一、用目标激发员工热情
当目标被具体化或将理想生动鲜明地体现出来后，员工就会从思想上产生一种共鸣，就会毫不犹豫地追随管理者。形象地说，就是管理者利用明确而具体的目标激励员工，充当了一个“建筑师”的角色。“建筑师”把自己的想法具体地表现在蓝图上，让“建筑”的形象生动鲜明地体现出来，以此激发出员工为之而努力工作的热情。
在共同奋斗目标的指引下前进
共同的奋斗目标一般是指某个组织中的人所共同持有的意向，它能够创造出众人一体的感觉，并遍布到组织全面的活动中，而使各种不同的活动融汇起来。用美国学者彼得·圣洁的话说，如果有任何一种理念能够一直鼓舞人心、凝聚一群人，那么这一共同奋斗目标就能使组织长久不衰。
现代管理学大师彼得·德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以，在企业里领导班子成员应该首先建立共同的奋斗目标，才能实现对企业其他员工的领导和统筹作用，从而使企业具有强大的生命力。
队伍成员共同目标的建立，使企业发展有了一个出发点，就会让所有的力量朝着一个方向使，避免了企业内部力量的分散而导致的生产力低下。换句话说，团队的共同奋斗目标能够确定这个企业是一个怎样的企业：是生机勃勃前景光明的企业，还是混混沌沌、毫无生机、在衰败中挣扎的企业。
联想集团的精神领袖柳传志总结自己的成功经验时说：办企业有点儿像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是从北坡上，还是从南坡上，都能爬到山顶。但你做企业，你的队伍总不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，这是不行的，大家要从同一个方向朝目标前进。只有这样，这个企业才会在竞争中有获胜的机会。
“前车之辙，后车之鉴”，是联想人在十多年来形成的心智模式。在硅谷中关村，企业潮起潮落，联想总能置身于商战的潮头，其原因就是联想有与习俗不同的心智模式。“2010年进入世界500强”，这个愿景是联想人共同奋斗的结晶，是无限的创造力和驱动力，促进了联想企业文化的成熟。
柳传志在说到人力资源管理的时候强调一个重要工作，就是建立一支稳定的、高素质的，对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用。因此，公司采取几种行之有效的措施来保证员工对企业文化的认同，在员工中形成共同愿景，增强企业的凝聚力。首先，新员工进入联想之后都要接受“模式培训”，深入了解联想的历史、现状，接受企业文化的熏陶。其次，联想人善于通过开会来统一思想，贯彻企业文化和经营理念、决策准则。通过这些朴素而行之有效的措施，联想已形成稳定的企业文化和一支稳固的核心员工队伍。
自创业之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念，并逐渐为自己定下了更清晰的目标：到2010年力争进入世界500强。现在，这个目标已深深根植于每个联想员工的内心深处，它就像一盏明亮的灯，指引着全体联想员工奋勇前进。同时，柳传志总裁也有着独特的魅力，能够把大家凝聚起来，指引大家向着目标前进。柳传志自己也曾说过：对于联想领导核心而言，最重要的工作是深刻理解市场运作的规律，认识企业管理的基本原则，并带动各层次的领导共同认识。建立共同愿景是联想企业文化建设的一个重要环节。
组织的共同奋斗目标是企业领导班子成员发自内心的愿望，并由此对企业员工也产生了不断的激励。因为队伍成员有了一种同心力，他们渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命，所以会被激发出无限的创造力。用彼得·德鲁克的话说，是因为“共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。”
共同的奋斗目标可以产生强大的驱动力，驱动团队成员产生追求目标的巨大勇气，并把这种勇气转化为自己发自内心的行动力。事实已经证明：如果没有一个强大的力量把人们拉向想要实现的目标，那么维持现状的力量将牢不可破。只有设定共同目标，才会引导人们一步步排除干扰，沿着正确的方向到达成功的彼岸。
伟大愿景创造梦想
杰克·韦尔奇是一位强硬的公司愿景拥护者。在他的著作《杰克：在领导一个伟大的公司和伟大的民族中我所学到的东西》中，他是这样说的：“每当我有了一种想运用到这个组织中去的观点或者信息的时候，我从来都说不够。我在每次会议和每次考察中都会一次又一次地对它进行重复。我总是觉得我必须说到极致，好让大量的人们理解并追随这种观点。”
韦尔奇说：“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人在‘进行管理’的同时，‘把事情弄得复杂’。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间浪费在琐碎的细节上。”
在被问到“你如何确保自己成为一个不进行微观管理的梦想家式领导人”的时候，韦尔奇这样回答：
明文写下愿景；
避免深陷细枝末节；
雇用并提升那些最有能力将愿景转化为现实的人；
领导人——你可以从罗斯福、丘吉尔和里根中任选一人——清晰地说出如何可以将事情做得更好，以此激励手下。
韦尔奇是这样解释员工的力量和真正的领导艺术的：不可能有哪项业务能够离开替补席上的运动员。真正的领导艺术来自一个人的愿景的质量，以及此人激发他人尽情施展的能力。最好的经理人并不用威吓胁迫进行领导（“我是老板，你得照我说的去做”），他们通过感召他人产生施展抱负的愿望来领导（“这是我为我们的未来设置的愿景，这样做你就能帮助它成为现实”）。
比如，他的关键性文化创意“群策群力”计划就是特别为确保每一名员工对企业应当如何运转都有发言权而设计的。通过引领员工为共同目标的奋斗，能有效地减少官僚主义、独断专行等阻碍员工才智发挥的障碍，为员工创造一个可以尽情施展的理想环境。
还有，20世纪80年代初，GE是一个工业革命时代遗留下来的庞然大物，韦尔奇坚信它一定可以成为市场上高价值的供应商，高效率运营的公司。为了达到这个愿景，韦尔奇不断加强公司的学习能力和适应变化的能力，从而推动了公司的改革，使GE成为了全球最成功的国际企业之一。
韦尔奇上任伊始，就提出数一数二的战略愿景。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，80年代的公司将不会再出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”
韦尔奇认为GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。追求数一数二，这正是韦尔奇掌舵后的GE的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引GE从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——“会跳舞的大象”。
凡是成功的企业，都拥有一个激动人心的“共同愿景”：
通用电气“使世界更光明”；
IBM公司“无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步”；
苹果电脑公司“让每人拥有一台计算机”；
AT&T公司“建立全球电话服务网”。
我们来看看福特公司是如何做的。一百多年前，亨利·福特说他的愿景是：“使每一个人都拥有一辆汽车。”很多人认为他疯了。但是，当他离开这个世界时，他的T型车在美国卖出了1500多万辆，他的梦想已在当今的美国社会完全实现。在他的墓碑上刻着这样一句话：“在他来到这个世界时，人们骑着马；当他离开这个世界时，人们开着车。”
正是亨利·福特伟大的愿景激励着福特公司的员工，为着一个伟大的梦想而奋斗，使福特公司成为今天世界上第二大汽车公司，也造就了福特公司这一伟大的团队。
将企业与个人目标相结合
目标管理是企业管理的重要内容，目标是一个企业的努力方向，在实现之前，它只是一盏可望而不可及的明灯。但是，这个目标订立的越合理，实现它，使之由虚转实的可能性就越大，而如果把一个企业的目标与员工的个人目标有机统一在一起，目标则成了虚与实的完美结合体。
管理大师彼得·德鲁克发现，一项既定的目标，即使是十分科学的，要他人来认知和认同也是十分困难的。然而，如果一项管理目标不能被员工所接受，并转化为员工自己的目标，那么这项目标的实施就会遇到障碍。只有那些实现了“上下同欲”的目标，才能充分调动执行者的积极性、主动性和创造性，使管理目标得到切实有效的贯彻和执行。怎样才能做到这一点呢？德鲁克认为，请员工参与目标的制定是有效的手段之一。
目前在西方的许多企业中都实现了目标管理。德鲁克指出，目标管理的精髓就在于实现了组织目标和个人目标的完美结合，而其中最关键的一环就是：请员工参与目标的制定。这种原则在管理学中是至为重要的。在一起制定目标的过程中，因为各个下属部门或个人都会根据自己的需要，从自己的利益出发，提出对即将制定的目标的种种建议或见解，争论是不可避免的。但就在这一过程中，管理者却可以洞察到目标的确立应遵循什么样的原则才能更为下属所认同，而不至于使提出的目标高高在上，不合民意。另外，在这一过程中，正确的意见得到阐述，偏执的意见也会得到自我修正，实质上也是一个教育、说服和发动的过程。
对于员工来讲，他们需要的是一种实在的“主人翁”的感觉。请员工参与目标的制定，认识到目标决策的科学性，从而自然而然地产生了与管理者一致的看法，相应的，主人翁的责任感也就油然而生了，促使目标的付诸实施也就会成为他的自觉行动。特别是在一些大型的组织中，因为不可能每个人都参与目标的制定，所以派代表参与成为最切实可行的办法。如果代表们对决策目标产生了认同，那么他们就不仅会身体力行，而且会以极大的热情对目标进行宣传，使目标得到更深层面的认同，以至得到衷心拥护。此时，因为这项决策目标在情感上得到了员工的认同，员工就会自觉地把它化成自己的目标，那么，目标的实现就不仅仅是依靠其科学的内容对员工的感召，更重要的是员工为实现目标而做自觉的努力。
请员工参与目标的制定，无疑会有许多问题产生，如浪费时间，议而不决，与管理者初衷背道而驰的意见占了上风等等。但这些问题不是原则本身的错误，而是操作上的不当造成的。管理者与员工一起制定目标时，一定要注意以下几个方面。
1.限定主题
在共同确立目标的开始，管理者要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路，防止参与者将一些无关紧要的事情也扯进来，分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离决策目标。但管理者提出的对目标的设想又不宜十全十美，有时即使管理者有能力把目标设计得十全十美，也要在提出目标最初的设计方案中有所疏漏。因为只有员工觉得一个十全十美的目标，是在自己的批评和建议下形成的，才会对目标产生更强烈的认同感。如果宣布的目标已经无可挑剔，参与变成了上传下达，那么共同制定目标就没有什么意义可言了。
2.协调纷争
在共同制定目标的过程中，因为各部门和个人都是从不同的利益角度出发而提议的，因此，争论是不可避免的。两军对垒、三足鼎立、吵得不可开交的事情会时常发生。如果此时管理者缺少统揽全局的艺术，就会导致议而不决，甚至矛盾激化。管理者在完善目标，对各方达成一定程度妥协，使目标在更为广大的范围内得到接受时，一定要清楚即使强行执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。
3.信息共享
共同参与目标的制定是要创造一种广开言路、百花齐放的氛围。但管理者常常会发现在这些观点中有些明显不合时宜、漏洞百出或没有见地与深度，不是纠缠于鸡毛蒜皮枝梢末节，就是在员工中形成一种占上风的错误倾向，结果就只能是时间的浪费或管理者与员工间的尴尬和僵局。
解决这个问题的方法在于：必须给员工提供充分的事实资料，以使其制定目标时有所依据。这就是信息共享。信息共享应该成为一种体制以纠正仅在猜想或推测上打圈圈的争论，以及只根据一些表面的证据和极不充分的情报便作出决定等现象。
没有什么比员工把企业目标作为个人目标能产生更大的生产力的了，这等于抓住了提高管人成效的“七寸”，在这个虚与实的结合点上，一切问题都变得容易解决。
目标明确，让员工有的放矢
在企业中，目标就像灯塔为航船指明前进方向。在鼓励员工为你打拼之前，企业管理者应该有一个明确的目标，并且为企业的每一个成员都制定一个定性定量的目标，让员工的激情与能力能够有的放矢，这样才能充分地发动每一位员工为企业的整体目标而奋斗。
目标设置要适时、合理、可行，并且与员工的切身利益紧密相关，这将成为能否有效激励员工为你打拼的关键。因此，如何正确设立目标是利用目标激励员工的关键。为了使目标的设立与管理更为科学、合理，企业管理者应遵循以下几条原则：
1.将组织目标与个人目标相沟通
在现实中，几乎每个人都在心里给自己设定了追求的目标。但是，由许多个人目标所组成的目标就是“组织目标”了吗？当然不是。因为两者很难同时获得成功或很容易发生冲突，而且不仅仅在个人与个人的目标之间，即使在个人与组织的目标之间也经常会存在分歧。为了提高工作绩效，管理者必须使每一个员工对所有目标有一个清醒的共同认识。
管理者应该及时与下属进行沟通，促使员工理解个人目标与组织目标之间的关系并进行取舍。通常，那些看到组织目标与个人目标有直接关系的员工，更容易产生强烈的工作欲望和工作热情，这样实现组织的目标也就比较容易。
2.目标设置要协调一致
要通过目标设置来激励员工为你打拼，归根结底是要让个人目标与组织的目标相一致。组织的目标与个人的目标可能是平衡一致的，但大多数情况下二者会发生偏向，这种偏向会导致冲突发生，从而不利于员工积极性的调动，更不利于组织目标的实现。只有使这种偏向趋于平衡，即组织目标向量与个人目标向量间的夹角最小，才能使员工产生较强的心理内聚力，从而使员工为完成组织目标而奋斗。
3.目标设置要具体明确
设立目标的目的是为了使所有员工的行动能够尽量统一，让大家具有共同的方向，从而使行动的效果达到最大化，这就必然要求目标的设置要明确。如果目标不明确，很容易对目标的理解产生分歧，从而影响目标执行的效果。
目标应该达到能精确观察和测量的程度。大量的研究结果证明，具体、明确的目标要比笼统、空泛的目标导致更高的绩效。例如，在制定每月要达到的销售目标时，用具体的数字往往比含糊其辞的“尽最大努力”、“争取有所提高”等要有效得多。
4.目标设置要适宜
很多时候，目标设置表现为一种选择，特别是在难易程度方面。设置目标时，其难度应以中等为宜，这个目标又被称为“零点五”目标。如果目标难度太大，员工容易失去信心；而难度过小又激发不出足够的激情与干劲。这两种情况都无法收到良好的激励效果，只有所谓的“跳一跳，够得着”的目标激励作用才最强。因此，作为目标的制定者，管理者在设置目标的时候，必须注意这个问题。
5.目标设置要有可接受性
企业管理者应该明白，企业目标只有内化为员工个人的目标，才能对个人的行为产生激励作用。相反，如果组织目标无法内化为员工的个人目标，那么目标顺利执行并达到预期的效果就是不可能的。
让员工参与目标的制定要比单纯的指令性目标好。这是因为，员工参与目标的制定可以使其看到自己的责任和价值，同时可以把目标定得更合理，从而提高目标的可接受性。当员工愿意接受某一目标时，就表明他认同这一目标的可行性、合理性，更重要的是，这与员工自身的目的性相一致。那么，员工尽心尽力为这样的目标打拼自然是顺理成章的事情。
6.目标设置要有可反馈性
在实现目标的过程中，如果员工能够得到及时、客观、不断的信息反馈，其受到的激励要比无任何反馈大得多。同时，员工获取行动效果的信息后，往往会主动发动或调整下一步的行动，这无疑将有利于取得更高绩效。
7.设定充满乐趣的目标
管理者在用目标激励员工时，把游戏和竞争法则用于组织的工作及挖掘组织中员工的潜力也是非常可行的。管理者要善于运用图表、游戏和竞争的方法使目标变得充满个性与趣味，消除员工工作中过分的紧张。这样，员工必定会用实际行动给予企业相应的回报。
8.制定有期限的目标
对有明确期限要求的目标，员工会全身心投入，以期在期限内完成。而对没有确切期限的目标则会无限期地拖下去，甚至遗忘。因此，领导者一旦制定一个目标，就应给出一个具体的、明确的期限，否则你马上就会充分体会到，没有期限的目标，很多时候是没有结果的。
企业的目标应该具有阶梯性，从企业的管理层到执行层都必须有一个清晰的目标。每个层次的目标都是为组织的总目标服务的，这样的目标管理系统才能起到激励整个企业员工的作用。
目标设定是员工“职业生涯计划”的一项重要内容，目标定得是否合理，决定着整个计划的成败。在员工的职业生涯设计中，企业管理者要注意以下几个问题：
1.目标的设定应该适合每个员工的实际情况，而不是越高越好。企业的发展和个人的发展都是有一定条件，遵循一定规律的，脱离实际的目标是无法实现的。一个企业的员工不可能都成为管理者，那么员工的个人目标应该怎么定呢？
