程序管理能够照顾到99%的问题，而领导的任务则是要确保那余下的可能是决定性的1%不致陷于俗套。
——罗杰·福尔克
20多年来，中国企业对公司的控制大多数由人来完成，这使企业在短期内迅速发展的同时，由于资源共享问题的日益显露，造成了整体的不景气。而人控的另一个严重的后果随着各企业重要员工的流动也显现出来，给企业带来巨大的风险。以流程管理的形式来控制的跨国公司成为中国企业管控变革的方向。
（1）以能人来管控的中国公司体系。
中国企业对公司的控制绝大多数是由人来完成的，而世界级的跨国公司则是通过制度和流程系统完成的。
以能人来控制公司，结果产生了以领导者为核心，各层管理者针对上一级负责的管理格局。这十分类似于中国古代的诸侯分封。这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张，但无法对企业进行质的提升。虽然从表面上看，可能企业红红火火，但其隐患也是十分明显的。
以能人来管控的模式，从整体上讲，企业小还可以，一大了就会存在资源共享问题，会产生内部竞争，从而造成整体不经济。这样做风险极大，完全依靠人来管理，领导者必须花费精力来安抚这些能人。一旦领导者手下的能人有了良好的机遇或更好的选择，他们要么自立山头，要么另谋高就。带给企业的直接影响是技术上的外泄或业务上的损失，而且是极为严重的，往往不是给原企业带来新的竞争者就是壮大了其他竞争者的实力。
第三，它不能培养员工的职业感。在中国企业里的员工，其雇佣思想远比敬业精神要强，特别是在人员流动频繁的今天，当对手开出更好的条件时，对很多企业的员工来说，就意味着个人的发展机遇；而重要员工的“跳槽”，对企业日常经营产生的影响不仅仅是效益问题，甚至是整个公司的人心稳定。
缺乏制度和流程的中国公司管控体系，在做大做强的道路上举步维艰，很多公司因此被市场淘汰。要想使企业迈向世界级之路，就必须在管控上进行根本的变革。
（2）传统的“中国式管理”无法产生世界级企业家。
什么是世界级企业家？原美国总统小布什曾考虑停止征收遗产税，可是有两人登广告反对，一个是微软的比尔·盖茨，一个是巴菲特。他们说：“我们不能允许我们的第二代不劳而获。”这就是世界级企业家。简单的广告的背后是支撑美国近百年发展强大的人文精神。
世界级企业家就是能创建世界领先企业的企业家。这个领先，是指首创与第一，而不是第二；是带领全球行业进步的龙头，在他的前面没有可模仿的现成的技术、现成的模式。按照这个定义，所有模仿即后发优势企业，无论其规模如何，都不足以成为世界级的企业。因此，自由思考、创新精神才是世界级企业家的基本功。人格的独立性的管理才是世界级企业的根基。而传统的“中国式管理”的“修己安人”之法能培养出这样的精神吗？从根本上讲，传统的“中国式管理”与企业精神是背道而驰的。
我国四书之首的《大学》里有这样一句话：“其本乱而末治者否矣，其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也。”什么意思呢？就是说根本问题未解决而枝节问题处理好的情况并不存在。对企业管理而言，什么是根本问题呢？那就是企业家的精神。没有产生企业家精神的文化土壤，如何能培育出真正世界级的企业家呢？不幸的是，“中国式管理”在本来已经酸化的土壤中加入了一种碳酸饮料，喝起来可口，渗透进去则会让中国企业更早死于萌芽期。
有人说日本就是受了中国传统的儒家文化的熏陶才发展起来的，所以中国的企业应该以“中国式管理”为主。而实际上，对于日本而言，由于没有中国这样的历史沉淀，所以谁先进就学谁。学习唐朝时的中国，和学习20世纪的美国，对日本而言，并无什么区别。20世纪90年代，日本经济大有赶超美国的势头，所以日本也出现一种日本式管理的热潮，和今天中国式管理的背景如出一辙。一个简单的道理就是，日本近百年是被不断注入了西方现代管理思想才成就了第二大经济强国。
其实传统的“中国式管理”倡导的就是在旧瓶上贴了个标签而已。企业家们首先要打开这个瓶盖，看看里面究竟装的是什么东西？
“修己安人”被视为中国式管理的根基，其来源于传统知识分子修身、齐家、治国、平天下的理想。我国古代思想家老子提倡“虚其心、实其腹，弱其智、强其骨”的治国方式，认为无为而治乃是管理的最高境界。儒家虽然认为国家需要贤人来治理，但也认同了道家愚民的管理思想。这种中国管理文化的“精髓”也被传统的“中国式管理”继承而且发扬了。
企业是工商文明的产物，其目标是创造价值。而“安人”之道显然是在一个稳定、非竞争文明下的管理需求。虽有可借鉴之处，但与企业目标风马牛不相及。企业是在竞争中成长的，其边界随时有其他竞争者入侵。以安人为目的的管理的基本前提条件已经不存在，这时以“安人”为目的显然是违背了现代企业的宗旨。更有甚者，“安人”本来就是一种试图将自己的意识强加于他人的管理方式，看似温情关怀，实际是员工人格独立性的丧失，最终让企业失去创新能力。“安人”这种对中国企业管理目标的误导，是对企业家精神的严重腐蚀。
海尔流行一句话：“要想一滴水不干涸，唯一的办法就是把它放到大海里去。”同样的，中国优秀的管理文化和思想，要想发扬光大，唯一的办法就是融入到世界的文化与管理思想中去。
管理实践：
勇于抛弃传统管理思想中的糟粕，认真研究现代企业管理的思想，才能够造就真正的世界级企业家。其实，在中国已经有一批睁眼看世界的企业家。在未来，中国一定会出现世界级企业和世界级企业家，但这决不会是那些抱残守缺的人。
拆毁所有阻碍沟通和找出好办法的“高墙”
真正的交流需要长时间地你看着我，我看着你。这意味着多听少说。也就是说，人类通过旨在达成共识的不断交往过程来最终了解和接受事物。
——杰克·韦尔奇
人们总是要通过一定的渠道和方式来交流信息、沟通思想、协调行动的。如果沟通渠道堵塞，互不通气，就会造成信息传递的片面性，“听风就是雨”，引起认识上的偏见和感情上的隔阂。信息传递失真，也会产生误解和歧视，引起冲突。例如，在一个企业中，往往由于信息渠道的不畅，设计、供应、生产、销售几个部门就常常在工作上发生冲突。
管理在某种意义上来讲也是一种交流，管理者将管理的信息发布出去，被管理者接到信息就会按照指令做事。信息传播的途径通畅与否，直接关系到管理的成效。
然而，在许多传统的组织中，信息传递的准确性总是会受到种种干扰。公司的老总将任务交给下面的经理，经理又根据自己的理解将任务交给下面的项目负责人，项目负责人再把具体执行人找来，又根据自己的理解做一番布置。在这样的信息传递过程中，不可避免地出现了信息的变形，产生了种种信息壁垒。
好在，这一局面正在改变，越来越多的管理人员意识到了沟通的重要性。
原通用电气公司CEO杰克·韦尔奇，当年竟差点因为壁垒森严、信息不畅的弊端而离开通用电气公司。后来，等他坐上通用电气首席执行官的位置之后，所做的重大决策之一就是拆除壁垒。
他在1981年被任命为公司首席执行官。他打破了公司的等级制，削减公司总部职员，并且责成10万职工致力于他所认定的几大核心业务。等到这些举措给自己制造了危机之后，他又着手调动组织的感情能量和创造精神。在他看来，中层管理人员的工作应当重新定义：“他们得把自己看成是身兼教师、拉拉队队长和解放者三职的人，而不是只充当控制者。”
他其实是希望每一个中层管理者，可以自由组织人员，提出自己的意见和办法。
他向来主张恢复公开交流：“真正的交流需要长时间地你看着我，我看着你。这意味着多听少说……就是说，人类通过旨在达成共识的不断交往过程来最终了解和接受事物。”
韦尔奇强调以价值观为基础的理性而不是非理性，这一点从他对通用电气公司的内部决策所做的指示里就可以明显地看出来。他更为强调的是共同掌握事实和决策所依据的设想，而非决策之逻辑本身：“大家同舟共济，人人都拥有同样的信息……一旦人们不能得到所需的信息，混乱就产生了。”
在英语中，“沟通”一词来源于“分享”这个拉丁语词汇。进行沟通时需要特别注意的问题是，沟通必须是互相分享，必须是双向的，这样沟通才能有效。良好的沟通不仅仅是倾诉，聆听同样重要。
在微软公司，沟通的问题就不是那么难以解决。比尔·盖茨把他与员工们之间的沟通称作“弹指间的信息”。早在20世纪80年代初，比尔·盖茨就在微软安装了第一个电子邮件系统，很快，它便成为了公司内部通信和管理的主要方式。
比尔·盖茨每天要花几个小时来阅读电子邮件，并做出答复，这些邮件来自全球的雇员、客户和合作者。公司中每一个人都可以把电子邮件直接传送给他，越过所有中间层次的阻隔。他似乎相信人们口头上都具有“报喜不报忧”的倾向，而在一种不必见面的交流方式中更有可能流露出真情。
比尔·盖茨认为，坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以，他每天晚上睡觉之前，必定要把自己的电脑和公司系统连接起来，与公司雇员交换新的信息和想法。即使是在旅行当中，在远离总部上万公里的地方，也要检查一下他的电子邮箱。他说这样才能放心。由于电子邮件的充分利用，使得微软所有的职员能在第一时间得到微软公司和比尔·盖茨发出的最新指示，这使得整个公司的办公效率在同一时间内高速运转起来。
不难发现，给员工提供了多少信息并不是最重要的，或者说传达这些信息的效果如何也不是最重要的。关键是，如果他们不能对此做出回应，那么就没能建立起沟通渠道，而仅仅是一个形式而已。网络的发展，实际上为沟通打开了更大的空间。
