引爆你的团队精神

    企业的经营，不能只站在一个单纯的角度去看，而要从各个角度分析、观察才行。

    ——藤田田

    衡量一个企业是否有生命力，是否有发展前景，到底看什么？是看这个企业的理念有多么先进，还是看这个企业的资金有多么雄厚？是看这个企业的科技含量有多高，还是看这个企业拥有多少知识分子，拥有多少高科技人员？

    这些都不是决定因素，关键还是要找企业内部的决定因素。而这个决定因素其实就是企业是否有团队精神，企业的下属是否具有团队意识。没有“团队精神”的企业，一切美好的想法和愿望都将成为“零”；没有团队意识的下属，无论学识有多高、技术有多精、学历有多深，都将不会使企业朝着有利的方向发展，一切才华、学识对于这个企业来讲或许都是“零”。

    团队精神对任何一个企业组织来讲都是不可缺少的精髓，否则就如同一盘散沙。一根筷子容易弯，十根筷子折不断，这就是团队集合力量的直观表现，也是团队精神的重要之所在。

    作为企业的领导，最重要的任务莫过于团队建设。团队建设包含三个步骤，首先，要做到用人之长，发挥每个下属的长处；其次，让下属互相配合，得到一加一大于二的效果；最后也是最重要的，就是打造凝聚力，让团队为了共同的目标而发挥出集体的威力。

    如果把企业管理者和足球教练做一个对比，我们就会发现两者在各自组织中所担任的角色有很多相似的地方。比如企业管理者无法做到事必躬亲，足球教练也不会亲自上阵比赛，他们都需要指导、激励他人或者一个团队，通过组织的运行来实现某一目标。组织学专家保罗·赫塞和肯尼思·布兰查德将领导定义为“通过与他人一起工作以实现某个目标”，领导力权威约翰·科特也曾指出，领导是“通过一些不易察觉的方法，鼓动一群人朝某个目标努力的过程”。因此，我们可以看到，一个足球教练的所作所为完全符合领导的定义，只是其目标、团队和手段更为特殊化；而一个企业的领导者的存在意义，正如一个足球教练，无非是让他的团队团结一致，不断进取。

    我们强调“团队精神”的重要性，并非否定那些先进的企业理念，雄厚的资金基础，高科技的含量和知识的重要性。但是，我们必须要清楚地认识到，先进的理念固然重要，如果贯彻不下去，没有会接受的下属，那就等于零；雄厚的资金固然需要，如果落到贪官或者私心太重的领导、下属手中，得不到合理的运用，就像养了一群会把企业掏空的硕鼠；科技含量再高、知识分子再多，如果你做你的、我做我的，才能不去发挥、知识不去运用，只说不做，整天心思都用在损害企业利益、制造谣言矛盾上，这也就等于零！只有具备了“团队精神”的企业，才会形成一种无形的向心力、凝聚力和塑造力。

    一个优秀的团队，可以把企业带到永续经营的高尚境界；一个优秀的团队，可以更好地达成企业的经营和质量方针；一个优秀的团队，是企业战无不胜、走向成功的关键。

    管理实践：

    在现实的企业竞争环境内，我们根本就不可能只凭着个人的力量来大幅地提升企业的竞争力，而团队力量的发挥已成为赢得竞争胜利的必要条件，竞争的优势就在于你比别人更能发挥团队的整体力量。

    团队精神是团队稳定的保证

    让自己成为团队中的一员，并使自己适应公司的价值取向和企业文化的要求。

    ——杰克·韦尔奇

    现代人偏好独立作业，喜欢在他们自己的时间和空间里，追求有创意的成果，而只有很特别的公司才能赢得现代人的承认和关注。评估一个公司时，首先会看看这个公司是否有明确的使命，因为一个没有使命感的团队不可能生产出有价值的成果。许多人不可能把创意自主性浪费在可能虚掷他们才华的团队上，为了将自我的目标与团队的目标合而为一，团队的目标必须一致、定义明确，这样才可能成功。

    团队目标以组织为导向。现代人对团队目标的定义有更高标准的要求。团队目标如果是在没有职员参与的情况下设定的，而又被突然宣布，并且强加在他们身上，那么这个团队目标最好定得非常完美，团队目标最好能提供职员成长和学习的空间，让他们有机会对宝贵的最后成果有所贡献。因为团队目标是他们工作价值的唯一参考点。

    有的员工指出：“我们毫无团队精神可言，因为我们根本没有教练，因此也没有统一的使命感及目标。如果大家可以一起为共同目标努力，感觉一定很棒。可是没有人领导我们，所以大家要不就放弃，要不就是只为自己努力。在这样的情况下，成果永远都是不尽人意的。”

    有的员工指出：“真正的转折点是：我开始觉得我只是为公司工作，却不是公司的一分子。管理阶层完全未征询我们的看法、没有问我们的意见、没有解释发生了什么事或是变动的原因，便把每个人的工作做了一番重组。我们完全不被当作公司的一员，这对士气打击很大，每个人的生产力也大为降低。以我为例，我本来非常努力，常常加班，为工作付出许多心力。但是现在，我们对工作完全无法控制，把工作做好的希望破灭，而工作的成功与否也不再是我的问题了。”

    对于许多员工来说，坚持制订工作议程和工作目标却不提供必要领导以支援他们这些工作和目标的管理者，令他们感到失望。他们的创造自主性受到压抑，大量精力平白浪费在没有方向感的团队里，最终他们只好失望地离开。

    那么，如何培养团队精神呢？

    传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于：团队更加强团队中个人的创造性发挥和团队整体的协同工作。如何协调个人成长与团队成长的关系，使他们能够相互作用、共同发展，这是一个值得讨论的话题。

    团队精神应包含以下方面的内容：

    （1）员工对团队的高度忠诚。

    成员对团队有着强烈的归属感、一体感，强烈地感受到自己是团队的一员，绝不允许有损害团队利益的事情发生，并且极具团队荣誉感。

    （2）团队成员相互尊重。

    这包括两方面的意思：一是特定团队内部的每个成员间能够相互尊重，彼此理解；二是团队的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的氛围，确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有相互尊重彼此的技术和能力，尊重彼此的意见和观点，尊重彼此对团队的全部贡献，团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。

    （3）团队充满活力。

    一个团队是否充满活力，我们可以从三方面看出来，这三个方面也是管理者要注意的地方。

    主动精神。团队是否有创造性的想法？是否积极思考、寻求问题的解决方案？能否发现机会、敢冒风险？团队是否能提供团队成员挑战自我、实现自我的机会？

    热情。大家对共同工作满意的程度如何？是否受工作的鼓舞？想干出成就吗？成功对大家有无激励？

    关系。团队成员能愉悦相处并享受着作为团队一员的乐趣吗？团队内有幽默的氛围吗？成员之间是否能共担风险？

    那么，作为团队中的一员，我们应该从哪几个方面来培养自己的团队合作能力呢？

    （1）寻找团队积极的品质。

    在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同。你应该去寻找团队成员积极的品质，并且学习他，让你自己的缺点在团队合作中被“消灭”。团队强调的是协同工作，较少有命令指示，所以团队的工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率。如果团队的每位成员，都去积极寻找其他成员的积极品质，那么团队的协作就会变得很顺畅，团队整体的工作效率就会提高。

