谈判的含义
谈判有广义和狭义之分。
1．广义谈判
广义的谈判是指人类为满足各自的某种需要而进行的交往活动。它是一种社会现象，是人际关系的一种特殊表现。最早可追溯到原始社会，在原始部落之间就有谈判行为发生。人是自然界的产物，同时人又是自然界的一部分，由于人的这种自然属性，决定了自从人类社会开始，就不可避免地要和自然界的物质的东西打交道。另一方面，人并非以孤单形式同自然界发生联系，而是以结成一定的社会关系的人来进行活动的。因此，人就不可避免地要为了物质和精神方面的需要而彼此交往。人通过处理人与人之间的关系，而处理人与物之间的关系，适应这种处理关系的需要，谈判便应运而生。因此，广义的谈判也可理解为：只要人们是为了改变相互关系而交换观点，只要人们是为了取得一致而磋商协议，就是谈判。可见，广义谈判的内容非常丰富。
2．狭义谈判
狭义谈判是指人们在各类贸易、合作、联合以及各种经济纠纷中，为使双方(或多方)的意见趋于——致，而进行的洽商，谈判有时又称洽谈。洽谈，强调了“和睦与彼此对话”的表达形式，承认分歧。而谈判，更注重表达对“分歧的评断”，Ii习时八“结果性”更突出。“洽谈”从字面上对“结果性”不强调，更具有灵活性。由于“洽谈”的色彩温和且具灵活性，在实际生活中，更多的人喜欢用洽谈。很明显，我们在此使用的是狭义的谈判。
谈判的原则
谈判成功与否关键在于谈判者能否坚持和掌握谈判的基本原则。谈判的原则是任何淡判都普遍适用的最高规范，也是淡判取得成功的一般要求。它既是从谈判的性质中引发出来的，也是对谈判经验的总结。每一位谈判者都应该将重点放在双方的利益上来考虑问题，在坚持客观标准的同时，把谈判中的问题与人分开，坚持以诚相待、以理服人，做到保护自己、调动对方。具体来说，有以下几个原则必须遵守：
1．客观性原则
谈判的客观性原则就是要求谈判者尊重客观事实，服从客观真理，而非凭借主观意志、感情从事，更不能胡搅蛮缠。为此，必须做到如下几点：
1)全面搜集客观信息材料
以企业为例，知彼的关键在于掌握：企业背景、企业经营能力、企业的权力结构、企业的经营方针和营销策略、企业的信誉。同时，要求在谈判中注意倾听对方的言论、观察对方的举止行为，发现其中所包含的信息和需要。
2)客观分析材料，公开揭露事实真象
对于所掌握的一些材料，必须进行认真的分析，揭露出隐藏在材料背后的东西，从而在谈判中处于主动，
3)坚持使用客观标准
所谓客观性标准是指社会公认的，不以谈判者好恶为转移的标准，诸如法律规定、公认惯例、谈判先例、科学数据、统一计算方法等，都属于客观标准范围。客观标准的运用要考虑：注重情理、顶住压力。一般地讲，坚持使用客观标准，将使己方处于优势。如果对方真的不肯后退一步，不愿把立场建立在具有说服力的基础上，那么也就无进一步谈判的必要了。
2．求同存异原则
谈判既然是作为谋求一致而进行的协商活动，它本身必然蕴含着谈判各方在利益上的“同”与“异”。因此，为了实现成功的谈判，谈判者还应遵循求同存异的原则。
1)正确对待谈判和谈判对手
产生谈判的前提条件，是人们在基本利益、思想观点、行为方式等方面出现了不一致，即各方需要和利益的不同。但谈判的目的恰恰不是扩大分歧，而是弥合分歧，使各方成为谋求共同利益、解决问题的伙伴。谈判双方利益和需要上的不同，只是谈判得以进行的必要条件，而非充分条件，“需要和对需要的满足是谈判的共同基础”。
2)着眼于谈判双方的利益，而非立场
谈判中的基本问题不是双方在立场上的冲突，而是双方在需求、欲望、关切、忧虑等方面的冲突，这些需求、欲望、关切、忧虑都是利益的表现。立场是谈判者做出的某种决定，而促使做出这种决定的则是利益。利益是隐藏在立场背后的动机。
作为一个谈判者，你可以强硬地说明自己的利益，就像一些谈判者谈其立场一样，但要对事不对人，对人则要充满理解和情感。实际上，在某些方面强硬还是可取的。固守自己的立场并不明智，但坚持自己的利益则是明智之举，因为利益才是你在谈判中可以进攻的目标。
3)不在立场上讨价还价
在立场上争执不休、讨价还价往往会产生不明智的协议，并且会降低谈判效率，尤其是会损害谈判双方的关系。它违背了谈判的基本标准，无法达成一个明智的、有效而又友好的协议。
谈判中的“面子”问题
“面子”也叫“脸面”，在众人面前出丑“丢了脸面”、“没面子”大家都怕，“面子”的重要性由此可见，为何人人爱这个“面子”呢？因为“面子”它是一种象征，一种体现，是正负两种价值的混合物。它既代表了一种人的自尊、自爱、自惜的正面价值，同时它还夹以虚荣心、护短、遮丑这种讳疾忌医心理的负面价值。正因为如此，中国人对“面子”特别看重。
在谈判活动中，任何谈判行为的实现都是由代表利益诸方的谈判人员完成的。谈判人员往往是以双重身份出现的，既是一个团体、组织的谈判行为主体，同时又是一个以个人身份的自然人。这样在谈判活动中，一个谈判人员在与对方的竞争与冲突中就会以组织与组织的利益较量和个人与个人的立场较量两种形式出现。而个人之间的立场较量会出现一些个人感情、尊严、心理伤害和被伤害的情况，也就是不给对方“面子”或与自己“面子”过不去。而这种个人“面子”问题如不正确对待，将会给谈判活动带来许多不必要的和严重的影响。