企业内部交流的障碍及其消除往往受到多种因素的影响，主要表现在文化、组织结构和心理方面。
第一，文化方面的交流障碍。一个组织内部之间文化水平比较接近，信息沟通就容易进行。
第二，组织结构方面的交流障碍。组织结构方面的障碍包括角色地位障碍，空间距离障碍，交流网络障碍。一般说来，组织规模越大，成员越多，处于中层地位的人员相互交流次数增加，而上下层地位的人员相互交流次数相应减少。尤其是企业经理，常常因为自恃高明，目中无人，听不得不同意见，独断专行，容易阻塞上下信息的交流渠道。对于下属来说，他们怕得罪经理和主管，有问题往往不反映，或报喜不报忧，造成信息虚假，影响企业的健康发展。
再就是空间障碍。空间距离对信息交流及其效果有很大影响。一般说来，双方面对面地进行交流，有利于把复杂问题搞清楚，提高交流效果。
还有交流网络障碍。在组织中，合理的组织机构有利于信息交流。如果组织机构不合理，层次太多，交流网络不完善，信息从高层传递到基层既容易产生信息走样，又会使信息失去时效。因此，组织要精简机构，减少交流层次，建立健全交流网络，经理要尽可能地同下级和普通下属进行直接交流，使信息传递渠道畅通。
第三，心理方面的障碍及其消除。
（1）认知障碍。主要表现在：过高地评价自己或过低地评价自己。在组织中，下属对自己评价过高，就会表现出一种优越感，喜欢自吹自擂，对其他下属不尊重，这样就容易堵塞交流渠道。
（2）情感障碍。主要表现为：情感反应过于强烈和过于冷漠。情感反应过于强烈是指在交流时不分场合和对象，不顾轻重恣意纵情的现象。为了克服这种交流障碍，要学会情感的自然调节，把握情感的尺寸，既不能过分热情，也不能过于冷漠。
（3）信任障碍。在组织信息交流过程中，人与人之间，尤其是经理与下属之间关系融洽，相互信任，双方就容易交流。为了克服这种交流障碍，以改善和提高交流效果，交流双方要做到相互尊重、相互信任。
（4）态度障碍。在组织交流中双方态度各不相同，会造成交流的障碍。
（5）性格障碍。信息交流在很大程度上也受性格特征的制约。所以，一个经理要有高尚的性格品质才能取得组织成员的信任，才不至于造成交流上的障碍。
组织活动的核心是沟通，无论员工的职业技能水平多么高超，产品的价值多么令人瞩目，缺乏有效合理的沟通，任何企业都不可能完满实现其目标。现代企业的管理过程，越来越重视沟通。如果我们还没有重视到这一点，从不理会沟通之间的藩篱，那我们将在封闭中自生自灭。
管理实践：
现代企业的管理过程，已经逐步趋向沟通的过程。沟通是意见与意见的交换，是心灵与心灵的交汇，是精神与精神的交融，是企业和谐走向成功的重要端点。如果我们还没有重视到这一点，从不理会沟通的重要性，那我们将在封闭中自生自灭。所以，我们应把工作归于实务而不是幻想。
力戒先入为主的思考方式
在没出现不同意见之前，不做出任何决策。
——艾尔弗雷德·斯隆
什么叫“先入为主”？即不考虑实际情况，而把自己原先就有的思考观念带进来，一切均站在自己的立场看问题，不善于去接受别人合理化的意见。
对于一个企业管理者而言，这种思维的弊端，往往造成“一人说了算”的危害，当然是有害无益的。在此，还想重复一遍：企业管理者不能一开始就有先入为主的想法，似乎只有一种建议是对的，而其他所有的建议都一定是错误的。管理者必须从一开始就下决心要搞清楚为什么人们还有不同意见。
企业管理者当然也知道，搬弄是非者总是存在的。不过，除非有确凿证据证明某人别有用心，否则就应该把持异议者都看作是没有偏见的。假如他得出了一个明显错误的结论，那也是因为他所关心的和看到的是问题的另一个侧面。卓有成效的决策者会自问：“我们应该向他做哪些说明，才能使我们的观点站得住脚？”卓有成效的管理者所关心的，首先是理解，然后才去考虑谁是谁非的问题。
在一家好的律师事务所里，刚从法学院毕业的新手往往首先被安排为对方律师的委托人起草案情难度较大的辩护词的工作。在坐下来认真准备己方的辩护词前，先做这样的一件工作是一种十分明智的安排（一个律师毕竟应该考虑到对方律师也不是无能之辈）。这对年轻律师来说是一种很好的训练，可以使他避免从一开始就只认为自己一方的案子是对的。这样做还可以帮他熟悉对方会有哪些发现，已经了解了哪些情况，会有些什么论据。这样做就是要求他对双方的案情都应有所研究。只有做到了这一点，他才会真正懂得自己的案子应该怎么去办。也只有这样，他才能在法庭上把己方的理由做一番有力的陈述，从而让法庭接受他的看法。毫无疑问，无论是管理者还是普通工作人员，能够做到这一点的人并不是太多。绝大多数人都是从自己一方出发考虑问题的。他们的逻辑是：既然自己这么看待问题，那么别人也必然会以同样的方式来看待问题。
管理实践：
不管自己的感情有多强烈，也不管自己是多么肯定对方的观点站不住脚，一个想做出正确思考的管理者必须要强迫自己了解不同意见，因为不同意见就是他推敲各种可供选择的办法的必要工具。有了这一工具，管理者才能确保某个问题的各个主要方面都已被仔细地考虑到。
别过于倚仗家族成员
家庭成员不应该在企业里工作，除非他们非常能干而且勤奋。
——彼得·杜拉克
在企业发展史上，无论是在任何国家，都有许多家族企业，这些企业是由家族控制并管理的。而且，家族管理的并不一定是中小型企业，其中占据同行业领先地位的世界级大公司有很多也是由家族经营的。当然，单纯从企业的功能性的工作来讲，家族管理的企业与专业管理之间是完全相同的。比如说，所有的企业都会涉及到的研发、营销、财务管理等。然而，家族企业的管理规则，却与专业管理规则不尽相同，而且必须严格遵守这些规则，否则，家族企业将无法生存，当然更提不到企业的发展了。
杜拉克说：“家庭成员不应该在企业里工作，除非他们非常能干而且勤奋。”一个家族管理的企业里，无论家庭成员的工作或职位是什么，他总是处在“高级管理阶层”，这是十分正常的。因此也就难以避免让非家族成员的同事、员工感到不舒服。不要认为这样可以起到监督作用，这是对非家族成员员工自尊的一种冒犯。这种监督与给员工带来的消极情绪相比得不偿失。尤其是让平庸、懒惰的家庭成员在家族企业中占着位子，无疑是件极其糟糕的事，他会降低企业里整个职工队伍对高层管理乃至对整个企业的尊敬。
杜邦公司就是一个家族企业，它之所以能够生存并且兴旺发达，是因为杜邦家族的所有男性成员在公司里无一例外都是在底层工作。5～6年后，由几位家族长者对其表现做仔细的评估。如果评议的结果认定该成员在10年之后不大可能成为高级管理人才，就会被毫不客气地请出公司。
杜拉克认为：“公司管理层必须有一个高层职位由非家族成员来担任。”而且，他还认为：“在家族企业里，越来越需要在关键的岗位上安排非家族成员的专业人士。”家族企业需要一位极受尊敬的人来参与高层管理，他的职位可以是财务主管或研究部主管，甚至也可以是营销或人事主管，这样就不会把生意同家族搅在一起。无论在生产还是在营销、财务、研究、人事管理等方面，所需要的知识和专长都很高深，无论一个家族多么优秀，也不可能有足够的人完全胜任这些工作。因此，对那些非家族成员的专业人士，一定要平等对待，让他们在公司里享有“完全的公民权”，否则他们根本就不会为实现家族企业的利益而长期在这些专业岗位工作下去。1967年年底，杜邦公司的科普兰把总经理一职让给了非杜邦家族的马可，这在杜邦公司史无前例，而且财务委员会议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。1971年，他又让出了董事长的职务。
杜拉克还指出：“要让外聘管理人员享有‘主人感’。”对于家族企业中外聘的高阶层专业管理人员，只有让他享有所应享有的报酬和激励，他才会有“经营自己的事业”的感觉。1920年，杜邦在改组公司的时候专门为此发明了一种优先认股制度。这一决定曾遭到杜邦家族的强烈反对，但是杜邦坚决相信他这项制度是正确的。后来事实也证明了他的做法很正确。这一制度的重要性不在于金钱，而在于管理人员由此获得了地位。事实上，如果不是这一套制度，杜邦公司的外聘管理人员将有被歧视的感觉，杜邦公司的历史可能会改写。
在家族企业当中，管理层的继承问题也是一件大事，这时候经营的需要与家族的需要发生了冲突，严重的会导致分裂的结果。解决这一问题的办法就是在家族成员开始对继承发生分歧前找出一个非家族成员做仲裁者。
家族企业发展到一定规模的时候，就算已经能够吸引和保留外聘的专业管理人员了，也不一定可以持续经营。一个家族企业在成长及繁荣之后，其家族成员有可能分心于别的事情，渐渐日趋独立，另谋他业。结果家族成员中能继续专心致力于企业工作的人数也就会日益减少，而呈减少趋势的往往可能是干练型的人才，最终发展至整个家族企业成为专业管理人经营的企业。
诚然，国外不乏家族企业成功的例子，但中国国情不一样，我们对私有财产管理、运作、监督的法律制度不如国外完善，财产管理的社会服务水平较低，几乎每一方面都得亲力亲为。也就是说，几乎不可能要求家族在公司任职的每一成员都是岗位上的专家。然而家族化经营又有一定的封闭性。由于家族观念根深蒂固，企业引入优秀人才比较困难。而矛盾的是，企业发展壮大又急需人才加盟，因此只能从家族内部挖掘，结果是“矮子中拔将军”，家族中一些资质平庸、能力一般的人进入企业管理层。虽然这些人贡献并不大，甚至比其他员工还小，但他凭借自己的特殊关系颐指气使、养尊处优，不干实事，还要获得超额利益，甚至争权夺利。这类情况破坏企业的管理与激励机制，直接影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的发展壮大。