    （2）对别人寄予希望。

    每个人都有被别人重视的需要，特别是那些具有创造性思维的知识型员工更是如此。有时一句小小的鼓励和赞许就可以使他释放出无限的工作热情。并且，当你对别人寄予希望时，别人也同样会对你寄予希望。

    （3）时常检查自己的缺点。

    你应该时常地检查一下自己的缺点，比如自己是不是还是对人那么冷漠，或者还是那么言辞犀利。

    这些缺点在单兵作战时可能还能被人忍受，但在团队合作中就会成为你进一步成长的障碍。团队工作中需要成员一起不断地讨论。如果你固执己见，无法听取他人的意见或无法和他人达成一致，团队的工作就无法进展下去。

    团队的效率在于配合的默契，如果达不成这种默契，团队合作可能是不成功的。如果你意识到了自己的缺点，不妨就在某次讨论中将它坦诚地讲出来，承认自己的缺点，让大家共同帮助你改进。当然，承认自己的缺点可能会让人尴尬，但你不必担心别人的嘲笑，你只会得到同伴的理解和帮助。

    （4）让别人喜欢你。

    你的工作需要大家的支持和认可，而不是反对。所以你必须让大家喜欢你。除了和大家一起工作外，还应该尽量和大家一起去参加各种活动，或者礼貌地关心一下大家的生活。总之，要使大家觉得，你不仅是他们好同事，还是他们的好朋友。

    （5）保持足够的谦虚。

    团队中的任何一位成员都可能是某个领域的专家，所以你必须保持足够的谦虚。任何人都不喜欢骄傲自大的人，这种人在团队合作中也不会被大家认可。你可能会觉得某个方面他人不如你，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上，只有这样才能看到自己的肤浅和无知。谦虚会让你看到自己的短处，这种压力会促使你在团队中不断地进步。

    管理实践：

    团队精神对现代企业管理尤为重要，管理者只有激发员工的团队精神，维持整支管理队伍的团结合作，才能保持整支队伍的精干统一，最大限度地发挥团队的整体优势。

    和谐与制衡是管理的基本目标

    对于管理的所有职能来说，平衡原则是普遍适用的。

    ——哈罗德·孔茨

    管理有两个基本目标，一个是和谐，一个是制衡。使员工在和谐中不徇私，在相互竞争、牵制和监督中不损和谐。这是经营管理的最高境界。

    公司内部的和谐一致，是公司发展的基本条件。这里所说的和谐，是指在管理者制定的目标和原则下，各人都有自己应负的责任，都有自己应守的立场，各人以协调、合作的精神去完成自己的任务。

    员工彼此各干各的，谁也不管谁，这固然有悖和谐，但如果大家都是老好人，有意见不肯讲，不肯得罪人，大家表面上和和气气，实际上彼此和稀泥，这也不是和谐的本意。

    还有一种情况，有的人彼此私交不错，凡事都能互相包涵，你拜托我做的事不管对不对，碍于面子不好意思拒绝。我请你帮忙，即使对公司不利，你也不能拆我台。他们之间够“和谐”了，可是这比老好人或者彼此冲突更糟。

    如果员工彼此不合作，管理者一眼就可以看出来，并马上调解，促使他们协调，如果是老好人，管理者也能发觉，个别做工作。唯独对那些为了私交连原则都可以牺牲的人，管理者不容易看出来，他们之间的“和谐”，是对公司利益的潜在威胁。

    当然，想使所有的员工彼此之间都毫无芥蒂，相处得如兄弟一样这是根本不可能的事。身为管理者大可不必为这种事费心，这是很正常的现象，只要每个人都能为整体目标努力工作，你所要求的和谐理想就达到了。何况，公司所需要的和谐，是在不同中求统一。每个部门或岗位，为了完成任务，在做法上也许彼此有利害冲突，或者有意见分歧，但这些分歧和冲突，是在完成任务这个总目标之下产生的，不是为私而是为公，这就需要管理者的协调。虽然各部门的工作方法或许不同，但为公司发展的想法应该是一致的。

    事实上，企业设有不同部门、不同岗位，除了有专职专责的意义之外，也具有相互监督、制衡的作用，其目的是使任何人、任何部门都不能随心所欲，为所欲为。因为公司是个有敏感反应的有机体，这些都会提醒管理者及时处理。

    “制衡”还有另外一些作用，那就是平衡员工的情绪，激励员工的进取心。

    例如，公司要提拔一个人，按一般人的想法应该提升甲，但管理者有自己的考虑，结果提升了乙。甲当然心理不是滋味，这时你为了平衡甲的情绪，应该想办法在其他方面给他一些补偿，使甲觉得你不是不重视他，从而打消他心中的不满情绪。

    再如有些员工骄气太盛，一受到重视，就目中无人，不可一世。这种人如果不给他一点磨炼和挫折，由他的个性发展下去，势必会影响公司的整体发展。因为管理者对他好，他跋扈一点，别人也奈何不得，久而久之自然引起别人的不满，甚至连带对管理者也有了怨气。对这样骄态毕露的员工，一定要找机会挫一挫他的骄气，这不仅是对他的磨炼，也是平复其他员工情绪的平衡艺术，让他们知道你是大公无私的。

    有些管理者在人事安排上，也常常暗合制衡作用。例如，同级不同部门的主管，他绝不安排两个非常合得来的人。这看起来好像跟和谐的宗旨相矛盾，实际是和谐的最高运用。一个能力强、驾驭力高超的管理者，决不害怕员工骨干分子之间闹意见，他知道人们之间有意见，自然会为了争取管理者的赏识和重视而竭尽全力运用智慧在工作中表现自己。

    相反，两个主管，如果一个太强，一个太弱，也不是好事情，弱的一个只求相安无事，而强的一个为了更多的表现而往往“飞象过河”。一弱一强，失去了平衡，得不到真正的和谐。喜欢趋炎附势的员工自然讨好强的一方，生性耿直的人又自然看不顺眼而满腹牢骚，这样下去哪里还有什么和谐？

    因此，公司内部也要有竞争，没有竞争就没有进步，从竞争中求得制衡。当然，这种竞争必须是能力上的竞争、工作业绩的竞争，而绝不是人事上的倾轧。

    管理实践：

    和谐是由于制衡运用得当而产生的，不懂得运用制衡的管理者，公司内永不能求得真正的和谐。就像一台秤，你要随时把不同类型的员工调整到他们适当的工作位置，这台秤才能摆平，公司内才能出现平衡、和谐的局面。

    让最合适的人做最合适的事

    让合适的人做合适的事，才能有效发挥人才的价值。

    ——大卫·伯恩

    管理者并不只是任意挑选想用的人，而在于使自己的下属都能得到适当的重用，发挥最大的能量。

    任何人做一件工作，都应该仔细考虑：自己能干什么？自己适合干什么？选择国企还是外企，是大公司还是中小企业？这都要因人而定。如有的人在大公司很称职，有的人在中小企业反而会有更好的发挥，能够获得足够的经验，变得日趋成熟。