对大多数员工来讲，一个基本目标应该是通过长期的努力，使自己成为本岗位或者本专业的能手，成为“第一”。从敬业开始，使自己的能力得到提高，工作取得成就，成为一个对企业、对社会都有用的人。到这时，个人的收入和需求也就有了实现的可能。
2.目标应该是阶段性的。员工的成长和企业发展一样，都有一个投入和产出的问题。对职业生涯来讲，投入的主要是学习和时间，而产出的是能力和成就。
实现目标需要一步一步地前进，企业管理者要确定一个一个阶段性的目标，把一个完整的目标变成一个一个的分目标。
将目标的实现分成若干阶段，这样既不至于使目标太大，难以激起员工的兴趣，又不至于使目标太小，让员工觉得没有意义。为实现最后的结果，就必须从最后位的目标开始，一步一步地向前位目标迈进，次第完成每个目标。最后位的目标必须最接近目前的状况，且尽可能地详细而现实。也就是说，最后位的目标必须是可以达成的。达成了以后，再以更高的目标为目的。
达到目标的过程或手段，规划得愈仔细愈好。愈上位的目标，其过程或手段可以愈概略。只要从下位目标一步一步地向上“爬”，最后的目标一定可以实现。
3.在实现目标的过程中，既要注重大的方面的提高和进步，也要注意员工成长过程中一些小的缺点和不足。比如：不经意的经常迟到或者不注意小节，像开会时手机响，衣着随便，在公共场合大声喧哗，还有做事拖拉，不能及时完成任务或者不及时汇报等等。
这些不足虽然不是什么严重的错误，但是对个人职业生涯计划的实现会带来极大的不利。一个人的良好的职业习惯和职业作风，是一个人树立应有的职业道德和专业能力的基础，不能在细小之处克服人性中的惰性就很难在激烈的竞争中脱颖而出，就很难使自己在本职岗位上争创第一。
不同对象采用不同激励目标
员工工作的一个重要动力就是为实现一定的目标而奋斗。任何一个员工都有自己所期望的目标，如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，是企业领导者的一种管理艺术。正如联想集团董事会主席柳传志所说：“目标是最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。”
联想集团的目标激励在不同时期有不同的做法。这种变化尤其体现在对不同激励对象所选择的不同目标上。
第一代联想人100%是中国科学院计算所的科研人员，他们的年龄在40岁至50岁之间。和同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。所以这批人的精神要求很高，他们办公司的目的一半是忧国之忧，另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。这种要求对于他们尤其重要，办公司是证明他们价值的最后的机会。他们对物质的要求也不太多，旧体制下他们的收入不足200元，当公司每月能够提供400多元薪水的时候他们就很知足。
归纳第一代联想人的总体特征，有三点值得注意：一是事业要求极高；二是集体荣誉感很强；三是物质要求不高。针对他们的目标激励，也要与此相适应。因此，联想在这一时间的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质的基本满足这些特点。
公司初创时期人数只有100多人，在研究所时彼此相识相知，对旧体制弊端都有共同的感受，因此很容易在未来的事业目标上达成高度一致。如今依然在联想影响很大的一些思想和价值观都是在这一时间形成的。例如，“把5%的希望变成100%的现实”，“看功劳不看苦劳”，“研究员站柜台”，“斯巴达克方阵”等等，这些构筑起联想文化的主体。
那时公司经常开会，一个好消息几分钟就传遍，员工走路都健步如飞，上上下下100多人团结得跟一个人似的。这就是当时的联想。初期的联想给员工最多和最大的激励是他们的事业，他们的理想和他们的目标。当然，他们的收入也有了相当的改善。但是，与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度和实际效果就显得微不足道。
从20世纪80年代末开始，联想的情况有了一些新的变化，变化的原因来自于新员工的大量加入。从1988年起，联想从中国科学院以外的渠道吸纳人才。先是从一些名牌大学招收研究生和本科生，刚开始时，招收的人数并不多。1988年招收了几十人，1989年招收了几十人，1990年招收了上百人。从学校招来的应届毕业生虽然热情很高，但工作经验很少，于是联想又通过刊登广告和在人才交流中心招聘具备在其他企业工作经验的员工。
到1991年的时候，联想北京总部有600多名员工，其中50%至60%的员工到联想以前与中国科学院没有任何关系。他们和老一代联想人在价值观方面有一定的差别。比如，新一代联想人在荣誉感方面也承认集体主义，但更多的是要突出个人的价值，而不像老一代联想人那样为了集体的荣誉宁愿牺牲自己。
此外，从当时的社会特点来看，人才流动已成为一种普遍的社会现象。人们“从一而终”的职业观念开始动摇，“人往高处走，水往低处流”，有一技之长的人大多在建筑适合自己的企业和岗位。大量流动的人才除去实现自我价值的理想以外，还有明确的物质要求，这其中包括工资、福利和住房。
为什么会出现这种变化呢？
首先，这批30岁左右的年轻人既看到了长辈们在物质方面的贫穷，也亲身经历了这种贫穷，同时也知道了美国的富裕给人们带来的难以抵挡的诱惑，因此他们害怕贫穷；其次，经过多年的孕育，人才市场已经初步形成，严格按市场经济规律办事的外资企业、合资企业和新型企业可以不按政府规定的工资标准给人才开出高价，只有国有企业这个时候还在执行统一的工资等级制度。
这种变化给联想的目标激励提出了新的课题。新一代联想人承认集体的作用，但是很难做到像老一代联想人那样甘愿作一颗默默无闻的螺丝钉。他们强调自己与众不同的价值，必须在工作中明显表现自己的作用。如果在这个方面不能使其满意，就可能给联想的管理带来麻烦。
另外，新一代联想人虽然对事业和理想的追求与老一代联想人一样强烈，但在他们看来，他的工作值多少钱企业就应该给他们多少钱，这完全是必要的。企业如果要求他们提高觉悟，在物质方面完全向老一代联想人学习，他们更可能认为这是愚昧。在职业观念方面，美国的职业观念表明企业是企业，家庭是家庭，联想如今的情况更接近美国。
联想员工薪水收入的大幅度提高是1990年以后，这其中涉及的原因很多。一是国家物价水平上涨，二是联想自身积累的高速增长，还有一个很重要的原因就是员工对激励要求的变化。另外，公司在福利方面也有了突出的变化。例如仅商品房一项，1991年至1995年为员工解决的住房就有200多套。30岁出头的联想骨干绝大多数都能享有三室一厅的住房，这在北京已足以令人羡慕。员工每年还可以有10天的带薪休假。
如果说，联想过去的目标激励着重精神方面的话，那么联想今天的目标激励则朝着重物质的方向迈进。
规划美好蓝图，让员工充满信心
盖房子的时候，建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑物。如果没有建筑师的具体规划就无法完成。同样的道理，企业在行动时也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。
人力资源管理的最佳境界就是把各个员工的理想、抱负与企业前途紧密地结合在一起，双方共同发展。员工认为企业有前途，才会留下来努力工作；相反地，如果员工对企业前途没有信心，就会产生一种前途未卜的恐惧心理以及对业绩成长的忧虑。在这种心理影响下，员工就会表现为混日子、悲观消极、缺乏责任心和事业心，甚至整天想着跳槽。这样的心态，当然对员工个人的成长和企业的发展都极为不利。
要使员工对企业前途充满信心，就要让员工了解企业的优势和发展目标及企业的美好前景。员工看见了企业发展的蓝图和目标，才会主动地把个人的事业和企业的前途紧密地连在一起。
明确的企业发展目标是调动员工积极性的有效手段，员工越了解公司目标，归属感越强，公司就越有向心力。
不断地提出适合企业发展的目标，让员工对企业前途充满信心，是松下先生的重要激励谋略。早在1932年，松下幸之助在向企业员工演讲使命感的时候，曾经描绘了一个在250年内达成使命的愿景。其内容是：把250年分成10个时间段，第一个时间段的25年，再分成3期，第一期的10年是致力于建设的时代；第二期的10年继续建设，并努力活动，称“活动时代”；第三期的5年，一边继续活动，一边以这些建设的设施和活动的成果贡献于社会，称“贡献时代”。第一时间段以后的25年，是下一代继续努力的时代，同样要建设、活动、贡献。如此一代一代地传下去，直到第十个时间段，也就是250年以后，世间将不再有贫穷，而是变成一片繁荣富庶的乐土。
松下的这个规划，可以说是绝无仅有的，不仅在企业界未有先例，就是那些赫赫有名的政治改革家，也没有多少人有这样宏伟的规划。难能可贵的是，时至今日，可以说他的梦想正在一步一步地实现着。而更为现实的是，松下的这种规划让每个员工都拥有了灿烂辉煌的梦想，使员工对企业的前途充满了信心，从而提高了他们的工作热情和积极性，提高了工作效率，促进了企业的快速发展。其作用是不可估量的。
松下说：“经营者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力的目标。否则，就没有资格当领导。”
也许有人会说，松下电器之所以能够把梦想变为现实，完全是因为松下电器公司的经营一直都很顺利的缘故，如果经营状态不那么理想，松下先生的目标就不可能实现。实际上，企业经营顺利时，需要制定远景目标，把企业做大做强；经营出现困难时，更需要制定改进目标，凝聚人气，走出困境。战后的松下电器公司正处于惨淡经营之中，但松下先生却不曾因此放弃为公司制定目标。由于目标明确，松下电器公司才能在很短时间内就走出困境，续写昔日的辉煌。
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动力。抓住人的期待并予以具体化，使其为了实现这个具体化的期待而努力，这就赋予了动力。因为具体化期待是能够实现的目标。善于激励人的管理者，能够将大家所期待的未来的愿景，着上艳丽的色彩。这愿景经过他的润饰后，就不再是微不足道的小事，而是形象生动的美好蓝图。大家对企业的未来充满了信心，热情自然高涨，士气自然高昂。
二、得战略者得天下
“战略”这个概念最初只存在于军事领域，战争讲究方略，战争方略的简称就是“战略”。虽然企业不像军队一样从事战争，但它要参与竞争，有竞争就要讲究方略，企业竞争的方略就是企业战略。
在西方，许多企业家称当今的时代是一个战略制胜的时代。战略问题是关系到企业方向性、长期性和全局性的重大决策问题，是企业为了在竞争中求得长期稳定发展而制定的全局性行动总方案；是在把握了企业成功的关键因素的基础上制定出来的，在企业经营管理中居于高屋建瓴的地位。没有方向就没有未来，不谋长远就没有立世的根基，因此企业“得天下”就要“有战略”。
认清战略管理的几个误区
对于企业长期发展而言，战略管理绝非小事。但是不能因此就把战略管理当作包治百病的灵丹妙药，如果因此走进了误区，反而会把战略管理弄得一团糟。
一般而言，战略管理的误区大致可分两个层面，一是认识误区，二是管理措施失当。
首先说认识误区。
误区之一：战略可以消除企业风险
假如你只有一艘小船，就只能在小河里捞小鱼、小虾，因为小船无法承受大海的风浪；如果你有大轮船，就可以不畏风浪，去大海中捞大鱼。如果说小河、大海相当于企业的经营环境，风浪相当于经营风险，那么船就相当于企业，船的大小相当于企业抵御风险的能力。风浪总是客观存在的，并不会因为你的战略规划而消失。
战略的制定并不是企图消除企业风险，它的作用在于“当明天真正来临的时候，你和你的企业已做好了准备”。
“贝姆·巴威克定律”认为，更大的风险=更大可能的成果：企业经营中，一份风险一份利润；如果没有风险，随便谁都可以做，利润也就很少了。如果你有不怕大风浪的大轮船，就可以到大海中抓大鱼，大的利润就属于你。
因此，成功的战略规划是为了提高企业承担和抵御更大风险的能力。
误区之二：战略能够量化，并具有操作性
战略是分析和判断，其本身不能量化，但它的目标和计划又必须量化；战略本身没有操作性，但实现战略的管理方法具有操作性。
许继集团曾经提出要做中国电力装备业最优、最强、最大的“龙头”。这是该集团的战略定位，它界定了区域——中国，界定了行业——电力行业的装备业，界定了方向——最优、最强、最大；然而，它不能量化。它后面会有一系列的目标来界定：什么是最优、最强、最大；还有一系列的计划说明：如何才能实现最优、最强、最大。
放眼真正的战略目标规划战略的同时，也要定出实现战略的一系列策略和途径，使战略有实现的可能。战略定出来，还需要落实，需要通过战略咨询会、计划预算咨询会、战略平衡积分卡等一系列管理手段，将公司的战略变成业务单元的策略，变成具体的行动计划，变成一系列的财务数据，变成一系列的考核指标……这样就有了可操作性。这些操作性的内容，是一系列的管理方法，是落实战略的手段，而不是战略本身，和具体定的什么战略也没有关系。
误区之三：战略是明天的决策
战略不是告诉我们“明天会发生什么”，“明天应该做什么”；而是告诉我们“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”，“今天必须为不确定的明天做什么”。
举例来说，你在路上开车，一公里之外有一个大坑，由于你有战略规划——提前看到坑，做出了决策——早点刹车，车不到大坑就停住了；另一个人没有看到大坑，一直往前开，一下掉进坑里，他在坑里想：那个家伙真有战略眼光，一公里之前就刹车了。
战略是前瞻性的，但是需要后验，惟独决策是现在的。只有前瞻性地看到“大坑”，现在才能做出正确的决策，避免车毁人亡。这个结果是后验的。刹车是一公里之外的事，是现在的决定，不是明天的决策。
每个人今天做的决定，客观上都包含着一定的未来性，都会在将来被验证。差别在于，今天决策时，有没有前瞻性地看到未来的变化趋势，看到未来的机会和威胁——这就是战略的魅力所在。
战略是很实在的东西，并不虚无缥缈，所以不能以“忙”做借口，把它推到明天——因为你今天所做的事情，都几乎会构成未来命运的一部分。
中国很多民营企业在创业时，可能是抓住了政策上的机遇，或利用了特殊的关系，甚至可能是钻了法律法规的空子……不见得是因为实实在在为客户服务发展起来的。如今，以客户为中心的时代已经到来，创业时的投机已无法持续；企业的长期发展，取决于能不能真正为客户创造价值。
那么，从现在开始好好分析客户需求、细分客户群体、提高客户服务、提高产品研发能力、提升管理水平、培养员工队伍……这些工作似乎不能马上就给你带来立竿见影的利润，甚至还可能增加成本，但等别人都掉进“一公里外的深坑”时，你的战略、管理能力和优秀的员工队伍就会使你安然无恙，继续向前发展。
战略很朴素很实在，并不很具有投机性。因此，与其临渊羡鱼，不如退而结网。
而在实际的管理实践过程中，许多企业一不小心又会进入另外一些误区。
1.流浪倾向
一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。
国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德·德鲁克认为，使企业遭受挫折的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。可以想象，一家没有方向意识和连贯一致的经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局。当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到它不想去的地方。
随着中国企业战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化的力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模和结构、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。同时，由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增加，因此，企业必须不失时机地重新制定企业战略，才能成功应对市场竞争。
2.东施效颦
有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟进大势，人云亦云”，致使许多同行业的企业发展战略高度雷同。如中国家电行业便是一例。近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，似乎企业只要与“高科技”沾边，就无往而不胜。殊不知，高科技同时也蕴含着高风险，高科技企业在具备一般企业应有的资源之外，必须具有很强的抗风险能力，方能在市场上立足。