历数一桩桩、一件件家族企业的兴衰历史，家族企业的管理者应该深深地感悟到：家族企业需要遵循杜拉克的原则，不能再任人唯亲，要任人唯贤。
管理实践：
一个家族企业，常常是在不到两代人的时间内，或者在企业尚未发展到中等规模之前，家族后人便由“创业型”转变为“受益型”。所以家族企业管理者一定要未雨绸缪，培养家族里精明强干的后人继续为该企业奋斗，而让其他的家族成员自行创业，仅作为企业的外部投资人。
最没有效率的工作是以最高的效率做最没有用的事
最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。
——彼得·杜拉克
杜拉克说：“有效的管理者极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务。”这话很明白地告诉人们：企业管理要分清事务的主次，重点出击。许多人误以为在大企业中事情多，管理者应该分清主次，却不知在中小企业也一样，甚至更为重要。
效率专家艾维·利一次与伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普会见时，说自己可以给舒瓦普个礼物，能在很短的时间内让其公司的效益有所好转。舒瓦普说他清楚自己应该做什么，也懂得如何把公司管理得更好，自己需要的不是更多的知识，而是更多的行动。他说：“如果你能告诉我们怎样更好地执行计划，我听你的，在合理范围内价钱由你定。”
艾维·利递上一张白纸，说：“在这张纸上写下你明天要做的几件事。”看到舒瓦普写完了，他又说，“现在请删除可做可不做或根本不用做的事情。”等到舒瓦普停下时，他接着说，“现在按照每件事情重要性用数字标明次序。”做完这几项事情之后，艾维·利说：“现在你把这张纸收好，明天早上第一件事情就是把这张纸条拿出来，努力去做你所标出的最重要的那件事，不要管其他的，直到完成为止。然后用同样方法依次去做第二件事、第三件事……哪怕你一天只做完一件事情，那不要紧，因为你总是在做着最重要的事情。坚持每一天都这样做，等你相信这种方法的价值后，让你公司的人都这样做。这个实验你愿意做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”
整个会见历时不到一个钟头。一个多月之后，艾维·利收到舒瓦普寄来的一张30万美元的支票，并附言说：“从钱的观点看，这是我一生中最有价值的一课。”五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂。
好多时候，你并没有足够的时间、精力去完成所有的事，那就去做最重要的事吧，既然注定事情是做不完的，就让那些不重要的事停下来，才会达到最佳效果。
中小企业经常犯这样共同的错误，即在做市场时遍地撒网、广种薄收（这里的广种薄收并不是薄利多销）。这项错误不是少数人会犯，而是大多数营销人员都会犯；不仅一两家企业会犯这项错误，大多数的中小企业都会集体犯这项错误。中小企业犯这项错误的原因是中小企业期望值过高，以及通过广种薄收来寻找“东方不亮西方亮”的心理安全感，然而，这种虚构出来的安全感却并不可能真正实现。真正的营销安全感来源于市场地位，只有在局部市场获得较高的市场地位，才能赢得对手的尊重，并博得顾客的接受，才有真正的安全感。
杜拉克认为：“一个人的有效性与其智力、想象力和知识之间几乎没有太大的关联。管理者的本能只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。”俗话说：“饭要一口一口吃，路要一步一步走。”许多管理者总认为自己能力有限，实际是没有做到有条理、有系统地安排工作。
按照在市场的地位来分，企业可以分为三类：行业龙头企业、区域强势企业（有根据地市场）和有销量但没市场地位的企业。片面追求销量只是一时的，真正有稳定市场地位的企业是龙头企业和区域强势企业。中小企业的生存之道就是：在一定范围之内，根据自己的实际情况开辟小区域市场，然后在有余力时继续开发或扩大小区域市场，最后把小区域市场连成一片。中小企业如果不能做成区域强势企业，就永远做不大。
有一家小型饮料企业，该企业原来面向全国，以省为单位划分市场，派10多个业务员去开发，虽然有一定销量，但很不稳定。年销售额仅有500多万元。其中有一名业务员手头有多达70多个市（县）级经销商，一年到头连每个经销商平均拜访一次的时间都没有。这样的营销布局，企业根本不能够有太大发展。
后来，管理者发现自己的企业规模根本不足以经营省级市场，目前最重要的不是急于求大，而是先巩固自己的市场，于是确定了三步走的战略方针。
首先是以县为基本营销单元，一个乡镇一个乡镇地做市场，建立市场根据地，然后做成县级市场的龙头老大；其次，当在几个县同时成为龙头后，再发挥根据地之间的协同效应，将县级根据地连成片，成为区域强势品牌；最后再按照第一、第二步的方针发展成为另外几个区域的强势品牌，然后再连成一片。最终，该企业发展壮大为行业龙头。
上述企业的策略可以称之为市场聚焦策略，或者叫做珠穆朗玛策略。中小企业可能在全国市场没有名气，但只要成为区域龙头，就可以在区域市场内博得名气。现代市场是强者通吃的市场，市场地位是生存的基础，有销量没市场的企业不可能长期立足。
有一家年销量不过五六万吨的小型酿酒公司，他们的市场却做了三个省的60多个县。事实上，每个县的酒市场销量有1.5万吨～2万吨，但他们的公司在那个县的销量排不上名。后来，他们也是采用该方法，踏踏实实地做好几个县，结果平均每个县的销量都达到了6万吨。经过几年的发展，原来规模差不多的企业都一个个销声匿迹了，但他们的企业却越做越大，在周边三个省内成了赫赫有名的强势品牌。
杜拉克说：“卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。有效管理者总是把重要的事情放在前面做，而且一次只做好一件事。”绳锯木断，水滴石穿。杜拉克的思想实际上符合“矛盾转化论”，如果能把力量集中在最重要的问题上就容易把它解决，而一个重要问题解决后，次重要的问题就会变为重要问题。按照这样的逻辑，所有的问题最终都会得到圆满的解决。
在企业管理中，应该说市场定位是不容易的。刚刚进入市场的企业就像刚进入社会的年轻人一样，往往以为自己样样精通，做什么都能成功，所以常常盲目地做事，最终搞的什么也做不好。
其实，做好一件事情的关键是目标集中。做什么事都要沉得住气，浮躁只能使事情越来越糟。许多企业一上马，把目标定位得过高，想做大品牌，想成为业界的龙头，结果是眉毛胡子一把抓，没轻没重。这样做，一方面会因为目标过大，又没有细致的规划，出现什么也做不精的问题；另一方面也容易因为精力过于分散，难以在用户心目中形成鲜明的定位。另外，市场战线拉得太长，则会使企业在市场形象塑造过程中花费的代价更大。
就像杜拉克所言，如果你总是做“重要且紧迫的事”，就常常有很多的剩余时间。做完“正事”之后，你还会有相当多的时间去做“重要而不紧迫”“不重要且紧迫”甚至“不重要且不紧迫”的事。
在低绩效或失败的管理者中，很多人最易犯的错误是把“紧迫的事”与“重要的事”混为一谈，把战略与战术、“做正确的事”与“正确地做事”混为一谈。而最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。当你清楚“紧迫的事”与“重要的事”之后，如何“把最重要的事放在第一位”就是最重要的了。
管理实践：
要为企业找到一个专而精的市场定位并不难，关键考虑两点：首先要对目标市场进行细分，找到潜力最大的方向；其次要对自己所能掌握的资源心中有数，扬长避短，把最重要的事放在首位。然后在这二者间找到最佳的结合点，从结合点着手，企业一定会走向成功。
二八法则：重要的多数和烦琐的少数
不能搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的队伍。
——史蒂格
1897年，意大利经济学家帕累托在他从事经济学研究时，偶然注意到19世纪英国人的财富和收益模式。在调查取样中，他发现大部分所得和财富流向了少数人手里，但他同时发现了两项非常重要的事实。第一项发现：某一族群占人口总数的百分比和该族群享有的总收入或财富之间有一个数学关系，即20%的人占有80%的财富。让帕累托真正感到兴奋的是另一项发现，就是这种不平衡现象到处都存在，并会重复出现。不管是早期的英国，还是与他同时代的其他国家，或是更早期的资料，相同的模式一再出现，即20%与80%的比例关系。后人对于这项发现有不同的命名，例如帕累托法则、帕累托定律、二八法则、二八定律、最省力的法则、不平衡原则等。这就是二八管理法则的由来。