    人生一世，理想和希望是必需的，欲望和野心也是可以有的，但却要控制，不能任其膨胀。实际上，欲望和希望、野心和理想仅是一步之隔，超越了，就可能转化。因此，即便是在构筑理想和希望之时，也要踏实一些。

    松下幸之助认为，不为名利所动，在适合自己的岗位上工作，才是人生的真正乐趣。倘若为名利地位而去干那些不适合自己的工作，必然惨遭失败，从而剥夺了自己的工作乐趣，也会给社会带来痛苦。他认为年轻人抱着理想或希望并非不可，但对个人的欲念则要给以某种程度的抑制。什么样的人适合担当领导职务，哪些人又不适合担任领导职务呢？松下积累了数十年的经验告诉我们一个用人的基本原则——适才适用。小材大用，大材小用，都不是理想的用人准则，唯有适才适用，才能使人发挥最大的能量。另外，适才适用的另一层涵义是，适合组织人事工作的，不能让他搞营销；适合钻研技术的，不能让他搞行政，也就是说，才能和职务必须相适应。

    但是，鉴于日本论资排辈的传统习惯的影响，松下幸之助认为依上述原则的提拔也不应该草率。因此，在强调适才适用的同时，也要考虑按年资考绩的提升，即把提升与服务时间的长短挂起钩来。和年轻人比较起来，年长者经验充足，他们的年资和经验这两项，很容易受到年轻人的爱戴和拥护，所以对公司的业务也是大有助益的。

    年资考绩和适才适用，各有优缺点，怎样协调二者呢？松下的经验告诉了我们这样一个比例，即在提升的时候，考虑的因素中年资占70%，才干占30%，这样才比较合适。如果是相反，就可能因经验不足而闹出笑话来。

    年资、才干的比例之和是100%，但是，提拔一个人的时候，并不一定要看100%的把握。因此，有时候要抱着“为所当为”的大无畏气概为公司的前途和业绩而冒一些险。松下就实施了这样的制度，他说：“如果确信某人60%的能力，便可以试着提拔到更高一级的职务。其中这60%是判断，其余40%是下赌注。应该注意到的是，有些人看起来只有60分，但由于公司的信赖和支持，往往能极其出色地完成工作”。

    松下说：“对于有功者在公司的任职，要非常注意。一般来说，对有功者应给以‘俸禄’。”在公司也就是要给予奖金。对有功者给以高职的回报是错误的，高职应与高能力配合，如果不是这样，结果是显而易见的。任何一个经营者都不能囿于成见和习惯势力的压迫，而委高职于才能平平的工匠。

    松下明智地看到了年轻人的力量，主张“实力胜于资历”“让年轻人任高职”。之所以有这样的主张，是基于生理的、社会的基础。松下认为，一个人，30岁是体力的顶峰时期，智力则在40岁时最高，过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此。因此，职位、责任，都应与此相适应，才是合乎规律的。

    松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，这才是实力的象征。阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”，老年人也许能知，但往往力不从心，所以，未必能行。相比较来说，还是三四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应该委以重任。

    同样，创造也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别：青年人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该放在年轻人的肩上。

    但是，根深蒂固的东方文化传统，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件事的时候，往往要吸取年轻人的意见，亲自向他们问询。平常，年轻人直接把自己的意见讲出来，正确并富有建设性，但会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司首领征求他们的意见，分量就大不一样。这就是巧妙的领导艺术，松下即很看重和欣赏这种技巧。他认为年长的企业领导，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。

    管理实践：

    管理者要驾驭人才，就要准确地识别人才，合理使用人才。大材大用，小材大用，都不合适宜。唯有适才适用才是各级各项工作层层推进的重要保证。

    没有不称职的人，只有不合适的职位

    将错误的人安排在错误的职位上，就是将一个障碍物放在企业成功的道路上。

    ——彼得·杜拉克

    古人云：“为政之要，唯在用人。”古今中外，大到一个国家，小到一个企业，兴衰成败的关键均在于用人。当今的市场竞争集中地表现为人才的竞争，所以大家都千方百计地吸引人才，重用人才，而且不同的企业都有不同的用人之道。管理大师杜拉克认为，有效的管理者在用人所长的同时，必须容人所短。因为每个人都有自己的优缺点，有效的管理就是要用人的优点，但用人优点的同时，必须要接受他的缺点。

    有些企业或许没有海尔那么多人才，完全靠“赛马”选人才不具备条件，完全靠“相马”选人才不科学，而且还不可能引进很多高水平的人才，所以像这样的企业必须从现有的人才资源出发，选择适合企业实际情况的用人之道，这就是“让合适的人做合适的事”。杜拉克认为，适合本企业实际情况的用人之道就是最好的用人之道。

    人各有所长，也各有所短，在世界上全身都是长处或者都是短处的人是没有的。杜拉克的用人理念就是要人尽其才，才尽其用，用其所长，尽其所力，用得“合适”就是最佳的状态。

    清朝的顾嗣协写过这样一首诗：“骏马能历险，力田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟，舍长以就短，智者难为谋，生材贵适用，慎勿多苛求。”他告诉后人，用人要扬其长而避其短，根据人才的能力任用他到恰当的合适的职位上。

    刘邦手下有三杰，他们分别是张良、萧何和韩信。张良有谋划才能，萧何有管理组织才能，韩信有统率千军克敌制胜的军事才能。刘邦根据三杰各自的能力和特长而分别任其为谋士、丞相和大将，达到了人尽其才，适才所用的目的。

    松下幸之助说：“关键并不在于用这个人而不用那个人，而往往在于怎样使自己的每个下属都能得到最恰当的运用，发挥最大的功能。”因此，企业要发展，就必须思贤若渴，重金聘用人才，但是作为管理者，首先要考虑的是将企业中的员工尽可能地安排到合适的岗位，将他们的潜能发挥出来。即使是招募的人才，管理者也要考虑是否安排到了合适的、能发挥其智慧和才能的职位上。解决不好这一问题，不仅会造成企业巨大的资源浪费，还将会产生不良后果。

    要做到人尽其才，首先必须知人识人。知人识人是用人的前提条件，只有先知先识，然后才能用。知人是一件相当困难的事情，即便是“智慧化身”的诸葛孔明先生也曾因未能真正地认知马谡而兵败街亭，因为马谡有出谋划策之才，却无统兵作战之能。因此老子说：“知人者智。”识别人才、了解人才是智慧的表现。

    要做到人尽其才，还必须互补优势，即根据人才的性格、兴趣、能力、优长及短处，恰当地匹配人才。一个企业的效能，固然决定于人才的素质，更有赖于人才整体结构的合理匹配。合理的人才结构不仅可以实现能力的简单相加和集中，更重要的是能够使人才各扬其长，互补其短，产生“1+1＞2”的合力。

    总而言之，在用人时，管理者必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金玉良言。管理者应该在这微妙的高明之处孜孜以求，恰当地匹配人才，达到优化互补的效果。

