没有规矩不成方圆，这是对管人智慧的经典总结。管人以制度为准绳，这不是一句空话，当管人者意识到规矩、制度是立身成事之本的时候，说明他已经站在了正确的管人起点上。
一、制度高于一切
社会需要规划，企业需要制度，制度是保障一个企业良好运转的关键所在，任何人都不能将个人意志凌驾于制度之上，不可随意践踏。制度的制定，就是为了约束规范每个人的思想和行为，所以，制度是高于一切的，即便是管理者也要遵守。
企业发展离不开好制度
关于如何经营企业，如何管理企业中的人，以及成功的企业最需要什么样的素质问题，也许不同的人有不同的回答。比如有人强调要有创新精神的企业家，还有人看重充足的资金和高素质的人才，等等。这些各有侧重的看法无疑都是有道理的，也是企业发展所不可缺的，但都只是些硬件的要求。而对于软件的呢？制度的因素不可忽视。
因为，毕竟企业是关于人的组织，而人的复杂多样的价值取向和行为特质，要求企业必须营造出有利于共同理念和精神价值观形成的制度环境，并约束、规范、整合人的行为，使其达成目的的一致性，最终有助于企业共同利益的实现。因此，我们可以说，制度是企业能否成功的一个至关重要的因素。现实生活中大多数成功企业的经验表明，企业成功离不开好制度。
首先，现代企业制度在本质上要求现代企业必须是“管理科学”的，科学的现代企业管理是促进企业经济技术进步，增强竞争实力，赢得国际市场的一个迫切而重要的前提。所以必须具备科学的企业制度，来指导和规范现代企业生产、管理上的工作。
其次，制度也是保证员工活动有序进行的必要条件。
现代化的社会大生产极其复杂，分工协作极为密切，因此企业必须严密地设计并实现供产销的衔接、人财物的合理分配、各种信息的传递反馈以及人之间按照程序的分工协作，明确职责。还要建立人与机器、工具、材料之间的合理组合关系。这就要求企业建立起严格的、配套的规章制度，对企业内部各组织、各部门和所有岗位的职责范围、工作程序和工作标准以及协调要求作出明确的规定。做到“事事有人管，人人有专责，办事有程序，工作有标准”。只有这样，才能保证企业生产经营活动有条不紊地进行，并取得良好的经济效益。
第三，制度降低了企业内部的运行费用。
科学的制度并不是由人们的主观愿望而随意制定的，它是人们根据科学管理与员工利益相一致的原则而制定的，是人们对生产经营的实践经验的总结，具有科学性。特别是经济责任制的推行，把企业经营者对其所有者应承担的责任，企业内部各组织、各部门直到每个岗位和每个人的责任、权力、利益落实下来，把劳动成果与报酬相联系，调动了员工的积极性、创造性和责任感。
科学的管理制度可以降低企业许多内部交易费用，增强企业凝聚力，提高企业经济效益。明晰、科学的管理制度，减少了企业内部的不确定性，从而使得企业内部的交易费用大大降低，各部门、各成员之间协作更为紧密。
可以说，制定执行一套行之有效的企业管理制度是实现现代企业管理科学化的必经之路。进行科学管理，就必须依据现代企业管理的一般理论原则，结合本地和本企业的具体情况，制定一套行之有效的企业管理制度，这是企业生产、管理得以顺利进行的重要条件。
规章制度是企业高效运行的保障
有一个关于“一条鞭子”的故事。
英国古老的剑桥大学有一位著名的校长，治校有方，培养出了很多名满天下的学生。有人问他为何能把学校经营得这样好，这位校长告诉他人，那是因为他用一条鞭子来惩治那些不听话不上进的学生，并且奖罚严明。他还说，如果给他一把手枪，他会把学校管理得更好，培养出更多的好学生。
“一条鞭子”的故事我们也经常见到，这个故事大概意思也还是说，只要能以“铁手腕”、严格执行既定的规章制度，就一定能治理好学校。这里的“一条鞭子”，其实就是严格、严厉，不讲情面的意思。往大了说，不仅管理学校要这样，从某种程度上讲，任何企业要想让组织高效运行，也应该像上面例子提到的一样，执行“一条鞭子”的管理政策。
海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时，总是不忘提到13条规定，其中包括不准迟到、不准打毛衣、不准在车间内随地大小便……这些在现在看起来很琐碎、细小，简单得令人发笑的规定，确确实实地击中了原海尔员工的要害。通过海尔领导者的严格管理，这13条管理规定得到了严格的执行，使海尔人的工作面貌有了很大的改善，同时在海尔内部树立了“有规必行”的观念，使规章制度不再是“可有可无的摆设”。此后，海尔的管理者又逐步推出各种新的细化规章制度，做到了“有规可依”。逐渐地，海尔的企业管理由无序转向有序，逐步成为一个有执行力的组织，开始了海尔的辉煌之路。
国有国法，家有家规。公司制定出来的各种规章制度，不能只是纸上谈兵。作为企业的领导者和管理者，你应当有铁面无私的精神来贯彻并发扬合理的规章制度，一旦发现有人违反规定，一定要严格执行，绝不手软。
但是，应该清楚，“绝不手软”并不一定是滥施权力、粗暴蛮横地对待员工，以显示自己的威信。对雇员要公道，在处罚时要有充分的根据，它包括解释清楚公司为什么要制定这条规章，为什么要采取这样一个纪律处分，以及希望这个处分产生什么效果。
我们要知道的是，执行任何的规章制度，目的都是为了维护良好的秩序，而不是处罚本身。因此，你应该向你的雇员表示你对他的信任和期望。在对违反规定的员工处罚完以后，要肯定他的价值，以向上的激情去鼓励他，以消除他对处罚的怨恨和郁闷之情。
现实中，也有许多管理者认为“这些规定谁都知道”，我没有必要整天把制度挂在嘴边。但是，新来的雇员，甚至有时有些老雇员，直到自己违反了某项规定，才恍然大悟一般，才知道原来还有这样的一条规定。因此，加大对制度的学习，也是十分必要的。
当然了，作为企业管理者，自己更应该明白，以身作则的重要性。如果你没有这样做，那你就是在向其他员工表示，制度只不过是一种摆设。同时，你也不应该不分青红皂白，草率地惩罚或处分员工。在你做出判断之前，甚至是在你做任何事情之前，你必须知道事情的来龙去脉，并要搞清楚员工为什么要这样做，他的动机是什么，等等。
制定出的规章不是为了显示纪律严明。当然，并非每次的处罚都要一视同仁，它的意思不是说面对违规行为，采取统一的措施。而是说在相同的环境和条件下，违规行为都要受到同一种惩罚，不能有丝毫的偏颇。
世界上不管是跨国公司，还是私营商店，对经营管理都十分重视，不但有现代化的系统论管理、方针目标管理，而且部门与部门之间都有一整套的管理办法和管理制度，像一架机器一样不停地、有条不紊地运转着。
英特尔从创立开始就非常强调“制度”，处处都有清楚的规定，每天早上的上班制度，就是最明显的例证。在英特尔，每天上班时间从早上8点整开始，8:05分以后才报到的就要签名在“英雄榜”上，背负迟到的“罪名”；即使你前天晚上加班到半夜，隔天上班时间仍是上午8点。这和20世纪70年代嬉皮盛行、个人享乐主义凌驾于一切的美国有些背道而驰，可是却延续至今，始终如一。
英特尔整个公司的管理制度都很严明，从制造、工程和财务，甚至行销部门，每件事情都有清楚的规范，人人都以这些规范来作为自己工作的准则。许多公司重视人性管理，以重视员工为口号，只有英特尔强调制度胜于一切，这种注重企业自主管理的经验和方法，使英特尔的企业文化独树一帜。
制定规章制度应注意几点：
1.规章制度的制定不能违法
经常可以见到，在制定自己的规章制度的时候，很多的企业由于对现行法律的不了解和不在乎，导致了与法律的冲突和矛盾，从而不具有法律效力。因此，在对处理违规员工的时候，由于没有效力，难以产生作用。而且，由于得不到法律的支持，所定的规章制度不过是一纸空谈。因此，规章制度内容必须合法。
2.规章制度要经过民主程序肯定
顺应民主，才能持久。然而，现在大多数企业在制定规章制度的时候，往往只是几个高端领导者或者董事会的成员制定实施。但我国法律规定：企业的规章制度应该通过民主大会的形式，经民意代表同意，并且多数员工通过，才具有效力。
3.规章制度应该及时修改、补充
市场不断变化，形势也在不断变化。因此，企业的规章制度应该不断地修正和改定，只有不断地推陈出新，制定适合当时情形下的法规，定期或不定期地检查，及时修改、补充相关内容，才能保证制度和规章的合理性、时效性。千万不要以为把规章制度制定好以后便完事大吉。
组织的主体是人，而保障秩序不发生混乱的是制度。所以要把企业运作好，管理者需要建立一套完善的制度。制度设计合理、运作有效，企业高效运作，员工士气高昂，企业蒸蒸日上。所以，及早建立一套合理的制度至关重要。
制度到位，责任到人
在《红楼梦》第十三回“秦可卿死封龙禁尉，王熙凤协理宁国府”中，讲述了王熙凤针对宁国府存在的弊端，采取了令行禁止、赏罚分明的手段，治理了宁国府混乱的局面，显示了凤姐高超的管理才能。这其中重要的核心就是制度到位、责任到人。如果含含糊糊、责任不清，那么就会形成大家都有责任，实际上到最后就成了大家都没有责任的情形。
三只老鼠一同去偷油。它们决定叠罗汉，大家轮流喝。而当最后一只老鼠刚爬到下面那只的肩膀上，“胜利”在望之时，不知什么原因，油瓶倒了，引来了人，它们落荒而逃。
回到鼠窝，它们开了一个会，讨论失败原因。最上面的老鼠说：“因为下面的老鼠抖了一下，所以我碰到了油瓶。”中间的那只老鼠说：“我感觉到下面的老鼠抽搐了一下，于是，我抖了一下。”而最下面的老鼠说：“我好像听见猫叫，所以抽搐了一下。”原来如此——谁都有责任就成了谁都没有责任。这种情况在企业发展中也是极为普遍的。
1978年邓小平同志指出：“名曰集体负责，实际上等于无人负责。一项工作布置之后，落实与否无人过问，结果好坏谁也不管。所以急需建立严格的责任制。”所以，他主张“任何一项任务、一个建设项目，都要实行定任务、定人员、定数量、定质量、定时间等几定制度”。
邓小平同志的讲话可谓是一针见血，他说集体负责实际上就是无人负责。责任不明确，权限含糊，积极地讲是责任者与生俱来一种旁观者心态，认为这个事情别人会处理好的，消极地讲，这种环境下的管理者和责任者，其心思多数没有用在如何做好工作，而是用在了如何把功劳揽给自己，把责任推给别人。于是乎，这样的领导结构中，不仅工作成本高，遇事没有人出来积极负责，而且往往领导集体的不团结也伴随其中。
某企业一厂长上任伊始雄心勃勃，为了创造“业绩”，大搞所谓“形象工程”，加重了底层员工的负担，搞得怨声载道。上级有关部门追查下来，厂长说：“这是我们班子成员集体决定的，我们集体负责。”此后这件事便不了了之，“集体负责”变成了谁也不负责。这种将“集体负责”当作挡箭牌的现象十分普遍，长期以来得不到根本解决，其实质就是“腐败大锅饭”或“渎职大锅饭”。那么解决的方法是什么呢？就是要定好制度，把责任划分到个人，出了问题就找那个主管的人承担错误、接受惩罚，这样才能让每个岗位都负起责来、效率高起来。
在大草原上，三只瘦弱的小狼正与一只高大的斑马进行一场生死搏斗。
乍一看来，三只弱小的小狼很难是大斑马的对手。但实际情况是，一只小狼咬住斑马的尾巴，任凭斑马的尾巴如何甩动，也死死咬住不放；一只小狼咬住斑马的耳朵，任凭斑马如何摇头，也决不松口；一只稍显强壮的小狼咬住斑马的一条腿，任凭斑马如何踢弹，一点也不敢懈怠。
不一会，在三只小狼的齐心攻击下，“庞然大物”斑马终于体力不支瘫倒在地，成为三只小狼的盘中餐。
在组织内部，管理者一个很重要的职能就是定好制度，科学分工，根据实际动态对人员进行最佳配置。只有每个员工都明确自己的岗位职责，各司其职，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。
纪律严明胜过一切说教
俗话说：“国有国法，家有家规。”管理员工离不开制度，好制度、严纪律胜过一切说教。
微软强调准时上班最主要的目的，是希望确保每件事都能够准时开始，像公司会议、报告、专案进度以及最重要的“交货时间”。微软特别重视团队合作，任何人不守时都会影响团队中其他成员，对公司资源造成浪费，因此准时成为纪律要求的第一条规范。
公司总裁盖茨是推行制度管理的最大功臣，他本人严守纪律的个性，也经常博得别人的赞扬。他和别人约会，从不迟到。除了准时之外，他的耐力和意志力也令人震惊，一旦决定要做什么，他必定排除万难，全力以赴，不看到最后结果决不罢休。盖茨严格强悍的作风，使整个公司的管理纪律严明，从制造、工程、财务，甚至行销部门，每件事情都有清楚的规范，人人都以此标准而行。许多公司重视人性管理，以重视员工为口号，但盖茨强调纪律胜于一切，这种注重企业自主管理的经验和方法，使微软的企业文化独树一帜。
任何时候，企业中的人都会有这样或那样的逃避规则、“贪图私利”的内在冲动，这就需要一份良好的制度、纪律来抑制这种倾向，并通过纪律约束逐步引导员工形成良好习惯，使其逐步由制度约束下的“要我做”向高度自觉的“我要做”转变，从而让管理更方便、快捷、高效。
制度激发管理活力
一个企业、一个部门可能有成千上万个职工，管理者不可能认识每一个职工，也不可能亲自来激励、监督每一个员工。那么，管理者凭什么来管理成千上万的员工，让所有的员工围绕企业的战略转呢？惟一的答案就是制度！好的企业一定有一个好的制度，管理最终要靠制度来保障！丽珠医药集团公司就是靠制度来优化管理，激发活力，从而带来高速增长的一个典型范例。
1985年，丽珠创建，当年赢利120万元。从1985年至1991年，丽珠经营额和利润连年翻番，工业总产值增长14倍，自有资产增长20倍。成为全国医药行业50家最佳经济效益企业的第4位。
丽珠上至集团公司下至各下属厂，所有部门，已经建立起一种新管理制度和运行机制。例如，丽珠人没有固定工资，每个人的工资都同其当月的经济效益挂钩。同是公司的各个厂，有的厂长一个月可拿到上千元，而有的厂长只拿三四百元，是因为各厂的经济效益不同。到丽珠工作，不看你原来是什么级别，什么官衔，而是量才适用，惟才是用。有一位工程师，来了之后是中层干部，但是几年从几个岗位下来，证明缺乏能力，于是一降再降，后来做一般的工作人员。在丽珠，上至厂长，下至本科生，都是聘用的，没有铁交椅，形成一种平等竞争、奋发向上的氛围。
另外，丽珠尊重知识，尊重人才，而且建立了一套对科技人员实行政策倾斜的制度，给他们创造一个安心工作的宽松和谐的环境。对有重大贡献的科技人员实行重奖。只1990、1991这两年，就已经给开发丽珠得乐的科技人员提取奖励80多万元。在这里，助工以上的科研人员可以分到三房一厅居室。因为需要提供一个书房给他们学习和思考。为了帮助他们更新知识，丽珠送科技人员到国外培训。重奖科技人员，在丽珠已经形成共识。
最后，丽珠还形成了一个开发推广新技术，促进科技成果商品化、产业化的有效机制。科、工、贸自成一体，环环相接，步步促进。在新产品向商品化、产业化转移的过程中，各部门密切配合，共同协力开拓，从而打开了市场。
从丽珠的实例我们可以看到，有了一套适合企业或者部门的制度，就能激发管理活力，形成一个有利于员工的环境，就能激发员工动力，为企业发展做出更大贡献。
制度让文化落地生根
一个成功的企业一定要有优秀而独到的企业文化，它是一种力量，对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。世界500强企业能够做到技术创新、管理创新，往往离不开它的巨大助力。而企业文化的构建离不开制度这一载体！
在企业文化研究中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或者分不清二者在企业管理中的地位与作用。其实，制度也是一种文化，它更多地强调外在的监督与控制，是企业倡导的“文化底限”，即要求员工必须做到的。
制度有形，看得见摸得着，它往往以各种规章、责任制、标准、纪律、指标等形式表现出来；文化无形，它存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但两者却是水乳交融，不可分割的，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以体现。
在企业管理中，制度的制定与执行得到广大员工的认可即可形成企业文化。因此在企业中管理者要想形成什么样的企业文化，则可根据需要建立什么样的企业制度，通过企业制度的制定与执行形成自己独特的企业文化。虽然制度具有一定的强制性，但是不合理的制度在执行过程中会遇到更多的困扰，不容易坚持下去，即使能够得以贯彻执行，也是阳奉阴违，不能使员工心服口服。而良好的规章制度在执行过程中会更容易得到广大员工的认同，可以在企业中得到切实推行，自然而然会形成良好的企业文化，反过来，良好的企业文化也会推动好制度的进一步执行，在企业中形成良性循环。
同时，文化优劣或主流文化的认同度也决定着制度的成本。当企业倡导的优秀文化且主流文化认同度高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度低时，企业的制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化尚未形成时，在没有监督的情况下，员工就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本就会大大降低，尤其当超越制度的文化形成时，制度成本就会更低。企业的制度文化是企业行为文化得以贯彻的保证。企业职工生产、学习、娱乐、生活等方面直接发生联系的行为文化建设如何，企业经营作风是否具有活力、是否严谨，精神风貌是否高昂，人际关系是否和谐，职工文明程度是否得到提高等，无不与制度的保障作用有关。
由此可见，制度与文化二者是互动的。当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推动和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程之中，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一，也就是说制度让文化落地生根。