这一问题不仅表现为仿效别的企业经营战略，而且还表现为仿效自己企业过去的经营战略。当环境和竞争条件要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为他的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去，而是适用于未来的战略。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。
企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。不同行业的企业，同一行业的不同企业、不同资本、不同结构、不同技术和市场前景，需要选择不同的战略；同一企业在不同成长时期、不同生产规模也必须选择不同的战略。
3.航母情结
国内企业有一种倾向，即企业越大越好，跨的行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。
企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是跨行业很多的跨国公司。其实在美国绝大多数都是专业化的中小企业。美国在世界500强固然占有相当多的席位（如1998年就有185家），但我们不要忘了美国还有2000多万家中小企业。因此，就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。
4.旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾
有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。
但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。
企业组织结构的调整，并不是为调整而调整，而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构，切不可生搬硬套。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。埃德森·斯潘塞说：“在理想的企业结构中，思想既自上而下流动，又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值，参与和对目标的分担比经理的命令更为重要。”对特定战略或特定类型的企业来说，都应该有一种相对理想的组织结构。尽管特定产业中成功的公司趋向于采用相类似的组织结构，但对某一企业适用的组织结构未必一定适用于另一家类似的企业。因此，创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障。
5.赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾
企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所需要的人才和技能的估计是如此的不足。有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，正准备进行“二次创业”实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”和战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，于是便出现近年来企业普遍存在的现象——“赶鸭子上架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员推上实施新战略的重要岗位。如酿酒公司涉足房地产领域时，任命酒厂的副厂长为新成立的房地产公司总经理；制药企业进入信息产业时，任命原副总经理为新成立的网络公司总经理；生产光缆的上市公司任命原车间主任为新成立的证券投资部经理；等等，不一而足。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子上架”。
企业在实施新战略时必须清醒地认识到，有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失。不少企业失败的原因并非是战略目标的失误，而是战略实施所需的技术力量及组织管理能力的不足所致。
6.这山望着那山高：短期利益与长期利益的矛盾
在中国企业界，有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就“见异思迁”了。企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里热闹哪里赶”，忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略，原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成“游击战”，“打一枪换个地方”，结果企业却“在运动中消灭了自己”。
随着企业内外环境的变化，企业战略固然需要调整和发展，但这并不等于可以“踢开战略闹革命”，企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注，有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力、开发核心产品，发展出自己的流程和自己的技术，并且把品质标准提升到世界水准，参与国际竞争。惟有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。
7.亡羊才补牢：评价时机不当
不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到“变化大于计划”。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。
但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等。其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏期”。在“潜伏期”的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种“诱因”时，战略危机总爆发就在所难免了。如“三株”仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例。
战略评价何时进行才合适？实际上，战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。当环境变得愈来愈复杂、市场变化越来越快时，战略评价活动的频率也要相应提高。惟有如此，才能及时校准方向，防患于未然。
8.见树不见林：评价指标片面
一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现，因此，这种做法有时不仅难以对战略做出公正、客观、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。我国证券市场有几家一度“绩优”今年却出现巨额亏损的上市公司，就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面追求年度业绩指标，而忽视了对战略目标的把握，以至于酿成今日的苦果。
另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素。
《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标是：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用。
可见，企业在确定战略评价指标时，不仅要“长短结合”，决心与耐心相得益彰，而且要“软硬兼施”，数量与质量相互统一，真正做到“见树又见林”。
9.远离数字化：评价手段落后
多数企业的战略评价，或者是“集中式的专家研讨”，或者是“零散的内部报告”，评价活动多是“静态”的，即并未将评价活动作为一个动态过程来管理，而是评价报告完成就意味着评价活动的结束。企业尚未形成相对稳定的评价机制和“动态”的评价体系。远离数字化的落后的评价手段在企业中还有相当的市场。
随着数字时代的来临，人们获取和处理信息的能力大大提高。企业必须紧跟时代，更新战略评价的手段。
在市场竞争中，通常是拥有最佳信息的一方获胜。在某些情况下，管理者需要掌握当日的新信息。例如，当企业通过收购兼并而进行多元化经营时，便需要频繁地得到各种新的评价信息。及时而笼统的信息较之精确但过时的信息，通常更适合于作为战略评价的基础。因此，互联网技术被广泛采用，成为企业采用最新信息进行战略评价的基础。
企业还应利用计算机协助经营者进行综合的、统一的、分析性的和经济的战略管理评价活动。企业ERP（企业资源计划）、IMS（信息管理系统），以及大量的企业管理软件的应用，都将大大提高企业处理信息的速度和能力。
数字化能明显促进战略评价过程中直觉与分析的有效结合。长期以来，许多企业经营者习惯于靠直觉决策和评价，尽管有其合理的成分，但遇到复杂的情况就容易出现偏差。虽然计算机只是决策工具而不是真正的决策主体，但它可以提供不带感情色彩的客观信息，以及基于这些信息的分析和判断。以此与直觉相结合，可使战略评价更加准确。
战略目标与绩效目标不可脱节
如果评选“最令管理者生厌的工作”的话，“考核”肯定能名列前茅。频繁的考核周期、复杂的表格、烦琐的评价项目、上下级再制定目标时的讨价还价……无一不让管理者头疼。
这种令人生厌的局面究竟是什么原因造成的呢？
究其原因，绩效目标和企业战略相脱节是重要因素。
首先，很多企业盲目追求绩效目标的“全面性”。为了不遗漏目标，企业往往把各种指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，有的部门承担着30多项指标。
这种看似周全的考虑，在实践中只会带来两种结果。
一方面，人的精力分散，不能集中在重点目标，尤其是战略目标上。心理学研究证明，人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注7个左右的单元。目标非常多和没有目标的效果是一样的。
另一方面，人们在多目标情景中，由于不能兼顾，往往会采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则。因此，规规矩矩表现的部门由于没有大的差错，就不会得到太差的评价。
仔细研究，追求目标的全面性的背后，有两种假设。一种假设是，员工天生是爱偷懒的，因此需要外部的监控；另一种假设是，不考核的内容，员工就不会去做。实际上，员工最反感的就是外部控制，尤其是知识型员工，这种心理更为强烈。另外，企业不能以“考”代“管”，日常的沟通、协调和关键点的控制程序都是必要的管理措施，不能把全部压力都让绩效考核来承担。
造成脱节的更重要的一个原因是，绩效目标的来源往往不是企业战略。
在很多企业中，无论是部门的绩效目标，还是员工个体的绩效目标，往往来源于以往的习惯和静态的职能界定。
基于去年的做法来制定当前的绩效目标，显然是假设环境处于稳定状态，不会有太大的变化。实际上，在这个变革时代，多数行业的环境是动荡的，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。因此，在制定绩效目标时，一定要基于新的环境要求，而不要过分基于过去的行为习惯。
此外，基于静态的职能界定制定绩效目标，往往是不直接承担业务指标的行政支持部门的做法，他们假设部门的职能是稳定的，工作内容也是固定不变的。其实，无论是业务部门，还是支持部门，随着企业战略的不断调整，其绩效目标也是不断变化的。
那么，如何解决绩效目标和战略的脱钩问题呢？我们可以从平衡计分卡中寻找解决思路。
如果我们不能描述一项事物，我们就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一项事物，我们就很难有效地管理它。对企业战略而言，也是这个道理。中国的企业家不缺乏战略眼光和思考，欠缺的就是如何把这些想法用清晰的语言和可操作的方法描述出来。
平衡计分卡中强调因果关系链，实际上是企业战略的描述。这种因果关系式的战略描述，使得我们能够对战略进行管理，而不是盲目地跟着感觉走。以戴尔公司为例，以直销模式为核心、提升运作效率是其战略，而只有把这个战略从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面进行定量化描述时，这个战略才能够真正落地。
平衡计分卡中的因果链有两层含义。一层含义是普遍意义上的BSC因果关系链。即员工学习与成长促进内部流程的改善或创新，进而提高顾客满意度，最后影响财务绩效。另一层含义是指和企业价值定位直接相关的因果关系链。是通过从员工学习与成长到财务四个角度之间的层层递进关系来实现这个价值定位的。
平衡计分卡的四个方面只是描述战略的思考模式，只有那些具体的衡量指标才对企业的实际行动有直接的影响力。
如3M公司以创新为其战略，在其员工学习与成长方面就会制定出促进创新战略的具体绩效目标，如激励创新的薪酬机制建设等。
当然，由于战略是动态的，企业绩效目标也应不断调整，随战略而动，才能保证绩效目标和战略不脱节。
同时，要敢于大胆舍弃非战略性的绩效目标。
战略最主要的不是选择做什么，而是选择不做什么。绩效目标的设计也是如此，大胆地舍弃非战略性目标是保证战略性绩效目标得以实现的举措。
当然，对企业生存至关重要的目标，虽然不一定体现变动的战略，也仍然应设计为考核目标，如金融服务业中的风险控制目标，就是一个典型的例子。
总之，无论是关键绩效指标，还是平衡计分卡，都倡导战略性绩效管理体系的设计。作为“战略性”的体现，最为重要的就是绩效目标和战略的紧密结合。
战略规划不能盲目扩大
中国企业进入规模扩张阶段所遇到的多元化陷阱是一个普遍的问题。中国的许多企业管理者认为，单项产品的市场份额是有限的，也就是说单项产品的规模是给定的，在一种产品上竞争很难快速进行规模扩张，切蛋糕的人越多每个人分得到的蛋糕越少，所以企业要想扩大规模必须实行多项产品经营，也就是多元化。
然而许多企业在实行多元化时，由于决策不清而陷入了难以自拔的泥潭：一是你试图搞新产品、进入新产业，避开竞争对手的恶意竞争，而实际上你的竞争对手同样如此，在新的产品和新的产业方面立刻就会陷入一种过度竞争中，这就是博弈论，你不可能找到最佳的解决方案。在一个市场里如果只有两个竞争对手，这两个竞争对手无论采取什么经营策略，都会造成两败俱伤的结局，这也是很多中国企业多元化的结局。中国的彩电行业在电子行业的产业延伸即是明证。二是盲目多元化，产业多元化的产业关联度较低，致使多元化失败。产业关联度不高，跨度较大，以高技术为基础的企业转而投资风险较大的房地产，搞房地产的又转而搞网络经济、高新技术企业，使企业经营的不确定因素增加。
一个著名的案例就是当年众所周知的轻骑集团。轻骑集团曾经连续多年排名全国摩托车行业之首，雄踞摩托车行业霸主地位。
毫不夸张地说，轻骑集团的历史是一部轰轰烈烈的扩张史。上世纪90年代初，轻骑开始以控股参股、兼并联合形式收购企业，鼎盛时期，集团拥有全资国有企业29个、中外合资公司16个，子子孙孙公司近百家；并先后控股济南轻骑（A、B股）、新大洲A、轻骑海药等三家上市公司，其辉煌程度可以想见。
然而，当轻骑集团还在总结低成本扩张之路是盘活国有资产存量、优化资产结构时，危机已悄无声息地逼近了。自1998年以来，集团的生产经营每况愈下，各子公司不但不盈利，反而需要轻骑集团大量输血。至2001年初，轻骑集团旗下三家上市公司全线亏损，其中轻骑集团持股40%多的济南轻骑更创下2.72亿元的巨额亏损。同时，济南轻骑2000年年报披露，轻骑集团违规占用济南轻骑资金达25.8亿元。消息传出，全国哗然，昔日摩托车王国、轻骑系列缔造者，8亿国有资产拨动140亿总资产……所有罩在轻骑集团身上的耀眼光环瞬间消失殆尽。
轻骑的近百家子公司广布摩托车、汽车、信息、房产、广告、制药、农业、餐饮服务等行业，无论对哪一个企业来讲，如果把有限的精力、智力、时间集中办一件事，都会事半功倍。如果随心所欲，四面出击，八方应付，必然力不从心，结果事倍功半，甚至全盘皆输。
把所有的鸡蛋放在一个篮子里，固然有其不可避免的风险，但在条件不成熟的情况下就盲目地把鸡蛋到处乱放，这样的风险更大。相较于这种“自杀式”的盲目扩张，踏踏实实地守住现有的惟一的篮子，尽心尽力地看好篮子里的鸡蛋，也不失为一种明智的选择。毕竟，生存是发展的前提。如果生存都保证不了，还有什么资格谈“战略规划”。
决策失误导致战略管理失败
