐观与自信去感染周围的每一个人，给他们以勇气和力量。

    ——杰克·韦尔奇

    优秀的企业需要优秀的领导，优秀的领导是企业成功发展的基础。只有领导管理方式正确、工作氛围良好，员工才能全力以赴地工作。毫无疑问，埋头苦干是中国企业中管理者的一种良好品质，但作为优秀的管理者，仅仅如此还远远不够。

    是不是管理者的每一个角色都一样重要？当然不是。成功的管理者应当是一只“领头羊”，他的价值就是把一群人带动组织起来。这是管理者所有角色中最重要的一个。

    企业领导必须与员工打成一片，绝不能搞个人崇拜。这是因为，许多员工对企业内一手遮天的领导非常反感。领导要多和员工谈心，但最好以员工关心和喜欢的事为话题，千万不要滔滔不绝地吹嘘自己。要严格做到组织目标和个人目标的统一，并努力把所有成员“导向”目标，因为员工看不到自己的前途，就没有干劲。

    企业管理者应该知道，要使员工能共同奉献于企业的愿景，就必须使目标深植于每一个员工的心中，必须和每个员工信守的价值观相一致，否则，不可能激发这种热情。

    企业领导获得追随者的能力，主要表现在三个方面。

    （1）远见卓识。

    领导的作用应该是，在大家束手无策的时候，引导追随者沿着一定的方向前进。身为企业领导，要有超乎寻常的远见卓识，只有这样才能告诉追随者们应该朝哪个方向走；然而这条路又是未知的，所以他又要走在队伍的最前面。领导者在关键时刻可使团队士气大振，凝成一股强大的冲击力。

    企业领导的远见卓识，不仅在于为追随者指明应该前进的方向，关键还在于能将追随者引导到他们希望去的地方。也就是说，企业领导的管理目标应与团队价值观相一致，这样才能顺人意、得人心。

    （2）示范表率。

    企业领导不仅是原则的维护者，也是原则的执行者。他就好比团队的一面旗帜，一声号角。他的行为，感染着追随者的行为；他的指向，引导着团队的方向。

    在领导直接下属的过程中，企业管理者应注意发挥在组织中的“示范效应”。要达到这个目的，就应该在做到“严于律己”的同时，把律己的影响力辐射到你的周围，在本部门甚至本企业的所有成员中产生反响。要让员工们感到，企业领导既是一个组织中人事制度与政策的制定者，同时又是模范的执行者。

    为了在员工中真正起到鼓舞、吸引、导向和榜样作用，管理者应注意以下几点。

    ①要了解你的下属关心什么、干些什么、需要什么，并尽力满足他们的合理要求。

    ②要想赢得下属的尊重，首先要尊重下属。要懂得你的权威不在于手中的权力，而在于你的下属的信服与支持。

    ③要学会利用各种机会和方式使下属清楚：你知道他们干得好坏。

    ④做到从内心深处喜欢所有的人。切记：信赖导致信赖，怀疑导致怀疑。

    （3）导师培训。

    企业领导不仅是员工的领袖，也是下属的导师。企业领导应该教给下属的是行为原则，即面对不同问题的正确反应。企业领导作为一个原则的确立者及维护者，不一定需要亲自提出原则，但一定要严格地掌控原则，要将原则传达给每一位下属，常用的方式是开大会、喊口号、贴标语，甚至是个别谈心。

    在更多的时候，领导的作用还在于启发下属。把事情交给下属处理是一条重要的用人原则。在通常情况下，为了避免因考虑不周或技巧不够而造成一些缺憾，上司往往习惯于指示下属应该如何做。但如果指示太过详尽，就可能使下属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令、一个动作的机械工作，不但谈不上提高效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制订计划并付诸行动。只有独立自主，才能独当一面。对领导者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。

    在日常工作中，你既要像运动员那样，和全体员工一起向着共同目标努力冲刺，又要像教练员一样，随时对员工给予指导和帮助，鼓励他们向终点冲刺。对此，一些成功的企业领导有如下六项体会。