制定管理制度的原则
制度是企业运营的法规性保障，没有制度的企业很难想象会乱成个什么样子。可现实中我们见到的制度要么是过于繁琐了，要么是过于呆板了。
一部完善的制度应该反映在两方面：适合企业实际，最大激发集体的创造潜能。比如某公司人力资源总监辛辛苦苦终于制定出一本厚厚的制度规章，可就是执行不下去，员工都不买账，原因就是不适合企业实际。
做到第一方面其实不是件容易的事，想做到第二方面更难！首先要明白，制度不仅仅是约束性的东西，也必须是有激励作用的。中国人都不喜欢被人管，即便你管他也得表现出来是在帮他、拉他，这样才能让他对你心服口服。管理上的策略是这样，制度制定上也同样如此。所以企业制度的制定要从以下几方面出发综合研究，才能适合企业实际的且能激发集体的创造力。
1.与企业发展阶段的适应性
在不同的发展阶段，企业会面临不同的阶段性任务，相应地就不可避免的要应对不同的问题。制度这时的作用就是保障企业在这个阶段的运营，圆满完成阶段性任务。例如在成长阶段的企业中大多强调销售，这时的制度应该偏重销售方面，“能抓住老鼠的猫就是好猫”，而其他的某方面则应该包容；而在发展已经成熟的企业中，更加注重整体协调，所以制度就必须考虑全局，注重综合治理。
2.与企业资源的适应性
制度的功能之一就是不断促进企业资源的完善，而不是无谓消耗资源。比如，当企业处于人才缺乏时期的时候，就不能让人因为制度罚走了、吓走了。
3.充分考虑到市场因素
每个企业因自身业务组合、主力业务及赢利模式等的差异会形成不同的作业流程。制度在这里的任务就是充分保障作业流程的顺利实施，不要让一线工作人员常常抱怨：领取某物料要签N个字……也就是制定制度要充分考虑，这样定出来的制度才不会成为效率的绊脚石，而将促进效益的提升。
4.服务于员工的理念
中国人是最不服管的，所以你不能讲你是管他的人，你只能讲你是帮他、拉他的人，他有什么困难都可以找你。制定制度是一样的，要确立服务员工的理念。
5.共同制定
就是要发动所有员工对制度的建设献计献策。直接跟员工讲让他们提意见他们是不会理会的，这种心态很普遍：你搞吧，你搞出来了我们再否定。所以不能直接跟他们讲提意见，而应该采取一些策略探测他们的内心。
6.有罚必有奖
如果企业制度罚太多而基本找不到奖的，那么很可能一些人在看着这些“不公平条约”的同时就想着如何找个新工作离开了。
7.奖罚手段创新
很多企业的制度里面到处都是钱：罚××元，奖××元。这并不好，会让员工觉得就是种金钱交易。不妨变种方式，那样会让人感到新奇、有兴趣，而且只要变到点子上，比单纯金钱手段更有用。那么怎样变到点子上呢？员工不想做、不愿做的是什么，不想失去的是什么，这些就是罚的点，当然一定要是合理的；员工想做、愿做的是什么，想得到的是什么，这些就是奖的点，当然也必须是合理的。
制度要以人为本
以人为本，这是很多企业所提倡的，但很多企业未必能做好，制定制度的时候，特别是制定罚则的时候，最容易偏离了这个方向。制度首先是大家要做到的，做不到的不要制定。如果说连制定制度的人都做不到，反要别人去做到，这就是说制度缺乏人性化。
一般地说，作为本职工作必须做到的，而且是能够做到的，这样制定出来的制度才能有效地执行，而且处罚也能得到执行。
比方说，业务人员参加会议时，一般要求业务人员将手机关闭或处于振动状态，这是所有业务人员都能做到的。一旦会议中出现手机响声，罚款100元也能得到执行。再加上会议主持人在会前宣布这项纪律，具有提示作用，因此，做不好就是业务人员本身的问题了，执行罚款大家便没有任何异议。但是，如果在会议期间，禁止业务人员外出解手或不准饮茶，那就不是以人为本了。
再比方说，业务人员在市场上必须用出差地固定电话向公司报到，本省每天一次或外省二天一次，这是可以做到的。因为，现在的业务人员出差基本不存在一天不能到达出差地的情况。违者，不报销期间差旅费用也合乎情理。
在制定制度时，还有个问题要注意到，有些事项如果执行人员作假，而管理者其实很难做出准确判断，这样的事项最好的办法就是模糊管理或不管理。比方说，业务人员市内交通费的管理就属于这样的范畴，你很难准确判断交通票据与出差办事之间的真实关系。但业务人员在出差期间难免要花费这项费用，因此，简单的办法就是在出差期间给于每天5元的交通补助。
能够做到但没有意义的事项或者增加太多成本的事项，这样的制度就属于另外的问题，与人性化没有关系，但这样的制度就要认真考虑是否必要了。
比方说，让业务人员每月反映经销商库存状况，否则每缺少一户处以100元/户的处罚。每个月反映库存状况，对于农药行业来讲，因为淡旺季比较明显，虽然能够做到，但却增加了管理的成本，便可以在旺季如5-9月份要求做到，而在其他时间则无需管理。
制定管理制度应该要坚持为员工服务的宗旨，在保障公司利益的同时，也要保证员工身心健康，方便员工工作生活，要尊重以人为本的原则，这样的制度员工才乐意遵守，管理也就更方便了。
制定制度的八条戒律
企业规章制度是组织管理现代化企业的重要手段，这一手段运用得好坏直接影响到企业生存与发展。同时会直接关系到企业的经济效益。如何避免制度管理的失误，不妨牢记制定管理制度的八条戒律，或许会从中受到启示。
一戒草率从事。
没有考虑全面就草草定出一份管理规章，执行起来也难免问题多多。
二戒抵触法规。
有的规章制度条文与现行政策、法令和政府的规定相抵触，自行失效。当然，企业在改革中有些新的规章制度超越于现行政策界线，但有利于发展生产和保证国家利益，则另当别论。
三戒自相矛盾。
上下条文不衔接、自相矛盾，使企业内的此规定与彼规定相冲突，让人无所适从。
四戒咬文嚼字。
文字冗长，语言生硬，含意不清，令人无法领会。比如某企业的《安全守则》中有这样一条：“在禁区内不得燃烧可燃物或促使致燃之器具”，其实，只需“禁区内严禁烟火”七个字就可概括其意。
五戒舍本逐末。
列举大量无关紧要的条文，“喧宾夺主”，降低了重要条文的分量，细枝末节的条文过多，不便记忆，当然会影响执行。
六戒违背常理。
过于苛严，大都难以做到，惩罚措施过火，职工动辄得咎，导致抗拒心理。
七戒不切实际。
过于细密，实际执行中难以行通，或执行起来反而降低效率，而条文过宽，又起不到约束作用。
八戒形同虚设。
定而不用，对违规者不按规定处理，姑息纵容或在执行中因人而异，亲疏有别，会导致制度自行废除，成为一纸空文。
规章制度要与时俱进
制度的创建要根据企业的发展情况而定，所以当企业发展变化时，制度也不能一成不变。
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现了相同的情况：在操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，回答：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳（在那个时代，大炮是由马车运载到前线的），便于在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
当一个组织所处的外部环境发生较大的变化，就会导致工作流程和方法随之而变，岗位设置与工作思路就应该跟上，否则“不拉马的士兵”就会层出不穷，从而使组织走向瘫痪。那么还有哪些情况需要改善制度呢？
1.当企业目标、战略调整、改变之后，原有的行为规范中可能有些会不适合甚至妨碍战略的实施，对这部分制度要修改或更新。战略变化引起的管理制度的变化主要有两个方面：一方面，产品或服务的经营领域以及市场范围发生变化。不同的产品或服务的经营业务在生产方式、规模、工程技术等方面具有不同的经济技术特点，因而所采用的计划、组织、指挥、控制的管理方法也应不同。另一方面，不同的市场要求采取不同的市场营销组合，营销管理的方式方法也会有所不同。
2.实现战略目标所采用的战略行动的变化引起一系列的管理变化。例如，某企业的经营目标是通过提供优质服务来获得差别优势，扩大销售。所使用的方法有：雇用更多的推销员，并为推销员提供更详细的市场信息；要求他们注意收集信息，为生产提供依据；生产部门则按顾客需求组织生产。为此，企业的信息管理系统要调整；生产计划、运输、供货方式等要调整；人员的评价、激励与培训制度也要有所调整。
3.企业内外的技术进步及经济或社会的创新。新工艺、新技术有的为企业发展新产品、新服务提供手段，有的如大量流水生产方式、混合流水生产技术等则形成新的资源转换方式；电子计算机等则直接为管理提供更有效的手段。社会、经济方面的创新如分期付款也会使得营销、财务等管理制度发生变化。
4.某方面的制度变化可能会带来管理制度体系的调整。因为企业管理制度作为一个有机联系的体系，彼此依存，相互影响与制约。
5.影响企业经营观念和战略的其他因素也会通过观念、战略的调整而直接或间接地影响企业的管理制度。总之，企业管理制度要适应外部环境和内部条件的变化进行修订、补充和创新。
一套优质的规章制度必须与时俱进，必须适应时代的变化，才能发挥管好人的作用。因此，作为一个管理者，必须时刻注意本单位的规则，发现不切实际或不合情理的要及时纠正，不断改革，这一点很重要。可以说，一个好的规章制度，必然是不断发展不断改革着的。这样的规则是活的规则，只有活的规则才有意义。
制度好坏决定着结果
企业管理不仅要有制度，而且制度一定要好、要合理，因为很多情况下，制度的好坏对于组织的效率和生命力具有决定性，而且企业发展过程中出现的不少问题也是由制度造成的，即制度的好坏往往决定着结果好坏。
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们每个人只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后，大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮不止，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不均，也只能认了。大家快快乐乐、和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以如果一个企业工作习气不好，往往可能是机制问题，机制不够合理、完善，没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个最适宜的制度，是每个领导需要考虑的问题。
第二次世界大战中的一个真实故事也说明了这个问题。在战争中扮演了重要角色的美国空军，为了降落伞的安全性问题与降落伞制造商发生了一段纠纷。当时降落伞的安全性能不够，合格率较低。厂商采取了种种措施，使合格率提升到99.9%，但军方要求产品的合格率必须达到100%。厂商认为这是天方夜谭，他们一再强调，任何产品也不可能达到100%合格，除非奇迹出现；99.9%的合格率已经相当优秀了，没有必要再改进。
99.9%的合格率乍看很不错，但对于军方来说，这就意味着每一千个伞兵中，会有一个人的降落伞不合格，他就可能因此在跳伞中送命。后来军方改变了检查产品质量的方法，决定从厂商上周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，奇迹出现了：不合格率立刻变成了零。
原本认为不可能的事，制度一改，奇迹就发生了。关心自己的利益是人的本性，怎样让制度顺应这种本性，以此激发人的工作热情，是制度设计者需要深思的问题。
制度是贯彻执行力的保证
制度是根本，是准则，是约束的利器。其效力就在于执行。任何活动都是在一定的规则下进行的，由此可以说，良好的制度是执行的保证。
地处江苏泰州的春兰公司，在1990年以前还是个连年亏损的镇办企业，但到了1996年已成为我国最大的空调生产基地之一，其销售收入、实现利润、全员劳动生产率、人均创税等主要经济指标均居全国同行业之首，受到许多中央领导的表扬。面对春兰的崛起和迅猛发展，当时的人们不禁要问：春兰的成功靠什么？靠的就是“铁的条例、铁的纪律、铁的管理”。
其一，铁的条例。春兰公司的决策者认为，生产力在松松散散中耗费是许多企业的致命弱点，要建世界一流的企业、出世界一流的产品、创世界一流的效益，就必须从人的初级行为开始进行严格管理，以法治厂。为此，春兰公司先后制订了干部职工行为规范、劳动管理等18项管理规章制度，对职工在企业内外的行为规范做了详尽的规定。同时，公司成立了总监察室，有权对各类违纪行为予以处罚，并建立公司、部、科三级监察网络，实施违纪监督；还建立了三级逐层考核机制，考核结果记入本人档案。在春兰的许多条例中，以严称著。以迟到为例，迟到一分钟罚款50元，第一次迟到给以劝告处分，第二次迟到给予警告处分，三次以上给予开除处分。受一次劝告处分，年底评先进、晋级、分房都受到影响。铁的条例使春兰员工养成了遵守纪律的习惯，有些职工为了按时上班，不惜坐出租车赶时间。
其二，铁的纪律。在春兰公司，从总公司、中层干部到车间工人都有目标管理责任制，各司其职、各负其责。在规章制度面前人人平等，如有违反，不管是谁，一律按章办事。例如按规定，春兰职工进入公司必须佩戴身份卡。一次，一位高级职员忘了带身份卡，被拒之门外，他只好回家取卡，只因迟到4分钟而受到劝告处分，并扣除了当月全部奖金，一年的所有评比资格全部取消。尽管春兰公司对罚一丝不苟，但绝大多数人心情舒畅，因为大家已形成了一个共识：“对犯规者有情，就是对企业无情。”铁的纪律严出了效果，近年来全公司旷工为零、犯罪为零、偷拿公物为零、暗干私活为零。
其三，铁的管理。春兰的教育、劳动、技术、质量等数十项现代管理都是铁的，尤其是铁的质量管理。公司将质量意识渗透到全公司每个部门、每个人。每个上岗的一线工人都要经过严格的技术业务培训，考试合格后才可上岗操作。春兰公司的所有质量管理全部纳入了法制轨道，公司颁布了《技术管理条例》、《技术管理违纪处罚分类细则》等质量法规，一切违反技术操作规程、工艺流程要求的行为都要视情节轻重受到劝告、警告直到除名处分。同时，公司还加强产品质量的外延管理，派遣质量管理人员进驻协作厂家，现场监督配套零部件产品的质量。
可以说没有这“三铁”，就没有春兰20世纪90年代的成功。春兰的成功，为我国企业管理制度的运用提供了许多值得借鉴的经验。
企业制定一套齐全、完善、协调的管理制度，是确保企业搞顺、搞活的重要基础。倘若企业缺乏制度的管理，势必脆弱无力，也很难将执行力贯彻到实处。所以要保证执行力，绝对离不开制度作保证。
二、有“赏”也有“罚”
企业制度的主要内容与员工最为息息相关，它影响着员工的日常生产经营活动，比如其中的薪酬制度、绩效评估等，都关系到员工的切身利益，因此管理者在制定制度时，要平衡好企业和员工双方之间的利益，对员工有利于企业利益的行为要给予奖励，对不利于企业的行为要给予惩罚，这样有奖有罚，才能更大地调动员工的工作积极性，从而使个人和企业协同发展。
建立有效的薪酬制度
400多年前，英国经济学家格雷欣发现了一个有趣的现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即“良币”必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即“劣币”则充斥市场。人们把这种现象称之为“格雷欣法则”，亦称之为“劣币驱逐良币规律”。
所有企业在薪酬或人力资源管理方面均可能发生与格雷欣所见类似情形，实际生活中的例子亦屡见不鲜。由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，高素质员工的绝对量尤其是相对量下降——这一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就；另一方面亦表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳诉求消极回应，这一般会导致企业低素质员工绝对量尤其是相对量上升——一定数量高素质员工留下的工作岗位需有更多低素质员工填补时尤其是这样。这还只是薪酬管理“格雷欣法则”刚启动时的情形。
我们当然不能将所有高素质员工的流失都归结为“格雷欣法则”惹的祸。有时，高素质员工流失是由于用非所学；有时则由于个人的价值取向与企业主流文化存在难以弥合的差异等等。但确有相当一部分高素质员工的流失，是由于薪酬或人力资源管理“格雷欣法则”的作用。
在薪酬上，一方面人力资源本身千差万别；另一方面薪酬更为丰富多彩。因而，企业在员工的薪酬管理方面的“格雷欣法则”有诸多具体表现：
1.在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工的薪酬等于甚至超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。
2.在同一企业，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工的薪酬超出了低素质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例。现阶段，这是低素质员工对高素质员工“驱逐”的一般情形。
面对以上两种情况，企业要想遏制“格雷欣法则”需要做到：
1.须有新的薪酬观。对所有企业来说，均须将员工薪酬的提升看作是员工素质提高、企业兴旺发达的重要标志。这是因为，如果处理得当，薪酬提升可以启动员工素质提升与企业效益提高的良性循环。
2.将薪酬调查作为企业薪酬管理的不可忽视的环节。尤其注重对企业核心员工的薪酬调查。不仅要了解竞争性企业核心员工的薪酬水平，对其他行业核心员工的薪酬水平亦应有较为广泛的了解。
3.判定员工薪酬水平高于或是低于市场观念。将市场薪酬水平作为员工薪酬水平判定的参照数。