1．认清“面子”，摆正位置
我们说“面子”是个人的感情、尊严和心理因素，而作为一个代表组织利益的谈判人员就应该认清个人“面子”与组织利益之间的利害关系，孰重孰轻。显然个人“面子”固然要紧，但在谈判活动中往往是“鱼和熊掌不可兼得”，不能因为要维护个人“面子”，而不惜以组织利益为代价作交换。曾经有这么一位谈判人员，代表某厂与对方就索赔问题进行谈判。由于对方就索赔价格问题迟迟不肯妥协，而谈判期限马上即到，这位谈判代表想自己身为厂里领导，又带着全厂人的期望远道而来，难道就这么空手而回吗？这样自己的“面子”往哪里放？由于这种心理作祟，在重要关头作了妥协。谈判是成功了，个人的“面子”保住了，但组织的利益却受到了不该有的损失。有人研究说，外国人和中国人在谈判中就个人立场与组织利益之间的关系处理迥然不同。外国人为了组织利益可以不坚持个人立场，而中国人则为了个人立场可以不惜损害组织利益。所以对待“面子”这种个人感情、立场的东西要摆正位置，坚决以组织的利益为上。
2．看淡“面子”，排除障碍
在谈判中会出现很多障碍，这些障碍的设置都是谈判各方为了维护自身利益、同时阻挡对方利益的屏障，所以谈判中不可避免地要出现障碍。谈判成功是在互相排除障碍的讨价还价中逐步实现的。但并不是所有的障碍在谈判中都是必需的，有的障碍则是人为因素所致，无端制造僵局，影响谈判进程和结果，这样的障碍是不利于谈判双方的。在谈判中有些人就是因为个人“面子”受到伤害，本来可以作的承诺、让步、妥协，不予考虑了，对对方提出的合理化建议则无端挑刺，不予合作。这样的障碍设置就是不必要的，无利于双方谈判的顺利进行。在谈判中遇到对方出言不逊、人身攻击、傲慢自大时，谈判人员应该胸怀大度，不斤斤计较，看淡自己的“面子”，就不会钻到一定要报复对手的牛角尖思维中去。其实在这时，对方并不是把你个人作为攻击的目标，而是把你当作一个组织的利益代表来对待，换上谁都会遇到这种天然的攻击、敌视。这不是冲你来的，是冲你所代表的那个利益团体来的。能认清这点就不会被所谓的个人“面子”迷惑。由此我们得到一种反向的教训和启示：既然人们会因对方出言不逊、傲慢自大而伤害别人“面子”，制造障碍，那么我们也就不要在谈判中有意无意地伤害对方的个人感情、个人“面子”，从而刺激对方给自己设置障碍。
3．抛弃“面子”，维护“利益”
在谈判中惟一重要的衡量谈判成功与否的标准是利益的获取。当“利益”与“面子”出现冲突时，我们应抛弃“面子”，维护“利益”。
“面子”的一种负面价值表现是“护短”“捂盖子”，自己说错了话，做错了事，为了怕自己丢“面子”就不肯承认，甚至文过饰非。这在谈判中危害很大，有些谈判人员在谈判桌上由于不谨慎，说错了话，或说出了与己方代表不一致的意见，被对方抓住，众目睽睽之下，他要维护自己的“面子”，明知自己意见错了，有害己方的利益，但硬是“护短”，还为自己的错误辩解，这样的爱“面子”就是“死要面子活受罪”了。还有的谈判人员被对方恭维、称赞了几句，认为对方很给自己“面子”，不知不觉中会倾向于对方，在较量时，减弱了进攻对方的力度，不能很好地维护利益。
有三位日本商人代表日本航空公司和美国一家公司谈判。美方已花了两个半小时用图表解说，电脑演算，屏幕显示一大堆资料来回答日方的报价。日方人员静坐一旁，当美方人员关掉机器问日方代表意下如何时，日方代表彬彬有礼，微笑作答：“我们看不懂，请您再重复一遍。”美方终因对秩序混乱而又长达两小时半的介绍失去信心，不惜代价，达成协议。日本人是真不懂吗？不是，这只是个攻心策略，如换上某些爱“面子”的人，别说是懂了不会装不懂，就是不懂还要装懂。日本人的精明之处表现在为了“利益”不惜抛弃“面子”。
英国谈判学家比尔：斯科特告诫他的同行时说过：“中国人极重‘面子’，在谈判中，如果要迫使中国人做让步，则千万注意不要使他在让步中丢‘面子’……最后的成交协议，必须是被他的同事认为是保住了他的‘面子’，或为他增光的协议。”
这是一个外国人的观察，无论他说得准确与否，但至少给我们一个警示。
谈判活动的基本要素
谈判活动的基本要素包括谈判主体、谈判客体、谈判目的和谈判结果。
1．谈判主体
谈判活动的主体即指参与谈判的当事人。由于谈判总是在人的参与下进行的，所以，有时从表面上看是某些组织与组织之间的谈判，实际操作上仍然是这些组织中的具体的人彼此之间的谈判。谈判的当事人可以是双方，也可以是多方。但正如我们指出的那样，谈判的背后还是谈判主体所代表的组织利益。
2．谈判客体
谈判客体就是指谈判的议题及内容。谈判的议题及内容不是凭空拟定或单方面的意愿，它必须是当事人所共同关心的、与各方利益有某种程度联系的提案、观点或事物。
3．谈判目的