创业者在创业之初都是靠自己的直觉作决策，凭借自身的能力和良好的外部环境把企业做到了千万级规模。可是当企业扩展之后，企业的决策机制并没有实现科学化和民主化，很多重大决策还是老总一个人说了算，就是我们常说的“一言堂”。这种现象在家族式的企业中表现得更加明显。
人不是万能的，是人不是神，如果还是采用原来的决策机制，不发挥民主决策的作用，不借用外脑，那么企业必定会有很多决策失误的地方。如果错误出在一些关键的投资决策当中，那么这个企业可能就因为这一个失误而一蹶不振了。讨论失败是为了从失败中吸取教训，也许只有经历了失败，管理者才会成熟起来，但我们希望他们更多地“学习”别人的失败，而不是去重蹈履辙，否则，整个社会付出的代价将是不可估量的。
中国改革开放30多年来，涌现出诸多创造“致富神话”的民营企业家，但近年不少已经烟消云散。如安徽“傻子瓜子”老板年广久、爱多VCD公司总裁胡志标等，都是曾经红透全国的民营企业家，如今都已不见踪影。为什么中国的这些民营企业总是呈现“各领风骚两三年”的抛物线式发展轨迹？改革开放之初出现的首批民营“企业家”为何屡屡中箭落马呢？
1.决策的浪漫情结
在一个知识分子较多的企业当中，有一点知识分子固有的浪漫化的企业文化是无可非议的。但是，企业这个团体本身是一个经济组织，处在一个残酷的经济竞争环境之中。企业的根本目的是获得利润，企业的每一个投资决策都必须进行具体利润的数字计算。
飞龙集团在6年经营实践当中，淡化了企业获取利润的目的，决策过于理想化、浪漫化，导致飞龙集团大部分干部在企业运行过程中，也出现严重的理想化和浪漫主义的行为，不计成本，不算利润。商人是以盈利为目的的，哲学家、艺术家、空想家在企业是不能存在的。
2.决策的模糊性
不熟不做是商业法则之一，但有一段时期，飞龙集团总裁姜伟过于强调产业多元化，涉足了许多不熟悉的领域。同时，有许多事情也是姜伟所不熟悉的，又没有熟悉这方面的专业人才来实施，所以盲目决策和模糊决策时有发生，凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性的判断进行决策。
3.决策的急躁化
市场经济只有开始没有终止，凡是商人必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。
假若能从头再来，假若失败的中国企业家们能够东山再起，他们要做的最重要的事情应该是：在企业内建立一套完善的制约和监督机制，因为，几乎所有失败的决策都是在个人拍板中产生的，这是中国企业家失败的最根本原因。
原巨人集团总裁、如今又东山再起的史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。个人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约。”
不仅是巨人，我国绝大多数企业决策基本上是专断体制，因此，没有人能够阻止沈阳飞龙姜伟“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能置疑济南三株吴炳新的“三株年销售额在1999年达到900亿”的宏伟目标（按这一目标，三株当年就可跻身世界500强）的提出是否可行。
中国私营企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同虚设，下级也只能惟命是从。这些条件与权力的高度集中，必然使我们的企业家个人拥有了全世界最高的经营决策机会和决策错误机会。正如史玉柱所讲：“决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。”
一个企业办大了，它就必然是社会的企业，企业的发展必定社会化；而中国的企业之所以畏缩不前，就在于我们的大多数企业家一直没有解决在使自己的企业成长的过程中，如何实现资本的社会化、决策的社会化和利益共享的社会化，所以企业只能徘徊不前。
中国国有企业没有成为航母企业的机制，所以有希望成为巨型企业的公司是从私营企业中产生的，但这些私营企业如果想真正成为大公司，就必须解决企业创立初期的个人化和发展壮大以后的社会化问题；而解决社会化问题，不仅仅在于一种简单的分配方式，还在于企业的资产所有权必须社会化，企业必须策划它的上市，而上市不是圈钱，是为了真正实行社会化经营和社会化的利益共享。
企业的决策也必须社会化，老板必须制定一种制度来制约监督自己。因为私营企业发展到一定规模后，它的一个最大的非社会化特征，就是老板的权力不被约束。不管是巨人的老板，还是飞龙的老板，他们的一句话就顶一万句，当他一个人犯错误的时候，整个企业就无法自拔。这样的企业不仅会失掉了企业的人，同时也是老板德行上的失败，是一种非社会化的因素导致了企业发展过程中的失败。
中国呼唤着这样的企业：它的产权清楚，利益清晰，但是这个企业必须是社会化的企业，这个企业的最终发展目标是使社会共享企业的利益。这是中国企业制度之根本。微软的成功，不在于比尔·盖茨个人的聪明，而在于比尔·盖茨在微软创业之初，就采取了规范的股份制的做法，当微软成为一个大公司的时候，他很快把自己的利益、经营和管理社会化。所以，社会化的企业发展体制是最重要的。
我们现在面临着两个悖论。第一，国有企业不可能实现社会化。国有企业的决策者是政府，国有的经营者面对的是组织部对他的任命，他怎么会去实施社会化的决策和社会化的利益共享呢？第二，私营企业从开始的第一天起，所有老板都认为，企业就是我自己的，别人无权对我指手划脚。同样，这也是不正确的！
从浅层看，那些企业界著名的失败者首先是缺少现代经营理念，却寄希望于赌博式的成功。在中国新兴市场出现的时期，不少民营企业发迹多是抓住一两个拳头产品，看准一个市场空档，然后在市场营销上大做文章，一朝成名天下知。这种赌博式的成功渐渐成为企业家的一种思维定式，在决策时就带有极强的赌博性。
由于缺乏坚实的生产和市场基础，往往来得容易、去得更快。山东秦池酒厂和广东爱多VCD公司曾以每年数亿元人民币的广告费成为中央电视台两届“标王”，影响极大，但庞大的广告费没有市场支撑，最后都落得经营困难重重。“一朝赌可以，不能天天赌”，否则歧路当正途，只能“光着屁股创业，脱了裤子回家”。
牟其中当年以积压商品换回前苏联的飞机，有其创天下之先的勇气，但也应该看到的是，前苏联的解体帮了牟其中解决国际贸易中的互信问题，否则这种“空手道”是玩不转的。这种偶然并不是必然，不能够成为经营的一贯理念。
从中层看，他们在起家之后，更留恋于孤芳自赏，无法正确地认识客观环境和成功所在。由于体制转换时期出现诸多灰色地带，也是权力与金钱交易的沃土。一夜之间成为新贵的企业家，财富积累得过于容易，外界的炒作，都使得他们容易口无遮拦，自我极度膨胀。牟其中曾宣称要在2005年使南德集团进入世界十强，如今早已不见其踪影。
史玉柱在珠海建巨人大厦，施工中楼层比初始设计不断增高，一定要刷新纪录，结果资金短缺，中途下马。其在保健品市场衰退之时，仍推出数十种保健品，号称要“让一亿人先聪明起来！”济南三株保健口服液成功推出后，就宣布将用毛泽东思想来指导经营，将全国划分为四大战区，设置类似“国家军委”的机构来占领全国市场。
一些人也摆脱不了《水浒传》中的“宋江情结”，经济地位一高，总想也披上政治光环，“背靠大树”，工商联、政协、人大都要名列其中，口气更大了许多。当年天津警方要到大邱庄逮捕犯罪嫌疑人，竟遭到禹作敏派人阻挠。牟其中、史玉柱等也都曾是“改革风云人物”，但企业自身的漏洞、人才结构失调、决策缺乏科学依据等等，却一直没有认真解决。
最后，从深层看，在中国走向完善成熟的经济制度过程之中，他们没有能够适时地转变自己，却试图继续游走在政策和制度的边缘，“打擦边球”，想用老办法解决新问题，这样的人，行百里易，行万里难。
第一代创业时的民营企业家大多已近中年，文化程度不高，成功后的优越环境和社会舆论、新闻媒体的吹捧炒作，使得他们形成独断专行的行事风格，极其个性化。排斥先进的管理观念和经营策略，他们更宁愿相信通过自己的直觉和经验来决策公司事务。无论如何，这些民营企业家的创业历程为中国企业的发展和渐趋成熟的市场经济制度提供了有益的经验和教训，同时也是经济转型所必然付出的代价。
战略规划需要科学的决策
一般来说，企业家的战略决策必然是建立在一个不完全信息集基础上的决策，即在现有已知信息条件下取得最优决策、最优成果。在信息集随着时空变化而变化的情况下，最优决策凸显不连续、跳跃性位移，因而使得企业家原有的最优决策变得不是最佳，甚至可能是较劣决策。因此，在不完全信息状态下的企业家决策就不是要求经典经济学中的计算机化的最优决策程序下的结果，而是企业家在已有不完全信息情况下，在对未来情势变化作出个人估计判断基础上，作出的最优决策，这种决策的前瞻性、科学性和正确性与企业家自身的异质型人力资本素质有着极大的关联。
对于当代的专家型企业家来说，他们大多具有一个强大的自立基础——或许这个基础比经理型企业家具有的创新资本基础更为坚实，这就是专业能力，即异质型人力资本型的信息资本，从而他们常常将自己视为正在出售他们的知识和技能的个体企业家。因此，具有较强技术发明决策能力的专家型企业家可以使企业抢占行业发展的技术制高点，在市场竞争中处于最有利的地位，避免宏观经济的变化给企业带来的困难与灾难，在政府经济政策中寻找合理、合法的对策等。专家型企业家决策因此是现代企业尤其是信息企业生存的关键。
微软公司1995年曾遭遇到巨大的危机，由于忽视了国际互联网快速发展的意义，微软在这一新的软件市场中相对于网景等公司明显处于下风。这一问题被发现后，盖茨带领微软公司立即实行战略性重组，巨额投资开发互联网软件，最终扭转劣势并占有了一定的市场份额。由此可见，拥有一个得力的专家型企业家，能够使企业在信息革命中临危不惧，反败为胜。
1.设立专家委员会
专家委员会，就是国际上流行的“独立董事”，这些独立董事在公司有很高的地位和荣誉，但是没有利益分配关系。这个职位是很重要的，他独立于企业和决策者之外，能够客观地发表意见。
2.明确首席企业家的决策职能
（1）为本企业建立一个可感知的目标，做到这一点首先是要有远见。韦尔奇在通用电气曾推行过四次重大的宣传活动，即：①“一定要争当第一或第二”；②“速度、简单化和自信”；③“世界在我心中”；④“六个总和”。他认为当上总裁，并非到了事业的顶峰，而仅是从山脚下向顶峰攀登。
（2）杰出的领导要善于争取和团结企业职工，使他们接受并相信你制定的发展规划只要稍一努力即可达到。拉尔森说：“一个人的力量只有那么大，领导水平的体现在于你在某种程度上能触动大家，使他们都发挥最大的能量。”盖茨、格罗夫和韦尔奇常常把公司的前景和做法告诉大家，从而把部下团结起来。
（3）创造条件，能最大限度地刺激起职工的积极性和创造精神。凯乐尔总是在宣传他为西南航空公司的策划：使飞行成为价格低廉、迅速和轻松的旅行。西南航空能在20分钟内卸完货物，并给飞机加满油；其他航空公司则需要一小时。这位总裁说：“航空公司的设备是同等的，区别在于当飞机靠拢登机口时，我们的员工是跑上去迎接它的。”
（4）合理分配资金，这对经营者尤为重要。比如一家公司的投资回报为20%，把5%分给股东，另外15%作为再投资，这15%按复利计算，5年后这位总裁手里握有可安排的资本就大于他来公司时所有的资本了。如果一个优秀的项目包含在一种拙劣的战略中，那么它就丧失了原来具有的优越性。作为一个项目，只要资源分配战略得当，其余的事也就顺理成章地简单搞定。
（5）杰出的总裁们总是扮演着裁减、补救、守业和再创业等一系列的角色。对于事业，他们像对情人般的热情、负责、执著。韦尔奇当GE总裁17年，从未显示出厌倦的神态，对于他的企业，他挂在嘴边的是：“我爱它，我爱它——我发誓，我真的爱它。”
除了上述两点，要做到真正的科学决策，最重要的还是要做到知己知彼。
在激烈的市场竞争中想要稳操胜券，需要对竞争对手优势有清醒的认识。这叫知己知彼方能百战不殆。那些较强的竞争者一般是某个行业的主流领导者，他已经具有其他企业难以动摇的优势：
1.品牌。品牌价值很高，它已经在市场中拥有了无形的声誉，被消费者普遍地认可，拥有广泛的消费群体。
2.股东和银行的支持。由于在以往的业务中，股东和银行已经获取了很高的收益，他们会一如既往地支持企业实施的经营活动，维护强者的地位。
3.规模经济。那些较强的竞争者一般具有较大的规模，企业生产成本相对较低，它的市场份额很难被侵蚀掉。
4.具有较强的控制供应方的能力。由于企业成立较早，与供应商结下了较好的合作伙伴关系，这种关系是竞争对手难以一时达到的，同时由于企业的规模很大，众多供应商也受制于这个行业的领导者，因为行业领导者一般也是供应商的固定的、最大的用户，如果失去这个最大的用户，供应商也会濒临破产。行业领导者通过威胁利诱或重新分配采购份额就可以达到控制供应商的目的，从而控制竞争者的供货渠道。比如1999年夏引发的长虹收购市场上80%彩管的事件，就是长虹有能力控制供应商的表现。
5.有较强的控制销售渠道的能力。那些较强的竞争者一般具有广泛的销售网络和众多的代理商，假如对代理商或零售商让利，停止供货或不能及时到货或者重新分配货物供应，也可以间接地控制代理商或零售商。代理商和零售商自然不会冒险去销售一种新产品，对他们来说重要的是获得实实在在的利益。
6.竞争者由于拥有众多优势，他便拥有对挑战者实施持久的、致命的杀伤力，对一般的进入者具有很强的威慑作用。原长虹总裁倪润峰说，我只要一用我所拥有的手段，其他的彩电企业可以说很难与我抗衡。他说的手段是长虹因规模经济而形成的价格优势。
那些较强的竞争者或者叫产业领导者，尽管实力强大，但也并不是不可战胜，只要通过遵循一定的原则和战略，仍然可以获得胜利，因为每个企业都有其自身的优势条件。国外成功的例子是耐克在运动鞋上取代了阿迪达斯。20世纪70年代初阿迪达斯在运动鞋制造上占据绝对统治地位，但由于它低估了美国市场和竞争者对市场的介入和攻击，耐克公司后来的快速扩张，最终抢占了前者在美国市场的领先地位。
企业要正确认识自己所处的行业地位，作出正确的决策，采取相应的措施，如PC产业中，联想在核心技术方面还不能与英特尔、IBM等巨头比拼，他们采取“跟随”策略，步步紧逼。逐步缩小差距，就是一种明智的战略决策。如果硬碰硬，必然受到强有力的报复，并导致血本无归。美国约翰逊制造公司由于非常成功地运用了这一策略，通过迂回进攻，最终成为了行业领导者。约翰逊制造公司开始模仿生产美国最大的黑人化妆品生产企业——富勒公司的部分产品，销量不好，后来他们研究开发出了一种可以改善黑人皮肤质感的水粉护肤霜。这个公司分析了自己与富勒公司的实力，硬碰硬自己必然失败，最后想出了“烘云托月”的销售方法，他们不再炫耀自己的产品，而是在宣传富勒公司产品的同时，顺便介绍自己的产品。由于他们表面上吹捧富勒公司产品，自己甘居从属地位，所以并没有引起对方的戒心，凡是买富勒产品的人同时可以半价买一盒约翰逊制造公司生产的产品。不长时间以后，约翰逊制造公司与富勒公司的知名度达到了同等程度，并最后逐渐超越了富勒公司。
即使一些非常著名的跨国公司在向新的产业扩展时，同样会遇到强有力对手的反抗，最后以失败告终。可口可乐公司曾经试图进入甜酒行业，按可口可乐公司的实力，应该没有什么问题。但结果出人意料之外，它遇到了甜酒行业大公司的强有力的抵抗，使可口可乐公司被迫退出甜酒行业。IBM公司曾试图进军中型和大型复印机，由于缺乏特色和没有成本优势，并且受到了施乐和柯达公司的强有力的抵抗，并未取得理想效果。
在中国的一些企业同样的问题也存在，然而并未引起企业家的重视。例如，一些彩电企业的事业做得还算不错，并且是中国的彩电大户，但是他们开始进军电脑行业。开始他们做得也不错，但日后同样要面临其他电脑企业的冲击，将来是否立得住脚还很难下定论。
战略定位要恰当
从一定意义上说，现代企业之间的竞争是企业战略定位的竞争。
亨德森一生的时间都用在观察、分析和拟定公司的竞争策略上，他曾经在李蓝电气公司工作过。李蓝电气公司是制造油泵马达的小公司，它制造的油泵比美国任何一家公司都多。
为什么一家仅有数百名员工的小公司，所制造和销售的油泵马达要比“通用”和“西屋”这种公司价格低很多，却依然还有利可图呢？“因为所销售的是‘有所差异’的马达”，亨德森研究之后说。
或许这种差异对很多人来说并不重要。但对购入和装配这种马达的油泵制造商来说，这种差异就非同小可。油泵马达必须能防止爆裂。大多数制造商对自己采用的马达都有特殊设计：轴柄稍有不同，或是装马达的方法稍有不同，或是气孔的规范稍有不同。由于李蓝公司主要的生意就是制造这种“有所差异”的马达，因此它必须按照产品的特殊目的重新设计成适用的马达。西屋电气公司也制造油泵马达，但它主要的生意是一种标准化、轻便型的一般用途马达，因此该公司把这种马达装上铸铁罩之后，就把它当作防爆式油泵马达，而这具铸铁罩的制造成本却不低。
“西屋”的成本当中包括标准型马达、铁罩成本，以及装上铁罩的成本。“西屋”必须在生产线上制造这种产品，结果使原来的高速生产流程受阻。而“李蓝”制造这种马达的成本只有“西屋”的1/2。由于成本和售价是产品本质当中的主要部分，因此亨德森作出的结论认为：李蓝公司真正在销售的是一种与西屋公司“有所差异的产品”，虽然两者似乎并无不同。“李蓝”的马达不但比较便宜，而且更适合特殊目的使用。