    作为一个企业的管理者，首先，需要做到的就是知人善任，用人所长。在企业管理中，常常有着这样的情况：一个人放在某个位置就工作得很好，而放在另一位置则不行。这是正常的，因为每个人都不可能是全才，就连那些管理大师也不是万能的，更何况普通人？所以管理者必须能够了解人才，给他合适的职位。其次，要敢于打破论资排辈的常规，不搞经验之谈。最后，要做到用人所长，唯才是举。黄金无足赤，白璧有微瑕。人才之所以是人才，不是因为他们没有缺点和弱点，而是因为他们在某些方面出类拔萃。

    高明的管理者不在于自己有什么样的才能，关键在于自己是否会用人。在用人高手的眼中，没有不称职的人，只有不适合的职位。每个人都有自己的特点，给他一个合适的职位，他就会展示出才能。

    管理实践：

    管理者要量才使用。根据每个人的才能和特点来分配适当的工作，才能有效地发挥他们的作用，并在事业上取得成就。

    给下属一个自由的空间

    我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时将资金做最合理的分配，投入到最合适的地方去。这就是全部——传达思想，分配资源，然后让开道路。

    ——杰克·韦尔奇

    很多人与上司相处时，总会紧张不安。他们总想让上司高兴却不知道怎样去做。而当上司离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中自娱自乐。没有管理者在场，他们反而能更好地做出决定。

    作为管理者，你可以离开员工一段时间，尽量给他们留出一些自我发展的空间。这样当你回来时，你会吃惊地发现员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。让员工自由发挥是管理者走向成功的一种有效的方式。如果你已经能够培养员工按照你所构想的方式去做；如果你让他们真正承担起自己的责任；如果你能让他们自行其是。那么，当你离开的时候，所有的一切都可以圆满地完成。

    让员工拥有自己的头脑，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由空间越大，他们所做的事情就越容易成功。

    我们倡导管理者要善于授权，给下属一个尽情发展的空间，让下属人尽其才。人才最大的价值体现在被任用的过程中，因此，用才是否得当成为事业成败的关键。想成大事必须懂得分层负责，不要事必躬亲，只指示基本方针，其余都分给各层独立负责，自主发挥。在委任与控制的艺术上，松下幸之助认为：看重下属的长处，大胆地把工作交给下属，才是造就人才的康庄大道，也才能获得卓越成效。管理者必须具有这种气度，再配合以适当的技巧，让被委任者既能发挥主观能动性，又不至于完全脱离控制，如此便能调动下属的积极性和创造性。

    有一段时间，盛田昭夫几乎每个晚上都和年轻的中下级主管一起吃晚饭，有说有笑，一直聊到很晚。

    在聊天的过程中，盛田昭夫注意到一个小伙子心神不定，闷闷不乐，就走上前去耐心询问，叫他把心里话讲出来听一听。

    小伙子看了看盛田昭夫，喝了杯酒后，终于开口了：“在我加入索尼公司以前，我一直以为这是一家了不起的公司，也是我唯一想进入的公司。但是由于我职位低下，我只觉得是为某某上司卖命，而不是为索尼公司工作，这样，我的上司也就成了公司，他也就代表了公司本身。这本来也没什么，但偏偏这人能力太差，我所做的每一件事，或者每一个建议，都要由他来决定。我因此对自己在索尼公司的前途感到失望。”

    这番话深深发触动了盛田昭夫，表面看来，公司已相当融洽，实际上却不是这样，他觉得自己必须及时了解这些藏在内心深处的问题，才能减轻许多员工心里的烦恼。

    于是，盛田昭夫下令发行一份公司内部周刊，并在上面刊登每个单位或部门现有的空缺职位。这样一来，员工们都能够悄悄试探公司内部其他有可能的工作机会。公司也有意让员工有机会每两年调动一次岗位，到其他相关的岗位或新的岗位去一展身手，公司希望借此给那些有闯劲、期望一试的员工提供及时的内部调动机会，使他们重新找到适合自己的工作。

    这样一来，员工们通常都有机会找到自己更满意的工作，而人事部门也可以根据员工们的调动情况，摸测出具体部门管理上的潜在问题。凡是管理不当的主管，公司就将他调到另外的下属少的岗位，减少上下级的冲突。

    通过内部职位流动，索尼公司也能发现一些更低职位的员工，对其他工作十分称职。过去，公司在征求打字员、司机或守卫员时，不少人因急于找工作，没考虑仔细就前来应征。人事部门或其他主管也难以彻底了解其潜在能力，也就难以每次都量才使用。

    盛田昭夫觉得有了这些机会后，员工自己也要主动寻找适合自己的工作。他对一位埋怨上司的员工说：“如果你对工作不满意，你有权利去找一个感觉更愉快的工作，为什么不去呢？”

    盛田昭夫想，如果人能选择到自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入，这起码在索尼公司已是客观存在的事实。索尼公司有多个工作岗位，同样有多个员工，没有理由不替他们安排更适合的工作。

    作为管理者，你必须让员工自己安排计划，不要任何事情都过问，让员工拥有自己的头脑，重要的是弄清员工获得什么结果与如何去获取结果的区别。更重要的是，同时应给予员工足够的自由发挥的空间，让他们自我决定怎样才能最好地实现你所要求他们达到的结果。作为管理者，你不要过多干涉员工的工作，放手让他们自己去做。只有在一个目标明确，又有充分自由的空间，员工才有可能最大限度地发挥自己的才智。

    因此，管理者要给下属一定的自由空间，使其具有独立做主的自由，能自己做出决定，能够激发他们工作的使命感。

    管理实践：

    作为上司，必须对自己的职位职责有一个明确的定位，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作，其他的都可以让下属们去做，要让他们自由支配时间。给下属一个自由的空间，他们会取得更好的成绩。

    上下相互信任是管理的基础

    信任是公司真正的成功之源。

    ——道格拉斯·麦格雷戈

    尽管许多管理者都懂得去了解员工们对企业文化的需求，但现实中却往往存在种种难以解决的问题。由于长期传统的、等级性很强的管理文化的影响，员工们往往会对这样的领导人产生疑惑，甚至是敌意。因此，若要在组织内建立有效的沟通机制，以求了解员工对组织文化的需求，就必须首先达到相互信任。

    一个组织的成员如果互相信任，上级信任下级、下级也信任上级，都在信任的氛围中浸泡着，每一个人对另外一个人所做的事都十分信任，那么，这个组织由此产生的强大的合力，将会使其他组织无力匹敌。

    用人不疑，是一条重要的用人原则。中国古代有这样一个故事：战国时期魏国大将军乐羊率兵征讨外国，得胜回朝后，魏国君主魏文侯并没有赏赐很多的金银财宝，只是交给乐羊一只盒子。乐羊原以为是非常值钱的珠宝，可回家打开一看，原来是许多大臣写给君主的奏章和信件。原来乐羊在率兵出征期间，国内有许多仇家诬告他拥兵自重，企图造反。战争期间，乐羊与敌军相持不下，国君曾下令退军，可是乐羊并未从命，而是坚持战斗，终于大获全胜。在这期间，各种攻击乐羊的奏章更如雪片般飞来，但魏文侯不为所动，将这些奏章束之高阁，等乐羊回师，一齐交给了他。乐羊感动地说：“君王的信任比珠宝更贵重。”