参与谈判各方都须通过与对方打交道，并促使对方采取某种行动或作出某种承诺来达到一定的目的。如果只有谈判的主体和客体，而没有谈判目的，谈判仍是不完整的，我们称作闲谈。闲谈与谈判的区别在于：闲谈不及各方的利害冲突和经济关系，不会导致各方的尖锐对立或竞争，所以闲谈通常是轻松愉快的。而谈判恰恰是在涉及各方利益、存在尖锐对立或竞争的条件下进行的，无论谈判的表面现象是否是“轻松愉快”、“诚挚友好”、“坦率认真”的，实质上都是有关各方智慧、胆识、应变能力的一次交锋(或交流)。有无目的性和达到这种目的的手段决定了闲谈与谈判在一定条件下相互转化的可能性。
谈判目的与谈判意愿之间存在着紧密的关系，谈判意愿的转化往往影响着谈判目的的转化。
4．谈判结果
一个完整的谈判活动必须要有相应的结果。无论成功或是失败、无论成交或是破裂，都标志着一次谈判过程的完成。对于无结果的谈判活动，我们称之为：不完整谈判”。陷入僵局的谈判或出现“怪圈”的谈判往往容易演变为不完整谈判。不完整谈判会极大降低工作效能，耗费谈判者的精力，对谈判者的自信心产生不利影响。努力减少“不完整谈判”的意义是现实而巨大的，它有利于提高我们的办事效能，减少无效工作量。
谈判战略与战术
策略是根据形势发展而制定的行动方针和斗争方式。谈判策略一般含有两层意思：一是指关于谈判的原则性的、整体性和方针性的方法和措施；二是指针对具体时机、场合和状况所采取的手段和对策。前者可称为谈判战略，后者可称为谈判战术或技巧。实际上，战略是在谈判中采用的各种战术的组合，而战术是为了实施战略而使用的各种手法，二者在具体行动中很难分清。不过我们讨论谈判策略时，可以将二者分开来进行。
从战略意义上讲，谈判的策略选择有两种方式：双赢式谈判策略和以战取胜的谈判策略。
谈判战术是各种谈判技巧的组合，是实施谈判战略时所选择采用的具体方法或手段。而各种谈判技巧则真正来源于谈判实践，它是谈判者必须通过训练而掌握的基本技能。初出茅庐的谈判新手，往往只会在战术上使用有限的几招，而谈判高手则能使用令人眼花缭乱的手法去实现自己的目标。
谈判战术可分为两类：攻势策略和防御策略。攻势策略在于采取和保持主动。而防御策略不单纯是与攻势策略相反的策略，而是发动反击的跳板。因此，两者都与主动性有关。
以下四节分别讲述上述战略战术。
双赢式谈判策略
双赢式谈判，是一种合作性的谈判方式。双方都在努力达到一个都愿意接受的处理结果。如果把双方的冲突看作是能够解决的，那么就能找到一个创造性的解决方法。从而加强了双方的地位，甚至会增进双方的关系。双赢式谈判的出发点是，在绝不损害别人利益的基础上，取得我方的利益。因而又称为“谋求一致法”或“皆大欢喜法”。
双赢式谈判策略主要涉及四个要点，这四个要点在整个的谈判过程中都十分的重要。只有把握这四个要点，才能与对方进行很好的合作，从而使谈判得以圆满结束。
一、将人与问题分开
谈判的一个基本事实是：“与你打交道的不是对方的‘抽象代表’，而是人”。但实际上这个事实常遭忽略和遗忘。双方难以预测的自我形式、价值观及不同的背景与观点，可能给谈判带来推动力量，亦能带来阻力和障碍。谈判中由信任、了解、尊敬和友谊所建立的工作关系，可使谈判更为顺利和有效。反之，会致使谈判破裂。因此将人与问题分开，是双方共同获胜的主要方法之一。为此，可采取如下具体措施：
(1)建立相互信任的合作关系。这应该是谈判最基本的前提。谈判中的任何欺骗一旦暴露，不仅会严重地损坏自己的形象，使自己处于被动的地位，而且可能会使谈判无法继续进行下去。
(2)对事不对人。有效的方法是：双方把自己和对方看成是同舟共济的伙伴，而不是看作对手和敌人，携手寻求共同有利的条件。也许这一点在谈判的过程中很难真正做到，但我们在心中可以这样认为。
(3)处理好“看法”问题。解决看法分歧的关键，不在于验证事实，而是寻求解决方法的那种“现实”。
(4)处理好“情绪”问题。良好的“情绪”也是谈判成功的一个影响因素。虽然谈判主体代表着各自的组织利益，但他们实际上掌握着一定的灵活性，这种灵活性究竟如何运用，以及在何时运用就取决于谈判的当事人。而良好的环境和情绪对此有很大的影响。
(5)处理好“沟通”问题。谈判实质上是为达成协议而进行的一段有来有往的沟通过程。只不过这里的沟通因双方对利益的坚持而十分困难。因此需要耐心真诚。
二、将重点放在利益上而非立场上
谈判中经常出现的情况是，双方固执地站在自己的立场上，互不让步。立场是具体的、明确的，是谈判者为了达到他心目中的目的或利益而作出的行动准则。但谈判的基本问题不是立场冲突，而是双方需要、欲望、利益与恐惧的冲突。因此，处理谈判对立的明智之举是调和彼此间的利益而非立场。
(1)确认利益。利益是隐蔽在立场背后的决定因素。因此，必须在加以确认的基础上，才能设法磋商它，进而求取满足的方案。
(2)磋商利益。谈判的目的在于彼此满足自身利益与需求。若能就利益而沟通，定会增加彼此满足的机会。
三、构思双方满意的方案
谈判的预案很重要，一般的谈判都是建立在事先拟订的预案的基础上。如何进攻、如何让步决不是头脑发热的一时冲动，而是对预案有深刻的了解和领会。所以构造一个或一系列的方案是十分重要的。为了提出创造性的选择方案，必须做到：