小小的李蓝公司能够抗衡强大的西屋公司的原因是寻到自己的产品位置。正如亨德森所指出的，同样产品的成本结构常常会大不相同：这是因为费用分摊、行销成本，或是产品设计的不同而产生的。这种成本的差异叫人难以相信，而每一家成功的公司也都会表示：“我们的成本结构很好，因为我们的管理比较好，因此我们能赚钱。”然而它们的成本能比竞争者低，真正的原因在于它们做生意的方法在基本上有所差异，这种差异也就会在成本上反映出来。
亨德森的说法是：“对每一位竞争者来说，它的位置就是它在顾客和服务上享有相对于竞争者的竞争优势。”
小小的李蓝公司能够在竞争对手如林的夹缝中成长，主要得益于它成功的战略定位。当各个企业面对的是同样的市场环境时，如何节约成本，打造核心竞争力就是管理者应考虑的了。这其中就涉及到一个战略定位的问题。李蓝公司制造了“有所差异”的马达，这正是其经营战略成功定位的关键所在。这样的马达的生产成本大大低于它的竞争对手“西屋”公司，所以产品自然会取得成功。
发挥自身优势，走专业化战略
市场经济的发展特点之一是越来越专业化的竞争，国际上许多优秀大企业都是上百年专注于一个领域，把工作做足、做细，而不是到处插手，盲目多元化。
正是导入了专业化的发展战略才成就了诺基亚辉煌的移动通信终端市场霸主地位。
在奥利拉1992年担任诺基亚董事长之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。奥利拉认为，一个公司的产品过于复杂不利于公司的发展。他这样说：“如果你要在世界范围站住脚，你就必须在你从事的领域内挤进前三名。只有这样，你才有可能取得赢利性增长。而一个企业不可能在方方面面都领先，因此，你必须学会专注。”
专业化的最大困难仍是舍弃，特别是舍弃那些还能盈利的项目。1991年，诺基亚决定专注于移动通信领域的时候，这个领域并不赚钱，甚至公司曾考虑是否取消这个业务。但当公司决定以此为今后发展的方向后，为了专注这个眼前并不赚钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、电脑、电视机等盈利的产品项目，其中电视机项目上诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。
捏起拳头、突破一点的专业化发展战略今天看来是成功的。诺基亚与摩托罗拉、爱立信相比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居上，短短6年就在手机生产上超过两个竞争对手，很重要的一点就是，诺基亚的战线相对较短，走专业化发展道路。其中在专业化道路上，还有不容忽视之处就是它的“归核化战略”。
所谓“归核化战略”，即为突出公司竞争优势的战略。“归核化战略”的要义有三：一是把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业之上；二是把本企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上的最具优势的环节上；三是强调企业核心能力的培育、维护和发展。诺基亚“归核化战略”的具体内容包括：
第一，改革诺基亚所经营的业务结构，缩小经营范围，放弃非核心业务，专注电信业务，以突出公司专长，发挥自身拥有的优势。
第二，把移动电话进一步确定为诺基亚的支柱产业，并确保诺基亚在该领域进入世界前三名，以确保其取得赢利性增长。
第三，把寻求和确立新的增长点作为培育企业文化的核心内容，并使之成为诺基亚公司发展的动力和职工文化意识，以确保诺基亚长盛不衰。
1992年诺基亚新任总裁约玛·奥利拉一上任就抓住时机，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。正如奥利拉所预料的那样，世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长时期。当数字电话标准在欧洲开始流行时，诺基亚早已准备就绪，凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新，迅速从强大的竞争对手中夺取了自己的市场份额，实现了巨大飞跃，并在1998年成为世界移动电话最大的生产商。同时在专业化发展战略目标的指导下，诺基亚近几年来的增长速度一直保持在50%左右，并进入世界十大上市公司之列。
一位哲人说过：“与其花许多时间和精力去凿许多浅井，不如花同样的时间和精力去凿一口深井。”对某项事务的专注，更多的是一种锲而不舍、全神贯注的精神。在这一点上，诺基亚公司可谓是做到了极致。为使自己在移动领域做到最强，诺基亚相继砍掉了与主业不相干的产品，甚至是依然赚钱的产品。专业化的关键就是舍弃，这不仅要有魄力，而且还要有定力。如果对失去的一点利益便患得患失，今天的诺基亚公司也未必会这么强，正是对专业化的矢志不渝，才有了今天移动通讯第一制造商——诺基亚。
舍得是一种大智慧，放弃你不擅长或者与主业无关的边缘产业，专注于你在优势产业的竞争力。舍得之间成就天下，做大做强就这么简单。
三、引爆团队精神
一个企业是由一个大的团队组成的，要想实现远大的目标，管理者必须最大限度地释放团队的能量。
在美国NBA的球队当中，如果球员之间配合默契，就会说这是一支发生了化学反应的球队。这样的球队可能没有超级巨星，但胜率往往是最高的。一个好的管理者就要有点石成金的手段，让下属之间产生化学反应，从而激发出每个人的潜能，这些潜能组合在一起，再大的事情也能解决。
建立一支优秀的团队
在现代企业的运作中，规模越来越大，涉足的行业面越来越宽，聘用的员工越来越多，当然，所面临的环境和问题也越来越复杂。特别是项目管理的兴起，一项工作所涉及的人员、部门越来越多，有的甚至要求员工跨国合作，要求上下游供应商和客户的参与。跨国公司利用分布于世界各地的人才进行项目开发早已不是什么新鲜事，诸如波音777、空客A380之类的需大量整合外部资源的项目也正日渐增多。面对难以预见的大量问题，错综复杂的各种关系，已不是某个超级英雄仅凭一己之力所能胜任的。个人英雄主义的时代已经过去。没有一个目标一致、分工明确、组织有序的团队，要面对急剧变化的环境及日趋激烈的竞争，别说发展，生存都将是问题。
团队的战斗力远胜于个人。团队不是随便一群人的简单组合。管理大师杜拉克曾说过：“组织（团队）的目的，在于促使平凡的人，可以做出不平凡的事。”团队概念强调整体的利益和目标，强调组织的凝聚力。团队中的每一个人围绕着共同的目标发挥最大潜能，而管理者的任务主要是为员工创造积极、高效的工作环境，并帮助他们获得成功。团队之所以能够起到1+1＞2的效果，主要是因为团队中的每个成员都能为了共同的目标齐心协力、同舟共济。
大雁是一种天生的合作者。当人们看见成群的大雁排成“人”字型队伍步调一致地飞行时，不禁为它们的表演而惊叹。科学家发现，大雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的效率。因为为首的大雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空，从而减少飞行过程中的空气阻力。更可贵的，在飞行过程中领头雁并非一成不变，而是会定期变换领导者。
过去，管理者集各种大权于一身，处处小心，大事小事都一个人说了算，管理起来费时费力。而员工惟一的工作就是服从指挥，领导怎么说，员工就怎么做，也不必对结果负责。而现在，企业更需要团队合作，那种以权力为中心、自上而下、等级森严的管理方式已经不再适应时代的需要了，上、下级角色正在发生彻底改变，级别关系越来越模糊。在团队中，并不特别强调权力，而是强调以“自我承诺”来实现共同目标。管理者不再是集权者和发号施令者，他们正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变，同时，他们的管理压力也相应降低。而员工被赋予更多的权力、更大的灵活性和更广阔的空间，他们有权决定采用何种方式完成任务，而不需要再等待来自于上级的指令。通过团队合作，提高了员工在企业中的地位，员工参与决策的程度越来越高，对企业的责任感和归属感也越来越强。每个人都积极主动地参与团队工作，自觉地分担压力和困难，工作效率与效益大大提高。显然，员工在积极主动的工作状态下与在被动服从的情绪中所创造的业绩有着天壤之别。
“完美的个体”是不存在的，但建设一支“完美的团队”却是完全可能的。组建优秀团队并保持其高效运作要注意以下几点：
1.保持团队的多元性。团队中应包括不同个性和不同才能的人，这样可以充分利用员工各自的特点进行优势互补，从不同角度保证目标的实现。总之，人才越丰富，组成的团队就越出色。
2.确定合理的目标。目标为团队指明方向，应能代表团队的意志，获得团队中大多数成员的认可。
3.为团队掌好舵。作为团队领导者，作为企业管理者，最重要的职责之一就是在保持组织活力的同时，确保企业或团队始终朝着一个方向发展，始终不偏离目标。
4.容许员工犯错，并立即予以纠正。没有人永远不犯错，关键是要使团队所有员工从错误中获得教训，使之成为一笔财富。
5.充分利用个人魅力。领导者应充分尊重员工的个体差异，包括他们的性格、信仰、成长背景、家庭背景、价值观及需求。领导者应有宽广的胸怀，能够坦然接受员工的意见和建议。切忌居高临下，任何时候都不要摆出一副不可侵犯的面孔。除此之外，适当的放权也是必须的。
6.少插话，少插手。作为团队领导者，应适时控制自己发表演说和多管“闲事”的欲望，给下属更多参与的机会和发挥的空间。不必担心员工会将事情弄砸，他们根本不像领导者想象的那样脆弱和无能。每个人都很有潜力，如果给他们机会，领导者会逐步发现：他们往往干得比期望的还要好。
7.和所有员工分享关键信息和成果。这有助于增强团队的向心力和员工的主动性，避免不必要的猜忌，而且还可使员工感受到自己在团队中的重要性，增强其自信心。
8.培养团队精神。团队是依靠凝聚力和协作来完成目标的，强调的是整体性。身为团队领导者，应该努力使全体团队成员为实现共同的目标而全力以赴。如果团队中员工个人英雄主义过于强烈，即使能力再强，也未必能为共同目标做出多大贡献。对将个人利益凌驾于团队利益之上的个人英雄主义者，最好的办法就是请他体面地离开。
福特汽车公司前总裁、《A Better Idea：Redefining the Way Americans Work》一书的作者唐纳德在书中写道：“我在福特汽车公司所获得的宝贵经验之一就是：我深信，团队合作能使美国所有公司和组织的业绩表现大大改善。”对美国公司如此，对中国企业自然也一样。
团队精神让目标更易达成
如果管理者想塑造一个忠诚的团队，他们就必须为团队创造清楚的使命感。现代人偏好独立作业，喜欢在他们自己的时间和空间里，追求有创意的最后成果，而只有特别的公司才能赢得现代人的全心奉献。评估一个公司时，首先会看看这个公司是否有清楚的使命，因为一个没有使命感的团队不可能生产出有价值的最后成果。许多人不可能把创意自主性浪费在可能虚掷他们才华的团队中，为了将自我的目标与团队的目标合而为一，团队的目标必须明确才可能成功。
团队目标以组织为导向，现代人对团队目标的清楚定义有更高标准的要求。团队目标如果是在没有职员参与的情况下制定的，而又被断然宣布，强加在他们身上，那么这个团队目标最好定得非常完美些。团队目标最好能提供职员成长和学习的空间，让他们有机会对宝贵的最后成果有所贡献。因为团队目标是他们工作价值的惟一参考点。
有的雇员指出：
“我们毫无团队精神可言，因为我们根本没有组织者，因此也没有统一的使命感及目标。如果大家可以一起为共同目标努力，感觉一定很棒。可是没有人领导我们，所以大家要不就放弃，要不就是只为自己努力。在这样的情况下，成果永远只是差强人意。”
有的雇员指出：
“真正的转折点是我开始觉得我只是为公司工作，却不是公司的一分子。管理阶层完全未征询我们的看法，没有问我们的意见，没有解释发生了什么事或是变动的原因，便把每个人的工作做了一番重组。我们完全不被当作公司的一员，这对士气打击很大，每个人的生产力也大为降低。以我为例，我本来非常地卖命，常常加班，为工作付出许多心力。但是现在，我们对工作完全无法控制，想把工作做好的希望也已破灭，而工作的成功与否也不再是我的问题了。”
对于许多下属员工来说，坚持制定工作议程和工作目标，却不提供必要领导以支援这些工作和目标的管理者，令他们感到挫折失望。他们的创造自主性受到压抑，大量精力平白浪费在没有方向感的团队里，最终他们只好失望地离开。因此，管理者必须培养员工的团队精神。员工有团队精神才能更加强团队中个人创造性的发挥。那么，团队精神都包含哪几方面内容呢？
1.员工对团队的高度忠诚
团队成员对团队有着强烈的归属感、一体感，强烈地感受到自己是团队的一员，绝不允许有损害团队利益的事情发生，并且极具团队荣誉感。
2.团队成员相互尊重
这包括两方面的意思：一是特定团队内部的每个成员间能够相互尊重，彼此理解；二是团队的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的氛围，确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有相互尊重，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此的意见和观点，尊重彼此对团队的全部贡献，团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。
3.团队充满活力
一个团队是否充满活力，我们可以从三方面看出来，这三个方面也是管理者要注意的地方。
（1）主动精神
团队是否有创造性的想法？是否积极思考，寻求问题的解决方案？能否发现机会，敢冒风险？团队是否能提供团队成员挑战自我、实现自我的机会？
（2）热情
大家对共同工作满意的程度如何？是否受工作的鼓舞？想干出成就吗？成功对大家有无激励？
（3）关系
团队成员能愉悦相处并享受着作为团队一员的乐趣吗？团队内有幽默的氛围吗？成员之间是否能共担风险？
而作为团队中的一员，管理者又应该从哪几个方面来培养员工的团队合作能力呢？
1.寻找团队积极的品质
在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同。管理者应该让每个成员都去积极寻找团队其他成员积极的品质，并且学习他。以便让每个人的缺点和消极品质在团队合作中被消灭。团队强调的是协同工作，较少有命令指示，所以团队的工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率。如果团队的每位成员，都去积极寻找其他成员的积极品质，那么团队的协作就会变得很顺畅，团队整体的工作效率就会提高。
2.对别人寄予希望
每个人都有被别人重视的需要，特别是那些具有创造性思维的知识型员工更是如此。有时一句小小的鼓励和赞许就可以使他释放出无限的工作热情。并且，当每个人都对别人寄予希望时，别人也同样会对他寄予希望。
3.时常检查自己的缺点
要让团队成员时常地检查一下自己的缺点，比如自己是不是还是那么对人冷漠，或者还是那么言辞犀利。这些缺点在单兵作战时还可能被人忍受，但在团队合作中就会成为其进一步成长的障碍。团队工作中需要成员一起不断地讨论，如果一个人固执己见，无法听取他人的意见，或无法和他人达成一致，团队的工作就无法进展下去。
团队的效率在于配合的默契，如果达不成这种默契，团队合作可能是不成功的。如果有队员意识到了自己的缺点，不妨让他就在某次讨论中将它坦诚地讲出来，承认自己的缺点，让大家共同帮助他改进。
4.让别人喜欢管理者
管理者的工作需要大家的支持和认可，而不是反对，所以管理者必须让大家喜欢自己。除了和大家一起工作外，还应该尽量和大家一起去参加各种活动，或者礼貌地关心一下大家的生活。总之，管理者要使大家觉得，管理者不仅是他们的好同事，还是他们的好朋友。
5.保持足够的谦虚
团队中的任何一位成员都可能是某个领域的专家，所以每个人都必须保持足够的谦虚。任何人都不喜欢骄傲自大的人，这种人在团队合作中也不会被大家认可。有些成员可能会觉得某个方面他人不如自己，但这个成员更应该将自己的注意力放在他人的强项上，只有这样才能看到自己的肤浅和无知。谦虚会让一个人看到自己的短处，这种压力会促使一个人在团队中不断地进步。
团结是塑造团队精神的前提
好的企业里，人们的工作关系融洽，各部门分工明确，各司其责，企业职工对企业福利和业绩十分满意，并且愿意为之努力工作。但这样一个好的机制并不是每个公司都能够做到的，它需要公司老板、主管和每个员工的协作。
其一，老板的努力。
作为一个公司的最高主管，你必须了解公司员工，你可以直截了当地来打破层层障碍，以了解员工工作进度，看看他们是否遵循正确的作业程序。你需要了解的是：管理部门是否采用能达成公司理念的政策？管理部门对消除障碍是否有明确的对策？今年的对策够不够积极？是不是已完成？管理部门所管理、考核的事务是否正确？管理部门是否把资料公开、透明化？