    信任下属，首先要相信下属的能力。生意的成功与否，在很大程度上，取决于管理者用人的态度。试想一下，使用一个人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面？在你的公司里，如果下属得不到你起码的信任，其工作状态会怎样？从事管理、销售、科研角色的下属，容易遭人非议，管理者要谨慎对待各方面的反映，不因少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因下属的小节而止信生疑，更不宜捕风捉影，无端地怀疑，要相信他们能够完成任务。

    在新的市场环境中，相互信任是必需的，没有它，在竞争中就无法获胜。但是，在信任变得日益重要的竞争环境中，维持信任却越来越困难。我们又如何在竞争中摆脱传统管理文化的束缚，从而达到相互信任呢？

    信任对我们的成效的影响有四个不同的方面。

    组织成功：信任对公司成效的影响是，信任使个人、团队和群体能够为实现更广阔范围内的战略目标而共同行动。

    团队效率：为了实现共同的目标，需要团队成员有相互协调的能力。在成效显著的团队中信任不可或缺。

    人与人之间的合作：与他人直接合作，需要我们能够相互充分信任，实现信息共享，团结在共同的目标下，承担必要的风险，有效地摆脱困境。

    个人信用：人们要想获得完成他们的工作所需的自主权、资源和他人的支持，就需要获得他人的信任。对组织的成员来说是这样，而对管理者来说，这一点就显得更加重要了。人们更愿意支持他们认为值得信任的人。

    我们必须明白，信任对获得公司内部信息沟通至关重要。当然，没有信任，根本就无法建立有效沟通，信任是有效沟通的前提。

    如果企业上下级之间、员工与员工之间能做到亲密、信任，互相协作，不互相倾轧、拆台，那么，其能动性、创造性很好地发挥出来以后，做事的效率会大大提高。

    在没有信任的世界里，每个人都喜欢怀疑一切事物。轻则人们之间会变得冷漠，重则人们会充满恐惧。在没有信任的世界里，管理者会被认为是自谋私利和独断专行之人。几乎没有人愿意听从他人的领导，没有人会相信其他人的能力。在这样的世界里，人们更愿意单独工作或以家庭式的团队工作方式工作，他们担心自己会依赖他们不了解的人。

    管理实践：

    一个人只有在得到一定程度信任的情况下，才能愉快地投入工作，并做出成果。因此，对于管理者来说，在必须注意的诸多事项中，最重要的一点就是要充分信任自己的下属，用信任换取下属的责任感，使之发挥最大潜能。一个上下相互信任的企业，会产生强大的聚合力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地！

    知人善任，用其所长

    如果我们每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。

    ——奥格尔维

    杜拉克认为，有效的管理者面对人才从来不会这样问：“他能跟我合得来吗？”而会问：“他贡献了些什么？”也从来不问：“他不能做些什么？”而是问：“他能做些什么？”所以他们在用人时，用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都大致不差的人。

    管理学有句名言：“放错了位置的人才等于垃圾”，只有无能的管理者，没有无用的人才。但是管理者不能把“人皆有才”理解为每个人都具有同样的才能。人的才能不仅有大小高低之分，而且还具有“方向性”，各有各的才能。

    象棋里用“棋子”的智慧与企业用人的艺术如出一辙，“将、帅”如同企业里的“一把手”居核心地位，“车、马、炮”就是企业里的建设人才，各具特色，各有功用。“士”与“象”毫无攻击力，属于防御型的角色，一般在企业里担当政治工作角色。

    即便“车、马、炮”再如何神勇，如果“老将”不会合理运用，发挥其潜能，它们也就只能碌碌无为了。因此，领导要善于挑选适合当“车”的人去做“车”，适合当“马”的人去做“马”，适合当“炮”的人去做“炮”……战国时期鲁仲连说，让猿猴离开树木跳到水中，当然不如鱼鳖；要论钻墙跳房，骏马不如狐狸；让勇士抛掉宝剑去拿锄头，必然不如农夫。他又说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”这也说明了人才使用中扬长避短原则的必要性和重要性。

    管理者也应该根据实际需要和人才特长，把有限的人才进行合理搭配，用到刀刃上去，做到“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”；要做到展其所长，兼而用之，发挥出人才的群体效益。所以，管理者在用人时，既不能因为人有所短而忽略人之所长，也不能因为“似乎无所短”即认为必有所长。管理者用人应做到：“知人善任、用人所长”。

    “知人”是“善任”的前提条件，用好人才，必须首先做到“知人”。所谓“知人”，不仅应“知”人才的长处和短处；而且要“知”人才的过去和现在，更要“知”人才的将来。例如，有的人雄才大略，既有战略眼光，又有组织才能，可放在决策部门担任领导工作；有的人思想活跃，知识面广，综合能力强，既有真知灼见，又能秉公直言，可担任智囊参谋部的工作；有的人铁面无私，耿直公正，执法如山，联系群众，可从事监察工作；有的人社交能力强，适合于采购、推销部门；有的人语言表达能力强，宜放在宣传教育部门。

    所谓“善任”，就是选拔人才加以任用时，要善于发挥人才的长处，克服其短处。要善于调动人才周围人员的积极性，要善于从各方面为人才充分发挥作用创造条件，要善于为人才的今后发展打下基础。用人最忌讳的是勉为其难。人有共性，也有个性，人有能力差异、性格差异、行为差异。用人所长，被用的人就可大显身手，领导效能也会事半功倍；用人所短，勉为其难，那实在不是明智之举。“用人如器，各取所长”，只要量才使用，人才必能各有其为。管理者在用人时要讲究人才群体结构的合理性、互补性、相容性，讲求用人的效益，要因事设人，不因人设事。“人多好办事”是小生产的观念，是与现代人才观相悖的。它必将导致机构臃肿，人浮于事，内耗丛生，工作效率低。

    美国的罗斯福就是一个非常善于用人的总统，他于1933年执政以后，雷厉风行地推行大规模改良政策，缓解了美国的经济危机，使美国经济走出困境。

    在实施新政过程中，他针对当时美国严峻的局势，并不以政见取人，只要有助于恢复经济，无论是持有新思想、新主张的还是具有正统思想的，他都一概将他们吸收到内阁里，从而大大增强了政府的综合决策能力。

    罗斯福组织内阁，对内阁成员的任命不拘一格，他任命的内阁成员在工作中都发挥了不可估量的作用。最有影响的是预算局长道格拉斯，他协助罗斯福实行节约政策，干得相当出色，以致罗斯福在就职一个月后就称他为“政府发现的用途很广的最大宝物”。因为道格拉斯把钱袋的绳子抓得很紧，很快他就得到一个美名，叫做“决一死战的预算平衡家”。特格韦尔这时是农业助理部长，可是他提的问题却不局限于农业问题。罗斯福还任命珀金斯小姐为劳工部长，妇女入阁在美国历史上是破天荒的事。珀金斯小姐向罗斯福举荐了出身寒微但有才干的霍普金斯。霍普金斯马上受到了重用，并在未来的岁月中成为罗斯福最忠实、得力的助手。