(1)将“构思”与“决定”分开。只有充分的构思，才会导致理智的选择。而过早的判断与定论势必遏制“想象力”。不应着手于寻求最佳方案，而应极力开拓谈判的空间——由各种各样的建议构成的构思世界。
(2)扩展备选方案。一是让思维在“特殊”与“特殊”之间穿梭。已提出的某一优良选择方案，可以促使人们追踪获得这一方案的根源，然后再利用这一理论探索出其他的选择方案；二是从不同专家的角度探讨，这样可产生多种选择方案；三是拟出不同“强度”的建议；四是改变协议的范围。可将问题分割，从局部出发，也可以把主题扩大，增强某项协议的吸引力。
(3)寻找双方有利的解决方法。一是确认共同利益；二是契合分歧的利益。圆满协议达成的根源在于，双方所要求的是“不同的”东西而构成共同的利益。
(4)创造对方易于决定的条件。一是“帮助”对手做决定，比如给出对方一定的回旋空间；二是注意“决定”的内容，注意不能太伤害自己的利益；三是多提建议，少施威胁。建议可使对方开拓思维，多想办法；威胁则会激起抵触和反抗情绪。
四、坚持客观标准
运用客观标准需要解决两个问题：一是如何确定客观标准；二是如何在谈判中运用客观标准。
(1)确定客观标准：一是公平的标准——可以作为协议基础的客观标准不止一种，而有多种，如市场价格、先例、科学的判断、专业标准、效率性、成本、法院的可能决定、互惠原则等；二是公平的程序——为了得到一种摆脱意志力较量的谈判结果，可以应用客观标准去处理实质性冲突，用公平的利益去化解双方的利益纠纷。
(2)运用客观标准：一是每个问题都要由双方共同寻求客观标准；二是要用理性来决定哪种标准最合适及如何使用此标准；三是绝不屈服压力；四是坚持原则立场。
以战取胜谈判策略
以战取胜的谈判，是一方牺牲他方利益来取得己方的胜利，其目的在于击败对手。采取这样方法的危害性在于：一是失去了对方的友谊；二是失去了将来与对方开展更大业务往来的机会；三是遭到对方的反击，甚至首先发起的一方会给打败；四是由于对方被迫屈从，所以不大可能积极履行协议。其危害性是如此严重，因而谈判高手很少使用，只有外行的谈判人员才去冒这种风险。但是也不尽然。在以下两种情况下，争斗不会造成很大的损害：第一，一次性谈判；第二，买卖一方实力明显强大于另一方。不过，即使自己处于较强地位，也不能采取这种强权策略；
对于反方来讲，则要做好准备，防止对方采用此法，并做好反击的手段与对策。
一、以战取胜的方法
“以战取胜”的谈判者为了实现自我目的——自己取胜而让对方失败，往往采用强有力的方法，即通过自己的行动，通过各种策略，来加强自身权力。他们设法寻找各种获取利益的机会，在谈判过程中不断要求得到好处；其每一个让步都经过深谋远虑，其战略是在取得更大好处下的让步。采取强权的方法，以任务为中心，只考虑自己的特殊利益，而绝不考虑对方的荣誉、尊严和他们间的感情等，这是这种谈判策略的本质。
“以战取胜”者最关心的是，把谋求的胜利建立在谈判的冲突阶段(实际上是磋商阶段的特殊称法)。也只有这一阶段，他们才有可能获胜的空间和余地。
“以战取胜”者熟悉各种策略与技巧，并深知对方的心理。所以他们总是不时露出几手。其手段应有尽有。
其使用方法具体概括为：
(1)在开始是走极端的，不给对方留空间。谈判开始时，要求很强硬，提议很极端，不给对方讨价还价的余地。目的是为了降低对方的期望程度。
(2)有限的权力。参加谈判的人，没有或几乎没有做决定的权力。决策权掌握在谈判人员背后的人手里。一方有权力达成交易，而对方必须请示某个未到场的上司。这样一方做出让步；而另一方什么也不能决定。为了求得进展，一方只得不断杀价，而另一方正在静静地期盼着这种结果。
(3)感情战术。利用感情的暴发来控制对方。有时脸色变红，提高嗓门，怒不可遏生怕对方占了便宜。有时怒气冲冲地退出会场，以示威胁。总之，使用感情战术者，利用了人们的同情心和善良的性格。
(4)先取得，后让步。在给予对方之前，先从对方那里获得好处。而且尽量使对方首先让步，而自己不做相应的让步。
(5)不考虑截止期。时间是谈判的重要因素。“以战取胜”的谈判者不考虑谈判的截止期限，似乎时间是无所谓的。虽然一切按时开始，但谈判时间好像可以无限制地延长。似有不达目的决不罢休的架势。
此外，还有其他的强硬手段。如在会谈记录上做文章；走上层路线；甚至行贿、女色、讹诈、窃听等手段。因此，必须提高警惕。
二、以战取胜的反措施
对于以战取胜的策略，必须制定周密的应对办法。常用的办法主要有：
(1)阻止进攻。对付对方最有效的方法是在他企图发起进攻之前就加以阻止。为要做到有效的阻止，就必须在开始阶段做到诸如尽量回避其开场时的提问；保持一个中立的、打破沉默的阶段；不被对方试探问题时所牵引，等等。
(2)控制谈判局势。要在谈判中掌握主动，掌握谈判进程。为控制谈判局势就必须做到诸如规定谈判程序的形式和计划；准备做出的让步；把谈判面铺得广泛些等。总之，要始终掌握住谈判的进程，把握住应该谈的议题和谈判程序，要遵循计划。