    ①要注意依靠大家办事，经常提醒自己：“我们”比“我”更重要。

    ②要知道被领导者总是以领导者的言行来决定自己的行为。

    ③首先不是去管理员工的行为，而是要争取他们的心。

    ④要让公司中每一位成员都对公司有所了解，逐步增加透明度，培养员工的群体意识。

    ⑤要设法不断强化所有员工的敬业精神，使其知道：没有工作热情，学历、知识和才能都等于零。

    ⑥如果下级都对你敬而远之，你将成为“孤家寡人”，因此要平易近人。

    有良好个人品质的领导更让员工信赖，即使才学稍逊，也比那些才能出众而品质低劣的领导更有领导力。品质好的领导，员工当然愿意与他合作，并贡献出自己的力量。但是，单靠良好的个人品质还不能成为“领头羊”，这些品质必须和积极与人沟通的能力结合起来才能发挥作用。

    企业领导应与员工建立良好的人际关系，主动关怀员工，学会与员工交谈并调动员工的积极性。企业领导通过这一过程，将自己的领导魅力焕发出来，对员工产生潜移默化的吸引力和巨大的鼓舞力量。

    领导力不是一个领导、一个职位或一个项目的力量，而是企业领导与追随者互动时所发生的相互作用的关系，这种相互作用的关系并不像有些领导认为的那么简单，也不仅仅是上下级的关系。

    那么，企业领导与追随者相互作用的关系应如何建立起来呢？

    它是追随者在与企业领导交往过程中被领导者出色的素质与魅力吸引后，很自然地被吸引到企业领导身边，并与之建立起的那种相互作用的关系，使双方相互吸引、相互认同、相互影响。企业领导与追随者的关系正是这样由少到多、由短暂到长期地建立起来的，两者之间的相互作用也会逐步加强，并最终形成一股能达成共同目标的力量，团队的潜力才会爆发出来，成为促进团队前进的动力。

    管理实践：

    如果说企业是一辆载满乘客的巨轮，那么企业领导就是这艘巨轮的船长，他掌控着这艘巨轮远航的命运。企业领导是组织的行动灵魂和精神领袖，这就是管理者无可逃避的定位。一个成功的、优秀的、伟大的企业领导必须完成的第一件要事就是为自己明确定位，主动地承担自己的责任，时刻牢记并扮演好自己的角色。

    适当集权不等于专权独裁

    成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。

    ——彼特·史坦普

    监控，从一定意义上，是指管理者将权力上收，是一种集权的表现，这是科学授权的一种重要保证。但凡事都有两面，权力控制若走上了极端，便又变成了专权。在现代社会，这极易引起下属的反感，甚至会将整个事情进展引向极不理想的方向。所以，作为管理者一定要掌握好原则问题。

    （1）民主原则。

    民主原则，就是指管理者在控权的过程中，要走群众路线，听取员工的看法，实现民主决策。

    民主原则是管理者在工作中处理与员工关系应遵循的基本原则。管理者与员工最基本的关系，是权威和服从的关系。

    管理者要遵循民主原则，首先要有民主意识。贯彻民主原则的基础和前提是具有民主意识，较好的民主意识对管理者遵循民主原则会发挥重要的指导作用。

    管理者要遵循民主原则，就要有平等意识。管理者在行使权力过程中，应该把员工视为朋友，以平等的态度对待，不摆架子，不打官腔，充分尊重员工的权利，在管理者与员工之间建立一种互相了解、互相帮助的新型的关系，把员工对自己的服从性和自觉性结合起来。

    （2）依法原则。

    依法原则，就是指管理者要在法律、制度、政策规定的范围之内，正确地运用权力。法是法律、法令、制度、规定的总称。

    管理者注重法制，就是要在自己的权限范围内，严格依照法律和制度来进行管理。任何管理都是对一个单位的管理，都是对一个群体的管理。管理就需要法，若离开了法，单位本身也就难以存在，群体就难免解体。管理一个国家需要有国法，管理一个单位也需要有规章制度。一个群体只有在一定的规则之内行动，才能保证单位的完整性、稳定性、正常性、和谐性。既然法是一个系统存在和发展的保证、正常运转的规则，那么作为掌握一定权力的管理者，在行使权力时，首先就要注重法制建设，做到“有法可依”“有章可循”。在遵循国家的法律、政策的同时，对本单位需要规范的问题用明文规定出来，明确允许怎么做，不允许怎么做，作为规章制度，用以约束下属，也作为处理和解决问题的一个重要依据。

    遵循依法原则，还要求管理者要依法用权。管理者职位有高低，权力有大小，但是无论职位多高，权力多大，都必须受法律的约束，都必须在法律、制度、政策规定范围之内行使权力。