4.为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先企业，尤其必要。
5.重视内在报酬。除了工资、福利、津贴和晋升机会等外在报酬外，还有基于工作任务本身的内在报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。内在报酬和员工的工作满意度密切相关，对那些知识型员工来说，尤其如此。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。
6.收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪酬，工资标准由技能最低到最高划分出不同等级。这种评估制度的最大好处在于，员工会因此较多地关注自身的发展。
人力资源素质是决定企业核心竞争力的关键性因素，企业如能建立一套合理灵活的薪酬体系，那么必能挽留人才、吸引人才，从而使企业发展壮大。
建立有效的绩效评估制度
对管理者而言，对员工进行绩效评估的结果可以作为确定员工薪酬的基础，而且可以作为晋升、调任和解雇的依据。
绩效评估还可以为管理者提供一个审视人才工作行为的机会，可以促使大家摒弃那些低效率行为，帮助人才正视自己以往的工作，找出自己工作中存在的问题。绩效评估同样可以暴露人才存在的优点和缺点，据此可以制定一个切合人才实际的个人职业发展规则。
对人才而言，他们最关注的是绩效评估是否客观公正，因为这直接与薪酬、福利、晋升和能否受到别人尊重密切相关。如果人才认为对他的评价结果不公正，就会陷入不安的情绪，深受挫折，进而抱怨，甚至与领导发生冲突。如果这时还不能与之进行及时深入的沟通，他就会愤而离职。
摩托罗拉绩效评估的业绩报告表是参照美国国家质量标准制定的。各下属部门按照这个质量标准，针对具体业务制定自己的工作目标，也作为以后评估的依据。员工的工作目标一个是战略导向目标，包括长远的发展战略和优先考虑的目标；一个是业绩目标，包括员工在财政分析、客户关系、人际关系和合作伙伴之间的一些行为，如员工的管理能力、战略计划、客户关注程序、信息搜集与分析能力、个人培训与发展情况等。摩托罗拉公司一般每3个月就考核检查一次员工工作目标的达成情况。在评估时，人力资源部门会广泛听取意见，包括上司、下属及跨部门同事，尤其是该员工的关键伙伴的意见，进行360度全方位评估，以确保评估的客观公正，避免员工出现不满。
当然评估中也会出现误区。如某名员工业绩一般，但上司比较信任，评估结果很好；另一名员工业绩很好，但加入该团队较晚，上司可能并不信任，评估结果一般。对此，摩托罗拉人力资源部门会对评估结果的前25位与后25位投入更多的关注。如果此人有能力，而其上司不重视，人力资源部门通常会帮他调换工作。如果员工对绩效评估有不公平的感觉，可以拒绝在评估结果上签字。其上司会及时向他了解情况，进行沟通，解决可能存在的一些问题。摩托罗拉公司在年底会根据业绩报告表，确定员工个人薪酬的涨幅。对表现较突出的员工，公司会提供培训发展和晋升机会。
摩托罗拉公司的员工薪酬及晋升虽然与绩效评估是挂钩的，但评估员工却绝不仅仅是为此目的。摩托罗拉公司认为评估员工绩效的目的是：使个人、团队目标和公司的目标密切结合；提高管理层与人才的沟通与对话质量；增强管理层、工作团队和个人在持续发展方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣及工作重点之间发展最佳的契合点。
领导班子建立起一种有效的绩效评估至关重要。以绩效为基础安排薪酬、福利、晋升、解雇等，直接关系到人才的去留。绩效评估结果，代表领导班子向每一个人表明管理层真正需要、重视、鼓励的是什么，表明管理层对某个人的工作怎样看待，因此必须确保评估公正客观。
考评要把握好尺度
考评是管理者常用的管理手段，但是，我们考察不同单位的考评情况会发现，类似的考评对象，同样的考评内容和考评形式，有的单位会形成大家努力工作、有序竞争、争取最佳的考评结论的局面，而也有一些单位却是另一番景象：或者对考评过程与结果默不关心，或者弄虚作假、欺骗上级，工作业绩则依然不见提升。造成这种差别的一个主要问题在于对于考评原则的把握尺度上。故而，在对员工进行考评的时候，应确立以下的原则：
1.明确化、公开化的原则
企业的考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中严格遵守这些规定，同时这些规定应该对员工公开，这样才能令员工对考评产生信任感并接受考评的结果。
2.客观考评的原则
考评应该在遵守上述规定的同时，以客观事实为考评的准则，避免加入主观性和感情倾向。
3.单头考评原则
对员工的考评，都应由被考评者的直接上级进行，因为直接上级最了解被考评人的实际工作表现，更高层的领导不应随便对考评的评语进行修改（除非确实有修正的必要）。
4.反馈的原则
考评的结果一定要反馈给被考评者，否则就不能达到考评的主要目的，应向被考评者进行解释并提出指导。
5.差别的原则
考评的等级之间应有明显的差别界限，针对不同考评结果的员工在工资、使用、晋升等方面应体现其差别，使考评带有激励性。
业绩考评是管理的一支导向标，更是管理者实施有效管理的一根指挥棒。但是，如果对考评原则把握失度：该紧不紧、该松不松，就会失去它对于员工的管理作用，这根指挥棒也就成了一根没有任何意义的大头棒子。
信赏必罚是一种重要的统御权谋
古人用兵，先明功罪赏罚。一个“先”字，道明了赏罚的重大意义。《孙子兵法》中开篇就在“五事”“七计”中提出“赏罚孰明”的问题，可见孙武对此问题的高度重视。《韩非子·外储说右上》中记载，晋文公问狐偃说，他给士卒和百姓很多好处，如缓刑罚、补不足等，不知能不能使军队勇于作战。狐偃明确地说：“不足为战。”晋文公又问：“然则何如足以战民乎？”狐偃回答说：“信赏必罚，其足以战。”即该赏者一定赏，该罚者一定罚。后来，晋文公依狐偃之言，执法严明，在战场上取得了一个又一个的胜利。“信赏必罚”就出自此处。
信赏必罚，是古今管人者极端重视的一种重要的统御权谋。“若法令不行，赏罚不信，金之不止，鼓之不进，虽有百万何益于用？”（《吴子兵法·治兵第三》）吴子把“信赏必罚”看作对敌作战、欲求制胜首要条件之一，“进有重赏，退有重刑，行之以信。军能达此，胜之主也。”（《吴子兵法·治兵第三》）《三略·上略》中说：“将无还令，赏罚必信。如天如地，乃可御人。”《六韬·文韬·赏罚》云：“凡用赏者贵信，用罚者贵必。”“当赏不赏，是为沮善；当罚不罚，是为养奸。”就是说，该赏的坚决赏，该罚的必须罚。既已制定并公布了军法军令，该执行的就必须贯彻执行，决不能法而不信，令而不行。如果有一次不严行赏罚，失信于全军，则一切军法军令都难于继续执行。诸葛亮第一次出兵祁山失败后，不仅挥泪斩了失街亭的马谡，重赏有功的王平，而且还引咎自责，上疏刘禅请自贬三等。这是“信赏必罚”的典型例证，也是蜀军战斗力的重要源泉。正如《三国志》中所说，诸葛亮对“尽忠益时者，虽仇必赏；犯法怠慢者，虽亲必罚……终于邦域之内，咸畏而受之，刑政虽峻而无怨者，以其用心平而劝戒明也。”（《三国志·蜀志》卷5第21页）所以，诸葛亮死后，连受过他惩治的人也悲痛涕零。
“信赏必罚”作为一种统御权谋，应有一定的“度”。“刑多而赏少则无刑，赏多而刑少则无赏。刑过则无善，赏过则多奸。”（《神机制敌太白阴经》卷二）掌握好赏罚的标准，才能运用好赏罚两种手段治军、治国。
赏和罚这两个手段是相辅相成的。二者不但要分明，还要行之及时。
《司马法·天子之义第二》云：“赏不逾时，欲民速得为善之利也；罚不迁列，欲民速睹为不善之害也。”孙膑甚至要求：“赏不逾日，罚不还面。”这似乎太绝对，但赏罚的目的是鞭策警示他人，时过境迁就失去了作用。
一个组织有铁的纪律，才能令行禁止，有战斗力。所谓“兵当先严纪律，设谋制胜在后”，就是这个意思。在我国历史上，宋代的岳家军、明代的戚家军，都是由于赏罚严明，才不畏强敌，勇敢善战的。戚继光从自己的治军经验中提出，赏罚要合乎情理。情理者，众人之心声也。就是说，要奖励的人必须是群众所喜爱、佩服的，要惩罚的人也必须是群众所痛恨、厌恶的；善恶分清，功过分清，才能赏罚严明；或赏或罚，都需要先把道理讲清，使大家知道受赏受罚的原因，就会使众人真正受到教育而不会产生怨恨之心。
纪律应该是无私的。罚不避亲，刑不畏贵，法才有权威性，令才有号召力。在我国战争史上，流传着许多执法严明的佳话，孙武演兵斩美姬，司马穰苴辕门立表斩庄贾，周亚夫细柳行军令，曹操割发自刑，孔明挥泪斩马谡等等，都是值得后人学习的。
做管理工作，可以说，很大程度上就是做人的工作。一个单位，一个部门，大家的积极性调动起来了，工作就容易达到好的效果。目前，在人的思想觉悟程度参差不齐的情况下，施赏罚是调动人的积极性的重要手段之一。要使赏罚发挥应有的作用和效果，必须像古人那样，不但做到赏罚分明、适度、有信，而且要做到赏罚及时，以取信于下属。对下属的赏罚及时兑现，不但使受赏者及时得到鼓舞，受罚者得到惩戒，而且可以在本单位、本部门弘扬正气，刹住邪气，形成团结向上的良好氛围。
信赏必罚不仅是一种重要的统御权谋，也是管理领域中最基本的原则。不能做到这一点，就没有资格管人，更别说成为一个高明的管人者了。
量身订做一套合适的奖惩制度
制度是组织成员行为能够全体一致的前提，也是奖惩真正地做到分明的基础。实际上，任何组织都一样。要使组织成员能够具有统一的行为，管理者首先需要做的工作就是“建章立制”、确定游戏规则的工作。所以，一个明智清醒的管理者，在组织建设上都把很大精力放到规则的制定上。
现在市场上流行的很多建立奖惩制度的理论，就如同大街上的衣服一样大都是“工业化”的产物。从商场买来的衣服没有特别合身的，只有差不多的。然而我们在制定奖惩制度时不能差不多就行，而应该像订做衣服一样要根据公司的实际情况逐步建立适合自身的一套制度。
由于奖惩制度设计涉及多种因素，如生产力，科学技术发展程度，企业“产出”（即产品、服务）的生产技术特点及数量，企业的服务对象（顾客）的特点和数量，使设计本身具有很大的难度。不同的设计原则及用意会产生不同的制度，而不同的组织制度具有不同的影响作用，并适用于不同情况，所以管理者在设计企业的奖惩制度时，应从适合自己情况系统考虑，切忌未加考虑就随意引用他人的方式。
那么，管理者应当如何设计自己公司的奖惩制度呢？正如上文所言，“工业化”的制度不一定适合所有的组织，我们只能为你提供如下几条可以遵循的基本原则，只要遵循这些原则，制定一套适合自己组织的奖惩制度并不是很难的事。
1.制度不是孤立的
任何奖惩机制都不是孤立存在的，它存在于企业文化这个大范畴之内。任何企业，在设计机制之前，都应该事先明白企业文化的系统结构，然后再分部分、分层次地来完成具体事物的有关制度，做完这些之后进行试验、试运行，经过一定时间的磨合和执行，在奖惩的力度、尺度等各方面互不矛盾，再正式颁布实施。
2.制度高于一切
一方面，制度的颁布者和批准者必须是被授权的人，或者说他必须有权发布规章制度。有些管理者常常随口说出一些规定和制度，这样做既不严密，也不科学，而且极大地破坏了奖惩机制的权威性。另一方面，一旦制度正式颁布，那就应该坚定地执行下去。如果对违反者采取不理会、不惩罚的态度，那就是对制度的藐视和破坏。如果有章不循或者执行不严，那制度只能算是一纸空文。
3.执行制度要公平
制度都具有“无例外原则”。有员工违反而不受惩罚，是对其他成员的不平等和不公正，也显示出制度本身的苍白无力和虚伪性。在规章制度面前人人平等。管理者对制度必须带头遵守。尤其涉及亲朋好友时，更需要管理者坚定地维护制度的公平性。
4.制度的可行性
任何条文都必须是可以执行的，不能执行的条文和规定必须立即废止。因为它在实际情况中不能执行会破坏制度的权威性。另一方面，制度应该使每位员工在执行过程中体会到一种力度，即都要付出努力。
5.制度应该具体
一个规章制度如果过于抽象、笼统，缺少具体的条文和实施细则，那么它将难以执行。一些企业的制度无法落实的教训之一，正是因为许多制度是包罗万象的抽象性规定，尽管内容丰富，覆盖面广，精神主旨正确，但一接触许多具体问题时，则难以对号入座。例如，有的企业管理部门规定上班时间“要严肃”，这就过于抽象，不容易具体实施。现实基层工作是具体的，需要有一些具体的条例和实施细则。例如，规定“几不准”问题，只原则上规定不准做什么是远远不够的，这种制度即使有人违背了，也不能及时严肃追究。因此，必须明确规定由谁来监督执行，违反了制度由谁去惩处，以及处理的具体程序。
6.制度的弹性原则
规章制度都应有一定的精确度，在精确度允许的范围之内称之为弹性。因为不存在任何一种规定可以精确地限定每一种事物，所以，规章制度的弹性原则是必要的。但是，这种弹性又必须是有限的，是积极的。制度的弹性不能过大，要明确制度上量的尺度和质的依据，使之容易具体操作，避免执行时的走样和变形，避免执行过程中的随意性。但制度的弹性也不能过小，那样会造成制度的过于死板和苛刻。我们把握好这一原则，不是留一手，而是多准备一手，是为了增加解决问题的可能性。
奖惩制度设计得好坏，是关系到你能否有效管理下属的重要前提。只有让奖惩“有法可依，有法必依”，才能成为刺激下属工作热情的法宝。不要可惜你精心设计制度的时间，要知道，一套完美的奖惩制度所带来的，要远远高于你用这段时间做其他事的收益。
“递进式”处罚留下自省空间
对下属处罚的目的无非就是为了让他痛改前非，认真工作，知道“苦海无边，回头是岸”的道理，而不是将他一棒子打死。因此，在处罚下属时，要留一片让他们改过自新的空间。然而，成绩可以一取再取，错误却不能一犯再犯，否则影响到的将是整个企业的士气。如何将以上两点有机地结合在一起呢？“递进式”处罚是一个不错的选择。
假设一位下属在他开始工作的第一个月就迟到多次，你找他谈话后，他连续几个月都按时上班，但是上周又迟到了，今早也迟到了，并且没有恰当的理由。此时，你与他关于迟到一事的非正式谈话的效果，已经逐步递减为零。所以，现在你就应该对他使用递进式处罚。
1.口头警告
你把这名下属叫到一边并提醒他，你与他以前谈过迟到的事。因为他连续上班迟到，你必须提醒他注意，公司是不能容许这种行为的。告诉他，如果他还继续迟到你将对他采取什么行动。
2.面对面批评教育
如果一位下属在受到口头警告之后又重犯错误，下一步就是批评教育。口头警告达成的解决问题方法通常是口头的，面对面的批评教育所达成的解决问题方法应该形成书面形式，这不仅可以提醒你与下属双方记着所达成的共识，它本身也能起到文件的作用。面对面的批评教育通常应该经过精心准备，并应达成共识，以取得解决问题的方法。
3.书面警告
递进式处罚的下一步就是对犯错误的下属进行书面警告——记载下属所犯错误的一封信或表格，它们被放入下属的个人档案。书面警告通常比前两步更为严肃，人一般都不愿意在个人档案中留有污点，即使是书面警告，对他们也有威慑作用。
4.察看处罚
到目前为止，你为了改善下属的工作业绩和行为表现所做的一切努力都是积极的，并且你还提供了相应的措施，如果仍然没有效果，下一步则应当是对这名下属进行察看处罚，你应设定一个解决这个问题的最后期限。
你现在所做的是给你的当事人一个改正错误的机会，在你对他（或她）进行某种形式的处罚之前，他（或她）应该改正自己的错误。大多数人都认为察看是很严重的处罚，因为他们知道你把它是当回事的。
企业对察看处罚的做法各有不同，工会的合同、企业规章制定手册和一些不成文的习惯做法左右了这一行为的实施。通常察看处罚通知是以书面形式的通知单，由部门领导或更高一级领导签名并通知下属本人，下属持有一份通知，部门领导应持有一份通知，人事部门也保留一份存档。
当下属再次违反了企业的规章制度，你就应进行处罚的下一步，通常为停职。
5.停职：第一步实质性处罚
除了解雇，最严厉的处罚下属的方法是不付工资的停职。
发布停职通知的机制与察看处罚类似，因为停职是很严重的处罚，工会合同通常要求企业在做出这种处罚决定以前应与工会代表协商。大多数企业没有工会组织，这样在做出停职的处罚时，需要部门领导的上级与人事部门双方认可，应该制定详细说明停职原因的有关文件，文件应该说明停职的期限并由有关经理签名，还应通知受处罚下属本人。
如果一名下属受到停职处罚后被恢复工作，而后又继续犯错误，你对他（或她）实施的下一步处罚可能是更长时间的停职，甚至解雇。
6.解雇：最后一步处罚
递进式处罚的主要目的是给犯错误的下属改正错误的机会，它的步骤一步比一步严厉，就是要督促下属改善不良行为，提高业绩，以免被解雇。但是，如果下属始终不能达到要求，那么就只好解雇了。
递进式处罚不仅给了你的下属以改过的机会，而且能让他深刻地认识到自己的行为所带来的严重后果。使用这种手段，你可以让下属知道你已经仁至义尽了，相信他们接受处罚后能够洗心革面。当你遇到那种真正顽冥不化的死硬派，在给了他足够的改正机会之后，再将他予以解雇，别人也就无话可说了。
建立“热炉”一般的惩处法则
只要触摸热炉就会被烧伤，这就是管理界中著名的惩处法则——“热炉规则”，是因触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名。在下属犯错时，它提供了很好的处理模式。
每个人都会犯错，而对错误的改正以及每个人的进步和成长，都离不开别人的劝诫。热炉规则能指导管理者有效地训导员工，这二者相似之处在于：首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应，瞬间感受到灼痛，使大脑逐渐养成一种习惯。其次，你得到了充分的警告，构成警示，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果——被烫伤。同样，你也会为自己的错误付出惨重的代价。最后，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。这说明制度面前人人平等。“热炉”法则在运用中有很多的引申，企业的惩处机制，是很受管理界关注的。