    企业管理者若想发挥人才真正的潜能，就必须向罗斯福学习做到“知人善任、用人所长”。能否做到“知人善任”可以从以下几个方面进行判断。

    第一，任用此人是否符合人尽其才的原则，其担子是轻了还是重了？

    第二，任用此人是否符合人才群体结构合理论的要求？

    第三，此人对面前的工作困难，有无力量克服？困难来自何方？

    第四，任用此人是发挥了其长处还是限制了其长处？

    第五，此人在这个岗位上能否有所建树？发展趋势如何？

    通过反思，企业领导者可以自我检验“知人善任”的程度，或者可以发现用人不当之处。

    只有做到知人善任、用其所长，才能发挥人才的潜能，为企业的发展贡献力量。否则，那些人只会成为拖企业后腿的庸才。

    管理实践：

    每个人都是有长处的，管理者要为下属发挥这些特长创造条件。管理者必须重视每个人的积极性，做到人尽其才，使每个人的各种特长都得以运用发挥。

    多样化的人才与后备人才的储备

    人才无疑是企业最重要的一种资产，尤其在社会变化越来越快，不确定因素越来越多的今天，更是如此。

    ——莱昂纳多·贝利

    对于一个企业来说，主力队员很强大，但“板凳队员”（替补队员）不够“深”（能力不够），一旦主力队员受伤或遇上“多线作战”疲劳时，踢不过一支弱队也就没什么大惊小怪的了。我们通常把这些后备人才称之为企业里的“板凳队员”。

    麦当劳，一个家喻户晓的名字，它的服务水平、服务质量让每一个人都佩服得五体投地，它的商业广告涉及到每一个角落，甚至聘用刚刚学会说话的儿童来做广告——一切美好，尽在麦当劳。

    麦当劳作为一种时尚也好，一种文化享受也好，它的服务水平、服务标准、服务速度，都体现了高超的组织和管理水平，其所运行的一套有效的人事制度功不可没。

    多样化的人才结构是麦当劳普通员工的一大特点，也是麦当劳公司招聘工作中的指导思想之一。正因为如此，麦当劳的职工不同于其他公司。按理说，毕业于饮食服务相关专业的员工应该占大半数，然而实际上只占30%，40%的员工毕业于商学院，其他的则来自在校学生、工程师、教师等。同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻队伍作为后备军，它主要由大学生组成，他们一边上学，一边利用空闲时间到餐馆打工。这些后备人才将有机会成为麦当劳公司未来的总裁、经理，他们可以根据麦当劳安排的培训计划担任各种职务，并且有可能是担任当地麦当劳经理助理。

    多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断构造新鲜血液，注入公司中去，为公司赢得更多的利润。

    那么怎样才能建立多样化的人才培养和组合呢？当前的劳动力结构在技术与经济发展过程中明显具有多样化的趋势，这是因为经济全球化使当代劳动力结构和劳资关系发生了巨大变化，日益多样化的劳动力结构有利于加速企业创新。因此，管理者在企业内部建立了或正在建立富有弹性的人性化劳动力管理政策与体系。这些政策与管理体系包括弹性的工作时间与排班计划、灵活的财务报销与福利计划、设立符合人才能力的工种和相应的工作环境、给予个人充分发挥潜能的职业机会。

    麦当劳在很早就有一套专门用于后备人员的晋升制度。一般人才在麦当劳公司工作6个月以后都会成为麦当劳公司的雇员，一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上麦当劳公司的经理，可以在24个月内成为监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型职业模式，每个人主宰自己的命运。适应快、能力强的人能够迅速掌握各阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度可以避免滥竽充数，因为每个级别都要经常性地培训，只有获得一定量的必要知识，才能顺利通过此阶段考试。因此，那种公平的竞争、优越的机会吸引着大量有文凭的人才到此施展自己的才华，实现理想。

    麦当劳晋升制度的过程是这样的。

    首先，必须当4～6个月的实习助理。在此期间，以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，在这些一线工作岗位上，从事助理的工作。学会保持清洁和最佳业务的方法，并依靠自己最直接的实践来积累良好的管理经验，为以后的管理作准备。

    第二，4～6个月后在每天规定的一段时间内负责餐饮工作。与做实习助理不同的是，还要承担一部分管理工作，如计划、排班、统计……来展示管理才华。

    第三，8～14个月以后成为一级助理，即经理的护卫队。与此同时肩负着更多的责任，并且在餐饮管理的各方面要独当一面，管理经验才能日臻完善。

    第四，从此以后，会有一个欢乐的“度假期”，飞往芝加哥汉堡大学进修15天，此时可以与全球管理经理畅所欲言，各抒己见、谈笑风生。因为那里是国际培训中心，是理论与实践相结合最完美的地方，当然，如果很留恋这美丽的地方，可别忘了向麦当劳总公司请求，它一定会安排你每年至少一次去美国芝加哥学习。也有可能，很多人讨厌这种循环往复的机械学习，可是麦当劳总公司并不这样认为，“不想当将军的士兵，不是好士兵”。这种最简单的学习，是提高服务水平、服务质量的基础，只有熟练才能生巧。

    克里曼·斯通曾经说过：“全世界所有员工最大的福利就是培训。”

    要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。

    麦当劳的这种人事制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且可以提高员工的自觉性、积极性、能动性、创造性和企业归属感，来增加企业的产出效益和组织凝聚力，并为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期持续受益，吸引大量有才华的年轻人加盟。

    这种人事制度不仅吸收了一般工作人员参与，而且为麦当劳高层管理人才提供了广阔的发展空间，为企业的长期战略发展培养了后备力量，从而使企业长期持续受益。

    在麦当劳取得成功的人，都有一个共同的特点：从零开始，脚踏实地，实事求是。炸土豆条、做汉堡包，是最简单的也是使自己走向成功的必经之路，这对于那些在校的大学生来说是不是大材小用呢？用麦当劳总裁的话说：最伟大的人来自最平凡的工作。他们必须懂得：脚踏实地、实事求是、从零做起，是在这一行业中成功的必要条件，如果没有尝试，没有实践，那你又如何以管理者的身份对你的员工进行监督和指导呢？这是管理者最起码的工作。

    麦当劳以一流的服务、一流的质量赢得顾客的信赖，以与众不同的人事制度、管理模式，招揽世界各国英才，也培养大批的管理人才，使它的“板凳球员”更有了“深度”。

    管理实践：

    成功和有效的员工培训和培养计划，不仅提高了企业员工素质，丰富了员工的职业技能，而且满足了员工自我实现的需要，从而增强了企业凝聚力，是企业多样化人才战略的强有力武器。无论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的责任。培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，主要的重点应当是企业员工的岗位再培训。这不仅能提高员工完成本职工作的技能和知识，同时通过对员工其他技能的培训，对员工潜能的进一步开拓，也为企业的后续发展打下了基础，储备了能量。