二八法则充分说明了经营企业不应该面面俱到，要抓关键的人、关键的环节、关键的岗位和关键的项目。也就是说，管理者要将主要导向和主要精力放在20%的少数以带动80%的多数，以提高企业效率。一个较小的诱因、投入或努力，往往可以产生较大的结果、产出或酬劳。几乎在所有的事物上，导致事物的最终结果都可能只归因于少数的原因、投入和努力，而其他大部分的工作只能带来微小的影响。也就是说，你80%成果的取得，是出自20%的付出。
如果灵活运用二八法则，不仅可以使公司的利润大大增加，而且可以使整个公司脱胎换骨。
乔治亚公司是一家年营业额达到数百万美元的地毯供应商，这家公司过去只卖地毯，现在它还出租地毯，出租的是一块块接合在一起的地毯，而非整块地毯。
原来这家公司意识到，在一块地毯上，80%的磨损出现在20%的地方。通常，地毯到了要替换时，大部分的地方仍然完好无缺。
因此，在公司出租计划中，一块地毯只要检查出有磨损或毁坏，就给客户更换那一小块磨损或毁坏的地方。
这种做法同时降低了公司和顾客的成本，使该公司的业务蒸蒸日上，而且引起许多家同行的仿效。
二八法则所提倡的经营指导思想，就是“有所为，有所不为”的经营方略。这一企业经营法则之所以得到国际企业界的普遍推崇，就在于它用20%的比例，确定了经营者管理的大视野，让企业家们知道，要想使自己的经营管理突出重点，抓出成效，就必须首先弄清楚企业中的20%到底是哪些，从而将自己经营管理的注意力集中到这些20%的重点经营业务上来，采取有效的倾斜性措施，确保重点方面得到重点突破，进而以重点带全面，取得企业经营整体进步。美国、日本的一些国际知名企业，经营管理层都很注重运用二八法则进行企业经营管理运作，不断调整和适时确定企业阶段性20%的重点经营业务，注重从这一经营法则中，体会如何采用得当的方法，将一个规模很大的企业管理得有条不紊，并使那些重点经营业务在管理中得到突出，并有效发挥带动企业经营全面发展的“龙头”作用。
被称为“20世纪最大投资失败”的铱星公司倒闭，就是被“二八法则”击败的典型事例。铱星公司出身豪门（后台是大名鼎鼎的摩托罗拉），其所推出的铱星电话——在世界任何地方都能打通的电话，其技术上的先进性举世无双，可就是这样一个“天之骄子”，却在投入运营两年后不得不宣布倒闭，原因何在？除了运营方面的种种失误，最重要的原因正是它所追求的“覆盖全球”的理想。不要忘了，地球表面的80%以上是人迹罕至的海洋、极地和高山，为了将这些地域纳入通讯网络，铱星公司不但要发射大量卫星，还要负担维护其运转的巨大费用，可是这些地方所能产生的利润却微乎其微。这些成本最终都要由另外那20%地区的用户负担，这就是造成铱星电话价格过高，无法和普通移动电话竞争的原因。
二八法则给我们的一个忠告是：应该把精力用在最见成效的地方，所谓“好钢用在刀刃上”，要善于抓住机遇。在激烈的商业竞争中，当足以决定成败的战机出现时，就要敢于将大部分精力投入进去以争取胜利。如果一味地强调平衡，死守“一份耕耘，一份收获”的所谓“公理”，那么就会受到二八法则的惩罚。
二八法则对管理者的启示有如下几点。
（1）管理要具有全局观念。
从二八法则出发，既要掌控总体的20%，也有必要了解总体的80%。在这一点上，有一个关键因素，就是要具有直观想象全局的能力。
（2）人力资源战略。
一视同仁可能无助于提高企业整体效率和竞争力，在人力资源管理中，往往是20%的人完成了80%的工作任务，因此企业要保证稳定的人力资源结构。作为管理者，任何时候都要保持清醒的头脑，要分析本企业20%的核心成员是谁？他们需要企业给予什么帮助？这些人各有什么特点和优势？有什么缺点？以便采取相应的对策。通过重点培养和激励20%的骨干力量，来带动企业另外80%员工的积极性和创造性，促使他们向20%的骨干力量学习，从而使整个企业人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。
（3）营销战略。应专注20%能够带来高利润的核心技术和产品。另外，发展和留住客户的成本也是不等的，一般来讲，发展新客户的成本是留住老客户的5倍，重点要留住老客户、忠诚客户，也是因为这20%的客户能够带来80%的利润。
管理实践：
明确企业经营应该关注的重要方面，从而抓住重点、以点带面；要抓住为企业创造80%利润的少数关键人才，并采取相应措施重用这些人才。
尊重非正式的团队协作——自组织
如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规则，各尽其责而又协调地自动地形成有序结构，就是自组织。
——泰勒
1911年，泰勒在《科学管理的原则》一书中提出：通过把工作程序细化成一系列简单的步骤，并测量、优化每个步骤，公司可以让工厂工人的效率大大提高。泰勒的科学方法是革命性的，与他同时代的公司中，那些迅速采用了他的观点，并把它们付诸实践的公司往往是最成功的。
他认为，员工本质上是不可预测、不可靠的。正如他在《科学管理的原则》中宣称的：“每个员工的工作所包含的技术是如此之多，即使那些很适合做这种工作的工人也没有能力完全了解这些技术。”领导者怀疑工人能否充分了解自己的工作，并能在正确的时间、用正确的方式做正确的事，因此这就需要一个新的雇员阶层来协调和指导他们的行为。几乎一夜之间，职业经理人在整个业界无处不在，他们通过对工人的行为进行评价来对工人施加影响和控制。
等级制度仍然占据统治地位。这是妨碍新的精诚协作方式构筑的最大阻力。
只有产生新的工人阶层——知识型员工，有着类似于蚂蚁一样的自组织能力，方可以满足消费者对服务和创新的新需求、新期待。
随着技术变革的速度不断加快，企业改革的速度也在加快。在当今世界很少有什么可以确定，除了以下这点：如果一个组织不能对变化以及变化带来的市场机会产生足够快的反应，那么它将与成功失之交臂。
成功的公司往往能针对自身的优势采取变革，只要有新的挑战出现就立即做出反应，甚至能对市场、产品开发及资源需求的变化做出预测。可以理解的是，公司越来越多地需要借助于新的领导和管理模式，来帮助他们跟上不断加速的变化。密歇根大学商学院教授C·K·帕莱哈拉德曾经为诸如花旗、柯达、甲骨文这样的公司做过咨询。他说：“速度正在成为生存和发展的最重要的标准。这就需要尽可能让最接近业务的人做决策，并承担责任。”
在信息经济社会，员工是公司最重要的竞争优势。那些能迅速调整，并学会如何开发、利用每个员工（无论这些员工担任何种职位）的才能和技术的公司才会笑到最后。
遗憾的是，许多组织不能迅速对市场的急剧变化做出调整。因为他们发现自己被陈腐的等级和森严的管理制度束缚住了，那些被僵化的政策、程序所困，并对员工的巨大潜能视而不见的公司，只能丧失竞争力。
在这种情况下，建立精诚协作方式，显得刻不容缓。精诚合作的特征之一便是：尊重非正式的团队协作——自组织。
在美国，虽然有上百家行政人员猎头公司，但很少有能与拉塞尔·雷诺兹公司相匹敌的。成立于1969年，总部设于纽约市的这家公司，拥有超过270名负责招聘的精英，在全世界有35家办事处。拉塞尔·雷诺兹公司专门为世界顶级公司招聘高层管理人员，这些公司包括ABC、美国职业橄榄球联盟、凯雷投资集团、联合技术公司，以及皇家安大略博物馆。
拉塞尔·雷诺兹公司的影响相当广泛，该公司的经营范围涵盖超过40种行业和业务，包括互联网、技术、媒体、膳食服务、医疗服务、金融服务、工业制造和销售。平均起来，拉塞尔·雷诺兹公司每年成功招聘3000人，其中40%的人被聘用为主席、行政总裁、首席运营官、首席金融官、首席信息官以及总监。他们所招聘的岗位超过50%都可拿到每年20多万美元的工资。
是什么使拉塞尔·雷诺兹公司持续发展并繁荣，并超过竞争对手呢？虽然该公司的成功有许多因素，但是公司强调，非正式的团队协作——自组织，建立于坚定的个人责任和专长共享的基础上，这是至关重要的。通过强调、鼓励和奖励团队协作，拉塞尔·雷诺兹公司营造了一个独特的环境，在此环境里，员工努力互相帮助，竭尽所能地争取公司委托交办的工作。他们既相互独立，又相互联系，形成了一个充满生机的总体。
每周一的上午，在公司的每个办公室，拉塞尔·雷诺兹公司的员工都会开会讨论本周的新任务。这些会议能够产生促进并改善公司客户服务的新的想法、候选人和资源，同时让每名员工都得到寻求帮助的机会，以解决工作中的困难。大家通过分享有关要处理的工作信息，为公司能够得到最后的成功增加了可能性。
拉塞尔·雷诺兹公司还鼓励召开定期的电话会议和经常性的临时会议，以利于不断为员工创造信息和经验共享的机会。团队成员的这些互动，成效显著。拉塞尔·雷诺兹公司投资管理部的负责人理查德·拉那曼指出：“有些最好的想法和最快的行动，其实是我的同事们聚到一起集思广益的结果。”
管理实践：
员工优势是公司最重要的竞争优势。团结而有力的员工团队是振兴和繁荣一个企业的核心，而企业要提升核心竞争力，管理者就要对自组织做出迅速调整，不要被陈腐的等级和森严的管理制度束缚住，被僵化的政策、程序所困，而对员工的巨大潜能视而不见，应量体裁衣，因地制宜，积极开发、利用每个员工的才能和技术，以每个员工的鲜明个性来共建企业的鲜明共性。
打破一成不变的管理模式
当前的社会变革不是一场技术革命，也不是软件、速度革命，而是一场观念和思维方式的革命。
——彼得·杜拉克
经常可以看到这样的现象：当成功的公司面对市场环境的巨大变化时，它们常常麻木而且迟钝；面对以新产品、新技术和新战略武装起来的竞争者时，它们往往无力自卫，这令人费解而又疑惑。