某企业，一位女员工由于本人的疏忽，给公司造成了损失。按规定应该惩罚，但管理人员战战兢兢，不敢决断，因为那位女员工是经理的妻子。在中国文化中，人情重于原则，主管人员觉得实在难以拿经理妻子“开刀”。但如果不处罚，别的员工会不服，他们会觉得这种铁面无私的规章是摆门面的，如果真的实施起来，会得罪人的。在人情与原则的冲突中，主管把情况汇报给经理，没想到经理对他汇报这件事感到很惊讶：“这么简单的一件事，你直接按规章办不就可以了吗？不用请示我了。”主管如释重负地走出了经理办公室。
火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁，对谁都一样，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是火炉，不可能在感情上和所有人都等距离。不过，作为管理者，要公正，就必须做到根据规章制度而不是根据个人感情、个人意识和人情关系来行使手中的奖罚大权。
由此，通过热炉效应带来的启示，我们可以提炼出训导下属的三点核心原则：
1.事先警告
作为管理者，在进行正式的训导活动之前有义务事先给予警告。也就是说，必须首先让下属了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。如果下属明确了哪些行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们才可能认为训导是公正的。
2.行使权力的一致性
公平地对待下属，要求训导活动具有一致性。
3.对事不对人
热炉规则的最后一项是应使训导不针对个人。处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。
当然，如果管理者训导下属，要确保这种错误是因为下属自己的原因；如果是不可抗拒的因素，领导的训斥反而会起反作用。因此，训导要针对下属可以改善的行为。比如，如果一个下属忘了上闹钟，所以迟到了，你就可以批评他；但迟到的原因若是因为上班坐的地铁突然停电，他在地下被困了半个小时，这时批评他反而会让他认为公司没有“人情味”。因此面对这种情况时，领导“大度”一点反而更好，这也是符合人本化管理的。
建立一个高效的激励系统
在管理者的日常管理中，普通员工占大多数，他们同管理者一样肩负着重任。如果没有他们的辛勤工作，企业就不可能兴旺发展。调动他们的工作积极性可以说是管理工作的重中之重。
然而，在这些员工与管理者之间却存在着很深的隔阂。员工认为自己的工作吃力不讨好、单调乏味、毫无前途，自己又何必卖力干呢。而在上级眼里，这些员工的技能低、流失率高、职业道德差，所以根本不值得花精力培养他们。
在企业中，普通员工中普遍存在的消极行为共有七个类型：
1.未能达到最低的工作要求；
2.对别人和自己缺乏尊重；
3.不能界定自己的职责；
4.合作精神差；
5.沟通水平低；
6.行为情绪化；
7.对工作的承诺较低。
许多管理者和培训师最经常提到的一句话是“他们缺乏职业道德”。但是实际上并非如此，大多数普通员工非常渴望在工作中有所建树，并且希望其工作表现能有助于个人发展。虽然大家都表示希望通过工作来改善生活和发展事业，但受访人群却认为，就现有的工作而言，即便做得再好也是徒劳无益。
是什么原因使这些普通员工放弃自己的目标、工作表现较差甚至不达标呢？调查结果显示，原因大致有以下七种：
1.同事偷懒不出力；
2.上司压制；
3.不敢胜过同事；
4.员工流失率高；
5.同事间缺乏相互尊重；
6.缺乏上司的赏识；
7.缺乏自我控制。
那么，管理者怎样才能将员工内心的想法转换为工作动力呢？强化工作动机就可以诱发员工的工作热情与努力，改善工作绩效。这里要强调的是管理者所做的一切努力只是一个诱发的过程，能真正激励员工的还是他们自己。
要冲破员工们内心深处这道反锁的门，你就必须要好好地谋划一番，为激励建立一个高效的系统。
1.有效性的标志
一个有效激励系统至少要符合下列原则：
（1）简明。激励系统的规则必须简明扼要，且容易被解释、理解和把握。
（2）具体。仅仅说“多一点”或者说“别出事故”是根本不够的，员工们需要准确地知道到底希望他们做什么。
（3）可以实现。每一个员工都应该有一个合理的机会去赢得某些他们希望得到的东西。
（4）可估量。可估量的目标是制定激励计划的基础，如果具体的成就不能与所花费用联系起来，计划资金就会白白浪费。
2.步骤与要旨
一个高效激励系统的建立，会为管理人员省下大量的时间。你再也用不着为员工低效率的工作而担心，也用不着费神向他们解释何谓“主人翁”。因为每个人心中都有一面明镜，成绩是铁的事实，耕耘必有收获。一个有效的激励系统的建立过程大致分为如下步骤：
（1）制定高的工作绩效标准。平庸的人所定的标准是很难产生卓越的成就的，低标准往往会滋生出“自我满足”的不良倾向，高标准也并不意味着高不可攀，主要是要让所有的员工明白目前的工作不是最优秀的，没有什么了不起。
（2）建立准确、可行的工作绩效评价系统。工作绩效的评价，必须着重于工作规范与工作成果的评价标准。标准的制定一定要符合实际，依据工作目标，对员工进行审核。同时这种标准一定是针对团队而非特定为某个人订立的。当工作策略有变更时，注意要重新检查、核对绩效评价标准，而且，只要有必要，就必须一一再作检查、核对。
（3）训练对工作绩效的评价技巧以及与各级管理者上情下达的沟通艺术。绩效评价的效果是如何直接与员工的薪金、报酬挂钩的，这是个非常敏感的问题，所以你必须要注意这里的艺术与技巧。管理者的行为举止的最终目标在于激励，而非激怒，所以绩效评价也应该是往积极的方向努力。对于优秀的工作绩效，除了对员工进行赞美、褒奖之外，更关键的是让他明白组织对他的重视与珍惜，从而使他产生一种神圣的使命感。对于低的工作绩效，必须给予批评，但必须是善意的、建设性的，是就工作而言，而非人身攻击。
（4）制定一个范围较宽的提高工作绩效的指标，这会使激励系统更具有可行性。这些指标将会使所有的人立刻意识到存在的不足与改进的方向，学会自我绩效的管理。
（5）将奖励与工作绩效紧密相联，这里的要点是紧密，管理者要使员工们深切体会到两者关系的密切。对员工绩效的评价最终都应在奖励上找到对应的坐标，哪怕奖励是微不足道的，也要“始终不渝”地进行。因为这样做，会使员工们认识到确实有什么东西值得自己去努力一番。
管理者可以根据需要，按步骤建立起符合本企业的高效的激励系统。
金钱激励与精神激励相结合
高薪是激励员工的有效手段，但显然，仅仅是高薪不能解决一切问题，只有虚实相间，才能把虚和实的效用都发挥到最大。
在现实当中，管理者通过提高薪水来打消员工的不满或者期望给予激励的做法屡见不鲜。那么，在所有能够对员工产生激励的因素里，薪酬究竟处在怎样的位置？
不妨先来看一看金钱激励的几个特点：
1.边际效果递减
边际效果递减是指：假设用同等数量的金钱不断对同一个人进行激励，那么它产生的效果会越来越小。反过来说，要得到同样的满足感，需要的金钱一次比一次多。看一个小例子：
月薪是1000元时，给你加薪500元，你的感觉是：超乎想象、受宠若惊、绝对满意。
月薪是2000元时，给你加薪500元，你的感觉是：超出预期、美滋滋的、比较满意。
月薪是3000元时，给你加薪500元，你的感觉是：我应得的、顺理成章、没有满意也不会不满。
月薪是5000元时，给你加薪500元，你的感觉是：少了点，我就这么不值钱吗？可能不会发牢骚，但肯定不会很满意。
月薪是8000元时，给你加薪500元，你的感觉是：长一次才长500元，开我玩笑吗！？
不难看出，当一个人月薪8000元的时候，500元的加薪已经没什么效果可言了。相反的，这时要想产生月薪1000元时500元的加薪带来的满足感，你可能要付出3000元、5000元甚至更多的薪水。
2.短时性
金钱激励（特别是小额激励）带来的效果通常难以持久，你很少看到有人在加薪半年后还像上紧的发条一样充满能量。别说半年，效果能持续两个月就很难能可贵了。加薪带来的激励总是在短时间内奏效，然后随着时间的推移趋于平淡，直到下一次加薪的来临，从这个角度来讲，金钱激励只能治标，难以治本。
3.不经济性
这主要表现在两个方面：一方面，大幅度的金钱激励虽然可以获得所期待的激励效果，但如果付出的代价太大，以至于超过了激励所带来的回报，从企业的角度讲这种做法是不经济的。另一方面，由于工资刚性，薪水的提高很容易，但下降却很困难，如果给下属加薪后你发现没有达到预期效果转而给下属降薪，那会给下属的热情和士气带来极大的打击，相应的，下属的绩效也会跟着大受影响。所以，总体来说金钱激励的做法是不经济的。
4.陷入恶性循环
通过上面的三点不难理解，如果仅有金钱激励一种手段，那么每一次的加薪都无法在长时间内取得预期的效果，并且会迫使下一次加薪更快来临，如此往复循环，整个企业的业绩难有质的改善，人工成本却越来越高，直到有一天入不敷出。所以，单纯的金钱激励是一种“自杀性”的恶性循环，是一条无休止的无间之路。
其实，赫茨伯格的双因素理论已经阐明了这一点。他认为：每个人都会在自己的工作中寻求满足自己特定的基本需要，从而不会引起自己的不满。这些基本需要被称为保健因素，包括工作条件、安全、薪酬、福利等等，缺少这些因素会引发对工作的不满，但它们的存在并不具备真正的激励的作用；真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升，这些才是真正驱动员工获得成功的动力所在，也是管理者应该追求的。
当你的大部分员工在享受你的激励而非无动于衷的时候，你就可以拿出更充足的资金使自己员工的薪酬待遇具有竞争力。如此一来，激励因素又巩固了保健因素，与金钱激励相比，“自杀”变成了“自救”，恶性循环变成了良性循环，这才是成功的管理之道。
多一点奖赏，少一些惩罚
虽然我们强调赏罚分明，但这并不是说赏和罚必须一样多。毕竟，奖赏和惩罚自身并非目的。受奖赏者，励其用命之忠，使之感恩戴德，更加效力于己；受惩罚者，责其背义之行，用以警示部下深思。
奖赏是正面的激励手段，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持。而惩罚则属于反面激励，即对某种行为给予否定，使之逐渐减退。这一正一反都是管人不可或缺的重要手段。
管理者在运用奖赏与惩罚手段时，必须掌握两者不同的特点。一般说来，正面强化立足于正向引导，使人自觉地去行动，优越性更多些，应该多用。而反面强化，由于是通过威胁恐吓方式进行的，容易造成对立情绪，故要慎用，将其作为一种补充手段。
因为，对员工进行处罚时，他们首先想到的不是对其表现的反省，而是对自身利益受损的恐惧和戒备。企业靠组织目标与个体目标的趋同一致来吸引员工，更多情况下，需要一个积极的氛围来促使人们协作，实现目标。在这个过程中，以正面激励（奖励、表扬等）回应理想的绩效表现的效果，远胜于以负面激励（批评、处罚）来回应不理想的绩效表现。
心理学的测试结果表明，任何人只要头脑正常，都不想看到自己的工作一团糟。但为什么许多员工在刚进入公司时都表现得非常积极，工作十分卖力，一段时间过后就会消极，散漫，拖拖拉拉呢？最主要的原因是我们在管理过程中对“人性”的把握还不到位。做管理就是研究人，即对“人性”的分析、了解、引导、奖赏等，最终达到有效管理的目的。
每一位员工，他们的成长环境、年龄、文化程度、宗教信仰、气质及性格类型都不同，导致想法及做事方法都会具有一定差异。所以作为管理者，不能对工作不积极的员工一罚了事，而要不断地观察和沟通，了解、认知自己的员工，对症下药，只有知道员工心里所想的，才能知道用什么样的方式来刺激他们努力工作。
人所有行动力的根源都可以归结为一点，即追求快乐与逃离痛苦。员工不努力工作，往往是因为你还没有让他们更直接地感受到努力工作会有什么快乐，他们不知道为何而努力工作。而且也许你目前给他们造成的印象恰恰是——努力工作没什么快乐，至少不够多。因此在管理过程中，经常采用“多一点奖赏，少一些惩罚”的原则，从而让员工在工作过程中产生一定的“快乐”，提升员工的积极性。
因此，管理者在管理员工的实践中，对于正面和反面的驭人要有主有辅，有重有轻，不可同等对待，平分秋色。一般来说，正面激励的次数宜多，反面激励的次数宜少；正面激励的气氛宜浓，反面激励的气氛宜淡；正面激励的场合宜大，反面激励的场合宜小；正面激励宜公开进行，反面激励宜个别进行；在制定奖励和惩罚条例时，要考虑到人们的期望值和承受力。
以正面激励为主、以反面激励为辅的激励策略，可以延续组织目标与个体目标的方向一致性，为企业绩效管理工程的推行，为实现组织的发展目标提供强大的支持。
当然，这并不是说，在管人时只正面激励不反面激励。根据强化原理，对需要改进工作的下属，进行适当的“鞭策”还是非常有必要的。但鞭策应注意适度，只要认为他仍有通过改进达到要求的可能，适度的轻责，可以减低或避免因重罚而带来的负面影响。
给员工一些意想不到的奖励
数学中有等差数列如：2，7，12，17，（），括号里的数字，多数人一眼就能看出应是22，这种事物的内在必然性联系规律并不会给人多少刺激和新奇感。这正如奖励，事先约定的丰厚奖励虽然可以让员工努力去争取，但在目标日益临近的时候，可能会让员工失去激情。视奖励为应得的心态不会让人对某项奖励终生难忘。而没有规则可循的奖金却能让人喜出望外，它可以用来酬谢员工特别的成就或特殊的努力，也可以在一些重要的节日或重要的活动中调动气氛。期待意外奖励的心情和得到意外收获的感受都会让员工铭刻心灵。
给员工意外的奖励会使管人的效果锦上添花。得到一份意想不到的奖励，会使员工格外地兴奋，因为他们感到自己得到了领导的重视，这种非同寻常的重视会给他留下刻骨铭心的回忆，使他终生难忘。以这种方法激励员工，屡试不爽。
玫琳·凯化妆品公司的创始人玫琳·凯喜欢采取给当事人一个意外惊喜的办法奖励员工。不少推销指导员都因此受惠。其中一位推销指导员获得的一份大理石纪念品上刻有这样一段文字：“你们愿意别人怎样对待自己，你们也应该怎样去对待别人。”
密歇根州公司的一位员工在度假回来后，惊喜地发现了公司给他的奖励——装修一新的厨房。
上述一些企业，都通过给优秀员工一份意想不到的奖励，激发员工的工作热情、创造性和革新精神，因而大大提高了工作的绩效。对于那些为企业做出突出贡献的人，给予一定的特殊奖励，这样既可以使荣誉获得者经常以这种荣誉鞭策自己，又可以为其他人树立学习的榜样和奋斗的目标，因而具有很强的感召力和影响力，使企业具有凝聚力、向心力。
从天而降的奖赏可以有各种形式——荣誉证书、奖金、假期、培训、小礼品。奖赏的内容和时机同样重要，员工情绪低落的时候，加班，节假日，项目取得了突发进展，员工的重要纪念日（如员工进入公司10周年纪念，员工的生日等），公司的成立周年纪念，公司上市等都可以成为意外惊喜的好时机。
所有有责任心和感恩情节的员工都会明白管理者的热切。员工觉得自己很受重视，会更努力工作；顾客因员工的优良服务而提高忠诚度，公司业务得到发展；而管理者则获得了员工的敬意和员工的好感。
偶然的奖励是调节紧张而单调工作的良方，当员工为意外奖励而兴奋、唏嘘的时候，他们的疲惫和麻木的神经得到了放松，工作效果自然提升了。
善于把发奖金的激励手段用活
一般而言，奖金对员工来说始终是比较有诱惑力的，其激励作用不必赘述。如果管理者能够在发奖金时，再加入一些技巧，其激励效果就耐人寻味和持久了。
奖励可分明奖及暗奖。很多企业大多实行明奖，大家评奖，当众评奖。
明奖的好处在于可树立榜样，激发大多数人的上进心。但它也有缺点，由于大家评奖，面子上过不去，于是最后轮流得奖，奖金也成了“大锅饭”了。
同时，由于当众发奖容易产生嫉妒，为了平息嫉妒，得奖者就要按惯例请客，有时不但没有多得，反而倒贴，最后使奖金失去了吸引力。
而暗奖则是管理者认为谁工作积极，就在工资袋里加钱或另给“红包”，然后发一张纸说明奖励的理由。
暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖励，得了多少。
其实，有时候管理者在每个人的工资袋里都加了同样的钱，可是每个人都认为只有自己受到了特殊的奖励，结果下个月大家都很努力，争取下个月的奖金。
鉴于明奖和暗奖各有优劣，所以不宜偏执一方，应两者兼用，各取所长。
比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。例如，年终奖金、发明建议奖等用明奖方式。因为这不宜轮流得奖，而且发明建议有据可查，无法吃“大锅饭”。月奖、季奖等宜用暗奖，可以更好地发挥刺激作用。
管理者必须区别每个员工的工作实绩，给予不同的人以不同的评价和物质激励。不公正和不适当的奖赏，不论是明是暗、过高还是过低，都会打击员工的士气，降低管理者的信誉。作为管理者，必须保持自己的信誉，否则你的一言一行都会为员工们所不屑，这样就会失去对员工的号召力。
除了明奖和暗奖以外，奖金发放的步骤也很有讲究。请看下面这个耐人寻味的例子：
有家私营公司的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，公司决定奖励他13万元。年终，总经理把他单独叫到办公室，对他说：“由于本年度你工作业绩突出，公司决定奖励你10万元！”
业务员非常高兴，谢过总经理后拉门要走，总经理突然说道：“回来，我问你件事。今年你有几天在公司，陪了你妻子多少天？”该业务员回答说：“今年我在家不超过10天。”总经理惊叹之余，拿出了1万元递到业务员手中，对他说：“这是奖给你妻子的，感谢她对你工作无怨无悔的支持。”
然后，总经理又问：“你儿子多大了，你今年陪了他几天？”这名业务员回答说：“儿子不到6岁，今年我没好好陪过他。”总经理激动地又从抽屉里拿出1万元钱放在桌子上，说：“这是奖给你儿子的，告诉他，他有一个伟大的爸爸。”