(3)针锋相对。与对方进攻策略相适应的我方可以使用，如先取得后给于；以诚意换诚意；对方发怒，就停止谈判等。此外，在与对方周旋时，还要注意扩大自身的影响力。
(4)因势利导。不要直接抗拒对方的力量，而要把这力量引向对利益的探求，引向彼此有利的方案。
(5)邀请第三者。当无法和对方进行原则性谈判时，可以邀请第三者出面进行调解。
(6)直接摊底。明确地告诉对方自己让步的最大范围，让对
方不要心存幻想。
谈判攻势策略
攻势策略主要有提问、对个人施加压力、武断的行为等七种方法。
一、提问
提问是一种非常流行的谈判技巧，在谈判中有十分重要的地位。提出问题可能为了不同的目的，有时是为了获得信息，有时是为了回避回答问题，拖拉时间，也有时干脆是没话找话。
提问有很多方式，通过提问可以把握场上的主动权，给对方以攻势。
(1)试探性问题。谈判者第一次使用提问方式是作为试探对方防御的一种方法。在对方的主张中发现一个弱点，并为了在发动大的攻势前肯定它，则对此类问题故意采取一般的方式来表达。要想对这一类提问立即做出一般性的澄清是很难的。例如，一个买方看完卖方出示的一份报价后，可以用这样的话开始讨论：“我看了你的报价，在研究细节之前，你是否可以完整地解释一下：这次价格高于上一次，是用什么方法计算出来的？”卖方不知道买方是否在总体上同意他投标中提出的项目，任何全面的回答可能只是向买方提供新的攻击点。事实上这正是买方的提问所在。因此，卖方的反应是反提问，旨在逼迫限制买方的提问范围，并更多地暴露辨认的意图。卖方就采取下列回答：“如果这里有什么困难，很抱歉。我本来以为我们的报盘已清楚地说明了总的情况。但我们将乐于澄清使你感到不满的问题，什么事使你特别担心？”请注意，卖方不但要求对方阐明意见，还提出了反问。这个反问以便更清楚地摸清买方到底属于哪一种情况：是不满报价，还是并非对报价不满，只是想得到更多的信息。这样，卖方通过反问，重新获得主动权。
(2)具体问题。一个只能提供数据回答的问题称为具体问题，其性质决定于问题本身的措词。如“你在计算提价额度时用什么工资和材料价格指数？”“你们生产和检验的程序是怎样的？”“搞出布局图样需要多长时间？”具体问题和进攻性的问题是不能盲目提出的，提问人必须事先知道对方的回答或至少知道一部分时，才向对方进攻。
(3)“是否”问题。有些问题回答只能是简单的“是”或“否”。还有一些问题，对方愿意时也可用“是或否”来回答。“是或否”回答是一个谈判者所能给予的最强的承诺。因此，提问者绝不应该提出那种对方只能以“是”或“否”作答的问题，除非提问者事先已准备好理由，而且确信他将得到所需要的回答。这种回答最好是双方已非正式地达成一个明白地协议。另一类情况是，这类问题如都有事实可以作答，就会使提问者陷于绝境，除非提出者已准备好补充的问题。如果提出者不能应付这种回答，那就只能接受，而这方面问题也就只能到此为止。所以，一项具体问题只能在这两种情况下提出：一是提问者相信提出的问题是对方的一个弱点，并已准备好继续提的问题；二是提的问题只是提问者满意的且是想加以确认的。
(4)进攻性问题。这是一种既有价值又有危险的提问方式。这种提问容易引起对方的冲动，并且可能引起冲突。一般来讲，冲突是要尽量避免的，而这种提问，恰是在深思熟虑之后认为冲突是必要时才提出的。凡属下列一类的提问，都称为进攻性问题：“你怎么能证明那是合理的呢？”“那怎么能算有根据呢？”“哪有什么正当理由呢？”
总之，谈判双方都可能提问，较主动的办法是将问题转给己方的专家回答，自己则可获得思考问题的时间及下一步应采取的策略。
二、对个人施加压力
正如对方所持的论点有弱点一样，对方谈判小组中也有较弱的成员。如小组成员中可能有人易受恭维、胁迫和讹诈的影响。
(1)恭维。这是对年资较低、经验较少的人采用的武器。这种人不承认自己不了解情况，他发表的意见，作出的决定，可能会有利于我方，之所以这样，因他资历浅、缺乏经验，对方成员也不愿从中作梗。特别是资历浅的专业顾问面对有经验的谈判对手时，甚至会出现双方谈判人员形成一伙，来对付哪怕是自己一方的圈子外的专业顾问人员。
(2)胁迫。胁迫与恭维的做法相反，可以用来对付一个代替其上级来洽谈的资历较浅的成员。在这种情况下，小组领导人必须再次进行干预，并亲自回答问题，表示出与胁迫者相同的观点，从而把压力引向自身，使小组成员更加紧密结合起来。
(3)讹诈。这种策略可以用来对付谈判组领导人。对方利用与己方谈判小组上级的关系，威胁己方的谈判人员。如说一些如你做事不近情理，将自找麻烦的话以给对方施加压力。这样，对方可能真的信以为真，从而作出让步。
三、武断行为
好听的道理不一定是辩论的最好形式，而有时武断行为却可以更加有效。谈判人员的行为一旦变成“不可理喻”，他就超越了价值观念的准则，而不会被正常的说理所打动。这时，你必须武断，变得“不可理喻”。