    （3）廉洁原则。

    廉洁原则，就是指管理者在运用权力时，要奉公守法，廉洁自律，不以权谋私，应运用权力更好地为员工和企业服务。

    权力是为了完成各种不同职能而被赋予的，它是完成工作任务的工具。凡是掌握一定权力的管理者都有圆满、认真完成本职工作的职责。从这个意义上说，没有无责任的权力，也没有无权力的责任。责任与权力是相伴而生的。

    坚持廉洁原则，不以权谋私，不是一个深奥的理论问题，而是一个实践问题，重在行动、贵在自觉。评价一个管理者是否廉洁，不是看他定了多少条措施，做过多少次声明，而是看他在行使权力中做得如何。一个管理者只有排除个人主义、私心杂念，不打自己的“小算盘”，才能坚持廉洁原则。

    坚持廉洁原则，就要加强思想道德修养。管理者的思想道德状况制约着权力的使用。管理者集权时，其思想和行为都应遵循道德规范和准则，这就是职业道德。

    不讲原则的集权，都是滥权。这一点，每位管理者都应铭记于心。管理者还要注意以下五个针对授权的集权原则。

    （1）可能损失原则。

    凡后果严重的，可能影响全局的，可能造成的损失较大的，应由管理者决策。

    （2）责任范围内原则。

    一项重大决策需由管理者承担法律责任的，应由管理者做决策。

    （3）决策范围原则。

    凡需做出一致性规定的，指导全局工作或规范全体成员行为的，应由管理者决策。

    （4）监督考核原则。

    凡属应由上级对下级工作进行监督考核的，要由管理者决定。

    （5）任务性质原则。

    各部分任务性质相同的内容，为保持政令统一，宜由管理者做决定。

    管理实践：

    管理者要掌握集权和放权的良好运用：集权过分，下属会认为你不近人情，缺乏理解，从而产生逆反心理，不愿干出成绩；过分放任，会使你显得软弱，缺乏应有的威慑力，从而使下属对你的命令或指示置若罔闻。

    真抓实干比能言善辩更重要

    若不能从根本着手，奢谈企业管理是没有用的。管理没有秘诀，只看肯不肯努力下工夫，凡事求其合理化，企业经营管理的理念应是追根究底，止于至善。

    ——王永庆

    提升管理者的感召力，很重要的一条就是管理者必须真抓实干。埋头苦干、脚踏实地，既是一种工作态度，也是一种管理思想。

    “空谈误国，实干兴邦”。衡量一个管理者作风的优劣，不仅要看他讲得如何，更要看他干得怎样。一个合格的管理者，决不能坐而论道、电话里问情况、材料里找根据，而必须深入实际，亲自调查研究，将“实”字贯穿工作的始终，做一名真正的实干家。

    那么，管理者应注意哪些方面呢？

    （1）在危急时刻，管理者应展示坚定勇敢的形象，借以产生强大的号召力和凝聚力。

    这种作用在生死攸关的战场上，在抢险救灾的搏斗中，在条件恶劣的环境里，尤其显得必要。

    （2）在平时，管理者应树立自律自重的形象，借以形成感召力，影响员工的行为。

    管理者只要按照你们要求员工做到的，自己首先要做到，哪怕是一个不大的行为，一个细微的表情，都可能产生意想不到的效果，而且职务越高影响就越大。这些极平常的细微的动作，员工看了会产生亲近感，并由小及大，推测管理者的为人品行，进而产生信任感。

    （3）在特殊情况下，管理者应塑造同舟共济的形象，发挥激励作用。

    有时管理者为了突击完成艰巨任务，需要亲临现场，做一些力所能及的事情，有意识地通过自己的行动给员工以激励和鼓舞，其效果也是十分明显的。

    如某单位的一项工程必须在暑期完成，工作相当艰苦，这时正值天气酷热，工人们在烈日下施工，个个汗流浃背，有的干脆光膀子干，但工程进度依旧缓慢。负责这项工程的领导年纪比较大了，他本来可以在有空调的办公室里指挥，可是他没有那样去做。他在布置完工作后，便到现场，就坐在工地上，有时还会亲自上阵。天热，他也脱了上衣，有扇子也不扇，工人干多长时间，他就陪多长时间。工人们很受感动，奋战一暑期，使工程提前完成了。这样惊人的速度与管理者和员工们同舟共济是不无关系的。