该业务员热泪盈眶，千恩万谢之后刚准备走，总经理又问道：“今年你和父母见过几次面，尽到当儿子的孝心了吗？”该业务员难过地说：“一次面也没见过，只是打了几个电话。”总经理感慨地说：“我要和你一块儿去拜见伯父、伯母，感谢他们为公司培养了如此优秀的人才，并代表公司送给他们1万元。”这名业务员此时再也控制不住自己的感情，哽咽着对总经理说：“多谢公司对我的奖励，我今后一定会更加努力。”
同样是13万元，如果将钱一次性直接发给这名销售人员，而不假以各种调动感情的名目发放，那效果我们可想而知。这就如同将胡萝卜做成沙拉，同样的材料稍做加工，拌上美味的沙拉酱，就可更大程度地调动人的胃口。
把发奖金的手段用活，并不是什么别出心裁或者说哗众取宠之举，而是管人励人的需要，是一种不可不知的管人权谋。各种花样可以多方面、多角度、多层次地激励起员工的工作热情，这与花式篮球可谓是殊途同归，管理者又何乐而不为呢？
三、制度执行“严”而“活”
制度的效力在于遵守，没有执行的制度就等如拔了牙的老虎，根本无法让员工敬畏，也就谈不上遵守了，那就跟没有制度一样。但制度毕竟是人定的，管理者在执行时，一定要做到“严”而“活”，要软硬兼施，在讲究制度执行的公正性、公平性的同时，也要具体情况具体对待，这样才能更好地让制度得以贯彻实施。
严格执行制度
规章制度制定的目的就是要公正严明地执行。《孙子兵法》指出，要规定明确的法律条文，用严格的训练整顿军队，若对士兵过于宽松、怜爱，会导致士兵不能严格执行命令，使部队陷入混乱而不能平息。现在的企业都面临着严峻的竞争，其残酷程度不亚于战场上的拼杀，如果做不到纪律严明，是无法取得胜利的。
《左传》记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。”便出了个难题，让孙武替他训练姬妃宫女。
孙武挑选了100个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。孙武将列队训练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆、乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首！”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。
孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而惋惜，没有心思来看宫女操练，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。”孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。规定好了制度，管理者就应该坚持正确的原则。虽然推行的结果可能会得罪一些人，导致自己受埋怨，被仇视，但如果制度推行不下去，那么管理就很难做到令行禁止，企业的前途也会堪忧。
规章制度的条文并不是通过下属的耳朵来听的，而是要员工用心去记、去体会、去执行，使他们明辨是非曲直，知道什么可以做，什么不可以做。更重要的是规章制度执行起来不能因人而异，无论什么人，只要违反了规章制度，都一律要按照违纪来处理，来不得半点偏袒。当大家都明白了这一点后，到时候，管理者再去面对犯错误的员工时，就无须再瞻前顾后、犹豫不决了，就可以果断“下刀”了。
无情管理，人人平等
无情，应是管理者力争达到的一个境界。首先，做个好好先生是无法让人信服的；做个愿意负责的“无情”管理者反而能让人服从。因为别人是否信服你，完全取决于你的个人品质和能力。
其次，人人都是有惰性的，也只有“无情”才能最大限度地使人发挥其作用。
再者，“无情管理”也是一种具有冒险精神的管理方式。这就是像是为成功下了一个很大的赌注，并且没有退路。
那些较为成功的管理人员往往显示出较强的冒险欲望，同时，他们比那些不太成功的管理人员显得更为果断和强硬，并且他们的精力更加充沛，主动性也更强。
传媒世界的主宰，新闻集团的CEO默多克就是一个“无情管理”信奉者，他从来就不愿意做好好先生，他认为：“对人的管理应和对公司资产的管理一样严格，否则对人和对事业都会造成不利影响。如果有人以任何理由不干活的话，就应辞退。”默多克曾经开除了40位以上的发行人员和编辑，其中包括他父亲最好的朋友和美国最成功的编辑之一克莱·费尔克，就是因为他们没有保质保量地按时完成任务。
无情管理指的是在制度面前人人平等，惟制度最大，惟制度最高，惟制度最铁。制度即管理，管理惟制度，制度即文化。谁不按制度进行管理，不遵守规章制度，就是对管理的一种破坏，对企业根基的摧残。
这与现在大多数企业都在提倡人性化管理其实是一码事，也是相辅相成的，因为管理制度是实施人性管理的平台；而强调在管理中倡导“人性化”，讲究“人情味”，并不意味着要抛弃管理制度。假如将“放任”、“听之任之”看成为“人性化管理”，显然是走入了误区。
没有人管，没有工作压力、没有工作目标的时候，员工就容易产生惰性。解决这些问题首先要靠制度，制度定得严格完善，员工的工作任务安排合理，员工的工作目标明确，加上适时的监督，自然就没人再投机耍滑，钻公司的空子。
及时惩处违规行为
如果违规与惩处之间的时间间隔延长，则会减弱惩处的效果。在过失之后越迅速地进行惩处，下属越容易将制度法规与自己的错误联系在一起，而不是将惩处与执行者联系在一起。因此，一旦发现违规，应尽可能迅速地按制度惩处。
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期仍安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
“破窗理论”在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义，它给我们的启示是：必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”。
破窗理论运用到企业中就是要迅速地处罚不遵守制度的行为，让人明白“莫伸手，伸手必被抓”的道理，在这样一种积极暗示下，久而久之，人人都遵守制度和规则，认真工作。
同样，对企业生产经营中出现的例外事件或偶然事件，也要及时处理。管理制度是人们在实践过程中根据经验总结而制定的。但没有人可以做到面面俱到，而且现代企业的生产经营活动以及外部环境在不断变化，因此，“例外”与“偶然”的出现是必然的。在这种情况下，要善于因地制宜，用管理制度来指导对“例外”与“偶然”事件的处理，并且将例外事件适时地纳入管理制度，使之成为管理规范。这样不仅可以提高管理制度的科学性，而且会提高领导艺术的水平。
奖罚应分明
奖与罚是重要的管人手段之一。奖与罚一定要分明，该奖就奖，该罚则罚，否则就会给组织种下祸根。
在我国古代，对赏罚分明四个字已经分外重视。人们认识到，国家兴衰、朝代更迭大半因用人，用人不当大半与赏罚不明有关。
对于奖罚要分明的重要性，早在战国时期的魏惠王与其大臣卜皮的一次对话就足以说明了。
魏惠王问卜皮：“你担任地方官的时间很久，和百姓接触的机会最多，应该听过百姓对寡人的批评吧？”“百姓都说大王很仁慈。”魏惠王听后大喜：“是吗？果真如此，国家一定能治理很好。”“不，相反，国家快要灭亡了。”魏惠王愕然：“寡人以仁慈治国，这样有错吗？”卜皮回答：“陛下只想给天下百姓仁慈的形象，就不能居人之上。所谓的仁慈包含怜悯、仁心、宽厚、慈祥。如今即使百姓、大臣犯罪，陛下在处罚他们时，也会踌躇不前。有过而不罚，无功却受禄。天下人都会看不起大王，百姓也会放肆。臣说国家快要灭亡，就是这个道理。”
北魏时，尚书驾部郎中辛雄为人贤明，对下属赏罚分明，处理政事公正无私。他还曾上疏说：“一个人所以面对战阵却能忘记自身的危险、冒犯白刃而不害怕的缘故，第一是追求荣誉，第二是贪求重赏，第三是害怕刑罚，第四是逃避祸难。如果不是这几个因素，那么就算圣明的天子也无法指挥他的臣下，慈祥的父亲也无法劝勉他的儿子了。圣明的天子知道这种情况，因而有功必赏，有罪必罚，使得无论亲疏贵贱勇怯贤愚，听到钟鼓的声音，看到旌旗的行列，无不奋发激昂，争先奔赴敌阵的，这难道是他们讨厌长久的活着而乐意快死吗？利害摆在面前，是他们欲罢不能罢了。自从秦、陇叛变，蛮左造反，已经过了几年，三方面的军队，战败多而战胜少，追究他们的原因，确实是由于赏罚不明。陛下尽管颁下明诏，随时赏赐，但是将士的功勋，经年不能决定，逃亡的士兵，平安在家，因而使得守节的人无所劝慕，一般的人无所畏惧。前进攻打贼寇，死亡临头而赏赐遥遥无望；撤退逃散，生命保全却没有罪刑，这是使得士卒看见敌人就沮丧奔逃，不肯全力打仗的缘故。陛下如果真能号令必信，赏罚必行，那么军中士气一定大增，贼寇一定会平定了。”
古人尚且明白这个道理，作为一个现代管理者，更应该认识到奖罚分明的重要性。如果奖罚不分明，其后果是相当糟的。
1.会打击员工的积极性
如果一个管理者奖励了一个不该奖励的员工，而把应该奖励的忽略了，把优秀的员工晾在一边不管不问，这会严重挫伤他们的积极性，并且使人们形成在这个公司出色地工作还不如投机取巧的想法。
2.奖罚不明会失掉优秀人才
在一家小型炼油厂里，有个肯钻研的小伙子，他通过多年的实践经验并通过理论摸索，总结出了一套改进设备以提高出油率的先进方法。他把这个方案提交给他的主管，主管却不屑一顾，并对他说：“我招你来是为我做事，不是叫你去干那些不三不四的事，这样不是耽误我的事吗？回去给我好好干活吧！”
按理，主管应该提倡技术革新，对从事技术革新并做出成绩的下属要大加赞扬并且予以奖励。而这个主管不但没有给做出技改成绩的下属以奖励，反而把他臭骂了一顿，致使那个员工回去之后，愤而离开，转投到另一家炼油厂去了。
在管人过程中，奖励和惩罚是两种不可缺少的手段，奖罚分明会对一个组织的有效运转起到非常积极的效果。对有功者的奖励必然就应伴随着对无功或有过者的惩罚。二者不仅要相互结合，不可分割，而且要泾渭分明。管理者如果不能做到奖罚分明，还不如不奖不罚，因为奖罚不明所引起的不良后果远比不奖不罚大得多，甚至会使结果偏离初衷，从而导致人心涣散、组织混乱。
奖与惩把握好时机和方式
惩与奖，是打拉策略的直接应用，对于管理者而言这里面可谓学问多多，围绕奖惩做好打与拉，便能写出一篇建立人脉的锦绣文章。
管理者应当掌握哪些奖惩原则呢？
1.奖励的原则
奖励，是指对某种行为进行奖赏和鼓励，促使其保持和发扬某种作用和作为，奖励的方法是多种多样的，一般分为物质奖励和精神奖励，以及两种奖励的结合。物质奖励满足人们的生理需要，精神奖励满足人的心理需要。为了增强奖励的激励作用，实行奖励时应注意下列技巧性问题：
（1）物质奖励和精神激励相结合
进行奖励，不能搞“金钱万能”，也不能搞“精神万能”，应当把物质奖励和精神激励相结合。
（2）创造良好的奖励气氛
要发挥奖励的作用，就要创造一个“先进光荣，落后可耻”的气氛。在获奖光荣的气氛下奖励，能使获奖者产生荣誉感，更加积极进取。未获奖者产生羡慕心理，奋起直追。而在平淡的气氛下奖励，降低了奖励在人们心目中的地位，很难发挥激励作用。
（3）及时予以奖励
这不仅能充分发挥奖励的作用，而且能使职工增加对奖励的重视，过期奖励成了“马后炮”，不仅会削弱奖励的激励作用，而且可能使职工对奖励产生冷淡心理。唐代著名的政治家柳宗元认为“赏务速而后有劝”，他主张“必使为善者，不越月逾时而得其赏，则人勇而有焉”。他说的“赏务速”就是奖赏要及时的意思。同时，奖励要及时兑现，取信于民。“信”是立足之本，言而无信，当奖不奖，职工就会感到受骗，从而产生反感情绪。
（4）奖励要考虑受奖者的需要和特点
奖励只有能满足受奖者需要，才会产生激励作用。因此，奖励者应注意摸清受奖者需要什么，不需要什么，根据不同需要给予不同奖励。
2.惩罚原则
惩罚的作用在于使人从惩罚中吸取教训，消除某种消极行为。惩罚的方法也是多种多样的，如检讨、处分、经济制裁、法律惩办等。惩罚作为一种教育和激励手段，本来是一般人所不欢迎的，因为它不是人们的精神需要，如果掌握不好，则容易伤害被惩罚者的感情，甚至受罚者为之耿耿于怀，由此消极和颓唐下去。但是，只要我们讲究惩罚的艺术性，不仅可以消除惩罚所带来的副作用，还能够收到既教育被惩罚者又教育了别人，化消极因素为积极因素的效果。实行惩罚要注意以下几点：
（1）惩罚与教育相结合
惩罚的目的是使人知错改错，弃旧图新。因此，要把惩罚和教育结合起来。这个结合的常用公式是“教育——惩罚——教育”。就是说，首先，要注意先教后“诛”，即说服教育在先，惩罚在后，使人知法守法，知纪守纪。这样做可以减少犯错误和违纪行为，即使犯了错误，因为有言在先，在执行法纪时，也容易认识错误，乐于改正。如果不教而“诛”，则人们就会不服气，产生怨气。其次，要做好实施惩罚后的思想教育工作，使他正确对待惩罚，帮助他从犯错误中吸取教训，改正错误。
（2）一视同仁，公正无私
惩罚对任何人都要一视同仁，要以事实为依据，以法律为准绳，不能感情用事。对同样过错，不能因出身、职位、声誉和亲疏缘故而处理不一，表现出前后矛盾，甚至轻错重处、重错轻处。这样的惩罚只会涣散人心，松懈斗志，毫无激励的价值。
要做到公正无私，首先要“惩不畏强”。不能欺软怕硬、惩弱怕强。要敢于碰硬，特别对于那些逞凶霸道、蛮不讲理之徒，要拿出魄力，看准“火候”，敢于惩治那些害群之马。这样做，能够警醒一批胁从者，教育一些追随者，使广大正直的人们为之拍手称快，干劲倍添。其次，要“罚不避亲”。要做到“亲者严，疏者宽”，对于亲近者的过错更要果断而恰如其分地处理，不徇私情，必要时要“大义灭亲”。只有这样，才能赢得群众的拥护，从而激起人们的工作热情。
（3）掌握时机，慎重稳妥
一旦查明事实真相就要及时处理，以免错过良机，造成更大危害。适时是指掌握恰当的时机，瞧准火候。什么是惩罚最佳火候呢？其一，事实已查清，问题性质已分清；其二，当事人已冷静下来，对问题有所认识；其三，其错误的危害性已为群众所意识到。具备这三个条件，就是惩罚的恰当时机。这三个条件要靠惩罚者去创造，不能消极等待时机。惩罚，还应注意稳妥，不能一味蛮干，有的适当放一放，以免激化矛盾。特别是对一个人的首次惩罚，更要慎重稳妥，要十分讲究方式、方法。当然，也不能久拖不决，否则，时过境迁，就会降低惩罚的效果。
（4）功过分明
功与过是两种性质完全不同的行为要素。功就是功，过就是过，不能混同，也不能互相抵消。因此，在实施激励时，有功则赏，有过必罚，功过要分明。决不能因为某人过去工作有成绩或立过功，而对他所犯的错误姑息迁就，搞所谓以功抵过。这样做对他自己、对集体都没有好处，只有害处。同样，也不能因为一个人有了错误，而一笔抹煞他过去的成绩，或对他犯错误后所做的成绩不予承认、不予奖励。这样做也是不利于犯错误者进步的。对于一个人犯错误以后做出的成绩，更应注意给予肯定和奖励，这样才能使他们看到自己的进步。
切实将奖惩制度落实到位
奖惩的制度制定得再好，如果不去实施还只是一纸空文。如同以前有些单位一样，领导拿着文件在全体员工大会上慷慨激昂地读一遍，散会后却弃之脑后，人们形象地称这种现象叫做“放空炮”。我们应该避免少放空炮，切实把奖惩制度落实到位。
一般单位传统的做法总是制度制定的多、检查落实的少；突击性检查的多、日常性检查的少；口头要求的多、实际落实的少；表面严格的多、具体过硬的少。检查的随意性成为“表面文章”的典型代表。不检查、不督促，就难以保证有效的落实。
检查与考核是保证落实到位的一对孪生兄弟，只检不考，检查缺乏力度；只考不检，考核便失去行使依据。强有力的核查是推进各项制度落实的锐利武器。
考核就是管理者透过镜子，检查下属，同时也检视自己。考核是一种制度，更是制度得以落实的核心环节。如果考核流于形式，模棱两可，无论是对管理者还是员工，都是一种欺骗和成本浪费。
没有监督检查的制度就根本不能称其为是一个制度，那只是一种美好的想法。这是非常重要的一点，管理者应该把它写下来，压到办公桌的玻璃板下面，这样只要坐下来就可以看到它，它能提醒你随时站起来，走出去，到工作现场去检查工作。
对员工进行考核，最主要的内容是绩效考评。绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考评是管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考评的最终目的是落实制度，并改善员工的工作表现，以达到公司的经营目标，提高员工的满意程度和未来的成就感。
对员工的绩效考核，要本着实事求是的原则。这就要求管理者在制定考核标准时，必须把握以下几点：
1.标准必须具体
标准是考核中用来衡量员工的尺度，它表示员工完成工作任务时需要达到的状况。因此，标准必须具体明确，不能让人感到模棱两可。对于那些可以直接用数字来表示成果的工作，比较容易理解。
2.标准应该适度
所谓“适度”，简单地说就是制定的标准既不过高，也不过低。再形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到树上的桃子”。
标准过低，员工不费吹灰之力就能够达到，这样考核就失去了意义；标准过高，员工无论怎么努力都不能达到，他们就会产生“破罐子破摔”的想法——反正也达不到要求，干脆不干了。这样还不如不制定标准。只有那些经过一定的努力可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。
3.标准应当可以改变
考核的标准制定出来以后，并不是一成不变的，在必要的时候也可以略加改动。
4.标准应当有时间限制
这一条主要是针对业绩考核来说的。其实，在实际工作中，大家都自觉不自觉地做到了这一点，这里只不过再提醒一下罢了。