“不可理喻”的行为若要奏效，必须依赖于另一方行事上保持的理智。否则，双方的无理性就会发展到一种没有准则的地步，对于维持正常交易是不利的。同时也会导致谈判的不欢而散。因此，“无理性”在短期内稍加使用可能起些作用，但时间一长，使用过份，或遇到抵制必然失败。
四、置对方于不合情理之境况
当对方提出的主张存在问题时，我们应抓住问题不放，想方设法对这项主张提出异议。提出异议的方法有很多，其中之一是找个事例，借以表明如实现该主张，显然是荒谬的。这样，至少迫使提出该主张的人要用种种限制词重新解释该主张，以免自己陷入窘境。
采用此策略时，由于其试探性质，以及利用有前提的假设，常会导致对方恼怒或感情用事，而把提出的种种论点斥为诡辩，如能避免此类事情发生，或耐心地克服，那么也不失为一个可取的策略。
五、摸底
此策略是故意提高要求，即提出的要求大大超过估计对方可能接受的程度，以试探其反应。在采用此策略时，必须按对方可能作用的反应而计划下一步的做法。如为维护声誉不受损伤，最简便的方法是由谈判小组中二把手提出，领导人出面调解；如对方认为是合理的，那就必须重新衡量谈判的结果以及原来己方对谈判实力所作的估计；最难的是对方表面接受，己方不知道对方是误解己方的意思，还是真的接受。在这种情况下，就必须通过要求对方说明其理解程度，以便进入下一项议程的对话的方法来试探对方的想法。这种方法成功与否，当场便可见分晓。
六、双簧戏
双簧戏是世界上最常见的调和手法。这是给对方施加压力的一种技巧。一般在使用此技巧前，应进行自己的策划和排练。这种方法的重要问题在于选择角色。一部分人须真正具有进攻性的威慑力，使人望而生畏并易于令人激怒，而谈判中的另一部分人必须善于逢场作戏，左右逢源，十分机智。如果物色人员不当，就会使人一眼看穿，那就要真的成为笑料了。
当谈判气氛明显充满敌意时，谈判中的一部分人就必须出现。大发雷霆，尽力指责和诋毁对方，把空气搞得十分紧张。然后谈判中的另一部分人出来缓和局面，虽然劝阻同伴，但也要平静地指出，这一场闹剧之所以出现完全是对方所致。
当一部分人发怒，对方一般都会被激怒，而后又感到懊丧，感到自己失去情理，这时恰好谈判中的另一部分人出现，使大家冷静下来，并说服谈判中的一部分人。这样通过如此反复，实力对比会发生很大的变化。这种策略之所以能成功，主要是利用了人们避免发生冲突的心理。
七、承受约束在先
承受约束也是一种重要的进攻性策略，其说服力随着己方受到限制的明显程度而变化。承受约束可按其说服力的强弱排列如下：
(1)制约对方的国家法律。
(2)未经行政或立法机构修改而仍然在法律上对对方有约束力的法规。
(3)对参与合约淡判的单位具有约束力的标准订约程序，或是签约必须涉及的第三方发出的指示。
(4)过去的先例。
(5)上级的指示。
(6)谈判一开始，对方谈判人员自作主张采取的立场。
总之，双方都可能使用承受约束的策略。如果表明对方的承受约束没有己方的承受约束有力，就可能压倒对方。
谈判防御策略
在谈判对手强大的攻势策略的强压下，另一方必须相应的加以防御。防御的策略主要有以下几种：
一、守口如瓶，佯作误解
谈判中最有效的防御策略之一，是促使另一方继续说下去。说得越多，暴露得越多，也就越感到为了有说服力不得不暴露，于是就越容易暴露自己的真实动机和最低谈判目标的底线。把守口如瓶和佯作误解结合起来，是另一种有效的方法。促使对方重复其论点的方法是佯作误解。对方重复其话题，就可使己方获得时间考虑对方论点的是非曲直，以决定对策。这种技巧在对付技术专家时往往特别有效。
二、模棱两可
在回答对方的问题时，要模棱两町，不给对方所希望的答复。这种方法可用下面一类措词开头：“据我理解你的问题，你是要求……”，接着把问题再描述—下，词句稍作改动，然后就重新描述的问题进行回答。不仅避免直接回答问题，而且使己方有时间考虑对策。
三、笼统作答
当对方为了解详细情况而提出具体问题时，己方可以用范围更广的笼统概念回答。如“你们用什么工资和材料的价格指数？”回答：“很明显，通货膨胀的影响是我们必须考虑的问题。我们不是要在这方面追求盈利，但我们不愿意亏本。”这样把话题转向提价幅度的一般性问题。
四、回避
对于对方提出的问题，也可以不直接回答而采取回避的办法。如“你方能保证在规定的日期前完成吗？”答：“让我们来看一下计划，然后告诉你在期末的进展情况，你自己可以看出存在的问题以及我们所保证的宽限余地。”
五、“但书”技巧
直率的、否定的“不”表示确定、无调和余地的态度，应该保留到确实打算这样干的时候才使用。因为这就表示谈判已无回旋的余地，进而谈判可能破裂。而“是”却有三种用法：一是“不”，二是“也许”，三是真正的“是”。谈判者面对一个直接的问题，他希望给以否定的回答。但为了不冒犯对方，也不给以肯定的许诺，可以用“但书”技巧。如对方要求缩短交货期，可答称：“是的，我也认为交货期稍长了些，但有好几个因素要考虑，如材料的短缺正影响产量的水平，还有计划尚未完全搞好。”回答的肯定部分应看起来是站在对方的立场上，否定部分旨在指出不能按对方的意愿行事的理由。最理想的情况是，己方谈判人员用回答的否定部分能促使对方采取有利于己方的立场行事，或至少使对方最后面临两种选择：或采取坚持上述立场行事，或撤回要求。