如此一来，最高主管就可以发掘出隐藏于公司内部的问题，而每一名员工也都会知道公司制定目标的态度是认真的。英航顾客服务部门资深总经理柯来说：“我们告诉公司的柜台员工：‘你有使顾客快乐的责任。如果你有问题，赶快想办法解决。如果你不能解决，去找你的组长；如果组长也不能解决，他就会往上报。’”这是好方法，英航基层员工所不能解决的问题，最后都会送到董事长马歇尔桌上，让其去解决。这种方法颇为有效。它导致了各部门之间、上下级之间的健康合作关系。只有打破日常的管理障碍，公司员工才能真正服务顾客，才能发挥最大效用。
其二，员工的努力。
作为一个普通员工，要把自己的利益与整体利益联系在一起，他必须遵守下列原则：工作应该自己去寻找，不要依靠和等待；要主动地去工作，而不是被别人所推动；要认识到：只有做艰难的工作才能锻炼自己，而专拣容易的工作会使自己没出息；要选择并努力解决复杂的工作，争取在每项工作之后都能有所进步；尽量把周围的人团结好，以此来作为动力，同心协力把工作出色地完成；对待自己的工作，要有充分的计划，如果长期性的计划已被确定，就要为达目的而忍耐，为希望而努力；对于自己的工作要有信心，如果失去信心，工作便不会有魄力，也不会持久，更不可能使工作有内容；头脑要保持灵敏，要随时留心周围的一切，不可有丝毫的漏洞，这是我们服务客户的精神；不要害怕工作中的摩擦，因为矛盾是进步之母，是积极之肥料，否则不会使人很快成熟。
其三，老板与员工的共同努力。
日本企业家，年仅52岁的江和浩正就是这样一个善于将员工团结起来的人才管理高手，他貌不惊人，但为人随和、表里一致，有一种不可思议的魅力。
日本国税局调查厅的有关人员曾到人才开发中心连续调查了两个星期，发现该公司人气很旺。问其缘故，江和浩正说：“是因为我们给职工的福利费比其他公司多了一位数。此外，我们公司还经常为职工举行告别会和宴会等等，还组织职工外出旅行。我这样做，是想为职工们创造一个较好的工作气氛。口头上的空喊是不行的，更重要的是要拿出实际措施，向职工提供大量相互交流、沟通的机会。”
在公司里职工人人努力工作。到夜晚10点、11点钟，仍有办公室亮着灯。在工作忙的月份，女职工们加班120小时不足为奇。而江和浩正本人每天基本上要工作12小时。
“怎么样，身体好吗？”他经常亲切地向职工问候。他每年要出席三十多次职工的婚礼。过去他能报出全公司所有职工的名字，现在也能认出上千名职工；职工的小孩上小学，他送纪念品；职工过生日和有喜事，他去祝贺。总之，他把公司看作是个大家庭。这也是职工们乐于加班工作的原因之一。
江和浩正说：“我的经营目标，就是要使职工感到值得在这里工作。为此，我在鹿儿岛开办了农场，又在岩手县的安比买下了铁路线旁的一块土地，在那里开办了旅馆、高尔夫球场和滑雪场地，但目的不是为了盈利，目前这部分经营仍是赤字。那么，开发安比的真正目的是什么呢？是使职工能有一个自己的‘基地’。我生在战时，经受过战争带来的饥饿。今后如果万一发生大地震，出现粮食危机，我就把职工和他们的家属安排到安比基地，让他们自己养活自己。”
不要一味服从，而要激发团队活力
杰克·韦尔奇曾在其中国之行中坦率地指出，中国经理人只知道一味地服从上司，却不知道如何激发整个团队的热情和他们的积极性。
韦尔奇有四大选人标准：首先是活力，一个优秀的人必须要充满活力；其次就是要让整个团队感到振奋，把团队成员的积极性都调动起来；接下来还有决策力和执行力。
在韦尔奇眼中，中国经理人拥有旺盛的精力，并且能较好地执行上级下达的任务，但是缺乏激励能力。而事实上，大部分中国的经理人都很忙，他们经常都是亲力亲为地处理大小事情。当一天24小时用完后，他们的价值也就到了尽头。
对自己的团队没有信心当然是不敢下放任务了，而最根本的问题就是韦尔奇所指出的：必须要激发整个团队的热情和积极性。经理人依靠出色的自我管理能力取得初步的成功，而要成为真正出色的经理人必须同时拥有出色的管理别人的能力。
团队的整体表现有赖于领导者成功的带领。一个好的团队领导者，所要做的工作包括理清团队目标、建立团队共识与自信、提升团队工作技巧、消除外界障碍等，他必须以团队为第一优先，自己则居于候补的地位，不强求本身的表现。
团队领导者应有正确的观念：只有在需要他时才表现，要尽量把机会让给其他成员，甚至为他们创造表现机会。这并不表示完全放弃掌握，一旦成员需要帮助及支援时，更要全力帮助他们达成任务。
同时，经理人要让员工觉得在这个企业呆下去很有期望，有可以争取到的东西，例如加薪、晋升、出国进修等。只有有期望才有干劲。另外，还必须给员工一定的压力，没有压力就没有动力。一些企业通过绩效考核采取末位淘汰制就是为了要给员工增加压力。
有竞争才能出成绩，当然，只有公平竞争才能起到激励作用，而且，竞争也要把握好度。比如，在30名销售员中只奖励最高销售量的人，这起不到激励作用，因为竞争过头了。这时若设计多几个奖励名额，就能起到激励作用。
也就是说加强组织的合作精神。一方面压制破坏性、恶意竞争性行为；另一方面鼓励从团体利益出发的行为。除了表扬项目经理的业绩外，经理人同时要肯定协作员工的贡献。
努力培育员工的信念和精神
信念和精神的力量是巨大的。就拿一个球队来说，技术最好、个人收入最高的球队不一定能取得胜利。竞技场上的最后赢家往往是那些有着强烈的求胜欲望和坚定的取胜信念的球队。因此，对于大多数管理者而言，信念管理都是一个当务之急。
信念管理是基于彼此信任的基础上建立的一种领导模式。何谓信念？信就是相信，念就是观念，你一定要相信自己的观念。但现在的人已不容易去相信一件事或一个人了，更不要说相信一个观念或一辈子的事。
一位西方哲人说：“每天我们看到的事都是我们相信的事，我们听到的事也都是我们相信的事；我们看不到我们不相信的事，我们也听不到我们不相信的事。”
虽然这几句话有点绕口，但却很有意思。当我们看到一件我们不愿意相信的事，我们不会相信那是真的；同理，当我们听到一件我们不愿意相信的事，等于我们没听到。同样，理解信念管理也是这个道理。
1.了解自信
真正的自信是：你相信你要完成的每一件事都是可以完成的。
大部分的人都以为自己很有自信，其实那是自负，自负的人坚持自己所想的都是对的，但真正的自信却是对未来的一份肯定、对于可能达到的目标的相信。换言之，每个人在生命中都有一些目标、理想，你必须相信这些目标、理想是可以达到的，而不必去管这些目标、理想在过去是否被完成，或你现在有没有能力去完成。这就叫自信。
2.学习自信
从想要完成你相信自己可以完成的事开始，在这个过程中，你可能会遭受许多批评、委屈和嘲笑，但那份自信是了然于心的努力与企图，是必须经过学习才能真正产生的，所以，你要有心理准备。
3.具备自信
一个真正有自信的人，他会非常清楚自己的未来，他也知道每一个决定和事情到最后的结果是什么。要到这种层次，一定要经过认识信念、了解自信、学习自信三个阶段，最后，你就会具备自信了。
只有具备自信，在生活和工作中遇到任何困难和挑战，你都可以克服并安然度过。同时因为有这样的过程，你才能达到自己想要的生活、工作品质。
4.回归生活的实践与达成
谈了这么多信念方面的东西，最后还是得回归到现实生活中，只有透过实践的过程，你才知道问题出在哪里。有人说，成功是一门验证的科学，它必须透过不断地做的过程，才会真正知道；自信也是一样，当你拥有信念后，最好的方式就是在生活中去实践。
20年前，日本电视剧《阿信》在我国播放，吸引了不少观众，人们被阿信的那种坚忍不拔地与命运抗争的信念所感动、所激励。虽然现在与阿信的时代大不一样，但阿信的信念在任何时代都是一个非常成功的要素。
与信念管理相对应，管理者还应下大力气培育员工的挑战精神。
在企业中往往会要求员工实现似乎无法完成的工作。这对于拥有若干下属的管理者而言是非常头痛的事。
人对没有自信的工作往往踌躇不前。如果无条件的委托交付，组织的业务必然遭到拖延。如何说服下属，不会遭到“我没有办法达成此项任务”，“是否能交给其他人处理”，“这超出我能力范围之内”等拒绝反应，是管理者的职责。
让下属养成一开始就勇于挑战困难的态度，仔细构思可利用何种帮助、何种方法、花费多少经费，在多少时间内可完成工作的习惯，是非常重要的。
“由于上级所交付的任务完全失败……”
“他已丧失了自信……”
但如果以上述理由不敢交付下属新的工作，则下属根本不可能成长。
人不可能生下来就是圣贤，也没有一个人一开始就能圆满地完成工作，惟有经过重重失败、反省、训练，才能超越他人，获得成功。无论是运动员还是艺术家，不经过反复苦练，是不可能成功的。
日常的工作亦同。惟有不畏失败，勇敢挑战，最后才能获得成功。无论是下属或是管理者，都需要有此种积极精神与挑战精神。
注意精神培训，加强凝聚力
凡是在精神方面缺乏进取的人，都会成为平庸者。管理者应当注重员工的精神培训，给他们注入追求更高目标的渴望欲。
松下电器公司是全球驰名的电器公司，松下幸之助作为这个公司的创始人则是商界用人制胜的典范。松下公司有着两个有意义的纪念日，一个是1918年3月7日，这是松下幸之助与他的夫人、内弟一起制造电器双插座的日子；另一个是1932年5月，这年他自命为“创业使命第一年”，并定为松下公司正式纪念日。
松下幸之助认为，人在思想意志方面，有易动摇的弱点，因此，要使松下人为公司使命和目标奋斗的热情干劲持续下去，必须有诫条以时时提醒和告诫自己。这便产生了有名的松下精神七条，即：产业报国精神；光明正大精神；和亲一致精神；奋斗向上精神；礼貌谦让精神；适应形势精神和感恩报德精神。自1937年确定这七条以来，松下幸之助便相应地确定了一套对员工进行松下精神教育培训的有效方式。
1.惯例性活动
一是反复诵读和领会，每天上午8时，松下公司遍布各地的8万多员工同时诵读松下精神，一起唱起松下公司歌。其意在牢记公司目标和使命，用松下精神鞭策自己。二是开展10分钟演讲，每隔一个月每个人都要在其所属团体中通过自己的演讲说明松下公司的精神同社会的关系。三是隆重举行新产品的出厂仪式。员工分乘大卡车，满载出厂新产品分赴各地有交易关系的商店。四是进行“入社”教育。将新员工轮换分派到许多不同性质的岗位上工作。有些专业人员，都要由基层做起，每一个人至少要用3～6个月时间在装配线或零售店工作。
2.管理人员的教育指导
松下哲学认为，在现代商战和开展企业营销问题上，归根到底是人的问题。人是最为宝贵和尊贵的。人的优秀品行同商战制胜、企业经营的成功密切相关。要从平常人身上发掘不平凡的品质。松下非常重视用他的这种哲学影响教育员工。他要求每个员工都要有新目标，每天都要有新成就。只要将奋发向上的精神化为具体的要求反复诉说，就一定会收到好效果。
松下在进行教育指导上注意培养骨干力量，公司每月举行一次干部学习会，相互交流、相互激励、勤勉律己，放手让下属干工作、做决定，决不去干预部门的工作。
松下的另一策略是要求各级管理人员必须学会培养自己与职工之间的信任感，相互沟通思想感情。为员工树立榜样，用其特有的经验和精神影响员工。
3.系统教育与自我教育
松下最早提出“经营即教育”，并认为“培养人和开发人的潜在能力问题，是企业经营的第一要义”。为达此目的，松下将松下精神、业务知识、工作技能一起作为人才培养的基本内容，并于1934年创办了职工训练学校，1972年又开设了特别培训中心，以后又创办了一所现代化高等学校，用以对国内外工作人员进行轮训教育。同时，松下特别倡导自我教育。教育员工根据松下精神自我解剖，确定目标，经常提出并回答如下问题：我有什么缺点？我在学习什么？我真正想做什么？等等。从而让员工在剖析后设置自己的目标，拟定自我发展计划，在强烈愿望驱使下自我激励，思考如何创新。
4.奖励和重用
松下历来重视用奖励、提拔重用等手段激励培养松下精神。他喜好带访客参观工厂，会随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”他认为这样做会形成一种好的气氛和工作创新环境。他还重视奖励提出意见和建议者，并对每一个建议进行评分，给予金钱报酬和团体奖励。对于下属的意见、建议，即使一时难以判断正确与否，他都会说：“很好，让我们试试吧！”用以鼓励员工的进取精神和关心企业的行为。而对犯错误人的批评、责难、处罚，在松下也被认为是一种“训练”，为将来做准备，同样成为培养人才、发扬松下精神的措施。
松下的人才教育培养方式对松下公司发展产生了具大的推动力量，成为使设备、技术、结构和制度运转的活的因素，一种企业内在的力量，产生了巨大的凝聚力、导向力、感染力和影响力，对于松下在商战中长期处于不败之地起到了支柱作用。松下这种虚虚实实的管理方式在今天仍有很好的借鉴意义。
四、企业文化是目标规划和实施的基石
任何企业，不管它是什么类型，都摆脱不了围绕争取最终实现企业核心价值观的逻辑范畴。而企业思想是企业文化的主线，企业的目标规划又受企业思想的制约，因而，企业目标的研究、规划与实施都必须以企业文化为基础。
但企业文化并不是一成不变的，总的来说它会随着企业的目标变化而变化，企业的目标变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这时，企业管理者必须懂得用文化的变化来配合或推动目标的转变。
企业文化与企业战略
企业文化与企业战略之间的关系是先有战略后有文化。2003年有40多万人参观海尔，想要海尔企业文化和企业战略方面的全套资料。其实没有必要。每个企业都有自己的战略目标，战略的不同，其需要的企业文化也不一样。所谓企业战略，第一是定位，第二是差异化。定位是什么，对于一个国际化的企业，比如说，做一个小螺丝钉也做到最专业化。每个企业都应该有自己的定位，如果企业的定位不清晰，就犹如一个人，方向没有定下来，位置没有定好，就不知道怎么做。同样的道理，如果有了战略，非常明确，就会明白下一步该怎么去做。但是如果只有战略而没有企业文化，那么这个战略也不可能落实。有战略没有企业文化的企业，就好比是无源之水、无本之木。所以企业战略与企业文化两者之间相辅相成，非常重要。
海尔的定位是不同的阶段有不同的定位。1998年的定位是国际化企业，成为一个世界名牌。在某种意义上说就是企业内部一定要有非常优秀的企业文化；外面市场一定要成为世界名牌。就是说为了这个世界名牌而建立一个满足世界名牌要求的企业文化和一支队伍。其实要国际化，首先是人的国际化，没有人的国际化，人的素质就不会有提高，也是没有品牌的国际化。优秀的企业文化支持企业战略的实施，优秀的企业战略也必须有优秀的企业文化来支持，没有优秀的企业文化，企业的这个战略也不可能落实。
成熟的企业文化，意味着每一个人每天都在不断地战胜自己，每天都在挑战自我。这个企业文化是正常的。因为不管怎么做，企业文化不是做给别人看的，也不是做出来多么好看的一个形式的东西，而是对准一个目标。在明确这个目标之后，每个人怎样努力达到这个目标。因为企业大的目标，分解到每个人身上，分解到每一天，这就是要达到的，这非常重要。但是要把目标分解到位是非常困难的，要求你怎么去战胜它、达到它，没有创新就没法解决。
如果一个企业，它什么都做得很好，什么都不用做了，那么它就没有目标了，就像一个人一样，没有目标就没有灵魂，企业文化就是企业的灵魂。如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路上乱跑乱闯，或者说有了目标没有企业文化的支持也不可能持久。创业初期，企业首先是得有一个很明确的目标，不管是多少人，首先需要清楚企业的目标是什么？企业的定位是什么？所有人都要达成共识，向着目标去做，共同向一个方向努力，形成一个合力，企业文化可以把每个人的力量拧成一股绳。如果把企业文化当成一个装饰性的东西、形式主义的东西，那样形不成真正的企业文化，与真正的企业文化离得很远。
企业文化随着企业的发展需要不断的变化、调整、更新。与企业的发展目标紧密联系在一起的，或者说一个大的战略目标，分解成能够完成的目标，应该天天提高。海尔的工作方式是：日事日毕、日清日高。就是说今天完成的事情应该超过昨天，明天的目标就比今天高；目标不断在提高，所以你的企业文化也必须一起提高。
海尔创业开始就非常注重企业文化。当时就要求每个人都要为目标而奋斗。只有目标大家都理解了、都认同了，大家才能拧成一股绳。一个企业，现在的战略完成需要靠企业文化，今后的持续发展还靠企业文化。企业文化应该成为员工创新的一个基因，只要有了这个基因，不管外界发生什么变化，都会主动去应对，而不是被动应付。如果从效果来看，那些百年老店的企业文化是优秀的企业文化。企业文化是无形的东西，但有形的东西都是由无形的东西决定的，就像老子的“一生二、二生三、三生万物”一样，如果没有无形的东西就不会有有形的东西存在。有些企业有形的东西很多，很热闹，但是没有无形的东西支撑，很快就会垮掉的。
建设优秀企业文化的关键
企业文化这两年没有前几年那么火了，但企业经营者却更加认识到它的价值，正如倒满一杯啤酒，发现上面有许多泡沫，真正的啤酒却在泡沫的下面。今天，当企业文化的光环越来越不那么耀眼的时候，企业家们却发现，一种优秀的企业文化对企业的经营是多么的重要。到了该认真喝啤酒的时候了。