制度的落实是奖惩的最关键环节。无论多么好的制度，如果不能得到有效的落实，就无法发挥奖惩的功能，更重要的是，不注重落实一旦形成习惯和风气，将会影响整个组织的有效运转，甚至会导致组织的灭亡。
一手赏一手罚，两手都要硬
赏与罚的目的，都是为了调动人的积极性。奖赏是件好事，惩罚也很必要，对有功劳员工的奖赏和对犯了错误员工的惩罚是理所当然的，不能有半点儿的迟疑与含糊。赏罚的关键在于一手赏一手罚，两手都要硬，切实做到赏罚分明与赏罚公正，否则赏罚就会失去应有的效力，也就谈不上管理者的权威。
对该赏的人要赏，对该罚的人一定要罚；另一方面，对同一个人，该赏的时候要赏，该严该罚的时候也不能姑息。做到宽严相济、赏罚分明，才能更好地管理部属。
清代乾隆即位后，边疆叛乱不断，人民起义也相继而起。乾隆擅文好武，自称文治武功为古今第一人。为振励戎行，巩固自己的统治，他重视驭将励士，注重明赏严罚，一改过去封赏较低的做法。从乾隆三十二年（公元1767年）始，概予以汉人封爵位，世袭罔替，追授了一批名将爵位。乾隆四十七年追进赵良栋、王进宝一等伯，世袭罔替。昭椹在《啸亭杂录》里说：
“国初定制，凡旗员阵亡者，荫以世爵，汉员犹沿明制，惟荫以难荫，官及其身而已。纯皇念一体殉节而有等差，其制不无偏袒之势，下诏命凡汉员文武各员如有阵亡者皆荫以世职，虽微员末吏亦得荫云骑尉。故人皆感激用命，三省教匪之役，殉难以数千计，盖上之恩泽论浃之深也。”
为了明确赏罚之制，乾隆帝在四十九年（公元1784年）颁布了《行军简明军律》，严格规定下几十条赏罚条例，用以“整饬戎行”。《军律》阐明：“赏与罚，皆为军令所重，兹以军令各条谨加登载，至于计功叙赏，亦有一定之典，所以鼓励戎行，振兴士气。”将士在战场上只要勇于作战，都可获得从赏银到授予世职的不等奖赏。魏源在《圣武记》中论述说：“国朝武功之赏，至乾隆而始重。”
在用将方面，乾隆帝也是“尤多破格用人，不次拔擢”。最为著名的要数任举、高天喜二将。乾隆十一年（公元1746年）固原兵变，夜攻提署。固原游击任举闻乱，单骑诣鼓楼鸣角，叛兵惧而退，追斩十余人，擒四十余人，击败攻城叛军，即擢参将。十二年（公元1747年）征金川，骁勇善战，乾隆帝谕谓：“在军诸将狃于瞻对之役，庸儒欺蒙，已成夙习。今别用举等，皆未从征瞻对，无所掣肘，宜鼓励勇往。”总督张广泗也上奏说：在川镇将，忠勇无出任举右者。遂破格拔至重庆镇总兵。前后一年时间，任举由游击升至总兵，可见乾隆破格用人的气魄。任举战死于金川后，乾隆“阅疏为泣下”，并谕：“举忠愤激发，甘死如饴，而朕以小丑跳梁，用良臣于危地，思之深恻。”命视提督例赐恤，加都督同知，谥勇烈，祀昭忠祠。以示厚爱之心。
高天喜是乾隆帝一手破格提拔起来的另一位清朝名将。乾隆二十二年（公元1757年）高天喜时任甘州守备，随参将迈斯汉与副将军兆惠击噶尔丹部于北路，风雪道梗单骑往探，奋欲赴援，为迈斯汉所阻，乾隆诏革迈斯汉职，即以高天喜代为参将，寻迁金塔协副将，再迁西宁镇总兵，授领队大臣。一年之内由守备升至总兵，连跳数级，在明清一代也实属罕见。高天喜在乾隆二十三年（公元1758年）回疆之役中战死。乾隆御制诗悼之，称其为“绿旗中第一人”，“祀昭忠祠，予骑都尉兼云骑尉世职……图形紫光阁。”乾隆御制赞曰：“爪牙之将，用不拘资，感予特达，授命何辞？百战百进，义弗旋踵，怒则面赤，是为血勇。呜呼！听鼓鼙之声，则思将帅之臣，听磬声，则思死封疆之臣。”爱将之心溢于言表。乾隆帝破格用将，不次拔擢，重封重赏高天喜之例最为典型。在这种重赏拔擢政策下，乾隆一朝涌现出一批打仗勇猛、能征善战的将领，取得了一系列战争的胜利。
乾隆帝驭将，赏固信，罚亦严。对有功之将予以重赏，对于无功败将则处以重罚。平定大小金川之战，总督张广泗以三万清军在近两年时间里仅下五十余碉，进展迟缓，且死伤惨重。十三年（公元1748年）乾隆加派大学士讷亲，至川指挥作战。张广泗与讷亲闹矛盾，各持己见。进攻四月有余，损兵折将，仍毫无进展。乾隆将张广泗、讷亲撤职诛杀，以示军威。此次统兵将帅出征不能努力作战，故意迁延，教训惨痛，为此乾隆帝于十三年针对将帅贻误军机而“刑律内玩寇老师有心贻误，毫无正条”的问题，特意研究讨论增军律三条：“一、统兵将帅苟图安逸，故意迁延不将实在情形具奏，贻误军机者，斩立决。二、将帅因私忿娼疾推诿牵制，以致糜饷老师贻误军机者，拟斩立决。三、身为主帅，不能克敌，传布流言摇惑众心，藉以倾陷他人贻误军机者，拟斩立决。”乾隆帝强调：“此非朕欲用重典，实以昭示武臣肃纪律而励勇敢。”此三条针对将帅的军律制定后，乾隆帝对于那些再敢不努力作战者，坚决严惩不贷。
从现代管理科学的角度来讲，赏罚为什么是管理团队的有效手段？就在于它的公正性。因此，惩罚要铁面无私、六亲不认，奖励更要实事求是、论功行赏。如果失去了公平性，会让小人得志、有功者寒心，会极大地损害团队的战斗力以及管理者自身的威信。
作为一个管理者，只有切实做到“一手赏一手罚，两手都要硬”，公平公正地实施赏罚，团体的纪律才能获得有效的维护，团体中的每一个人也才能尽心尽力地去工作。相反地，一手软一手硬或者两手都不硬，总有一些人放心大胆地胡作非为，那么整个团队纪律及秩序都将会遭到破坏，整个团队就会失去战斗力。
切实做到执法严明、不徇私情
要想达到赏罚的激励与惩戒效果，必须做到执法严明、不徇私情。这一原则在当今社会也许并不难做到，但在封建社会，讲究礼仪和刑罚要分对象，主张礼不下庶人，刑不上大夫。从某种意义上讲，作为特权阶层，贵族士大夫是被国家统治机器保护得最完好的一帮人；如果是皇亲国戚、皇子皇孙，更是被优容在王法之外，也就是说王法不应该去惩治他们，他们的一言一行甚至代表着王法。尽管如此，历史上仍有不少非凡之士秉公执法，清朝的乾隆帝就是最具代表性的一个。
乾隆惩戒违犯王法的行为时，常常从皇族开刀，以慑服广大朝臣人臣，从而维护以皇帝为中心的皇权统治。
爱新觉罗·弘昼是乾隆的弟弟，仅比他小几个月。雍正帝在位时，兄弟二人朝夕相处，同吃同住，同师同窗，手足之情甚笃。当时，兄弟二人经常互赠诗文以表情深。乾隆登位以后，兄弟二人的身份和关系发生骤变，兄弟与君臣的双重关系显得既亲切又威严。弘昼突然间由弟变成了“臣”，遇事都要奏请，要在以往朝夕相处的哥哥面前叩头，这未免显得有点尴尬。更重要的是弘昼自幼性格骄奢，处处盛气凌人，贱视王公大臣，还贪财成性。乾隆弘历深知这个弟弟的性格，处处都让他几分。父皇雍正帝去世后，乾隆把雍亲王府的所有财产都赐给了弘昼，但他依然不满足，想进一步把整个府邸占为己有。拥有雍正帝的私产，弘昼已成为王公宗室中首屈一指的富豪了。为了防止弘昼过于贪纵，乾隆就以此府为两代龙飞之地为由，拒绝了他的无理要求。
弘昼并未觉察皇兄对他的限制，依然骄横取闹。有一次，他和军机大臣讷亲因一点小事闹得十分不快，竟然不顾体面，在朝中公然殴辱。乾隆对弘昼采取了暂时包容的态度。还有一次，乾隆和弘昼一块监试八旗子弟，到了该吃饭的时候，乾隆仍不退朝进食，主要是担心八旗士子习性顽劣，夹带作弊。哪知此时弘昼竟然没有分寸地对皇兄说：“上疑吾买诸子心耶？”意思是你难道还怕我也被士子们收买了吗？按照当时的礼法，这根本不是臣子对皇上说的话，不管是谁，因为这显出臣下对皇帝权威的不恭顺。乾隆听了心里自然十分不高兴，就一言不发地退朝了。事后，有人提醒了弘昼。第二天，弘昼向皇上请罪，乾隆借此教训弘昼说那句话是出于友爱，但有违礼法，告诫他以后要谨慎言行，此后他仍然对弘昼友爱如初。
在日常生活上虽然乾隆对皇室优化的待遇，但在政治上的要求还是比较严格的。皇室大部分成员只要做错了一点小事，乾隆就要对他们加以训诫，甚至给以惩戒，提醒他们不要因为身份特殊就忘乎所以。
弘瞻是乾隆的另一个弟弟，从小就害怕皇兄的威严，甚至到了看到他就躲的地步，惹得乾隆十分不高兴，不过认为他还是个孩子，不必吹毛求疵非要他行君臣之礼。弘瞻成人后，被封为果亲王，他的老师就是当时著名的诗人沈德潜。弘瞻受老师影响，尤擅诗词，而且藏书颇多。由于弘瞻继承了原果亲王允礼的家产，因而也比较富裕。可是他为人处事十分吝啬，虽然积聚了许多货财，对下属却极为刻薄和严厉，以至于“每平披立起，巡视各下属，立杖责之，敌众皆畏惧，无敢为非者”。为了积累更多的钱财，弘瞻还开设煤窑，甚至强占平民产业。
伴随乾隆南巡时，弘瞻曾嘱咐两淮盐政高恒（乾隆的小舅子）替他贩卖人参牟利。高恒因此被捕吃官司，供出果亲王弘瞻因欠商人江某的钱，才托他售卖人参以偿债。乾隆认为这是有失体统的事，作为御弟，竟做出这样卑贱的市井之事，因此十分生气。经过进一步调查，弘瞻命人购买绸缎、武器、朝衣等物时，总是短少卖家银两。另外，弘瞻奉命前往盛京恭送玉牌时，竟上奏说先去打猎再去盛京。圆明园失火，弘瞻不仅不赶快去救火，后来去了还“嬉笑如常，毫不关念”。
弘瞻的一系列表现着实让乾隆大为恼火，为此他多次对皇弟进行训斥：“种种谬戾乖张，难以毛举，朕皆以年幼无知，不忍遽治其罪，曲加训饬，冀可就俊，谍意庸妄日增，非法干求，亦更彰著，其所关于家法、朝纲、人心、风纪为甚大，又不得不与内外臣工恺切宣示者。”面对皇兄的训诫，弘瞻却认为这些过失都是不足挂齿的小事情。这显然是依仗特殊的身份自高自大的表现，认为他是当今万岁爷的亲弟弟，就凭这点儿小事，皇上是不会怪他的。
在清查弘瞻劣迹的过程中，乾隆还发现他私下竟然托军机大臣阿里表选用门下人做官。虽然阿里表拒绝了他的托付，但这种意图和行为已引起了乾隆的极大愤怒。为此他训斥道：“其最可异者，朕特命大臣拣选官员，此何等事，弘瞻竟以门下私人，关主挑取，请托阿里表。”“弘瞻冥心干与国政，毫无顾忌，一至于此，此风一长，将内阁府旗员之不已，外而满汉职官，内而部院司寺，势将何所不有？”又说：“将来皇子若效其所为，谁复有奏朕者，朕实为之寒心。”“弘瞻如此恣肆失检，朕不加儆诫，将使康熙末年之劣习，自今复萌，朕甚惧焉。”
弘昼和弘瞻一同去皇太后宫中请安，在皇太后座旁藤席跪坐，而此处正好是乾隆平时跪坐之地。为此，乾隆斥责两个弟弟“仪节替妄”，“尚知有夭泽之辩哉！”其实，惹他发怒的根本原因还是两个弟弟的言行已触及了皇权。对其他日常生活小节错误，皇上尚能姑息纵容，一旦僭越行为渗入到政治领域，态度却是相当认真严肃，绝没有任何让步的余地，哪怕是亲兄弟也要严惩不贷。他命令几位亲王和军机大臣访削弘瞻爵位。最后，弘瞻诸罪俱发，被革去亲王爵，降为贝勒，解除一切差使，永远停俸。而弘昼也因“于皇太后跪坐无状”，罚停王俸三年。乾隆的态度对二人显然有惩戒作用，有力地维护了他的皇权统治。
厚待宗室而绝不容忍他们危及皇权，这对封建专制皇帝来说是个大是大非的原则问题，原本就不应有任何选择的余地。
乾隆初年，康熙帝第十六子庄亲王允禄是辅政大臣，地位在王公贵族中最为显赫，日积月累，以允禄为中心逐渐形成一个势力集团，这自然是有违乾隆意旨的。乾隆最初认为他们是一伙“庸碌之辈”，不会掀起什么大风浪，尽管允禄毫无顾忌地凭借特权援引勾结，但他们能力毕竟有限，对皇权的巩固也不会造成致命伤害，因而乾隆对这位长辈采取了睁只眼闭只眼的态度予以容纳。但到了乾隆四年，乾隆却发现允禄集团已渐成气候。允禄和礼亲王弘晰火器营部统弘升、弘昌、弘皎、弘苷等人相互趋炎奉承，“私相交结，往来诡秘”，因而不得不提高警惕。他采取积极措施揭露了允禄一党的阴谋，以免“将来日甚一日，渐有尾大不掉之势”。
为了防止意外情况发生，乾隆采取果断措施，惩治宗室结党人员，弘升首先以“挑动事端，使我宗室不睦”的罪名被逮捕，交宗人府审问。紧接着，允禄以“结党营私”的罪名被革去议政大臣和理藩院尚书职务，不再享受亲王双俸的待遇，仅保留亲王称号。弘昌、弘普分别被革去贝勒、贝子封号。弘晰所犯罪行十分明确，问题重大，他竟然在王府内仿照国家政权体制，设置会计、掌仪等司，还曾多次请巫师降神，问了一些大逆不道触犯王法的事，例如，“准噶尔能否到京，天下太平与否，皇上寿算如何，将来我还升腾与否？”这表明，弘晰有企图篡夺皇位的阴谋。最后，乾隆命令将弘晰永远圈禁在景山东果园，一起被圈禁的还有弘升。
乾隆严惩宗室王公贵族，不仅仅是为了遏止他们结党营私，更有深刻用意。他以此告诫百官：即使皇亲国戚，只要触犯了王法，违背了皇权意志，也要受到国家、宗室律例的惩处，毫不姑息，希望朝廷上下官员引以为戒，一心忠心报国。
设法让下属“愉快地”接受处罚
下属违犯了规章制度，就必须处罚。不然，就等于有错不咎，赏罚不明。但如何罚？简单地照章办事，罚款了事？这是一般常规的做法。这样就有可能造成该人才的流失，跑到竞争对手那里去，弱己强敌。如果真是这样，在公司就会形成一种极为恶劣的影响：劣胜优汰。形成这样一种氛围的话，企业早晚非垮掉不可。
因此，在必须处罚的前提下，还要设法让下属“愉快地”接受处罚，变惩罚为激励，变惩罚为鼓舞，让下属在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的，甚至达到单纯奖励所不能达到的激励效果。这就是惩罚的艺术性、管人的艺术性。
有家单位发生这样的事情：一位工作能力很强的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有受到重视，领导反而认为她多管闲事。一天，她就私自违犯工作流程。主管发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为主管对她有偏见，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里，经理也带着情绪严肃地批评了她，她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩，认为该开除她的也有、扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到人事经理那里。
人事经理就把这位早有所闻的业务尖子叫到办公室谈话。他没有先上来批评她，而是让她先叙述事情的经过，并通过和她交谈，交换意见和看法。经理发现这位员工确实很有思路，她违反的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。经理以朋友的方式平等地和她交流，而且真诚地聆听她的意见，这使那位员工感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在经理试探性地询问下，她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。
然后，人事经理与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，‘奴才’好用没有用”的道理，大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且经理还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服气的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增。大家说她好像变了个人似的。
那位下属之所以愉快地接受处罚，最关键之处是她认为不正确的问题得到了改进，她的意见被采纳了，她的才能得到了肯定。最终的经济处罚比她心理预期的要轻，她感到庆幸。这就相当于她准备花100元买这次错误，而结果只掏了50元，在一定程度上等于奖励她了50元钱，她岂能不高兴、不感激呢？朋友式的交谈中，她自己认识到自己做错了（而不是管理者或他人指责她做错了），她能不改正吗？这是让下属自己改正自己的错误，是积极有效地改正错误，而不是管理者要她改正，而她不得不改、被动地改、消极地改。被动地改、消极地改不是彻底地改，有可能要留后遗症，随时有可能反弹。朋友式的平等地交流问题和看法，会使下属有被尊重感、有某种意义上的心理满足感，下属会感觉到这样的领导可信赖，能够解决问题，就会把自己看到的问题几乎毫不保留地倒出来，这等于让她积压已久的意见得到了倾诉，心理的压抑感解除了，能不轻松愉快吗？这样的处罚，难道不是在帮助下属、肯定下属、表扬下属、激励下属吗？下属岂有不高兴和感谢之理呢？这样的解决是化消极为积极、化被动为主动、化问题为机遇，化失败为成功、化干戈为玉帛、化处罚为奖励、化约束为激励、化严肃为活泼、化漫天乌云为晴空灿烂。
同样是处罚，措辞不同，其效果也会相差很大。
有这样一个主管，当公司决定重新制作处罚单的时候，他就一直考虑如何设计这个处罚单，当在原有的基础上把有关项目及形式做了合理改进后，准备复印时，他在思索能否加上一句话，以达到减弱处罚在下属心理上造成的负面影响。在认真权衡之后，他就写了一句话——“纠错是为了更好地正确前行。”而且还要把单子的抬头“处罚单”三字改为“改进单”。印出来之后，大家都说这句话妙、好。这样的处罚单比单纯的严肃的处罚单效果要好得多。以往所有的处罚单，都是清一色的严肃的面孔，一句多余的话都没有。而这位主管把它加上了富有人情味、文化味、教育性、启迪性非常强的一句话，处罚单的面孔立即由严肃、冷酷、无情，变得慈祥、安静、企盼和充满着希望。当下属接到改进单的时候，看到了这句话，心理上会发生一系列的变化，由本能的反感、抵触、反抗到理解、认知，再到接受、改正错误，因此，台头叫“改进单”再合适不过了。在处罚单上做一处小小的改进，面目大为改观、境界迥然。处罚本是反面的教育，这样就变成了正面教育，鼓励改正错误，激励下属向正确的方向前行。
从以上两个案例中可以看出，处罚绝不单单是冷酷无情的，只要大胆创新，处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人，甚至比正面的表扬奖励还要积极有效。在运用处罚这一反面激励手段的时候，如果加上其他正面激励的成分，会减弱处罚在下属心理上造成的负面影响，从而得到更积极的效果。
四、制度下隐藏人性化