六、反提问
与“但书”技巧密切联系的是用反提问法来回答问题。如“你为什么不接受安装期限为20周，而是25周？”，己方可作答：“我们何不从另一角度看此问题？你估计20周的根据是什么？能否算一下细帐，看看你方的设想如何？”还有一种反提问法是转换辩论方向，防止注意力集中一点而不及其他。如对方对价格中的运输成本方面提出质问，乙方可不回答对方提出的问题而说：“我们可否不谈运输成本，那只是很小的问题。当然你是对价格这一整体感兴趣，你是说它不合理吗？”将问题的焦点引向其他方面。
七、稻草问题
所谓“稻草问题”是指问题本身对己方并无价值，且无是轻重。之所以提出，正是准备放弃它，以便为己方创造机会，从对方获得真正的让步作为回报。因此，己方在谈判时提出的最初各项要求中包括一个或几个稻草问题，就可以确保有些“储备”，可以作为对对方所作让步的补偿。不过，在决定选择什么作为稻草问题时，必须试图用对方的眼光来看问题，既考虑问题的客观方面，又注意考虑问题的主观方面。
八、战略休会
一场谈判有时会由于对方不断地施加压力，甚至使己方感到无法抵挡，而认为必须采取缓兵之计以寻求对策时，必须中断谈判进程，以便摆脱对方的纠缠，并给己方以喘息机会。如己方人员借口离场；安排喝茶、喝咖啡；己方要求短暂休会等形式来达到目的。
九、疲劳战
谈判是耗费精力的事。它需要思想高度集中、耐心、头脑敏捷，而且时常处于不舒适的环境之中。人为地拖延谈判时间，就剥夺了谈判人员所仅有的休息与娱乐时间。对来访的谈判人员表面上用友好的晚宴款待对方，占有其应有的休息时间，使其不得休息。总之使对方谈判者精疲力竭，从而影响谈判结局。这是非常高明的谈判技巧。
十合伙
采取这种策略是为了努力争取各方面对你的行动支持。尤其是将对方视为知心人，“我们都是朋友”，取得对方的支持，并就双方的分歧问题寻求解决的途径。这种策略对于合同执行过程中，由于任何一方的拖延或不能做到规定的要求而引起的谈判是有用的。只有统筹兼顾的折衷才能提供达到目标的基础。
经济谈判的八大指导原则
经济谈判在现代的社会经济生活中占据着主导的地位。如何扬长避短，最大程度地发挥自己的优势，力争在谈判中占据主动，是每一位谈判者都十分关注的事情。实际上，在经济谈判中有一些原则性的东西可以帮助谈判者在谈判中占据主动，从而为赢得谈判的胜利争取有利的条件。这些原则是：
1．将心比心。
谈判最忌以己方观点，需索无度，漫天要价。《菜根谭》有云：“做事须带三分侠气，为人须存一片素心。”谈判时，也要有仁厚之心，多为对方着想。
将心比心，带来皆大欢喜的双赢，如果不能如此，谈判过程将充满火药气氛，双方各持己见，互不相让，最后脸红脖子粗，难达成任何建设性结果。
2．洞悉优势。
对对方立场、观点都有初步认知后，双方淡判就要紧锣密鼓地进行。
谈判前要将己方在谈判事件中所占的优、劣势及对方的优、劣势，进行严密周详的列举，尤其要将己方优势，不管大小新旧，应全盘列出，以作为谈判人员的谈判筹码，而己方劣势，当然也要注意，以免仓促迎敌，被对方攻得体无完肤。
3．模拟演习。
就是将各种可能发生的状况，预先模拟，以免实际遭遇时惊慌失措，难以控制战局。
在了解优劣势后，就要假想各种可能发生的状况，作对应的行动方案，小至谈判座位的选定，大至对手可能提出的要求，都可依状况的轻重缓急，详加模拟。
4．底线界清。
通常，谈判时，双方都带攻击性，磨刀霍霍，跃跃欲试，双方只想到可以“获得多少”，却常常忽略“会出多少”、让步多少，才可皆大欢喜。所以，在谈判前，务必要把己方的底线界清，可让什么，可让多少，如何让，何时让，为何要让，先行理清。否则，若对方咄咄逼人，己方束手无策，任由对方宰割，那就失去了谈判本意。
5．了解对手。
孙子兵法中“知己知彼，百战不殆”这句名言众所皆知。谈判前，了解对方的可能策略及谈判对手的个性特点，依据对方的情况制定谈判的周密的计划，哪怕是生活中的细节问题也不要放过，这对谈判的圆满完成将有莫大的助益。
如果谈判对手喜欢打球，不妨在会前寒暄，刻意提及；会后若有时间，邀请对方一起运动，以培养谈判气氛。请你记住，球场也是另一种谈判桌，有助谈判达成，因为在共同的交往中可以增进感情，缩小分歧；而且，你的体贴人微的关怀会给对方留下深刻的印象。
6．要有耐心。
古语有云：“病急乱投医。”而狗急也会乱跳墙。但对于谈判，这则是大忌。
谚语说得好：“等久就是你的。”有一首歌唱道：“总有一天等到你。”谈判中也要时刻暗诵默记“耐心”二字，尤其在剑拔弩张、激烈火爆之际，更要遵行。这是因为，谈判中常有持久战要打，一谈四五个钟头的现象时有发生。在关键时刻，谈判常常通宵达旦、废寝忘食，无论是心理上还是生理上都承受着巨大的煎熬，甚至最后一无所成。所以，谈判前要把“耐心”带足，准备充分。
7．随机应变。
谈判如战斗，战场状况瞬息万变；谈判桌上硝烟弥漫。虽说诸葛神机妙算，但人算不如天算，总有考虑欠周、失算之处，这在谈判中时有发生。因此，必须临场发挥、随机应变。