    做一名大度的管理者

    摆脱个人好恶，大胆起用与自己非常不同的人，这样的人也许正是公司所需要的。

    ——约瑟夫·威尔逊

    如果管理者只是能力比别人强，即使他是团队里面最优秀的，也并不足以成为称职的管理者。做一名管理者要能够容纳别人，要有一颗宽广的心。

    “海纳百川，有容乃大”。历史上最伟大的君王不是最能干的君王，而都是心胸宽广的君王，能够延揽各式各样的能人谋士，并且能够加以整合，这样才能成为好的领袖。

    现代社会中，一些管理者观念陈旧，宁用顺从听话的平庸之辈，也不用稍带棱角而比自己能力强的人，使得一些人才因无用武之地而“远走高飞”。

    不能选用比自己强的人很大程度上是因为嫉妒。

    春秋战国时，有位著名的军事大师名叫鬼谷子。此人排兵布阵，调兵遣将，如有神助。他有两个得意的学生庞涓和孙膑。庞涓毕业后在魏国当了大将军。后来师弟孙膑投奔庞涓，庞涓发现师弟的能耐比自己还大，于是产生了妒忌心，怕师弟抢走自己的饭碗，不但不重用，反而设计害他，并暗示部下剔去其膝盖骨。后来孙膑设计逃到齐国，协助齐国大将军田忌打败魏兵杀了庞涓。庞涓因气量狭隘，没保住官还丢了小命且落下个千古笑柄。

    “敢不敢用比自己强的人？”这恐怕是管理者在用人中对自己最大的考验，同样也是管理者最容易犯错的地方。

    “他都比我强了，那在其他员工眼里，是他管理我，还是我管理他？”某企业管理者直言不讳，这种“武大郎开店——不允许伙计胜过老板”的心态一目了然。这种心态可分析为以下几个方面。

    （1）别人强就意味着自己不称职，不称职的管理者会在员工心目中丧失威信，丧失了威信当然做不了管理者。

    （2）员工中有人比自己强，那么肯定会对管理者的位置虎视眈眈，早晚想取而代之，又何苦养虎为患呢？

    （3）有本事的人都多少有点野心，迟早要另立门户，我干什么给他营造发展的机会，到时给自己树强敌呢？

    在这种心态支配下，管理者往往是希望别人拿放大镜来看他，而他自己却用显微镜来看别人。当比管理者强的员工在工作中取得各部门的赞许和支持时，管理者会觉得他们是在树立自己的威信而且是在动摇管理者的最高权力。于是乎，管理者会有意无意地疏远他们、压制他们，从而严重地挫伤这些员工的积极性。

    这种“武大郎型”的心态说到底是一种弱者的心态，外表的强硬正透露出内心的虚弱，反映出自信心的极大缺乏。真正的强者，愿意接纳比自己有能力的部下，因为他有信心能控制局面，因为这样的管理者关心的并不是别人对自己是否顺从，他有能力赢得别人真正的尊敬，更因为他看重的是才能，也更关注企业发展的大计。

    作为一名管理者，在他管理的群体中，有与自己意见不一致的反对者，不一定是件坏事。相反，从某种意义上讲却是件好事。其一，它可以经常使自己警醒，使自己的言行时刻处在大家的监督之下，从而使自己不犯错误或者少犯错误。其二，如果总是只能听到一种声音、一个调子，就很容易使自己陶醉，滋长骄傲自满、停滞不前的情绪，从而犯经验主义和教条主义、主观主义错误；这样自己所管理的单位也必然是个缺乏生机和活力的群体。因而从这种意义上讲，要正视反对者，还应保护反对者。

    古语说：“宰相肚里能撑船。”对于具有不同脾气、不同嗜好、不同优缺点的人，管理者要学会去接纳他们，管理者必须具备一颗平常之心。

    豁达大度，不小肚鸡肠，“泰山崩于前而不惊，无故加之而不怒”是古人称道的所谓大智大勇。企业的管理者要培养自己具备一种处变不惊的素质，以应付复杂多变的商业环境。对下属既要严格要求，又要适当容忍。必要的时候，要睁只眼、闭只眼。只要不影响企业的重大利益，对一些事情不必去兴师动众地深查深究。“水至清则无鱼，人至察则无徒”。尤其是对下级管理人员，还要适当照顾他们的面子和威信，以便今后更好地办事。

    在用人的问题上，人尽其才是一种理想境界。它虽不是一蹴而就的事情，却是我们致力追求的目标。这就要求企业管理者在人才使用过程中摒弃杂念，真正做到靠素质和能力用人。广告大师奥格威说过一句话：“用人的最大失误就是没有任用比自己高明的人。”为了诠释这一观点，奥格威在每个董事的椅子上放了一个洋娃娃，并请诸位董事打开看。大家依次打开洋娃娃后，发现里边还有一个洋娃娃，再打开，里面又有一个更小的洋娃娃，当打开到最小的洋娃娃时，上面有一张奥格威写的字条：“如果你永远聘用不如你的人，我们就会成为侏儒公司。反之，如果你永远聘用比你高明的人，我们就会成为顶天立地的巨人公司。”奥格威的这一用人理念可资借鉴。

    管理实践：

    宽容大度是现代管理者健康心理的重要表现，同时也是管理者修养的体现。这种品质反映在管理者身上，就可以像润滑剂一样，使人与人之间的摩擦减少，增强领导者与被领导者之间的团结，提高群体相容水平。宽容是一种心理需要。一个人不管多么高明，有缺点总是在所难免的。因而需要得到领导者的谅解，从而获得一个宽松安定的心理环境。豁达而且大度，需要管理者以爱才、惜才、用才来表现。既要学习别人的长处，补己之短；又要能够宽容别人的短处，扬长避短。当然，宽容大度并不是无原则的迁就与放纵，它是建立在坚持原则的基础之上的。

    尊重每一位员工

    永远不要对你的员工颐指气使。

    ——H·罗斯·佩罗特

    管理者在激励员工时所犯的一些错误，就像用水果去引诱麻雀一样可笑，而管理者自己却浑然不知。激励员工就要给员工最感兴趣的东西，这个要求看似简单实则非常复杂。所以管理者要尝试多种激励方式。

    长期管理实践证明：尊重是员工最根本的需要。美国加利福尼亚州一家钢铁公司，出现了令人头痛的员工蓄意怠工的问题。老板心急如焚，他又给员工加薪，又给员工授权，可没有产生丝毫激励效果。情急之下，公司老板请来一位专家，让他帮忙解决这个棘手的问题。这位专家来到公司后，不到一个小时就找到了问题的根源。

    当时，公司的老板对那位专家说：“好吧！让我们在厂里转一圈，你就会知道这些肮脏的懒种们出了什么毛病！”听了这话，专家立刻就知道毛病出在哪儿了。

    他开出的“药方”很简单：“你们所需要的，就是把每个男员工当作绅士一样对待，把每个女员工当作女士一样对待。这样做了，你的问题不到一夜就会解决。”

    公司老板对专家的建议半信半疑，甚至不以为然。专家说：“诚恳地试上一个星期吧。如果不见效或不能使情况好转，你可以不付给我报酬。”公司老板点头同意了。

    10天以后，该专家收到一张便条，上面写着：“万分感谢！你会认不出这个地方了，这儿有了奋发向上的激情，有了和睦共处的新鲜空气。”当然，同时还附上了一张支票。

    每一个人都渴望得到他人的尊重。心理专家说：希望得到别人的尊重是我们人类的基本需求之一。员工也希望在工作场所里能获得别人的尊重，他们希望能有人欣赏他们，对他们微笑。一个人不论具有多大的才能，若无法满足其被尊重的欲望，他的工作积极性和创造激情便会被削弱。因此，管理者一定要像尊重专家那样尊重每一个员工，用尊重感染员工、激励员工。