为何成功的公司会走向衰败呢？经常有人认为问题在于麻痹大意，面对商业环境的迅速变化，公司无力反应，只好束手就擒。但是这一解释不符合现实，在研究那些一度繁荣又在环境变迁中奋斗过的公司时，我们发现能够表明其麻痹大意的证据很少。而恰恰相反，面对困境的公司管理者们总是很早就意识到威胁，并迅速做出积极反应，尽管这样做了，但公司仍然步履维艰。
真正的问题在于，面对困窘，公司就像一个杀毒软件，没有升级自己的程序，公司的管理者沉醉于过去创造成功业绩的管理模式，他们仅仅采用历史上被证明为正确的策略与行动，就像挖洞，他们所做的仅仅是挖得再深一点。
制度往往会僵化。公司获得最初成功的新思想有时会被一种沉醉于现状的僵化思想所取代，当公司面对的市场环境发生变化时，过去的成功模式反而会束缚公司的进步。
成功的管理者不要急于问“我们应该做什么？”而是要静下来想一想“是什么在妨碍我们？”
麦当劳就是这样一个例子，这家公司管理方式的僵化使自己对变化的市场条件反应迟钝。在20世纪90年代初期，这家快餐业巨人的经营手册有750页厚，其规定具体到每一家餐厅经营的每一个方面。多少年来，这家公司一直重视使工作过程标准化，一切活动均由总部下达指令。这使得麦当劳发展出一种成功的模式，从一个市场发展到另一个市场，确保一致性和高效率以吸引顾客并击败对手。
然而到了20世纪90年代，麦当劳就显得墨守成规了。消费者希望吃到有特色的食品和更为健康的食品，竞争者通过提供新的食品品种来适应这种消费者口味的变化。然而麦当劳对变化反应缓慢。它曾经的优势——一门心思重视改进大规模生产变成了它的弱点。由于饮食品种的改变要得到总部许可，这就抑制了创新，拖延了行动。直到后来，公司改变了这种旧的管理模式，才重见起色。
目前，有许多企业普遍对管理变革存在着认识误区和困惑。多数企业认为，有了问题才需要进行管理变革，更多的人则是把管理变革当成是一剂扭亏为盈的药方。事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境做出快速反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业，无论其效益是否显著，是否在行业中成绩斐然，都需要持续性地做出变革。
因此，身为管理者，必须有勇气改变自己的思维，尝试打破自己以往的经验。环境不同了，条件也发生了变化，经验也有落伍的可能。这个时候，管理者必须有勇气跳出以往的经验形成的桎梏。
国内的企业，要想在激烈的竞争中脱颖而出，必须要定义好自己的角色，培养新的理念，学习世界先进企业的管理方式。目标要与世界接轨，制定国际化标准的经营战略。同时，要从企业自身出发，进行文化、制度、机制等多方面创新，改变旧的管理理念和方式。
（1）理念的转变。要把目光放得长远而且实际，从以前的小市场，单一的产品供给转化为市场的多元化、产品的多样化，培养全球化的思维，自觉地将企业融入国际竞争的大环境中。
（2）管理方式的改变。中国的企业在国际竞争中要想赢得先机，从而在竞争中争取主动，只依靠国家政策的改善和机制的改变是不够的。增强企业竞争能力，从自身内部提高自己的软实力，也是必不可少的。这其中主要是对管理模式的改变。
管理实践：
新的时代，新的变化，新的机遇。管理模式要改革，要发展，但更要创新。改善管理模式在于科学正确地管理工作，在于不改变企业本质，不改变企业效益，不改变企业宗旨的基础上实现其创新。
差异化才是公平
对员工的一视同仁是一种不公平的表现，任何组织内的管理者必须对所属员工用心进行了解，实行差异化管理，最大程度地发挥员工的能力，从而给企业带来最大的效益。
——哈罗德·孔慈
江苏森达集团本是一个小村子里的一家小企业，但从1977年创建到1997年成为中国皮鞋行业里的驰名商标，这短短的20年的时间内，迅速崛起，成为全国皮鞋的一流品牌，成为我国皮鞋行业里举足轻重的“森达集团”。这其中的奥秘就是重视人才，对人才与普通员工实行差异化管理。
一个偶然的机会，森达总裁朱湘桂得知中国台湾地区著名的女鞋设计师蔡科钟先生莅临上海，而且准备在广阔的大陆市场谋求发展。他十分兴奋，随即赶往上海拜谒蔡科钟。经过双方的沟通和理解，朱湘桂确信蔡先生是他生意场上不可多得的人才，打算聘用，但蔡科钟先生要求年薪不少于300万元。朱湘桂尽管预料到此人身价不低，可还是吃了一惊，要知道在当时，年薪300万元可以说是狮子大开口！但他还是下了决心，聘用了蔡科钟。
消息传到森达集团总部，顿时产生轩然大波，上上下下一片反对声，有的说，他是有能力，但年薪太高，我们的员工等于替他挣钱，不合算；有的说，蔡先生是中国台湾人，以前只是听说他很厉害，但到底怎么样，适不适合大陆的情况，不好说，等他的本事显出来再谈年薪也不迟；还有的说，东河取鱼西河放，实在没必要。但朱湘桂认为，要想留住一名人才，必须给他提供有竞争力的薪酬，实行与众不同的待遇。他向员工们解释说，聘请蔡先生这样的国际设计大师，能够不断推出领导消费潮流的新品种，占领更大的国内外市场，使森达品牌在国内国际知名度更高。
果然不负众望，蔡先生上任后，凭借其良好的开拓精神，深厚的研发功底和对世界鞋业流行趋势的敏锐感觉，他把意大利、中国香港地区、中国台湾地区及中国内地的女鞋样式融为一体，当年就开发出了120多种女单鞋、女凉鞋等高档女鞋品种。这些样式各异的女鞋一投放市场，立刻成为顾客争相购买的“潮品”。一年中，单蔡先生设计的女单鞋就为森达赚回5000万元的利润。一些开始议论蔡先生年薪太高的人也不得不承认，连连点头，年薪300万元留住一个难得的人才，值得。
平均主义是最大的不公平。在当今社会它已经失去了存在价值。员工之间的差异在任何组织内都是存在的，且是任何管理者都不可忽视的。如果管理者面对这些客观存在的差异视而不见，而一再强调对员工一视同仁，在企业内部便有可能造成管理层与员工之间的鸿沟，使企业的人力资源白白浪费，丧失应有的竞争优势。
管理者只有真正了解这些差异，分析这些差异，进而加以取舍和运用，采取对症下药的方式予以激励，才能真正发掘员工的价值。
管理实践：
成功的公司不一定要完全与众不同，也不是一定要循规蹈矩，关键是找到正确的道路并且坚持走下去。
实行“末日管理”，促进竞争
一个秘密的目标，无法得到参与者和其他人的帮助。将目标解释清楚，让参与者全部都明了，可以激发他们的热情，使得他们发挥最大的力量，这是靠压迫所得不到的无限力量。
——约翰·杨
“末日管理”，顾名思义，就是说企业的任何管理者和员工在面对市场和竞争的时候，都要有一种如临深渊的紧迫感、危机感，都要明白任何一个企业都有其寿终正寝的一天，产品也一样。所以企业应该明白昨日的成功只代表过去的辉煌。
辩证的“末日管理”理念，形成了一种新的生产经营模式，它可以使企业进入良性循环。这种新理念和运作方式以建立全球性“横向比较”的信息体系为手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，从追求卓越到追求完美，让危机意识成为全体员工的共同意识，让理念支配行动，使企业的生产经营活动始于市场，终于市场。
末位淘汰制是被企业采用最多的优化人员结构的方式。越来越多的企业随着规模的扩大，管理层次的增多，普遍存在员工“人浮于事”的现象。通过末位淘汰制这种强势管理，能够给员工以压力，建立严格的员工竞争机制，有利于调动员工的工作积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。
“末位淘汰”是对某一范围工作实行位次管理，规定在一定期限内，按一定的标准对该范围内的全部工作人员进行考核并据此排出位次，将位次列在前面的大多数予以肯定和留任，而将位次居于末位的一个或是几个予以否定和降免职。简单地说，“末位淘汰”是将居于末位的工作人员予以“淘汰”。
“末位淘汰”的作用包括以下三点。
第一，可以促进人们竞争、向上。实行“末位淘汰”，凡末位者就要遭淘汰。在这种压力下，人们为了免遭淘汰，就会加倍努力。
第二，可以增加工作业绩，提高工作质量。人人都加倍努力，就会多做工作，做好工作，多创业绩，创造佳绩。
第三，可以直接地、单纯地优化工作人员队伍。淘汰末位者不是孤立的，而是同时保留比被淘汰者合适的人员，又让出位置给新的比被淘汰者合适的人员。
“末位淘汰”的标准是“末位”。这一标准与上岗人员淘汰的正确标准有着很大的不同。上岗人员只要达不到岗位所要求的基本素质和基本目标，就要淘汰。所以“末位淘汰”的标准不全面的话，就会出现以下几种结果。
其一，末位者是不胜任、不合格者。实行“末位淘汰”，使不胜任不合格者被淘汰，从而让位给胜任、合格者，以便更加出色、有效地完成工作。
其二，末位者是胜任、合格者。末位淘汰，会有胜任、合格者被淘汰，对这部分人有失公正，使他们得不到肯定且没有安全感，这就容易引发一系列负面效应，甚至导致企业和社会不稳定。
但所有这一切不能阻止末位淘汰制的实行，因为它确实使得企业充满活力，保证企业可持续发展。当然，实行末位淘汰制要注意以下几点。
首先，目标要明确，且这个目标应该是员工通过努力可以达到的。如果目标定得过高，当员工感到没有实现的可能时，自然会产生消极情绪。