    在现实生活中，有些管理者对于一些小事不屑一顾，以为只要把大事抓好就行了，其实这种认识是片面的，因为这些小事的影响并不小。再说要做到这些并不需要管理者花多大心思，有时就是举手之劳，便可产生巨大的效果，何乐而不为呢？

    管理实践：

    一个人如果没有实干精神，做任何工作都将一事无成；一个管理者如果缺乏脚踏实地的实干精神，工作浮在面上，成绩挂在嘴上，凡事浅尝辄止、蜻蜓点水，遇到矛盾绕着走，遇到困难就低头，是不可能把工作做好的，更不可能管好别人。

    做领导，功底越厚越好

    管理阶层的领导能力是刺激员工努力工作的原动力。

    ——毕雷敦

    俗话说，打铁先要自身硬。作为一名管理者，如果自身的能力还没有员工高，又怎么能让他们口服心服？现在是一个凭实力说话的时代，没有真本事，在给员工下达命令时可能就会遭到抵抗。员工们嘴上不说，心里都会念叨：“他能力还不如我呢，凭什么命令我？”即使他们勉强接受了，也常常会消极怠工。这样一来，管理者的感召力又从何说起？企业又将如何生存发展？你还能在这个位置上坐多久？

    做领导，功底越厚越好，拥有的知识越丰富越好。知识，尤其是与自身工作相关的专业知识，是管理者的宝贵财富。专业知识不但是征服困难的力量，也是征服人心的力量。

    但在这个科技迅猛发展的时代，下属在学历、知识更新以及上进心方面甚至比管理者都要更胜一筹。在这种情况下，管理者要想成为“师者”，不进行广泛、深入的学习是不行的。

    如今的信息更替频繁，也许昨天还是最新的情报，如果今天不用，明天就会变得一文不值。管理者必须及时掌握行业动向以及本公司的实际经营状况。根据经营环境的变化，随时对组织内的人、商品及资源进行调整。这样，才能跟上时代的步伐，取得事业的成功。

    一个管理者要随时随地研究和注意自己领域的知识与技能，而且一定要研究得十分透彻。在这方面，千万不能疏忽大意、不求甚解。有些事情可能看来微不足道，但也要加以仔细地观察；有些事情虽然有困难险阻，但也要努力去探究清楚。如能做到这一点，则管理过程中的一切障碍，都可以一扫而尽；你的魅力也会因此而提高。

    在很多企业中，常常有人从管理者的位置上被赶下来。其中的大部分人都是因为自己没有进一步发展，而驻足不前被人超越，最后丢失了原有的位置。这些人也许一开始有深厚的专业知识，后来没有用心去积累经验、学习才能，遇到工作也是马马虎虎、敷衍了事。试问，这种人怎么可能在领导的位置上坐稳呢？

    有些管理者时时注意身边的事务，随时随地学习研究，处处在意积累经验，他们能把自己的工作、自己的机构当作一所不断学习的学校。由于他们总肯努力钻研、刻苦磨炼，因此进步神速，成绩斐然。

    一个明智的管理者随时随地都注意提高自己的专业知识，任何事情他都想做得高人一筹；对于一切接触到的事物，他都能细心观察、留意研究，对重要的东西务必弄得一清二楚方肯罢休。他也随时随地把握机会来学习、磨炼、研究，更看重与自己前途有关的学习机会。在他看来，积累知识要远胜于积累金钱。

    优秀的管理者总是随时随地都注意学习管理的方法和技巧。有些极小的事物，他也认为有学好的必要；对于任何做事的方法，他都要详细考察，探求其中获得成功的诀窍。如果他把所有这些事情都学会了，他所获得的内在财富要比那有限的薪水和现有的位置高出数倍，而他的个人感召力也会不断提升。

    管理实践：

    管理者一定要不断学习专业知识，这样才能在竞争激烈的职场中得以生存和发展，才能让自己拥有无穷的个人魅力，才能管理好自己的员工。

    区别对待解决大事和小事的人物

    管理者需要的是一套判断标准，使他能做真正重要的事情，那就是有贡献的、有成效的事。

    ——P·德鲁克

    人与人有很大的不同，有的人喜欢挑战性的工作，喜欢解决那些艰难的大问题，有的人喜欢轻松的工作，喜欢解决那些没有难度的小问题。通过一个人解决问题的能力，你可以掂出他本人的分量，然后区别对待，以发挥他的潜力。