仔细研究一下那些令人尊敬的企业，联想、TCL、GE、宝洁……虽然它们处于不同的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但它们的企业文化却有很多相似的部分，比如强调以人为本、强调沟通与合作、强调创新、重视顾客需求，努力提高产品与服务质量等。而那些失败的企业，根本的问题还是出在它们的企业文化上，首先是在理念上就输给了那些优秀的企业。
中国缺少的并不是先进的文化理念和优秀的人才，缺乏的是正确理解企业文化，并将其转化为企业的管理制度和员工的日常工作，并全力推行的管理者。
其实，建设优秀的企业文化并不难，关键是要找到行之有效的方法：
方法一，提炼企业经营理念并加以宣讲。
第一，行业特点分析：企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，别人的企业文化，未必适合你的企业。
第二，广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是不对的，企业文化首先应该是企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。
第三，提炼核心理念：在一次有关企业文化的研讨会上，主持人首先问企业老总的一句话就是：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不是在第一秒就回答，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢！因此，企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如海尔，“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。
第四，扩展为理念体系：企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。在海尔，围绕它的核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念——海尔赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃休克鱼；研发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。
第五，沟通渠道建设：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业的文化，让顾客和客户认知本公司的文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。
方法二，转化为相应的制度。
第一，把制度落到纸面：不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化建设有误解，认为企业文化是以理念为主的，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有法可依，有章可循。尤其对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普公司，它的文化非常强调对人才的培养，因此它制定了完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列为每个经理人的职责，其90%的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。惠普公司之所以能成为行业内的楷模，就在于不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，制定了科学的制度来落实这些优秀的理念。
第二，存在的就是合理的吗？不少企业重新树立了自己的文化，但是如何修改公司现有的各项制度，使其与公司的文化相融合，是个难点。企业多年形成的制度有很多历史的、现实的和人为的原因，在进行战略调整、文化重塑和组织变革后，很多制度已经根本不适应企业的发展了，比如很多企业的薪酬政策，很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象，但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后，会激发员工的矛盾，引发企业的不稳定，因此陷入取舍的两难之中。企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者，可一旦这种变革有损于自己的利益，他马上就会成为反对力量。所以在进行企业文化建设时，企业领导者必须先问问自己，下定决心了吗？自己会首先遵守相应的规章制度吗？
方法三，理念故事化，故事理念化，并进行宣传。
第一，理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能详，是理念故事化的典范。
第二，故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化建设中，负责人按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
方法四，跨越沟通，让你离员工更近。
第一，称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。如果你是一位老板，明天见到你的一位下属，试着叫他的名字，看看效果如何。
第二，定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化。这非常有效。通用电气在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。通用前总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。
第三，定期接见：不管是大型的公司，还是小型的企业，作为高层管理人员，定期（每月或者每季）安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使你更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让你更多地了解基层的真实情况。
方法五，以身作则，最为关键。
第一，企业高层的角色：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。把自己塑造成企业文化的楷模，是企业文化建设的关键。一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。而很多时候，企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。
第二，从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀斯先生，大老远地从街对面小跑着过来。这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着到公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司，它有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？
建设优秀的企业文化办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。
企业文化与员工创新精神
企业文化应该能够把创新的基因植入到员工当中去，才是真正能够让企业长盛不衰的企业文化。所有百年企业之所以存在的原因就在于其创新的精神是长盛不衰的，非常重要的一条是企业文化像基因一样植入到企业当中去。海尔的白色家电做得就很好。根据欧洲统计记录，排名在前面的都是非常大的跨国公司，海尔和它们之间有着非常大的差距，这不仅仅是差在企业历史的一百年，而是一百年后它们仍然在成长，仍然有竞争力。海尔和它们在管理、人才、资金上都有很大的差距，也不是短期内可以解决的差距。如果按他们同样的方法去做，大概再过一百年也赶不上，所以要靠创新来追，只有每个员工都来创新才能赶上去。
实际上在企业里，被管理者需要管理者给予的东西很简单——公平。再简单一些就是员工干得好，管理者应该能看得到；别人干得不好，管理者应该提出来。如果干得好、干得不好都没有人提出来，那么就会向着干得不好的方向发展的。所以，企业最主要的一点就是创新精神。在企业里最可怕的是每个人对企业的发展都漠不关心；最重要的是每个人自觉创新，每个人都贡献出自己的力量。如果员工有对工作干坏了也无所谓的思想，那么这个企业是没有希望的。而每个人的创新是最重要的。
把企业文化像基因一样注入企业之中，最具体的是让每个员工感受到市场压力，由市场来评判，所有都是听市场的，市场直接就给你评判了。现在麻烦最大的是企业的领导感到市场的压力非常大，而员工并没有感受到压力。企业文化不应该是孤立的，如果把市场压力穿透到每个员工身上去，每个员工一定会想办法来解决这个压力，这就需要创新，而这个创新就是企业文化最需要的。如果每个人都来动脑子，每个人都来创新，这对企业来说是一笔非常大的财富。企业要从组织结构上使每个人与市场都联系起来，每次创新都要想到用户的需求是什么，与用户的需求结合起来。如果能够满足用户的需求，那么这种创新就是有价值的，人人与市场结合起来，这个创新就不是空洞的，是非常具体的。员工们就会想，今天的创新是什么？是不是用户的需求？所以得动脑子想一想，而不是被动的“企业让我干什么我就干什么”了。
为此，从1998年起海尔又推进了一步，就是对市场链的流程再造，即整个企业的管理组织完全打破。追溯到亚当·斯密的《国富论》的第一篇就是论分工，从劳动分工开始到现在整个的企业组织都是金字塔型的，一层一层的。海尔从1998年开始实行完全扁平化管理模式，每个人都上市场。这种方式已作为瑞士洛桑管理学院的管理案例编入MBA教案，现在作为欧盟的管理案例。原因不在于海尔成功了，而在于是对原来的管理体制的挑战。原来企业里的关系，同事间都是上下级的关系，员工要求是直接领导。而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系更是市场的关系。其实每个人都想要体现自身价值，这样做是在为用户市场提供价值的同时让员工实现自身价值。
比如在海尔，原来的开发人员现在叫型号经理，就是原来是上级要求你开发这种产品，定下来之后设计生产，有没有销量与开发人员无关。而现在是你来寻求市场，你可以给出你的提案，确定后生产，生产了并不表明你完成了任务，而是根据市场的销量来确定利润，你根据利润来提成。也就是说你不但是与一个新产品挂在一起了，而是与市场挂在一起了。其实从本质来讲，用户需要的绝不仅仅是产品本身，他需要一个问题的解决方案。如果解决方案可以提供给他非常满意的东西，他会给你带来客源，你就获得了市场、获得了利润。有的产品，叫好不叫座，就没有市场，也就没有利润、没有收入，公司则只有借生活费给负责人。但只能借6个月，如果6个月后还没有利润他就只能研究别的市场，或者再找一个别的适合的工作。
如果每个人与市场不结合在一起，在今天这个信息化时代、经济全球一体化时代，这个企业就没法生存。因为原来金字塔型的管理方式不适合了，原来的信息是不对称的，而在信息化的时代，互联网的开通，你所知道的信息，别人也都能知道，所有的信息都是对称的，只有速度制胜才能占领市场。谁能最快满足用户需求谁就抓住了市场。所以把创新的基因渗入到每个员工当中去，不是口头上的形式，而是通过市场的力量来达到的。每个员工每时每刻都与市场结合在一起，离开市场就没有生存的余地。国外的企业文化概念，前提是企业中每个人是利益最大化的经济主体，可能在中国许多人很难接受，其实就是把自身利益与市场利益结合在一起。
《国富论》归根结底的观点是市场经济就是找到市场这只无形的手，也就是说每个人都从利己的目的出发，达到利他的效果。只有调动了每个人的积极性，每个人都在创新，企业才能在激烈的竞争之中处变不惊。
美国管理学之父德鲁克曾说过：组织的目的只有一个，就是使平常的人能够做出不平凡的事。如果让每个人直接面对市场，也就是每一个人都像老板一样，都像经营者，自己来经营他自己，来发挥他最大的创造力。
企业文化要不断创新
在经济全球化的背景下，企业文化的内涵和文化管理模式都不同于原来仅限于国内市场低层次的竞争，因为，形塑企业文化的参照框架发生了变化，企业文化内涵和机制的创新就势在必然。
企业文化的创新首先是文化理念的创新，这意味着企业文化不仅仅是传统文化与企业管理的结合，更重要的是要形塑一种适应经济全球化趋势的企业文化、有利于提高企业国际竞争力的文化和有利于推动企业不断创新的文化。企业文化理念的创新有三种形式，一种是从道德的角度，强调企业的社会责任，如西门子、宝洁、BP石油等；另一种是基于对知识价值的认识，如广发证券提出的“知识图强、求实奉献”，旨在建立一种学习型企业，适应知识经济时代的要求；还有一种是基于对人性的认识，旨在建立一种关心人、尊重人、激励人的文化，如IBM的企业文化。企业文化理念的提出实际上是建立在企业经营者对人性的基本假设和对企业与社会关系的认识、对知识价值认识的基础之上的。对企业基本假设认识的角度不同、认识的清晰程度不同，由此得出的企业文化理念也就会有很大的差异，这种差异既有文化方面的差异，也有认识程度的差异。但是，最基础的仍然是一种价值判断和价值选择的差异，也就是企业文化的核心价值观。
企业文化理念的创新，一是要把握住经济社会发展的新趋势，使企业文化的变革与社会文化的变革同步，使企业文化理念能够适应全球化时代和知识经济时代发展的要求，使企业文化理念体现出社会发展的理想和人类文明的进步，既要体现与管理实践相结合的科学理性精神，又要体现出以人为本的人文关怀；二是在突出本土文化的同时要注重兼顾多元文化的融合，因为，经济全球化本身是一个多种文化冲突的过程，但是更多的是多元文化融合的过程，是各种文化的相互渗透、相互影响的过程，不是单一文化的单向影响，它体现了人类文明又一次新的革命。如果企业文化只强调本土文化的个性化特征，而不考虑多元文化的普遍性特征，那么，就势必降低企业文化本身的文化适应性和创新能力；三是要使企业文化理念成为企业不断创新的动力和源泉，树立一种开放的观念，不断推出新思维、新观念，营造一种宽松的环境，使企业员工的个性得以有益的发展，使员工的创造性得以充分发挥，由此提高整个企业的创新能力。实际上，企业文化创新的核心就在于企业文化理念的创新，就在于企业经营思想和观念的创新。
在经济全球化背景下企业文化创新的第二个方面是企业管理模式的创新。文化管理是一种新的管理模式，它不同于以往以生产过程和质量为核心的管理模式，它更加强调生产过程和管理过程中人的因素。企业文化管理模式的作用机制是通过向员工灌输企业核心价值观，形成一种文化氛围，塑造一个形象标志，从价值层面、制度层面和行为规范层面对全体员工的价值观、精神、心理和行为进行全面的整合。它不同于单纯条条框框的制度化管理或空泛的思想教育，也不同于单纯的利益激励。因为，它是通过一些生动形象的方式，如企业领导创业故事的传说，企业领导工作作风的示范，企业的文化氛围来传承一种文化传统，在这个过程中让员工直接感受和理解这些文化传统的意义，最后在不知不觉的过程中将企业文化的核心理念同化到自己的价值观中去，按照企业倡导的行为规范形成一种习惯性的思维方式和行为方式。这就是员工从不了解企业文化到自觉认同企业文化的过程。在这个过程中，作为企业员工，始终是一个主体的人，主动的人，受尊重的人，这就是企业文化以人为本的真正内涵，也是企业文化能够对企业长期绩效和长期发展产生深刻影响的根本原因。所以，文化管理模式就可以达到制度化管理所无法覆盖的层面和难以达到的效果。
企业文化创新的第三个方面是企业文化个性方面的创新。文化管理模式的创新不仅仅是一种形式的创新，更重要的是内涵的创新和过程的创新。因为，企业文化的形式基本上是标准化的，各个企业的企业文化，真正不同的是企业文化的内涵和表现方式的不同。一个企业根据自己的核心价值和发展历程选择不同的文化理念，不同的管理文化、经营文化、品牌文化和行为规范，并且以不同的方式表现出来，由此就构成了企业文化的个性特征。中国企业文化建设过程中所走入的最大误区就是趋同化和形式化，而缺乏个性化。这是由于很多企业将企业文化的塑造直接等同于CIS设计，往往是请广告公司进入企业直接操作，缺少对该企业的企业文化发展内在逻辑的认真梳理，无法找到真正属于企业文化个性的东西，所以，很多企业文化的塑造并没有表现出企业真正的个性。优秀的企业文化往往是个性鲜明的，因为它已经根植于一个企业发展的内在过程，根植于企业文化形成的内在逻辑，表现在每一个企业员工的工作作风和行为方式中，体现在企业的整体形象中，并且能够引领潮流。