其次，目标应该是可行的和可衡量的。在目标已定的情况下，企业管理者一定要经常帮助员工实现目标，例如，提供相应的资源、条件、机会和培训等。否则，如果最后由于员工自身原因无法完成工作，员工自己就会萌生退意。
最后，对员工的考核要目标明确，职责分明，考核指标应合理一致，考核过程要严格划一。最行之有效的办法就是提高员工的工作积极性，可以通过以下几种方式来实现：①向员工传达公司对未来的构想；②适当加薪；③建立完善的业绩管理体系；④不断地提升员工的工作能力。
只要是按传统市场经济规律运作的企业，就不可能永葆青春。只有接受市场经济的劳动观念，不断学习，与时俱进，不断充实自我，才能跟上时代和社会的步伐。同时，要时时刻刻保持一种如履薄冰、如临深渊的心态，给自己适当的压力，不断充实自我的同时保持良好的心态。这样的企业才是健康的企业，这样的管理才是永葆青春的积极管理。
管理实践：
实行“末日管理”，使员工时刻充满危机感，保持警醒，使企业的各项工作一直保持高质量运行，从而提高整体竞争力。
没有永远的错误，只有不断改进后的正确
对于企业而言，就是要把既定的那个行业领域、那个主导产品和市场不断改进、不断突破，做到最好，做深、做透。
——彼得·杜拉克
彼得·杜拉克说：“管理是实践而不是实施，管理不是了解而是行为。”没有现成的管理条例供你实施，管理是在实践活动中逐步改进，从而找到正确的方法。这就要求管理者在管理实践中，勇于探索，勇于犯错，勇于承担责任。有责任才有动力，有目标才有方向，有实践才能改进，有改进才能正确，只有这样企业才会一步步地走向成功。
一直引领着电子产品新潮流的索尼公司，曾在《财富》杂志年度世界500强排行榜上排名第31位。但很少有人知道，他的前身是一个街道小企业。创始人之一的盛田昭夫从零开始，历经曲折、坎坷，带着索尼一步步走向辉煌，最终把它做成了跨国公司。
1946年，索尼公司的前身——东京通信工业公司成立了，这是盛田昭夫与井深大一起奋斗创建的。公司创立不久，他们就取得了新的进展，他们利用自己在物理学方面的专长，研制出了磁带录音机及磁带。这种录音机比原有钢丝录音机具备了三大优势：第一，革新了技术，使用方便；第二，录放的音质高，效果好；第三，比原来的成本大大降低。在有关专家鉴定的时候也是好评如潮，很多人都认为这种新型录音机一定能畅销。
盛田昭夫怀着激动的心情把它推向了市场，但是结果却出乎意料，这种录音机不被大多数的购买者所接受。后经多方论证，原来是很多人还不清楚这种产品是干什么用的。于是，他开始大量搞推销宣传活动。他用汽车拉着产品，到公司、学校、商店等人群聚集地去展示新产品。当用这种录音机录下人们的谈话，然后再放出来时，所有的人无不感到惊奇万分。经过一段时间之后，购买的人依旧很少，这是为什么呢？原来大家都有同样的感觉：这东西确实很新鲜，也很实用，不过，如果把它买来做娱乐，价格就有些贵了。
事实让盛田昭夫非常失望，他一度怀疑自己是不是错了，压根就不应该生产出这个东西，不过他还是坚持着自己的信念。有一天，一件偶然的事情却让他明白了。他在一家古玩店发现：有一个非常破旧的瓶子，在别人眼里是没有什么实用价值，结果一位顾客毫不犹豫地以高价将它买下了。这件事让盛田昭夫茅塞顿开：原来不是产品的问题，是自己销售方式的问题。任何事物对于适用者才有价值，正所谓物有所值，需要物尽其用。一定得向能用得到它的人来推销，那样新产品才会畅销。杜拉克认为：“有效的管理者能够排除任何影响他们工作的障碍。”任何人都一样，工作中没有障碍几乎是不可能的，但是有效的工作者一定能够克服困难，排除障碍。盛田昭夫无疑是这样的人。
后来，盛田昭夫偶然得知，一些企业缺少速记员，有的公司的速记员不得不经常加班，于是，他马上带着自己的产品去推销，果不其然，很快就有企业大批订货了。一次成功的推销，使他开始认真地研究市场。当时的日本，学习英语的风气已经普及开来，很多学校都开设了英语课。但是当时的英语老师不多，而且学习英语要练习口语和发音，没有一种十分适合学习英语的工具。得知了这一情况，盛田昭夫和井深大针对学校的实际情况，连续废寝忘食了几个昼夜，克服了一个又一个的难题，设计并制造了一种价格低廉、体积小，适合学校使用的磁带录音机。结果在当地的学校大受欢迎。就这样，录音机便迅速普及到全国各地的学校。销路一打开，磁带录音机成了热销货。
连续的困难给了盛田昭夫和井深大很多的阻力，他们的公司也一度受到质疑，但是正是这种勇于创新和探索的精神在支撑着他们，他们也因此获得了丰厚的回报，索尼公司由此为今后的发展奠定了一个坚实的基础。
世上没有绝对的事。谁也不是神，没有任何一个管理者能够做到万无一失。在管理过程中，要主动为自己设定工作目标，并不断改进方式和方法。遇到问题是正常的，不要退缩，要认真思考，看问题出在哪一步，然后再想出解决的办法。管理中没有绝对的正确，也不会有永远的错误，只有放弃和不断改进后的正确。
社会永不停止变革，时代永不停息进步。因此，在商界，顾客会发生变化，市场竞争格局会发生变化，市场地位和占有份额会发生变化，当然，企业管理也会发生变化，而且变化速度之快，常常会令企业家有应接不暇、无所适从的感觉。由于变化太快，过去很有名望的预测专家都失去了水准，谁也不敢对无法预测的未来妄谈什么。许多缺乏创见的企业家因为害怕莫测的未来而只能紧紧依附于过去的经验。
现实中，大量的实例告诉我们，在这个瞬息万变的时代，企业面临的机遇和挑战并存而且是势均力敌的。市场竞争的格局改变了，顾客的消费方式和选择变了，变革本身的性质也改变了。最重要的是，变革已经成为大部分企业发展的手段，它普遍而且持续。企业之间的兼并和收购时刻发生，同时也时刻改变着市场的结构和稳定。新材料、新技术的不断出现，顾客需求和期望的不断上升，使得产品生命周期急剧缩短。所以，现代企业要应对变革的形势必须进行文化上的变革。
市场带来的变化，企业要时时刻刻想法应对，但是同时，企业的决策本身就有一定风险性，任何人进行冒险决定都有犯错误的可能。一个企业的发展过程，就像一个人的成长，磕磕绊绊，不可能不出现差错和失败。如果失败了，就一定要承认自己的错误，并且在认真总结后吸取教训。
管理实践：
在企业管理中，没有永远的正确，也没有永远的神话；不会有永远的错误，也不会有永远的失败。昨天的“异端”可能是今天的真理，昨天的“真理”可能就是今天的错误。或许你已错过，或许你的错误还没发生，但你一定要相信，在管理过程中，没有不犯错误的，关键是错了能够及时改正。
丢掉背上的猴子
只要有问题，就有存活的希望；只要敢于正视问题，解决问题，就可以前进。
——彼得·杜拉克
有位企业的管理者坐在一个饭店的角落，孤独地喝着酒，看起来黯然神伤。一位好心人走上前去问道：“先生，您一定有什么难题，不妨说出来，让我来帮助您。”
管理者无精打采地瞥了他一眼，冷冷地说：“只有上帝才能帮我的忙，你是上帝吗？我的问题多的像我的头发。”
这个人没有放弃，继续邀请他到自己的办公室去一趟。盛情难却，管理者跟他走了。
走了很久，这位好心人向前面一指，说道：“走，我带你去一个地方。”管理者很纳闷，但是还是跟他去了。
好心人把管理者带到荒郊野外的一片坟地，好心人指着坟场对经理人说：“看看吧，我亲爱的朋友，只有躺在这里的人才是没有问题的人。”经理人恍然大悟，连连点头。
管理者一旦患上了事必躬亲、亲力亲为的“职业病”，就会被“琐碎的多数”纠缠得无暇顾及“重要的少数”。聪明的管理者让员工明确自己的角色和任务，“谁的猴子谁来背”，他们要做的只是千方百计提高下属们的工作效率，必要时辅之以检查。
为了避免工作混乱和低效率，加强员工之间、部门之间的合作与协调，管理者必须让每一个下属明确自己的任务与角色。为此，企业领导需注意以下三点。
（1）让下属了解工作流程。
为了企业的发展与壮大，当然要不断雇用员工，但是绝对不要付薪水给碌碌无为的人。因此，企业的管理者有责任、有义务来培育能够适合本企业岗位需要的职员。
为了促使下属完成工作，企业领导必须教授整个工作的流程。
①告知企业的结构和布局，该员工在企业中的角色和地位。
②让员工理解企业的工作流程，包括任何细节方面的操作。
③让员工明白企业的效益，成本和产品售价之间的利润差价，以及转化的过程。
（2）让员工明确自己的工作流程。
在企业中，由员工单枪匹马工作的情况已经不存在了。除了规模相当小的公司外，全体员工团结一致既是趋势也是主流。
企业的核心竞争力是产品和员工。因此，在平常的工作中，管理者必须经常灌输唇亡齿寒的道理。管理者对下属的教育和指导，目的在于促进下属更快、更好地掌握职业技能，找准自己的工作感觉，以便融入到整个工作系统中来。
所以，任何时候，都要关注员工的培养和成长，在这个过程中，不能麻痹大意，因为很有可能你的疏忽导致他工作中的错误，给企业带来不可估量的损失。尤其是在布置工作时，更要细致入微，使其产生一种责任和使命感，否则，只会频频发生疏忽错误、越权行为、不平不满等后果。
企业的业绩是全体成员齐心努力合作的成果，每一个人如果都在自己的岗位上，全力以赴完成所肩负的任务，必然会获得最好的效果。
（3）告知下属应做的工作。
对于刚刚工作的员工，经验可能不足。管理者对下属布置任务时，经常会说：“你应该做的事情就是这些。”
所谓“就是这些”是指：
①给予他的是什么工作；
②给予顺利完成工作的条件。
如果不详加解释，下属就自然无法掌握办事准则，结果肯定令人大失所望。