    在每个组织机构里，都有一些“解决小事”的人物，也有“解决大事”的人物。所谓“解决小事”的人，你一定会知道他是怎样的一些人了。一般他看不清事情的先后顺序，但也许他是故意的。遇上了重要的事，他会专挑一些较小的、容易而不致太伤脑筋的事情去做。他分析那些小事，安排那些小事，忙着拨电话，使小事扩大，而且在备忘录上满满地登记下来。他可以花上半天时间，为找一本说明书忙得团团转，或是做些无谓的工作。而正在此刻，那些“解决大事”的人，可能已经解决了几件大事。

    在企业界，从事“自我管理”的人越来越多。他们可以自己决定如何管理自己的时间，他们可以自己决定应做些什么、如何做以及什么时候做。他们之中，有些人是“解决大事”的人，能从每分、每秒的时间中挤出一分价值来，并聚零为整。但也有人不仅在浪费他们自己的时间，而且还在浪费别人的时间。他们处理问题时，总喜欢把小问题说得津津有味。

    有些公司花费可观的时间和金钱，想要选择优秀人才。这样的公司，有他们一套经过精心设计的程序、报告、记录和测验方法。但你若要衡量一个人的分量，却不必多花那种时间和金钱。你只要给他一个机会，看看他喜欢解决哪一类的问题，便能知道其分量了。由此你可以知道他的智慧如何、信心如何、与人相处的方法如何以及才能如何等，这真是一项最快速、简单、精确和省时的衡量方法。

    读到这里，作为管理者一定会希望自己的员工中能“解决大事”的人物越多越好，而仅能“解决小事”的人物越少越好。事实上，大多数人都喜欢解决较容易的问题，是因为它能令人愉快。但也有人喜欢处理艰难的问题，从而使自己得到锻炼和发展。只是这一类人比较少。一旦你发现了一位善于“解决大事”的人，你可得紧紧地抓住他，他可能就是一位你未来的左膀右臂。

    当然，对于“解决小事”的人物，我们且慢给予过严的责备，也许那不是他的过错。也许他需要训练，也许他需要激励，或者他需要考验，或是他需要另换一项不同的工作。

    管理实践：

    每个人都有自己的优点，管理者要做的就是，发挥他们的长处和优点，规避他们的短处和劣势。我们要注意的是，别将大问题交到那些“解决小事”的人手里。更要注意的是，将小问题交给“解决大事”的人的手里，比将大问题交给“解决小事”的人的手里还要糟。因为他们必将厌烦乏味，不仅把兴趣转移到别的方面，而且还可能离你而去，那就等于糟蹋人才。

    对自己的思维“精耕细作”

    所谓企业管理就是解决一连串关系密切的问题，必须系统地予以解决，否则将会造成损失。

    ——普赛尔

    一个企业管理者的思维是否有效，与其是否“精耕细作”有直接关系。有些管理者对自己粗心大意，草率马虎，结果把有可能办成、办好的事情，弄得七零八落；但是有些善于经营的人则不然，他们认真考虑每一个工作环节，绝不放过一个漏洞，总是让思考达到臻于完美的程度，这样他们做事就有了较大的成功概率。

    鲍比从日本回到南非，想投资开一个日本料理店。他跑遍了整个城市，看了无数房子，从中挑出了10个列为备选店。他将这10个备选店在位置、环境、布局等方面的优劣列成清单，反复比较，从中选出3个。然后他再将这3个店的位置、环境、布局及服务内容等方面列成一个更为详细的调查表，委托一家信息咨询公司做市场调查，根据调查反馈，最后确定下其中的一个。

    店面确定后开始装修，鲍比向装修公司极其详细地讲述他的意图。不仅店内所有的空间包括门厅、厨房、卫生间里的每一个角落他都不放过，而且，店外远至百米的路段他也做了精心布置，简直精细到极点。

    鲍比的一位朋友开始为其认真的态度所感动，继而就有些不耐烦了，进而觉得鲍比有些陌生，原来挺豪爽大气的一个人，几年不见，怎么竟变得婆婆妈妈，心细如针？但装修好后，鲍比认为，这个店给人的第一感觉是舒服，第二感觉还是舒服，你能想到的他都想到了，你没想到的他也想到了。可他还是不放心，让朋友们帮他挑毛病。朋友们看着他，越发觉得他陌生了。从选店到装修，鲍比不仅多跑了许多路，多花了许多钱，更重要的是，多花了许多时间。如果换成他们，早就营业赚钱了，可他还在这里挑毛病。