    尊重员工，管理者可以解除与员工之间的感情障碍，得到员工的拥戴；员工的被尊重的需求一旦得到满足，精神就受到激励，从内心产生优越感和强大的自驱力，从而高效率地完成任务。如果你自以为是，任意行事，他们则变得唯唯诺诺，这样一来，他们的创造力无从谈起，结果也就可想而知。

    满足被尊重的欲望，人的积极性便会被调动起来。因此对管理者而言，要想成功地激励员工，一定要像尊重专家那样尊重每一个员工。令人惋惜的是，许多管理者不是不明白这个道理，就是不愿去正视。在他们的观念中：只有我才是企业的主人，我给你一份工作，你就要好好给我干活。要他们“放下身架”“取悦”员工，是一件非常困难的事。无论何时何地，他们总是以高姿态来面对自己的员工。为了提高工作效率，对员工呼来喝去，效率若提不上去便极尽挖苦嘲笑之能。这些过激的举止严重伤害了员工的自尊心，进而产生许多不良影响，比如打击了员工的工作士气和创造力，降低了员工的凝聚力和向心力，产生沟通障碍等，影响公司业务的进展。

    要想充分发挥尊重的激励作用，管理者不能只做表面文章，或仅凭一时所需而为。如在企业遭遇危机时，便摆出一副尊重员工的样子，激励员工更好地工作；一旦雨过天晴，则故态复萌，仍旧一副高高在上的样子。被列为美国企业界十大名人之一的IBM创始人沃森常说：作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司员工并帮助他们树立自尊的信念和勇气。这便是成功的一半。

    美国惠普公司创建于1939年，在全球500家最大工业公司中曾排名第81位。1983年英国女王访美时，曾提出只参观一家公司，这就是惠普公司。惠普的创始人比尔·休利特说：“惠普的成功，靠的是‘重视人’的宗旨。”这一宗旨的核心就是关怀尊重每一个人，并承认每个人的成就，使每个人的尊严和价值得到认可。许多年前，惠普的最高层管理者戴维·帕卡德在一位工厂经理的陪同下巡视车间，巡视中他们看到一位机械技工正在磨光一个塑胶模具，于是停下脚步。他用了很长时间才磨光它，正准备做最后的修整。戴维·帕卡德不假思索地伸出手，用手指搓了搓那个模具。机械技工见状立刻说道：“把你的手指头拿开，别碰我的模子！”那位经理马上提醒他：“你知道这个人是谁吗？”机械技工当即反驳道：“我管他是谁？”

    听了这句话，戴维·帕卡德并没有生气，而是诚恳地告诉他，他这样做是对的。他有一份重要的工作，因此尽心尽力，并以他的工作为荣。

    管理者应该清醒地认识到：管理者和员工之间没有贵贱之分，有的只是级别之分。在这层认识的基础上，管理者应力争做到不摆架子。这是尊重员工的根本。

    比如员工在处理业务时出了问题，不知如何解决，这时管理者所要做的不是嘲笑或轻视他们的能力，而是把他们召集起来，对他们说：“来，让我们一起研究一下这个问题。”“我们”“一起研究”这些词语常会极大地激励员工——他们会感觉无比兴奋，浑身有用不完的力气，满脑子有用不完的智慧。

    总之，所谓好的管理者乃是尊重人的管理者，他并非以工作为重心加以监督，而是以人为重心加以信赖。员工得到上司的尊重，心中就会有满足感，他们更会竭尽全力做事。

    作为管理者，有必要对员工的隐私给予基本的尊重，而不是成天寻思如何破译员工的邮箱、查看其上网记录，甚至对员工的任何事情都要刨根问底。没有树立自觉工作的企业文化，就不能激励员工努力工作的热情，手段再先进也无法让员工人尽其才，相反只会引起员工的反感和误会，使事情越做越糟。

    管理实践：

    一个聪明的企业管理者应在“尊重”和“激励”上多下功夫，先了解员工的需要，然后去“满足”他，万万不可先聘用他，然后再“榨干”他。

    潜能激发

    经理不是只告诉别人怎么干的家伙，而是要激发队伍产生一定抱负，并朝目标勇往直前。

    ——G·雷蒙德

    组织起一个优秀的团队，是一件非常艰难而重要的事情。激发起他们的热情，挖掘出每一位团队成员的聪明与潜力，并将他们协调起来，是成功的管理者必须具备的一种能力。企业的管理者必须是一个能激发起员工动力的人。

    实际上，一个部门内部应该建立一种和谐的伙伴关系，唯有建立起真诚的伙伴关系，才能将上下级的距离拉近，而避免形成对立的局面。当然，有些管理者如果仍然坚持过去那种“阶层”“权威”的态度，自然是无法与下属融为一体的。那样，想要借下属的力量去推动工作，恐怕是难上加难了。

    何况充分地授权给员工，也是身为管理者的分内工作。我们发现有些管理者，表面上将工作交由下属全权处理，可是心里却很不放心。因此，他们在以后的工作中便横加干涉，有的甚至干脆给予下属过多的建议或想法。如此一来，下属仅获得了形式上的授权，而事实上则是创意处处受限，无法发挥主观能动性，心里头的滋味肯定会很不好受。那样，仍然达不到授权的目的。

    因此，管理专家们认为透过完全授权的方式，不仅可以提高员工处理问题的应变能力，同时，在处理过程中也能将员工的创意、潜能激发出来。除此之外，授权也是一种基于对员工信赖的表现，这种做法会使员工感受到领导的尊重及重视，并有助于建立起系统内上上下下的信赖关系。

    对于下属，尽量要少“管”多“理”。因为，领导者管得越多，下属就会丧失越多发挥创意的机会。同时，管理者专制、强势的作风，势必会导致员工心里产生负面情绪，进而影响工作的质量，管理者也会被终日的琐事所困，反而决定不了大事。反之，管理者多对下属员工进行疏导性工作，下属的积极性就能够更充分地发挥出来。

    既然如此，那就应该多给下属一点权力和空间。当然，管理者必须时时保持关心的态度，了解下属在处理事情上是否遇到了什么困难？需不需要协助排解？对于表现好的下属，也要给予适当的支持和奖励。这样一来，必定能培育出一批有责任、肯担当重任的创意人才及和谐的企业文化。

    授权，毕竟是借力的先决条件，管理者根据工作的需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作，管理者也就由此实现借助他们的力。授权是提高工作效率和效能的重要途径，它不仅体现了对下属的信任与支持，更是向下属借“力”的一个最好的途径。同时，授权又是使个人和团队快乐成长的秘诀。

    管理实践：

    作为管理者，你应尽可能地授权，把别人能比你做得更好的事情，把你没有时间去做的事，把不能充分发挥你能力的事，果断地托付给下属去做。只有这样，你才能不被“琐碎的事务”所纠缠，而有充足的时间去思考和处理“重要的事情”。成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌控、悠然自得的人。

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