在21世纪的今天，企业管理更讲究人性化，讲究以人本。即管理者要更多地从思想意识上引导员工，要让员工感受到在遵守企业的人本化制度的前提下，能够获得企业更多的关心，更多的温暖。管理者要以博大的胸怀宽厚待人，以不断将企业带到一个个崭新的高度。
带着关爱去批评
为了批评而批评，是批评下属时最忌讳的。或许你会减少一点怒火，但是被你批评的对象却会因为你的批评而惶恐不安，以致影响平时的正常工作。
为了避免类似的错误发生，每一位管理者应当从现在开始，改变一下批评和斥责的方式，三思而后行，在说出斥责的话语之前，提醒自己：批评是为了让员工认识错误、改正错误，并且以后不再犯类似的错误，而不是为了批评而批评，为了斥责而斥责。
管理大师松下幸之助认为：员工身上最宝贵的莫过于他们的羞耻心和责任心，所以，在管理中，为了调动员工的积极性，在批评员工的时候，一定要注意对员工自尊心的保护，不能让批评过了头。相反，要注意利用这种自尊心和羞耻心，在斥责员工的时候注意把握分寸，掌握艺术。利用了员工的这种心理可以让斥责和批评达到目的，使员工能在批评下奋力一搏，最大限度地发挥自己的聪明才智。
俗话说：“当局者迷，旁观者清。”这句话很有道理，当你的员工把完成的工作交给你的时候，可以肯定地说他此时并没意识到错误的存在，否则，他就会努力去改正。所以，在批评你的员工的时候，你一定要指出他的错误所在，如果不能让他了解错误的所在而是一味地斥责的话，那么，这样的批评只会增加他心中的不满，永远不会达到批评的目的，下次他再犯同样的错误也就很正常了。所以，在批评之前告诉他到底错在什么地方很重要。
员工做错了事儿要受到惩罚，这是正常的，也是改正错误所必需的，但是别忘了，批评仅仅是促进犯错者改正错误的一种手段和方式，而不是目的，如果被批评者在得到了这个教训之后不再犯同样或类似的错误，就可以说批评的目的达到了。所以批评的同时最好能对其今后的行动加以指导。对犯错者提供指导也能使他更加容易接受批评意见，所以，最好是双管齐下。
当你在批评你的孩子的时候，你大概不会仅仅为了批评而批评吧？！如果你在批评你的员工的时候，能够像批评你的孩子一样怀一颗关爱、仁慈的心，或许批评的效果会好一点。
委婉地指出下属的错误
在一些特定条件下，批评他人，指出别人工作中的错误和疏漏不能过于直接，因为那样容易造成对抗情绪，从而导致他错上加错。而委婉的批评、善意的指导则容易让人接受。
约翰·瓦纳梅克每天都要到自己的店里去一趟。有一次，有位顾客等在柜台前，没有人理会她。店员呢？他们正聚集在另一个角落里聊天嬉笑。瓦纳梅克不说一句话，静静走到柜台后，亲自帮那位女士结账。他把东西交给店员包装后，便走开了。
有许多人在真诚的赞美之后，喜欢拐弯抹角地加上“但是”两个字，然后开始一连串的批评。举例来说，有人想改变孩子漫不经心的学习态度，很可能会这样说：“杰克，你这次成绩进步了，我们很高兴。但是，你如果能多加强一下代数，那就更好了。”
在这个例子里，原本受到鼓舞的杰克，在听到“但是”两个字之后，很可能会怀疑到原来的赞美之辞。对他来说，赞美通常是引向批评的前奏。如此，不但赞美的真实性大打折扣，对杰克的学习态度也不会有什么助益。
如果我们改变一两个字，情形将会大为改观。我们可以这么说：“杰克，你这次成绩进步了，我们很高兴。如果你在数学方面继续努力下去的话，下次一定会跟其他科目一样好。”
这样，杰克一定会接受这番赞美了，因为后面没有附加转折。由于我们也间接提醒了应该改进的注意事项，他便懂得该如何改进，以达到我们的期望。
间接提出别人的错误，要比直接说出口来要温和，且不会引起别人的强烈反感。玛姬·贾可布有次谈到，她如何使懒散的建筑工人养成良好的事后清理的好习惯。
贾可布太太请了几位建筑工人加盖房间。刚开始几天，每次她回家的时候，总发现院子里乱七八糟，到处是木头屑。由于这些建筑工人们的技术比较好，贾可布太太不想让他们反感，便想了一个解决的办法。她等工人们离去之后，便和孩子把木屑清理干净，堆到园子的角落里。第二天早上，她把领班叫到一旁，对他说：“我很满意昨天你们把前院清理得那么干净，没有惹得邻居们说闲话。”从此以后，工人们每天完工之后，都把木屑堆到园子角落里，领班也每天检查前院有没有维持整洁。
许多后备军人在受训期间，最常抱怨的就是必须理发，因为他们认为自己仍算是普通老百姓。一级上士哈理·凯撒有次奉命训练一群后备士官，按照旧时一般军人管理法，他大可对那群士官吼叫，或出言恫吓。但他并没有这么做，只是用迂回战术达到目的。
“诸位，”他这么说，“你们都是未来的领导者，你们现在如何被领导，将来也要如何去领导别人。诸位都知道军队中对头发的规定，我今天就要按照规定去理发，虽然我的头发比你们的还短得多。诸位等一下可以去照照镜子，如果觉得需要，我们可以安排时间到理发室去。”结果可以料想，许多人真的去照镜子，并且遵照规定理好了头发。
管教孩子的方法可分“限制”和“要求”两种。孩子在餐厅吵闹时，大人大声吼住是限制管教。这方法虽能吓阻孩子的行为，却会让孩子感到无所适从。相反，斥责后再指示该怎么做，便属于后者——要求管教。
美国的心理学家以8岁的孩子为对象，调查孩子的上进心与幼儿期的管教方式的关系。结果显示，有上进心的一组孩子，均是接受要求管教而成长的，而缺乏上进心的孩子，自小到大完全是接受限制管教。
为什么接受限制管教而长大的孩子干劲低落？因为行为受限制，自然会产生不满，使向上精神降低。行动被禁止或抑制，是表示欲求遭受阻碍，这会使人失去意愿，也会缺乏去改变行动的积极精神。限制管教法用久了，孩子便会丧失上进心。
只要能记取这点教训，对提高批评效果会有所助益。因为大多数的领导都误以为，批评就是管理。也以为不常常批评部下反而会被部下轻视，所以，为表示自己的地位高于部下，便以批评作为管理的重要手段。
像这样以批评来惩罚部下，到最后不免会削弱部下的干劲。因为人的大脑部分刺激，将会波及四周，而想起过去发生的许多事，且会无限扩大，使人感到犹如被绳子勒紧脖子一般。如此将会使部下的欲求不满，上进心也随之减弱。基于这点，批评人之际，首先要确定批评内容。在脑海中先演示批评的经过情形，才能增加批评效果。
下属的错误是管理者需要经常面对的问题，有时需要坦白指出来，有时则需要迂回一下，委婉一点。两者的区别和火候需要管理者用心揣摩才行。
不要当众斥责下属
对于管理者来说，当众批评下属是不明智的。因为当众批评会刺伤对方的自尊心，可能引发强烈的抵触情绪，也许会因之产生“我偏不干好”的逆反心理，也可能使其为了维护“面子”而当众反驳。
不管发生哪种情况，批评的实际效果是十分差的，特别是引发被批评者的当众反驳。这种行为既影响管理者的威信，又可能由于被批评者不断的辩护而强化了自认为“正确”的心态。
当着众人的面批评一个人不仅是自己拆自己的台，而且会使受批评的人意志消沉，产生自卑感。有一个经理在现场检查产品质量时，对一名主管大声斥责：“喂，你竟给生产劣质产品开绿灯！要知道，公司是不接受这种劣质产品的。你在这里表现得不好，你必须赶快把质量搞上去，否则，我会重新物色人选。”结果，除了他以外，在场的所有人都很气愤。
这样当众训斥人不但会使被斥责者十分气愤，而且还会使在场的每一个人都感到十分尴尬，感到自己有朝一日也会有同样下场，于是人人自危。同时，这样做还有可能导致员工怀疑其上级的能力。这样，他作为一名管理者所能发挥的作用就小了，其自尊心也会受挫伤，致使他从此疑虑重重。经理这样愚蠢地处理问题，只能使问题更加严重。经理不应该当众批评下级人员，而应私下同他研究质量问题，这样既能使产品质量问题得到正当的解决，又能保护下属员工旺盛的士气，对各方面都有好处。
人都是要面子的，尤其是在大庭广众之中。有一些管理者总喜欢不分场合地对手下的部门负责人指手画脚，当众喝斥，动辄发脾气，把下属人员置于难堪的境地。他以为这样做会激发员工发挥更大的能动性，通过羞辱行为教育下属人员，以为这样才能体现自己的威严。这样做虽然对下属人员一时会奏效，但却不能长久下去，因为它会造成人为的心理紧张，对人的自尊心是一种极大的伤害。即使下属人员当时被迫接受了管理者的责备，但内心深处却留下了一个阴影。不断地被斥责，阴影会越来越大，终于会有一天爆发出来，使管理者与下属人员矛盾激化。更有可能的是，下属人员产生的自卑心理会越来越强，意志会日益消沉，尤其是年轻人，还会自暴自弃。这对用人、激励人是没有任何好处的。
一个成功的管理者，当他的下属犯了错误时，他会选择适当的方式，如私下里面对面对下属提出批评。这样，下属会感激万分，因为他清楚，上司不仅给了他面子，而且还给了他机会，知恩必报，以心换心，下属会更加努力，做出好成绩来报答上司。
简短有力的批评更有效
人们常说：“沉默是金，开口是银。”一句简简单单的话语却道出了人际交往中的一条重要规律。身为管理者，在与员工交流时你常常得多开口，但是你有没有想过，你的过于“健谈”已经引起了员工的不满呢？其实，适当的沉默，给员工留下一个宁静的空间，让他们想自己该做的事，这才是你处理与员工关系的智慧宝石，巧妙地运用它，你将会得到意想不到的收获。
言简意赅地传达你对员工们的要求和期望，如有必要，再把注意事项交代清楚即可，然后你就可以保持沉默，留一些时间给你的员工们好好考虑具体的步骤。当他们的想法不够准确全面时，你才可以适当地给予补充，作一次适时的指导，但千万不要剥夺你的员工发言与思考的机会。
在你批评雇员时，适当的沉默、宁静可以起到“此时无声胜有声”的作用。通常来讲，当你批评员工时，他的情绪波动是很大的。每个人都有自尊心，成年后更是觉得面子是很重要的。也许你只是想苦口婆心地劝导他一番，并无他意，但是无形中你却伤了员工们的自尊心，让他们觉得颜面挂不住，索性产生了“破罐子破摔”的心理，那你的批评岂不是得不偿失？不要到处都充满你的斥责声，在适度批评之后保持一个沉默的空间，让他有时间冷静地想想自己的所作所为，相信这更是一种对当事人的威慑。一方面，员工会因为你的“点到为止”，感谢你为他们保留了颜面，另一方面也显示出了你宽广的胸怀。你的默不做声并非是对错误的迁就，而是留给了对方一个自省的余地。
当内部员工发生争执时，适当的沉默，给他们时间冷静是你的缓兵之计。争执的双方为了寻求一个说法，也许会将你——他们心目中的权威者拉入其中，让你做个公断。在你没有经过深思熟虑之前，你绝不可以表明自己的立场，滔滔不绝地发表自己的看法。即便你已经知道了谁对谁错，在双方还面红耳赤地争执、谁都不愿意让步时，你的公断也不会达到预期的效果，只可能会使一方的自尊心受挫，认为你是有意偏袒。此时适当的沉默才是你最好的选择，待到双方头脑冷静后，你再公正地作出评价，其效果必定会事半功倍。
搬弄是非的人似乎在哪里都能找到生存的环境。当你的组织中也存在着一小撮喜欢“打小报告”的人时，对待他们的最好办法就是保持沉默，给他们时间，让他们随意去说。这时沉默并不是对搬弄是非者的纵容，而是在一定程度上制止了是非的蔓延。试想，如果你对那些“人事秘书”们的小道消息表示出了兴趣，他们一定会更加肆无忌惮，必定会闹得满城风雨，良好的人际关系会被搅得一塌糊涂。而若是你选择了沉默，等到他们讲够了必定会索然无味地从你身边走开，是非也就失去了传播的源头。
管理者对员工的批评关键是说在点子上。用适当的话语，留给员工更多自省的空间，以认识所犯的错误，又何乐而不为呢？
用“表扬”来批评
管理者常会遇到大多数人同时犯错误的情况，比如公司开会，大多数人都迟到了。在这种情况下，你不管不问不行，进行处理又有难度。
中国有句古话叫“法不责众”，挨批评的人多了，大家会觉得无动于衷，点谁的名进行批评，谁就会心中不服：“大家都是这样，又不是我一个，凭什么单挑我的刺？”大多数人有着共同心理，会觉得你的批评是唠唠叨叨，吹毛求疵，十分讨厌，说不定还要“触犯众怒”呢。
那么，这个时候应该怎么办呢？
比如说，老板召开会议，只有财务部主管准时到达会场，其他人全部迟到。老板大为恼火，但他没有批评任何人，只是表扬了财务部主管，高度赞扬了他的守时作风，结果其他人都面带愧色。
因为迟到的人当中很可能有人有正当理由，如果不分青红皂白，就将他们批评一通，那么有正当理由者必然心中不服，觉得冤枉要申辩。他一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还把大多数人都给得罪了。
其实在场的人谁也不怕批评，因为这么多人陪着，又不丢脸，一旦有人申辩，何不跟着起哄？若将“有正当理由的”和“没有正当理由的”区别对待又不可能。就算你能区分，效果也不会好。
所以，表扬少数实在是最佳做法，既扬了正，又压了邪，受表扬者当然高兴，对大多数人来说，虽然你含蓄地批评了他们，但并没有得罪他们，他们一方面感到羞愧，一方面还觉得你给了他们面子，会对你更加感激和服气。
大多数人受到责备时，都会觉得不舒服，但也有些特殊的人，把责备看成家常便饭，被责备一顿，过后立即抛之脑后。任你说破嘴皮，依然我行我素。此时不妨反过来考虑从表扬上找方法。
某公司的女经理，精明能干，手下一班干将做事干练，智勇双全。但不久前，她的一名助手调到别处，接任的是一名刚刚毕业的女大学生。这位新来的女大学生，做事马马虎虎，一些资料常常不加整理便递交上去，办公桌上的文件乱七八糟，女经理批评了她许多次，她仍一切如故。女经理决定改变一下策略。以后，她就细心地去发现女大学生的优点，并且发现优点后就立即给予称赞。
这个办法果然奏效了，那个女孩慢慢地变得做事有条理了，也不再那么马虎了，一个月之后，她的工作基本上能令经理满意了。
办一件事，方法是多种多样的，当一种方法不能奏效时，就应考虑寻找另一种方式。用表扬来批评，既能达到批评的目的，又能使员工乐于接受，管理者不妨常用。
“狠批”勿忘善后
上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。有经验的管理者在这个问题上，既要敢于发火震怒，又要有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风送暖。
发火，不论多么高明总是会伤人的，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理。正确的善后，要视不同的对象采用不同的方法，有的人性格大大咧咧，管理者发火他也不会放在心里，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题；有的人心细明理，管理者发火他能理解，也不需花大功夫去善后；而有的人则死要面子，对管理者向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，此时则需要善后工作细致而诚恳。对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。
著名的松下公司创始人松下幸之助被称为“经营之神”，殊不知这位“经营之神”经常在工作中责骂部下。但是他的责骂方式是非常巧妙的，其秘诀在于他责骂之后的处理方式。
后藤清一曾在松下公司任职，某一次，因为一个小的错误，他惹恼了松下先生。当他进入松下的办公室时，只见松下气急败坏地拿起一只火钳死命往桌子上拍击，然后，对后藤大发雷霆。后藤正欲悻悻离去，松下说道：“等等，刚才因我太生气了，不小心将这火钳弄弯了，所以麻烦你费点力，帮我弄直好吗？”
后藤无奈，只好拿起火钳拼命敲打，而他的心情也随着这敲打声逐渐归于平稳。当他把敲直的火钳交给松下时，松下看了看说道：“嗯，比原来的还好，你的手真巧！”然后高兴地笑了。
责骂之后，反以题外话来称赞对方，这是松下用人的高明之处。然而，更为精彩的还在后头呢！后藤走后，松下悄悄地给后藤的妻子拨通了电话，对她说：“今天你先生回家，脸色一定很难看，请你好好地照顾他！”
本来，后藤在挨了松下一顿臭骂之后，决定辞职不干，但松下的做法，反使后藤佩服得五体投地，决心继续干下去，而且要干得更好。
真正善于驾驭人的上司，在痛斥之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。因为，任何人在遭受总经理的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了！如此造成的结果必然是他更加自暴自弃。
此时上司若能“打一巴掌揉三揉”，适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他下属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。如此，当受斥责的下属听了这话后，必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，更加发奋努力。如果上司在痛斥下属之后当天晚上立刻打电话给该下属，给予一番鼓励与安慰，那么遭受斥责的下属会心存感激地认为，领导虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。如此一来，下属对于责骂的内容更加牢记在心，大大提高了工作的自觉性。
批评员工讲究方式方法
批评是一种艺术。作为管理者，能以一种幽默的方式责备对方，这是最好不过的了。在玩笑中提醒了对方，也在玩笑中告诉了对方自己不在意。如果能在私下里提醒，而不是当着许多人的面，那就更巧妙了。
有些管理者总觉得批评、责备人是件严肃的事，于是总会下意识地找个正规的场合，用比较严肃的语气和表情进行批评。其实批语、批评与责备有很多讲究，对不同的对象要采取不同的技巧，也要选择不同的时机。
批评下属是一件不太轻松也不容易的事情，有时会令那些缺乏管理知识和经验的领导者感到无所适从。但是，谁都会犯错误，如果管理者不懂得如何批评下属，就有可能降低部门的工作效率，甚至影响整个团队的工作情绪。有些管理者一时激动就不分青红皂白对下属进行批评，而忽略了对客观事件本身进行全方位的调查。所以在批评前要弄清事实真相，而且批评最好能单独进行，如果找上几个领导一起批评，那就成批斗会了，结果会让对方感到无地自容，甚至对生活都会失去信心。如果能在办公室单独进行，即使其他人也知道，但至少他会有一种侥幸心理：“领导批评我好像没人知道。”领导在批评下属时应尽可能营造轻松一点的气氛，比如以关心问话开始，或者以聊家常开始，都能让批评有一些人情味，也能体现你的关心。