    于是，一位朋友对鲍比说：“挺好的，赶快开业吧，早开一天早收入一天。”

    鲍比回答说：“正式开业还要等一个星期，从明天开始，我请你带朋友来吃饭，全部免费，但有一条，每吃一次，至少要提一条意见。”

    “为什么？”

    “因为在日本，不能让客人等待超过5分钟，不能让客人有任何不满意的地方。现在开业，我没有把握，所以我付费请咨询公司替我找最挑剔的顾客来。如果你方便也请你来，多挑毛病，拜托了！”

    “你也太认真了，这是在南非，不用这样，要我说，先开业，发现问题再说，现改也来得及。”

    “不，我不能拿顾客做试验。在日本，我做过调查，开业最初10天进店的顾客，基本上是长期顾客，如果你在这10天留不住顾客，你就得关门。”

    “为什么？一个新开的店，有点不足是难免的，客人也会谅解的，下次改正就行了。”

    “不，在日本，没有下次，只给你一次机会。我刚到日本和日本人交往时，觉得他们很傻，你说什么他都信，你如果想骗他其实很容易，但是他只给你骗一次，以后他永远不会再和你来往。在日本，只要是你本人的原因犯错，你就得走，你不能说：对不起，这次我错了，给我机会，我保证下次改。没有下次，只给你一次机会。”

    鲍比的朋友突然明白，他如此认真，如此精细，原来是这个看来没有什么了不起的料理店，在鲍比看来，仅次于他的生命。因为他深深知道，这既是他的第一个店，也是他的最后一个店，成败只此一次，没有下一次，更无下下次。因此，鲍比从始到终对自己所做的事都坚持“精耕细作”。他由此而成功，终于成为南非开普敦最大的“日本料理店”总经理。

    管理实践：

    管理者在处理问题的时候不能过于粗糙，在一些具体问题上应该“精耕细作”，将问题考虑到最细的环节，才能做好管理工作。

    急于求成是天下人最容易犯的通病

    决策的最佳时机并不仅仅是快速，而是适速。

    ——皮尔斯·卡特

    任何事情都有一个必须要经过的过程，不可能一蹴而就。我们知道，急于求成是人们最容易犯的通病，他们不分轻重缓急，只凭个人的想法去做事，结果往往是欲速则不达。

    同样，企业决策也要有轻重缓急。这是企业管理者应当把握住的问题。一个企业无论如何简单，无论管理如何有序，企业中有待完成的工作总是远远多于用现有的资源所能做的事情。因此，企业必须要有轻重缓急的决策，否则就将一事无成。而企业对自己之所知，对自己的经济特点，长处与短处，机会与需要的决策分析，恰恰也就反映在这些决定之中。

    懂得轻重缓急的决策体现了企业管理者的远见和认真的程度，决定了企业的基本行为和战略。

    机会和资源的最大化原则是指导企业确定轻重缓急的准则。除非少数的几个实属第一流的资源，被满负荷地用于为数不多的几个突出的机会，就不能说企业的轻重缓急决策已被真正确定。尤其是那些真正重大的机会，即那些可以发挥潜能和那些可以创造未来的机会，必须得到挖掘该潜能所应得到的资源，即使以放弃眼前利益为代价，也在所不惜。

    有关企业的策划，企业的优势所在及其轻重缓急方面的几个关键性的决策，它们既可在意识到其影响的情况下做出，也可作为某种紧急事件之后的亡羊补牢。它们既可出自最高管理层，也可出自基层的某个人，由于他的一个技术细节的处理，在事实上决定了企业的特性和方向。

    但是，不管以何种方式，不管出于何处，这些决策总会在企业中做出。没有这些决策，就没有任何行动能真正发生。

    虽然没有任何公式能为这些关键性的决策提供“正确”的答案，但是，倘若它们是随意之作，是在对它们的重要性茫然不清之下做出的，那么它们不可避免地将是错误的答案。要想获得正确答案，这些关键性的决策都必须是有计划、系统地做出的。对此，企业的最高管理层责无旁贷。

    轻者当缓，重者当急。关键决策，由于和企业生死攸关，更是一刻也不能忽视。

    管理实践：

    事实上，决策本身既是一件硬性工作，也是一件弹性工作，但不能固执行事，应该采取灵活的方法，控制好决策的过程，该先就先，该后就后。做点弹性处理也是企业管理者的智慧所在。

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