个性化的企业文化包含一种独特的理念，特殊的经营方式，可以形成一种特殊的气氛，使企业员工在其中可以感受和理解企业文化的真正内涵，可以形塑一种与众不同的气质，使企业在公众的心目中树立一种鲜明的形象。个性化的企业文化是一个企业的精神支柱和企业的灵魂，它只能来自企业自身独特的发展历程，来自企业自身的价值选择，它不可能模仿或照搬别人的模式，也不可能仅仅靠外部形象来装扮。如果它不是来自于企业内部的，那么这种企业文化就没有生命力，也不会对企业长期发展产生影响。所以，有人说，一个企业的企业文化是别人学不会也拿不走的，它是一个企业的灵魂和精神支柱。
在经济全球化背景下企业文化的创新就是要对原有企业文化的理念、核心价值观、管理模式和企业文化的表现方式赋予新的创意，使之成为推动企业适应经济全球化趋势的动力源泉，使之成为企业核心竞争力的重要支撑。企业文化是随着企业的发展形成的，它也应该随着企业的发展而不断创新。因为，企业在发展的不同阶段，其面临的适应性环境、经营策略都不相同，那么，与之相应的企业文化也应该进行不断的变革。不进行创新的企业文化不仅是没有生命力的，而且会成为企业进一步发展的障碍，许多企业失败的教训就在于其企业文化的创新没有跟上企业发展的进程，最终导致企业发展的停滞和衰退。因此，企业文化的创新对于企业在适应经济全球化的过程中提高企业的核心竞争力，提升企业的整体素质具有深远的战略意义，也是中国企业在国内市场上与跨国公司同台竞争和中国企业走向全球市场的关键。
企业家是企业文化的最高缔造者
优秀的企业家事实上是优秀的企业文化的最高缔造者。一个企业通常会展现出企业家的许多性格，不论是成功还是失败。横霸天下的微软公司、人事通达的长江实业集团、由盛而衰的三株集团等等，都从不同的方面证明着这一事实。
我们常常说企业之间或国家之间的竞争实质上是人才和文化的竞争，并不仅仅是产品、劳务和科技的竞争。
竞争的具体组织者、实施者就是企业人，或者可以说是企业家，而企业经济实力的背后有一种文化力在支撑着。成功的企业首先必然有优秀的企业家，有优秀的企业家必然有优秀的企业文化。如果德国没有卡尔·戴姆勒、海因茨·卡斯克等许多出众的企业家，也就不会有誉满全球的大众、奔驰等驰名的企业。在世界第一经济大国的美国，正是因为有比尔·盖茨、唐纳得·彼得杰、劳伦斯·罗姆、阿伦·默里、杰克·韦尔奇……美国才会有今天的繁荣。从一个个成功的企业家身上我们发现，他们不仅创造了经济奇迹或物质财富，而且更重要的是他们也创造了无比可贵的精神财富，即各具特色的企业文化。因而，企业家不仅是一种经济现象，也是一种文化现象。
日本著名学者名和太郎在他的著作《经济和文化》一书中这样讲述这种文化现象：
“作为一种经济现象，企业家是工业社会的产物；作为一种文化现象，他们是现代文化社会中一个特殊的阶层，拥有自己独特的价值理念、思维模式和行为特点。”
《企业文化与领导》的作者美国学者埃德加·H·沙因认为优秀的企业家与优秀的企业文化是高度统一的，主要表现在如下几个方面：
1.卓越的企业家和卓越的企业文化具有内在统一性。卓越的企业文化是企业家德才水平、创造精神、事业心和责任感的综合体。因为优秀的企业文化不是自发产生的，而是企业家在企业长期实践经验认识的自觉活动中产生的。企业家深知肩负塑造企业文化责任的重大，在企业文化建设中，企业家从本企业的特点出发，以自己的企业哲学、理想、价值观、伦理观和风格融合成企业的宗旨、企业价值观，逐渐被广大职工所认同、遵守、发展和完善。
2.卓越的企业家以自己的新思想、新观念、新思维、新的价值取向来倡导和培植卓越的企业文化。卓越的企业文化具有时代特色，它是本国传统思想、伦理、价值观念的精华和时代精神融合而成的精神力量，是先进的、科学的、有生命力的文化与现代企业的完美结合。卓越的企业家以自己高尚的人格力量塑造和培植卓越的企业文化。
3.企业家以个性化的经营管理风格来发展和完善个性化的卓越企业文化。一般地说，企业文化建设需要企业员工长期努力，不断进取。然而，企业家自身的经营管理风格对发展个性化的企业文化有着深刻的现实意义。卓越的企业文化都有不断进取、培养人才、创造一流产品、取得最佳经济效益等共性。追求卓越是一种永不满足的追求出类拔萃的进取精神。美国著名管理学家劳伦斯·米勒说，卓越并非是一种成就，而是一种精神。这一精神掌握了一个人或一个企业的生命和灵魂，它是一个永无休止的学习过程。这种精神注入企业文化就成为卓越的企业文化，这种精神被企业家所接受并以此为追求目标，他就成为卓越的企业家。
由于企业家和企业文化之间这种特殊的关系，企业家无疑就是企业中最关键的核心人物。因此，把企业的成败归于企业家并不为过，正是在企业家的正确引导下企业才逐渐发展壮大迈向成功，而作为企业发展动力的企业精神也需要企业去塑造和发扬。从一定意义上说，企业精神就是企业家精神。无论是早期的企业家还是当代的企业家，无论是我国的企业家还是国外的企业家，为了能够不断地激励自己和员工们去顽强拼搏，在经营管理实践中，必然会形成各具特色的企业家精神。有人认为，企业家精神便是从企业家身上所体现出来的某些特点。
比如，冒险精神是企业家特有的一种精神素质。它是企业家在决策、用人等企业领导活动中所具有的为达到既定目的，敢于承受风险的气魄和胆略。冒险精神是企业家精神不可缺少的组成部分。企业家在市场竞争中面临的变数非常多，不管对经营决策进行多么科学详细的预测、论证，风险性仍然存在，这是现代市场经济的特点。美国风险企业的成功率只有百分之十几，而失败率竟高达百分之八十以上。企业领导者只有把风险视为压力并转化为冒险精神，充分利用风险机制，才能成长为真正的企业家。
新闻集团的默多克就是一个十分具有冒险精神的企业家，新闻集团也随之在不断的冒险中扩张着。
人们知道新闻集团是因为鲁珀特·默多克，因为他无休止地收购——他拥有美国40%的电视观众，拥有英国发行量最大的《太阳报》，拥有中国人颇为着迷的凤凰卫视的部分股权。他不但买了它们，还试图买下曼联和大连万达足球俱乐部。
默多克的并购行动最早开始于1955年，当时他刚接管父亲在澳大利亚阿德莱德的烂摊子产业不到3年。这位年轻的出版商立刻全身心地投入报纸的日常工作中，写文章，定标题，设计版面，印刷排版，样样他都亲自插手。他不管董事会其他成员或有关编辑的反对，坚持以自己的方式干下去。到1955年，他将《星期日邮报》同最大的竞争对手《广告报》合并为《新闻报》，并且使其获得极大成功。
在阿德莱德的成功使默多克增强了信心，他决心扩大影响。1956年他听说珀斯市的《星期日时报》经营不善，濒临倒闭，便决定兼并它。默多克每个星期五飞到珀斯市去视察那里的工作。他使《星期日时报》脱胎换骨，从标题制作到版面安排都有变化，向珀斯市居民展示出一副大胆鲜明、色彩丰富的全新面貌。很快，该报发行量迅速增加，企业扭亏为盈。
年轻的默多克迈出了事业成功的第一步，他已经拥有了阿德莱德和珀斯两市的小小报业集团。接下来默多克准备进军悉尼，默多克挑战的目标是悉尼报业的三个强有力的巨头——费尔法克斯、帕克和诺顿家族。他们控制着悉尼的报业市场。主要的报纸有费尔法克斯控制的《先驱早报》、《太阳晚报》，帕克公司的《每日电讯报》和《星期日电讯报》，诺顿控制的《镜报》。1964年，默多克在堪培拉创办了这块大陆上的第一份全国性日报《澳大利亚人报》。
随着在澳大利亚的成功，1968年，默多克把目光转向了英国。1968年秋，在《世界新闻报》这份英国创刊最早并广泛受到欢迎的报纸开始转手的时候，著名的报馆一条街——舰队街的大门向默多克敞开了。1969年1月，他第一次击败了后来传媒帝国扩张道路上的主要敌手麦克斯韦尔，并购《世界新闻报》成功。紧接着，默多克再次击败麦克斯韦尔，成了世界知名的《太阳报》的主人。自此之后，《太阳报》和《世界新闻报》成了默多克系列收购行动中的金库。
到了1973年，默多克横跨大西洋，从英国来到美国，收购了3家报纸《快报》、《晚报》和《星期天报》。不久之后，默多克在美国创办了一份全国性报纸《美国之星》。其后，默多克又陆续将《纽约邮报》、《纽约杂志》、《先驱美国人报》（后更名为《波士顿先驱报》、《太阳时报》）收归旗下。
1981年2月，英国著名的《泰晤士报》和《星期日泰晤士报》陷入财政困境，默多克又转战英国乘虚而入买下了它们。英国政府批准了这个交易。在收购《泰晤士报》的同时，默多克还意外地得到了一座“金矿”5%的股权，这座金矿就是路透社。
此时默多克的帝国，已拥有澳大利亚、英国和美国3个相对独立又互相联系的领地。
1990年底，由于贷款超过70亿美元，默多克几乎破产，于是默多克将他的英国卫星电视公司天空电视台与竞争对手的公司合并，组成“英国天空广播公司”。1994年，新合并的英国天空广播公司宣布赢利2.8亿美元。此后，一直在回报默多克的投资。
1993年，默多克以8.5亿美元收购亚洲卫星电视媒体公司，显示了新闻集团发展战略中的两大重点——印度和中国。
上述一连串并购体现了鲁珀特·默多克强烈的冒险精神，有人说他是凭直觉下注的赌徒。早在上学的时候，默多克就参加赌钱游戏。他喜爱赌博带来的刺激，特别是豪赌的刺激。他把投资也当成赌注，参赌报业、电视以及远程卫星，这是赌注巨大的智力竞赛。
一位困惑的投资分析家说：“他参加豪赌，在所有的疑问还没有答案之前，他就开始投资。这种不确定因素对于良性投资有害无益。”但默多克继续奉行具有传奇色彩的边缘政策。他玩着空中连续抛球的游戏。一位分析家问道：“有些人感到默多克追逐太多目标，何时才能罢休？”但是默多克继续向空中一个接一个地抛球——并且成功地接住了大部分球。
在《美国企业精神》一书中，美国管理学者劳伦斯·米勒说：“卓越并非一种成就，而是一种精神。这一精神掌握了一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程，本身就带有满足感。”由此可见，追求卓越、争创一流就是一种永不满足的进取精神。同时，追求卓越也体现了一种竞争精神，“人无我有，人有我新，人新我优”，这种“最佳、最新、最优”的竞争意识就是企业家追求卓越的精神。只有具备这种精神，企业家才能产生一种傲视群雄、勇往直前的大无畏气概。
我们还可以看到，在海尔集团从一个亏空147万元的小厂成长为现在年销售收入几百亿元的国际化大型企业集团的全过程中，张瑞敏对企业文化的积极倡导起到了关键性作用。他倡导率先建立企业文化中心，强化企业文化的功能，关键是“敬业报国，追求卓越”的企业精神、“迅速反应，马上行动”的企业作风。张瑞敏常说：“要么不干，要干就争第一。好比一颗拳坛新星的起步，他的目标必须首先就指向世界冠军，甚至要超越世界冠军。否则他不仅永远无法成为世界第一，而且一不留神还会被任何一个平庸的选手击倒在地。”在这种文化和精神的引导下，海尔确定了自己明确的发展战略，创立了适合自己发展的OEC管理方法，严格控制产品质量，积极开拓产品市场，热情服务于顾客。他们亮出自己的品牌，许下“真诚到永远”的庄严承诺，把企业文化活动融入整个经营活动之中，并成功地运用企业文化激活了若干“休克鱼”，使海尔在短短的十几年时间内迅速扩张，成为一支巨大的“联合舰队”，显示了企业文化的真正威力。
企业文化可提升员工和企业战斗力
无疑，表面上看来，企业文化是十分虚化的东西，它不能直接产生效率和效益，而是通过对员工施加价值观和思维方式的影响，间接地提高生产力。但在现代管理中，相信没有人再怀疑企业文化对员工工作态度和企业发展前景的影响力。
在新经济时代中，决定企业兴衰成败的，不是资本的竞争力，而是文化的竞争力。优秀的企业文化是指导和约束企业行为以及员工行为的价值理念，是企业管理的灵魂，是企业发展到一定时期，在企业管理水平不断提高基础上的必然产物，是企业向更高层次发展的内在要求，是推动企业发展的内驱动力。它不是游离于企业体制之外的，其本身就是企业体制的重要组成部分，更是企业领导者经营理念的直接反映。
不可否认，很多企业都认识到了企业文化对于企业发展的重要意义，但仍然有相当多的领导对于企业文化的认识存在误区。他们认为企业的文化就是自己的文化，自己设定一个什么样的文化、什么样的制度，员工就应该照葫芦画瓢。不管这个瓢是圆是扁，作为下属只管照样子画就对了。如果有什么疑义那就是对领导的不忠、对企业的不忠，就该受到惩罚，甚至应该下课走人。
保住饭碗、保住薪水是企业里每一个员工的共同愿望，因此对于这种强制性的企业文化，人们都是敢怒不敢言。长此以往，企业就形成了以老板文化为核心的奴化式的企业文化。在这样的企业里，把大家“凝聚”在一起的共同基础不是真正的精神内核，不是共同的远景目标和价值观，而仅仅是薪水而已。
很难想象这样的企业文化能给企业带来多少凝聚力和创造力。没有了凝聚力的企业还能坚持多久？还能走多远？
优秀的企业文化应该得到全体员工的认同。而每个员工都应是企业文化的创造者、完善者和体现者，而不是被动的承受者。
若企业文化仅仅停留在口头或者纸上，仅仅依靠严格的规章制度来强制员工遵守，是不能称其为企业文化的。
文化与制度的区别在于制度往往是员工的对立之物，而文化则超越了制度的对立，成为员工的自觉之物。制度是一种强制力，而文化是一种更为强大的自然整合力。
文化的根本标志在于它的自动整合功能，它强大得无需再强调或者强制，它不知不觉地影响着每个人的思想和精神，从而最终成为一种自觉的群体意识。只有达到这种程度，一个企业的价值理念体系才可能被称之为企业文化。
教官向一班学员讲授领导与管理的不同，他给学员出了一道题目：“现在由你来领导本班，让大家全部自动走出室外，切记！要大家心甘情愿！”
第一位学员不知道该怎么办才好，回到座位。
第二位学员对全班的学员说：“教官要我命令你们都出去，听到没有？！”全班没有一个人走出室外。
第三位是这么做的：“大家都听好了，现在教室要打扫，请各位离开！”但仍然还有一部分人留在教室内，值日生在待命扫地。
第四位看了纸片上的题目一眼后，微笑着对大家说：“好了，各位，午餐时间到了，现在下课！”不出数秒，全教室的人都走光了。
让别人为自己做事，而且是心甘情愿，该怎么说、如何说，都是一门艺术。用权威来压人或者讲大道理来说服，都不会收到好的效果。只有将自己的目的和对方的意愿或者切身利益结合起来，才能得到双赢的结果。
一个企业如果没有和员工建立起共同的远景目标，而且缺乏共同的信念，谈何利益相关？但凡优秀的企业，都是通过确立共同的远景目标，整合各类资源，牵引整个组织不断发展和壮大，引导成员通过组织目标的实现，达成个体目标的。
对于一个企业而言，要想让员工全心全意地热爱、信仰、遵从企业文化，最好的办法不是强制其全盘被动地接受，而是让他们参与进来。只有员工自己参与了，有关员工的切身利益、自身目标和企业的利益、远景目标达成一致了，员工才会从心底到行动都接受，认同企业文化。
既然洗脑是权宜之计，是短线，那什么才是建立好的企业文化的正途呢？其实，建立有凝聚力的企业文化的真经就十个字：平等、尊重、信任、合作、分享。
那么，企业领导者怎样做才能让员工认同企业文化，并愿意全心全意为企业奉献自己呢？
首先，努力在企业和员工之间建立起一种长期的相互信任和相互依赖的关系。以长期雇佣为出发点，以外部劳动力市场为依托，强调对员工个人能力的培养与开发，重视客观公正的绩效考核，注意保持报酬水平和报酬差别的公平合理性，强化企业与员工之间的互利合作意识以及一般员工的参与意识，才能得到员工的信任并最终留住员工。
其次，在各项具体的人力资源管理政策与实践上，注意积极推动企业的文化建设。
1.企业在制定每一项人力资源管理政策和制度的时候，都必须树立“人高于一切”的价值观，并坚持将这一观念贯穿企业的所有人力资源管理活动之中。企业及其管理人员必须承认，员工是企业最为重要的资产，他们不仅值得信任、需要被尊重和公平对待、能够参与决策，而且每个人都有自我成长和发挥全部潜力的内在动力。
2.努力贯彻以价值观为基础的雇佣政策。企业在招募和挑选新员工时就应当注意执行以价值观（即符合企业文化要求的价值观）为标准的雇佣政策。利用精心组织的面谈等手段判断和确定求职者的价值观（如追求卓越、合作精神等）与企业的主导价值观是否一致。
3.为员工提供就业保障和相对公平合理的报酬。首先，企业尽量避免因外部原因随意解雇员工，从而为员工提供一种长期的工作机会。其次，企业为员工提供包括高于市场一般水平的工资奖金和额外福利在内的一整套报酬，并且使员工有机会分享企业的利润。这两个方面的内容都是要促使员工将自己看成是企业共同体中的一员。
4.通过工作组织形式的调整和参与管理，在员工中创造一种团结合作和共同奋斗的价值观。这包括：建立企业与员工进行双向沟通的正式渠道和员工参与管理的办法，确保员工受到公平对待，并切实保障雇员享有参与管理的机会。
5.制定各种人力资源开发计划，努力满足员工的各种自我实现需要。不仅保证员工有机会在工作中充分发挥自己的技艺和能力，而且为员工个人提供长期发展的机会，注意从长期职业生涯的角度来帮助他们设计、实现个人的职业目标。为此，企业应致力于广泛运用工作轮换、在职以及脱产培训、内部晋升、组织团队、绩效评价以及职业生涯设计等各种手段来帮助员工进行自我提高和自我发展。
通过企业文化建设，构筑全体员工共同的价值观，进而改变落后的、消极的思维方式和工作模式。于是，企业文化的虚转化成了实，转化成了无往不胜的战斗力。
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