管理者如果完全不予解释说明，只是口气强硬地交代工作，不但无法获得下属的合作和理解，甚至会在员工心里产生抵触情绪。
有布置而无检查，是领导者失职的表现。虽有检查，但不得其法，缺乏这方面的管理艺术，也收不到良好的效果。根据许多成功领导的经验，要做好检查工作，管理者可以从以下几个方面去努力。
（1）不要为检查而检查。
检查之前，要明白是为了什么而检查。当然是为了检查下属的工作是否执行，是否做到理想当中的状态。检查不能单独进行，要包括工作的整个系统的和细节的落实程度，同时，检查的过程也是搜集资料，掌握信息，考察下属的潜质和能力的重要渠道。
如此看来，检查是工作中的重要一环，对企业的生产效率有着深远的影响。因此，作为一个合格的管理者，掌握检查这项技能，就显得十分重要而且必要。在检查时，不能抱着为检查而检查的心态，而是要把这种重要的工作，看成是企业管理流程中一个突出而且需要下大力气完成的工作，坚持标准，不能草率，从严要求，从而达到高质量、高效益。
（2）事先要有准备。
不能打无准备之战。检查工作需要认真、细心，不能马虎。除了这点，更要在检查前，了解所要检查工作的性质，做到心中有数。对带有明显倾向性的工作，更要以身作则，不能偏袒放松。做好准备，是为了在检查中对待出现的问题，有针对性地解决。不然，漫无目标的检查，不但耽误自己的时间，而且更会使下属对自己的权威性产生怀疑。
在检查中，作为管理者，要突出重点，抓住要害，掌握关键，不然会收效甚微。小项目不能松懈，大项目更是要认真。对于大项目的工作，在检查之前，最好做一个详细的计划，比如准备如何配备人力、在什么情况下去检查、要采取哪些方法、要达到什么样的要求等，都应该做好准备。
（3）检查要有标准。
检查工作没有标准，就正应了无的放矢这句话。但也应该注意的是，这里说的标准，应该是一种弹性的标准。一般在安排工作之前，都有一个计划，比如在完成后，应该达到一个什么样的标准，但是这个标准也不能一概而论。正所谓计划赶不上变化。因此，在检查时，一般来说，以原计划制订的目标为标准，如果完成的工作达不到原计划的标准，就谈不上完成任务。同时，也要坚持主观认识符合客观事实，不能用原计划的标准套用任何工作成果。一个弹性标准，则不违背原则，并能在不损害企业利益的前提下，上下浮动。这是一种人性化的检查模式。
（4）搞好三个结合。
跟踪检查和阶段检查相结合。所谓的跟踪检查是指检查伴随着工作进程，以便检查工作的实施情况，及时地发现偏差，随时解决；而阶段检查则是指工作进展到一定程度的时候，对这一阶段的情况进行检查，总结经验教训，以利于下面的工作顺利进行。这两种检查缺一不可。如果只抓阶段，没有跟踪，那么执行工作当中，容易造成员工的放任自流，失去约束控制。等到工作结束时，再来纠正偏差，往往尾大不掉，损失过大。反之，只有跟踪检查，而没有阶段检查，就看不到工作的连续性和完整性，也无法进行调整和比较，更谈不上经验和总结了。因此，企业领导必须把二者有机地结合起来。
由上而下检查和由下而上检查相结合。一个项目工作的计划目标、方案意向是由企业管理者决定的，因此，管理者对于它的作用和目的，甚至各个细节的施工，他们的心里都清清楚楚。而执行方案的活动，则是由基层的下属员工进行的。因此，检查总结工作，必须把双方都调动起来，双方结合，这样不但有利于信息的交流和沟通，达到互动的积极效果，而且更有利于工作的顺利进展。
专门班子与管理者相结合。现代化的生产过程，没有人可以独立完成一个工作流程。管理者也是这样，即使是最有才干的人，也无法仅靠一人来检查一切工作，掌握一切信息，更不要提发现问题、处理问题了。所以在检查工作中，应当充分发挥反馈系统、监督系统等职能机构的作用，或者组成临时性的专门班子，吸收专家参与工作。
要注意的是，企业领导亲身参加检查也是绝对必要的。因为检查工作是一种细致入微的技能，考验的是一个领导的综合能力。不亲身参加，就难以对贯彻执行决策的情况有深切了解和亲身感受，无法做出恰当的指挥和计划，当然也就不能充分发挥检查工作的作用，对于后续决策也会产生不利影响。
管理实践：
一个放不下的管理者，会被大事小情所淹没，销售搞不上去，税务又来查账，下属闹着要跳槽……一堆堆的事情会搞得管理者头昏脑涨。其实只要充分发挥每位员工的能动性，及时做好检查工作，完全可以解决大部分的问题。管理者要放下沉重的包袱，让下属充分利用自己的权力来解决自己的事情。
将复杂管理简单化
我们已经选择了世界上最简单的职业。多数全球性业务只有三四个关键性竞争对手，你了解他们的情况。对于一项业务你没有太多事情可做，情况并不像要你在2000个选项中进行选择那么复杂。
——杰克·韦尔奇
简单管理是能简单的时候就不要复杂，复杂不能证明你能力的高深，反而会衬托你的平庸和无能。本来一句话能表达清楚的问题，何必说十句呢？另外九句话只能让人感到疲倦和厌恶。
有些管理者偏偏喜欢长篇大论，你想谁会有时间去阅读一大堆记不住的、乏味的计划书呢？计划应压缩成只有一页纸长短的、有力的、实用的的文字说明。如果能够把计划中的要素清晰地定义出来，那么，即使最复杂的战略也可以用一页纸的篇幅完整地表达出来。
总之，企业管理不必太复杂，使事情保持简单是企业发展的要旨之一。把复杂的问题简化成简单的问题加以解决，是管理者的明智之举。
宝洁公司的制度就具有人员精简、结构简单的特点，并且该制度与其管理者雷厉风行的行政风格相吻合。
管理者制定了“深刻明了的人事规则”，它得到顺利的推行并获得了良好的评价。而最能体现这种简洁明了的效率就集中体现在该公司“一页备忘录”原则上。所谓“一页备忘录”是指尽量精简公司所有的报告文件，以尽可能简练的语言来描述公司的现状和未来的发展趋势。其内容会随着具体情况的变动而增加或减少。这一风格可以追溯到该公司的前任管理者理查德·德普雷。
理查德·德普雷强烈地厌恶任何将简单问题复杂化的做法，所以，他十分反感助理给他的那些超过一页的备忘录。如果遇到一份冗长而又烦琐的备忘录，他通常都要退回去，并且还要在上面加上一句话：“把它简化成我所需要的东西。”如果备忘录过于复杂，他会在上面加上这样的话：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的东西！”他认为，管理者要做的工作很多，但是其中很重要的一条，就是要把烦琐变为明了，就是把复杂变为简单。只有这样，管理者的思维才能清晰，效率才能提高。提高了自己的工作效率才能更好地指导下属着手后面的工作。
作为企业管理者，像上文提出的那样，用一页备忘录，可以解决很多的问题。首先，简单明了的核心问题，使领导者更能分清主次，那么审核并且解决的效率将大大提高。其次，建议条目按序展开，简洁、易懂。总之，管理的简单操作化使企业的管理远离了模糊和凌乱，并因简洁明了的积极作风为公司带来了令人欣慰的高效率。
很多的企业管理者在面对庞大的企业事务时，不禁发出这样的感慨：究竟是我自己能力不够，还是我的事情太多了？其实是我们常常被自己的习惯性思维所禁锢，从而把简单的事情弄复杂了。这正是每个管理者亟待思考和解决的问题。理性的企业家，在面对这样的困惑时，就要考虑改变自己的思维方式，找出复杂和简单之间的端点，然后直接画一条直线，由简单到复杂，理清了思绪，才能轻装上路。杰克·韦尔奇说：“作为领导者必须表达清楚准确，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化，他们会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的。”
当管理者真正找到简单的方法时，就再也不会为自己企业的发展壮大而感到迷茫，不会因为机构组织越来越庞大，人员结构越来越臃肿而发愁，不会因为每天要处理繁杂的事务而身心疲惫，不会因为管理方式越来越复杂，效率却越来越低下而困惑了。
管理实践：
简单管理说起来很容易，其实要达到真正切实可行的地步，是需要一定的方法的。简单管理在形式上追求简单，但在内涵上则要求深刻、丰富。简单不是盲目的减少，而是要求对事物的本质有着深刻的感知，同时也要掌握企业运作的规律。当然，它也不是要舍弃什么过程和步骤，它需要领导者和管理者有着良好的理解能力和把握能力，认真分析，仔细体会，决然执行，全面总结。如此，简单才会出效率，管理才能简约、高效。
执行“精简高效”不容拖沓
少而精有两层意思，一是使用少数精干的人员，但有更重要的一层意思，即因为人少，人们就更有可能变得精干。
——士光敏夫
在企业管理中，要避免危机，要逃脱危险，就应该“精简高效”，而且一定要在行动上下狠力。
（1）动手要果断快速，决不能拖拉，拖拉也就失去了效益，也就失去了抢救的时间。
（2）减裁机构臃肿是一种方法，但一定要下狠力，避免感情用事。人与人之间的感情是原则问题的绊脚石，企业领导人一定要把绊脚石踢开。
（3）对生产线的改造也要下狠力，要引进先进的技术，不能抱残守缺。
（4）制定一系列完善的代理方式，以利于新产品上市的快速流通。
吉德拉即是利用了他的果断实现了精简高效。
1899年，乔瓦尼·阿涅利与他人联手创办了一家汽车公司。1906年，阿涅利将公司定名为意大利都灵汽车制造厂，后来改制为股份公司：F.I.A.T（中文音译——菲亚特），既是公司名称的缩写，又是产品的商标名称。