虽说事情都是人做的，但在批评下属时，还是要尽量对事不对人。这样做也是为了防止让下属认为你对他有成见。“对事不对人”不仅容易使下属客观地评价自己的问题，让下属心服口服，它的重要意义还在于这样可以在部门内部形成一个公平竞争的环境，使下属不会产生为了自己的利益去溜须拍马的想法。
如果在批评时，下属有抵触情绪，在批评后的几天之内，管理者应该找下属再谈谈心，消除下属可能产生的误解；如果批评后，下属还没有改正错误，要认真地分析他继续犯错的原因，而不应盲目地再次批评。
实际上，大多数的错误不是由下属主观引起的，可能是多种因素的综合结果。当管理者在批评下属时，也要认真地反省自己应该承担的责任。
批评需注意的要素
管理者要想达到让下属改正错误的目的，在批评中必须注意以下三点：
首先，批评贵有别。
在批评的过程中，不同的人由于经历、文化程度、性格特征、年龄等的不同，接受批评的能力和方式也有很大的区别。同时，由于性格和修养上的不同，不同的人对同一批评也会产生不同的心理反应。因此，管理者在批评时就要根据被批评者的不同特点采取不同的批评方式，切忌批评方法单一，死搬教条。
一般来说，对于自尊心较强而缺点、错误又较多的人，应采取渐进式批评。由浅入深，一步一步地指出被批评者的缺点和错误，从而让被批评者从思想上逐步适应，逐渐地提高认识，不能一下子将被批评者的缺点“和盘托出”，使其背上沉重的思想包袱，反而达不到预期的目的。
对于性格内向、善于思考、各方面都比较成熟的人，应采取发问式批评。管理者将批评的内容通过提问的方式，传递给被批评者，从而使被批评者在回答问题的过程中主动思索、认识自身的缺点错误。
对于思想基础较好、性格开朗、乐于接受批评的人，则要采取直接式批评。管理者可以开门见山、一针见血地指出被批评者的缺点错误。这样做，被批评者不但不会感到突然和言辞激烈，反而会认为你有诚意、直率，真心帮助他进步，因而乐意接受批评。
总之，批评要根据对象的不同特点采取不同的方法，从而有效地达到批评的目的。
其次，批评贵有度。
人们常说“凡事得有度”，可见，做什么事情都得掌握一个度，要有“分寸”。在批评中也一样，“过”与“不及”都是应当避免的，要力争做到恰到好处，从而更好地达到使人奋发向上的目的。那如何才能做到恰到好处呢？
第一，管理者要在批评前告诫自己批评的目的不是针对人，而是要通过批评来帮助员工改正错误，进而使他奋发向上。要告诫自己只要达到了这个目的就不要再刻意去责备员工，只要员工认识到了自己的错误，诚心地表示要吸取教训，并提出了改进方案，这样批评的效果就已经达到了，这时就不应该再批评而应该多鼓励。
第二，充分认识到与员工的关系是一种合作的、同志间的关系，认清彼此间并不存在根本的矛盾。因此，批评的目的是要把问题谈透，而不是把下属批臭。管理者在批评中应该表现出大家风范和君子气派，切不可小肚鸡肠、斤斤计较，必要时还可以适当选用具有一定模糊性的语言，暂为权宜之策。
第三，下属员工所犯的错误，虽然不是一种根本对立的矛盾，但毕竟是犯了错误，需要的就是批评而不是褒奖。如果批评时语言没有分量，嘻嘻哈哈不了了之，就会失去批评的意义，从而使得错误在组织中形成一种不良的影响，得不到有效的控制。应本着惩前毖后的原则，既要维护制度的威严，又不能放弃原则，以免赏罚不明、纪律松弛。
第四，要仔细分析员工犯错误的原因和程度的轻重，给予不同程度的批评，切忌等量齐观，各打五十大板，其结果是让被批评者心里产生一种愤愤不平之感，引出一些不必要的麻烦。应当该轻则轻，不能揪着辫子不放；该重则重，切莫姑息迁就。
总的来说，适度批评就是要实事求是地分析员工的错误，根据不同情况采取适当的批评，做到批评能“适可而止”。
最后，批评贵有情。
管理者的批评实质上就是帮助员工认识错误，并协助其改正错误，因此，诚意和关爱在这种帮助过程中起着极其重要的作用，毕竟人们不需要虚情假意的帮助。
这里说的诚意就是指批评的形式、手段、方法要光明磊落，态度十分诚恳、友好。比如将心比心，不让对方下不了台，不把责任推给别人，不揭老账，诚实做人，体谅员工的难处等等。
爱心就是指批评的目的完全是为爱护员工，提高员工的素质。目的高尚纯洁，“一片冰心在玉壶”，不掺一点儿私心杂念。而这种诚意和爱心正是员工极为重视的，能感受到来自管理者的诚意和关爱，员工也就更为乐意接受批评，进而认真地去认识和改正错误。
因而，管理者在批评时应采取一种诚恳的态度，多从员工的角度去考虑问题，对员工动之以情、晓之以理。不要一味采取粗暴的方式批评，而要客观地评价员工的过错，热心地帮助他们分析错误的原因，以宽容的批评去鼓舞他们勇于面对错误，就会让他们感受到你的批评就是一种关爱，从而激发员工主动承认错误，努力改正错误。
不要轻易否定下属
一个审慎的管理者，决不轻易否定一个下属。当某个下属引起人们的争议时，作为上司，首先要做的是全面了解情况，认真观察，然后根据调查研究得来的资料，做出自己独立的判断。只要经过认真鉴别，认定下属的出发点是好的，效果是可取的，就应该毫不犹豫地大胆使用，任其充分发挥自己的特长。在某种意义上说，敢于力排众议，果断选用有争议的下属，正是精明的领导者显得与众不同的地方。
对于那些立志高远的下属来说，当他认定自己的特色，并有很大的发展潜力时，即使外在因素阻抑他发挥特色，他也会克服重重困难，顽强地发挥自己的能力。在这种情况下，不让他扬其特长也是不可能的。与其违背他们的意愿，使他逆境成才，不如投其所好，让他直线发展，顺境成才。只要领导者在这一点上表现出起码的开明、豁达和厚爱，下属必定能释放出惊人的能量。
对有个性的部下，要真诚地对待他们，要直接说出想法，信任他们，委以一定的权限，让他放手去做。当有事情需要他独当一面时，要放心地把这件事全权委托给他。
这样做有两个好处，使下属获得自尊的满足，因而能好好地工作，另外，领导者自己的负担也会大大减轻。而且，当这样做取得成功时，以后的合作就会非常融洽。渐渐地，上下级之间就会形成一个良性循环，形成一个牢不可破的坚固堡垒。
为了让下属有积极性和进取心，不但要放手让他做能做的工作，而且要时时地对他的工作进行表扬。当他有错时，也不要当面指责和批评，而是要悄悄地替他改正。
上司不要担心被下属超越。有个性的下属虽然工作卖力，却未必是真正想超过你。即使他真的超过了领导，那也未必是坏事，因为下级能干，也是领导的光彩。
多看优点少看缺点
日常人际交往中我们都有这样的体验：对一个人的某一缺陷很反感的话，对这个人会越看越不顺眼；而对一个人的某些长处心怀敬意的话，无论这个人高矮俊丑，都会越看越顺眼。管理者对于下属也是这样。但是，管理者不能忽略的一个问题是，你使用下属是用他的优点呢还是用他的缺点？答案不言而喻。所以，聪明的管理者会“睁一只眼”看待下属的优点，“闭一只眼”对待下属的缺点。
松下幸之助是善于激励人的管理者。在他手下的部属或员工，大多能以饱满的热情尽其所能地工作，而且好“战将”更是发挥了超一流的水平，似乎好像这些人在松下那里受到了什么魔法一样。
松下真有这样的魔法吗？有！这就是信任和欣赏。
对于部属，松下向来都能予以充分的信任和肯定。这些，无论是对积极性、责任心和潜能的调动，都有相当的益处。
任何人都有优点、缺点。但比例如何，除了客观的标准外，更重要的是观察者的角度。有人专看阴影，见到的自然是倒四六乃至倒三七，缺点多于优点；有些在阳光下看人，见到的是正四六乃至正三七，优点多于缺点。松下就是后一种人，他以为他的部属和员工最起码都是有七分优点、三分缺点的。这不仅显示了上司的善良和宽宏，同时也是一种高明的领导方法。
管理者或其他层次的经营管理干部，绝不可以炫耀自己的才能和智慧，但却要欣赏别人的才能和智慧。自我炫耀，足以办错事情，导致失败；欣赏别人，足以激发才智，提高效率。相对而言，要挑剔自己的不足和毛病，时时反省，却不宜挑剔别人的毛病，横加指责。自我挑剔，足以精益求精，更上一层楼；挑剔别人，足以打击才智，扼杀效率。
对于管理者的欣赏而不是挑剔，松下有精彩的论述：
“身为管理者，如果总觉得员工这也不行，那也不行，用‘鸡蛋里挑骨头’的心态来观察部属，不但部属不好做事，久而久之，管理者自己也会发现周围没有一个可用的人了。所以当他想要分派任务时，一定觉得不放心而犹疑不决。”
“我们知道，如果一个人动辄得咎，总是挨训，他的情绪一定会大受挫折，信心也在不知不觉中消失殆尽，一旦整个人在精神上萎靡不振之后，就算有高超的智慧、才能，也难以发挥了。所以，管理者如果能以欣赏的眼光来观察部属的优点，员工都将因受人尊重而振奋，对于上司交付的工作，也能愉快地完成。如此不但能发挥惊人的工作效率，甚至还能挖掘出优秀的人才。”
管理大师扬长避短使用和管理下属的做法确实值得每一位管理者思考和借鉴。如此，下属的长处会越来越“长”，短处则会愈来愈“短”。
巧施容短护短之技
在所有的管人、用人谋略中，容短护短是最令人感兴趣的，也是最难掌握分寸的。对于许多脾性古板的管理者来说，让他容忍下属的短处，已经够宽宏大量了，如今还要进一步袒护下属的短处，这不是有点过分了吗？再说，真理和错误往往只一步之遥，在管人实践中，又怎能保证容短护短不出一点偏差呢？
这种担心完全是不必要的。其实，有关容短护短的管人思想，我国历代一些开明的政治家及有识之士，都曾经在各自的论著中提出过。早在春秋时期，就有“赦小过，举贤才。”东汉光武帝刘秀平时对功臣虽然管束很严，但能原谅他们细小的过错。
今天，当我们运用现代管理理论，来对容短护短谋略做出新的阐释时，少数尚未挣脱僵化用人模式束缚的管理者，对它产生一些不必要的疑虑，也是预料之中的事。在设法消除这些疑虑之前，我们不妨首先弄清这一管人谋略的确切含义。
所谓容短护短，就是指在管人行为中，管理者根据管理活动的需要，在管人“伸缩度”允许的范围内，宽厚地容忍下属的短处，甚至适当偏袒下属。从字义上就能看出，我们主张的容短护短，不是无原则的，而是受一定的条件制约的。这一管人谋略，在某些方面，和欲擒故纵谋略有异曲同工之妙。
一般来说，管理者对于下属的短处，应该热情帮助，耐心教育，甚至辅以必要的严厉批评。这一切，无疑都是对的。从理论上说，每个人的短处，都是能够改正和克服的。然而，在现实生活中，我们遇到的情况，就和书本上阐述的有点不一样了。许多有经验的管理者都认为，下属的短处（弱点）一旦形成，就很难改变。美国管理学家杜拉克在《有效的管理者》一书中曾经说过：“须知任何人均必有许多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。”
充分正视人的短处的相对稳定性，主张通过充分发挥下属的长处，同时，适当容忍甚至袒护下属的短处，可以极大地激发人才的积极性和创造性。这样做，当然不是绝对放弃对下属的严厉批评，而是竭力挣脱传统的思维定势和行为定势的束缚，寻求更加灵活巧妙的管人艺术。
值得指出的是，容短护短所指的短处，是被赋予特定的含义的，它通常专指以下两类缺陷：
第一，人的内在素质中的一般性弱点和不足（不包括性质恶劣的道德品质问题）；
第二，人在前进过程中偶犯的过失，诸如探索中的跌跤、改革中的失误、工作中的合理错误（不包括屡犯的错误）。
那么，管理者处于怎样的情况下，方可对下属进行容短护短呢？在这里，着重阐述以下四点：
一是严格掌握容短护短的临界线。管理者容忍下属的短处，甚至偏袒下属的短处，其用意当然不是喜欢或者纵容下属，而是另有所图。在多数情况下，管理者图的是以下几方面的好处：第一，为了更好地发挥和利用下属的长处；第二，赢得人心，进一步密切上下级的关系；第三，极大地提高自己在群众中的声誉，有意将自己塑成宽厚、豁达的管理者的形象；第四，为了实现某个既定的管理目标。因此，在权衡利弊，决定取舍时，管理者必须本着得大于失的行为准则来行事，只有当容短护短这一行为本身不超过某条临界线时，采取容短护短的方法，才是有价值的、可行的。
二是灵活掌握容短护短的度。在不超越临界线的前提下，管理者在具体运用容短护短谋略时，面临着十分广阔的选择余地。这时候，作为一个精明的管理者，就应该充分利用手中执掌的选择权，灵活掌握容短护短的度，放手大胆地袒护自己的下属。
灵活掌握容短护短的度，是在合理的选择圈内进行的，它利用的是人们的认识伸缩度和行为伸缩度，而不是人们的认识误差和行为误差。管理者在具体运用容短护短谋略时，应该充分注意这一点。否则，就会步入误区，出现重大失误。
三是巧妙选择最有效的容短护短方法。获取理想的容短护短效果，不仅需要严格掌握临界线，灵活掌握选择度，而且还需要巧妙运用各种最有效的方法，恰到好处地将管理者的用意传递给下属，使下属既能明白管理者为什么要偏袒他，以此极大地激发起他的积极性和创造性，又能使下属在不感到难堪的情况下愿意接受管理者对他的偏袒，从而最大限度地保护下属的自尊心和自爱心。
四是认真看清、选准最有袒护价值的下属。不看对象盲目护短，乱发慈悲，是管人的大忌。容短护短，与严格要求、奖惩分明，是管理者实行有效管理的两手。只有你认定某下属确有袒护价值时，再去偏袒这个下属。
总之，容短护短的学问，深奥莫测，容短护短的技法，多种多样。随着现代管理活动面临的情势日趋复杂，被护对象的自主意识日趋强烈，各级管理者更应该结合自己的管人实践，细心琢磨，不断探索，尽力掌握高超的护短本领和灵活的艺术，最大限度地调动下属的积极性和创造性。
以广阔胸怀善待反对过自己的人
管理者在某一时某一事上遭到下属的反对是再正常不过的事，千万不要小肚鸡肠，记在心里，更不要寻机报复，给人“小鞋”穿。管理者拥有不计前嫌的胸襟，能正确对待反对过自己的人，才算得上一个合格的领导。
能否宽谅曾经反对过自己的人，是能否做到成功用人的一个重要方面。对于现代的管理者来说，要想吸引能人，做到成功用人，就必须要有宽大的胸怀，要具备宽谅反对者的素质。
爱德华·利伯是一个玻璃制造商，拥有一家规模不大的企业——新英格兰玻璃公司。利伯与其他玻璃制造商一样，渴望公司能发展壮大，成为英国玻璃制造业的巨擘。而迈克尔·欧文斯则是其玻璃公司一名普通的工人，同时还是当地颇有声望的工会领导人之一。
在一次罢工运动中，欧文斯鼓动工人反对利伯，要求增加薪水、缩短工时并改善工作条件。这次罢工迫使利伯把公司迁往另一个城市，但利伯在把公司迁走时，不仅没有开除欧文斯，反而把他和少数工人一起带到新厂所在地，并重用欧文斯。
原来，在罢工期间，欧文斯曾代表工会与利伯进行过谈判。在双方唇枪舌剑的交锋中，利伯发现欧文斯不仅血气方刚，敢想敢说，同时还是一个在玻璃生产和技术改进革新方面不可多得的天才。欧文斯除了要求公司改善职工待遇外，还激烈地批评了利伯在生产管理、技术革新等方面存在的问题。利伯认为，欧文斯谙熟制造工艺，并对某些问题有独到见解，因而，他不仅没有因为欧文斯带领工人与自己作对而怀恨在心，反而起了爱才之心。因此，他在搬迁公司时，特意带上了欧文斯。
到了新的地方后，利伯开始注重发挥欧文斯的才干，他不计前嫌的宽宏大度使欧文斯深受感动，他们开始了真诚的合作。3个月后，欧文斯向利伯提出了一连串的建议，被利伯全部采纳，根据这些建议制定的措施使公司大受裨益。利伯也因此更赏识欧文斯，委任他担任了部门的监工。两年后，再次提升他担任公司业务部门主管。
就这样，两个曾经在谈判桌上针锋相对的对手，变成了一对亲密无间的合作伙伴。此后，利伯一直不遗余力地在各方面支持欧文斯对玻璃制造工艺的改进。而欧文斯也不负厚望，他一次又一次成功的技术革新，使利伯的公司成为闻名全球的大型企业。
由此可见，一个管理者是否具有不计前嫌的胸襟，直接关系到他能否纳才、聚才和用才，而且也关系着企业的发展前途。因此，一个优秀的管理者对于有才华的反对者应以宽广的胸怀和大度的气量主动去接近、团结并起用他们，让他们感受到你的爱才之心和容才之量，从而使他们改变对你的态度，并愿意为你所用。同时，也让你更富有吸引别的优秀人才加盟的个人魅力。可以说，这种做法才是至高境界的藏心术。
巧妙利用下属的缺点
用人要用其所长，这是人所共知的管理秘诀，做到这一点已属难能，但还有一种更高明的管理手段，就是巧妙利用下属的缺点，让缺点和短处也能发光发热。
美国柯达公司在生产照相感光材料时，需要工人在没有光线的暗室里操作，因此培训一名熟练工人需要花很多时间。但公司发现，盲人可以在暗室里活动自如，只要稍加培训就能上岗，而且他们的活儿要比正常健康人精细多了。柯达公司从此以后就大量招用盲人从事感光材料的制作。
对于短处，许多人的态度只是“容忍”，而不是去利用。是“容忍”还是“利用”，其结果是截然不同的。
下面这个故事发生在一家单位。
一位会计，他的账经常出错，后来被安排去做出纳，但发工资时，他又经常会出现不是少给工人钱就是多给工人钱的事。这至少说明他工作不够认真细致。但他有一个优点：交际能力很强。于是，老总把他调到营销部门。呆了一年，他的业绩斐然。这件事在单位里传为美谈，员工们认为老总是慧眼识珠，把一块石头变成了金子。一年后，单位急需购进一批棉纱，他也甚是了得，马上把需要的棉纱组织到了，解决了单位的燃眉之急。但那些棉纱却是“以次充好”的，让公司损失了300多万元。他急忙找供销商，而供销商早已携款逃跑了。这其实就是在他的“短处”上结出的恶果。
另一个故事则发生在深圳一家涂料公司。公司对全体员工进行了性格测评，但公司不是根据优点来安排工作，而是按每个人的短处来安排工作。譬如让爱吹毛求疵的人当质检员，让争强好胜的人去抓生产，让好出风头的人去搞市场公关，让斤斤计较的人去管仓库等等。
对员工的短处仅仅“容忍”还不够。最明智的办法是利用“短处”，这样才有可能最大限度地减少危害，“用人之短”，有时也可以保证人尽其才。
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