1949年，乔瓦尼·阿涅利的孙子贾尼·阿涅利被指定为菲亚特公司副董事长，1966年，他被正式推举为菲亚特公司的董事长。在贾尼·阿涅利的领导下，菲亚特公司发展迅速，旗下的菲亚特汽车公司成为意大利最大的汽车制造企业，也是世界最大的汽车公司之一。
但是，20世纪70年代前期的10年间，国际汽车市场疲软，在意大利本国工资升高、物价上涨的冲击下，再加上公司内部出现了管理问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司连年亏损，在世界汽车生产商的排名榜上名次接连下跌。此时，菲亚特集团的决策层中有不少人力主甩掉汽车公司这个沉重的大包袱。消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，都不知哪一天公司就会被卖掉或是解散。
1979年，贾尼·阿涅利任命47岁的维托雷·吉德拉出任菲亚特汽车公司总经理。
吉德拉能给员工们心神不定的带来什么呢？
吉德拉举起了他的“三板斧”中的“第一斧”：“我们要大幅度地进行机构调整，大家要有足够的心理准备和承受能力。”吉德拉严肃地说，“菲亚特汽车公司机构重叠，效率低下，是导致企业缺乏活力的重要原因……”
吉德拉动手果断。很快，他关闭了国内的几家汽车分厂，淘汰冗员，职工总数一下子减少了1/3，由15万人降至10万人。这次机构改革的另一个重点是对菲亚特汽车公司的海外分支机构的调整。这些海外机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是入不敷出，成为公司的沉重包袱。吉德拉毫不犹豫地撤掉了一些海外机构。他停止在北美销售汽车，还砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。
吉德拉的“精简高效”遇到了强大的阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利首屈一指，被称为“解决就业的典范”，这次裁减人员的数量如此巨大，自然引起各方议论。但吉德拉丝毫不为所动，坚定地完成了计划。
吉德拉的“第二斧”是对生产线的改造。吉德拉通过在工厂的实地调查，认为公司技术落后、生产效率低下是造成它陷入困境的重要原因之一。吉德拉大量采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车。正是根据计算机的分析，使汽车的部件设计和性能得到充分改进，使其更为科学和合理化，劳动效率也随之提高。
新工艺、新技术的采用带来的另一个结果是公司的汽车品种和型号大大增加，更新换代的速度大大加快，这就增强了菲亚特汽车的市场竞争能力。
吉德拉的“第三斧”是对汽车销售代理制的改革。过去菲亚特汽车的经销商无需垫付任何资金，而且在销售出汽车后，也不及时将货款返回菲亚特，而是占压挪作他用。这使得菲亚特的资金周转速度缓慢，加重了公司的困难。
吉德拉对此做出了一项新的规定：凡经销菲亚特汽车，必须在出售汽车前就支付汽车货款，否则不予供货。此举引起了汽车经销商的强烈反对。但吉德拉始终坚持己见。结果有1/3的菲亚特汽车经销商被淘汰出局，其他的都接受了这一新规定，这大大提高了菲亚特汽车公司的资金回笼速度，减轻了公司的财政困难。
在吉德拉的管理下，菲亚特汽车公司通过一系列改革，成效显著，重新焕发了活力。
管理者精简机构，可以激发人们对工作的紧迫感，提高工作效率。因为“人才常常是在工作多而人员少的地方冒出来的。每个人只有把自己的工作担子加重，干着超过自己能力的工作，才能在经受困难的磨炼后造就出人才”。
管理实践：
组织机构对于企业来说，就是身材和衣服的关系，身材瘦小，却穿了一件肥硕的衣服，怎么看怎么别扭，而且还影响行动。因此企业需要对机构进行撤销归并，组织并组建适合企业发展的健康的组织机构，适当地精简结构，划分好企业各个阶层的职责，再据此配备职员，挑选胜任的员工，以提高组织机构效率。
让员工拥有弹性的工作计划
为员工营造一个自由发挥的创造性的工作环境，它可以最大限度地引爆他们的知识能量，让企业在人才竞争上赢得优势。
——彼得·杜拉克
随着信息技术的迅猛发展和办公手段的日益完善，固定的工作场所和工作时间已经没有多大的实际意义。固定的工作程序和规则只会限制员工创造力的发挥，不利于员工更好地成长。鉴于此，管理者进行工作设计时，应力争体现员工的个人意愿和特征，避免僵硬的工作模式，让员工拥有弹性的工作计划。具体地讲，也就是在完成规定的工作任务，或者固定的工作时间的前提下，员工可以自行采取可伸缩的工作时间，安排工作实施计划，以及灵活多变的工作地点，为员工营造一个自由发挥的创造性的工作环境。弹性工作计划使员工能更有效地安排工作与闲暇，达到时间和精力的合理配置，有利于员工更好地完成工作任务。
1911年，IBM在美国成立。经历了近百年的风风雨雨，今天的IBM已经成为计算机市场上的“大哥大”，它垄断了全世界所有发达国家的大型计算机市场，领导着计算机行业的发展潮流。IBM的领导者认为，IBM的成功凝结着千千万万员工的辛劳和智慧。在他们眼里，每个员工都有着无穷的潜力。只要给他们能充分发挥聪明才智的空间，他们就能创造奇迹。
在实际工作中，有上进心的员工希望看到通过自己的工作设计完成工作，使公司得以健康发展，而不是在管理者指导下完成任务。后者容易使人把“完成工作”归功于管理者指导有方，前者却能充分展示员工的实际实力，满足员工的成就感，使员工深刻体会到价值。用一位成功企业家的话来讲，“是骏马，给你草原尽情奔驰；是雄鹰，给你蓝天展翅飞翔”。为了激发员工的主观能动性，IBM公司采取了独特的激励方式，给予员工极大的工作自主权，使他们可以像公司管理者那样，自己确定自己的工作任务。
从1936年开始，IBM公司便取消了传统定额和奖金，取消了计件工资，代之以正式薪金。在决定正式薪金时，公司并不规定某个工人一个月或一年的产量应是多少，而是由工人自行确定一个月或一年的产量，并以此产量来决定其月薪或年薪。让员工自主安排产量，不但增加了员工对自身工作情况和能力的了解，还使员工摆脱了固定产量的束缚，有效地调动了所有员工的积极性、创造性，提高了生产率。更为重要的是，员工们都自觉地学习技术，提高能力，进而使IBM公司的劳动生产率和利润不断上升。
让员工拥有弹性的工作计划，对于高科技型员工来说尤为重要。它可以最大限度地引爆他们的知识能量，让企业在人才竞争上赢得优势。相对于一般的员工，高科技型员工更多地从事思维性工作，具有特殊的技能，掌握着作为第一生产力的科学知识。这类员工对工作的自主性要求相对也比较高，他们不喜欢刻板的工作方式，不愿意受制于物，更无法忍受上司的监控和指挥。
因此，对于高科技型员工，管理者更应以弹性的工作计划来满足其需要。在实际管理过程中，管理者只需对高科技员工知识需要的投入和产出进行控制，工作过程、标准、方法、进度由他们自己安排，实行自我管理、自我监督。不要让他们受时间和空间的限制，更不要用刻板的方式来约束他们。过多的监督、控制和约束，只会扼杀高科技型员工的创造天性，束缚他们的个性张扬，不利于能力的正常发挥。
据报道，美国不少高科技企业为了激发员工的工作热情，留住来之不易的尖子人才，纷纷为员工打造弹性工作的平台。
才华横溢的乔治，在美国硅谷的一家网络终端公司供职。在那里，他有个好听的绰号——快乐工程师。三年前，乔治于斯坦福大学毕业。他非常渴望得到一份既能赚钱，又不耽误白天打高尔夫球的工作。乔治是个超级高尔夫球球迷，到网络公司应聘时，乔治明确地将这一就业愿望表白出来。该网络终端公司了解到这一切后，当即满足了他的要求，乔治兴奋极了。到该公司就职后，乔治每天早晨10点左右起床，1l点开始跑步，午饭后稍事休息便出去打高尔夫球，直到深夜他才真正开始工作，但工作效率和质量都非常高。现在，出色的工作业绩已使乔治身价倍增，许多世界知名公司纷纷向他发出了“邀请函”。但乔治毫不动心。他说：“原因很简单，在这里我有独立工作的自由，以及更具张力的工作安排。而我需要它们，喜欢它们。是‘自由’给了我无穷的创造力。”
“管理中没有激励是万万不可的，但同样不存在万能的激励措施”。作为一名现代管理者，永远不要企图仅通过“弹性的工作计划”这一激励措施，达到激励员工的目的，更不能企图用一个“弹性工作计划”去激励所有的员工。
在企业中，员工的能力良莠不齐，这是不容回避的事实。因此，制定弹性的工作计划不可等同划一，应因人而异。在具体操作过程中，管理者首先应从宏观上设计出合理、公正的组织激励方案，然后，再从微观上针对不同员工的特点和真实情况，灵活而综合地制定出“弹性的工作计划”。这样，“弹性工作计划”才能有针对性地激励员工，最大限度地激发每个员工的潜能。
管理实践：
“弹性工作计划”只是在一定程度上给了下属一个自由空间，并给了下属一定的激励，它可以降低因工作时间过长而带来的感官疲劳，并且提高工作中的民主性。弹性工作时间计划的实行，使员工乐于在工作中接受更大的压力，使管理变得更加和谐，减少了与上级领导之间的隔阂。这是一种无“薪”的激励，这种无“薪”的激励，则更能体现出管理者的领导能力和企业的管理水平。
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