谈判时，对手突然提出某种要求，超出我方的假设状况，完全出乎预料。这时，往往显得手忙脚乱，实在无法招架。这时可先施缓兵之计，再图谋对策，以免当“机”立“断”——断了自己的后路。
8．埋下契机。
双方若不能达成相当程度的圆满结果，谈判面临破裂之时，也无需逞一时口舌之快，伤了双方和气。双方若是撕破脸皮，以后要达成再谈判的境界，虽非不可能，但也要颇费周折，付出巨大的代价。正因为如此，即使买卖不成，但情义还在。双方好聚好散，好为下回谈判的圆满，埋下契机。
谈判策略，其实就是谈判的最高指导原则，谈判就是把争端“谈成判定”。没有规矩，不能成方圆。有了基本策略，谈判方能和风微雨，鸟语花香，达到和谐平和、各有所获的最后目的。
经贸谈判的报价问题
当前，外向型经济蓬勃发展，随着我国加入世界贸易组织步伐的加快，国外贸易活动日益增多，无论是合资合作、技术引进，还是商品出口或劳务输出，任何一次经贸洽谈都少不了买方或卖方的报价问题。如何把握报价的分寸和尺码，这是整个经贸洽谈的核心和最重要的环节，稍有不慎就会陷入圈套，上当受骗，后悔莫及。因此，在涉外经贸洽谈中，充分施展自己的智慧和才能，巧妙地运用报价艺术显得十分重要。
一、涉外经贸洽谈报价的基本原则
熟练地掌握和运用报价的基本原则，既是进攻的手段，也是防御的工具。因为，在涉外经贸洽谈过程中，卖方总是希望自己卖出的商品价格越高越好，而买方则希望自己买进的商品价格越低越好。因此，不管是卖方还是买方，一方的报价只有被对方接受才能产生预期的效果，买卖才有可能成交。这就是说，价格水平的高低并不是由一方毫无根据随心所欲地决定，它要受供求和竞争以及谈判对手状况等方面的因素制约。所以，在涉外经贸洽谈报价时，必须清醒地把握报价的基本原则。这些原则通常包括以下几个方面：一是成本加成报价原则；二是目标收益率报价原则；三是依据市场行情报价原则；四是保本报价原则；五是比较报价原则。这些原则的运用，不是一成不变的，不管运用什么原则，最主要的有两点：第一，必须坚持平等交易，互利互惠。无论是卖方还是买方，报价时都要以商品的价值为基础，都要考虑双方的利益，决不能在价格的条款上固执己见。第二，必须注意报价成功的概率。这就是说，在开始洽谈报价时，不光要考虑到所报价格所能获得的利益，还要考虑到所报价格能否被对方接受，使对方能够看到成交的希望。如果对方拒不接受报盘，分歧很大，这就意味着这笔生意没有成功。因此，在对外经贸洽谈报价问题上，一定要头脑清醒、思路明确，充分考虑报价成功的概率，才能促使对外经贸洽谈朝着有利于自己的方向发展。
二、涉外经贸洽谈报价起点的确定
在涉外经贸洽谈中，由于报价能否被对方接受直接关系到谈判的成功与失败，因此报价起点的确定十分重要。目前通常的方法是在了解和掌握国际市场行情的基础上，经过认真的分析，参照近期的成交价格，结合我方的经营意图和报价原则，拟订出商品的价格幅度，确定一个比较合理的报价起点。具体地讲，对外经贸洽谈报价起点的确定，应明确以下两个方面：
1．应明确设定一个报价的“最低可接纳水准”，就是说，这个价格水准是最差的，但却可以勉强接受的谈判终极结果。
例如，作为卖方，可以把自己将要出售的某种商品的最低可接纳水准定为2万美元，如果售价能不低于2万美元，卖方将愿意成交；如果售价低于2万美元，则卖方宁可持有这种商品而不愿意出售它。报价前设定一个最低可接纳水准至少有以下好处：一是洽谈者可据此避免拒绝有利条件；二是洽谈者可据此避免接受不利条件；三是洽谈者可据此避免一时不成熟的鲁莽举动；四是在有多个洽谈人员参加洽谈的场合，可以据此避免洽谈者各行其是、相互矛盾。
2．应明确设定一个买卖双方的报价界限。
一般情况下，卖方的报价要高，买方的报价要低。为什么卖方的报价一定要高呢？
第一，因为报价越高，则为自己留有的让步余地就越大。在对外经贸洽谈过程中，特别是讨价还价阶段，双方经常会出现相持不下乃至陷于僵局的困境。为了推动谈判的进程，不影响我方谈判的战略部署，我方可根据情况需要作出一点退让，适当地满足对方的某些要求，以打破僵局或换取对我方有利的条款。因此，高报价就为讨价还价的谈判阶段准备了有力的筹码和回旋余地。
第二，因为报价的高低影响着对手对己方潜力的评价。一般来说，洽谈时报价越高，对方可能认为你的产品的质量较好，对方对己方的潜力评价也就越高；相反，评价也就越低。因为，报价的高低直接影响经贸洽谈的满意程度和谈判的成效。
第三，因为报价越高，最终取得的利益也就越大。道理在于，如果你的报价相对地报高，尽管在洽谈中不得不作出某些让步，但结果仍然有可能很理想；如果你报价不高，即使你在洽谈过程中不需也没有作出任何让步，结果仍然不会也不能理想。
第四，给洽谈结果设定一个价格的上限，可以避免在报价之后再加价，断送对手对你的信任。当然，卖方的报价绝对不是越高越好，高要高得合理，高要高得对方可以接受，高要高得自己难以再找到新的理由为之辩护。那么，为什么买方的报价一定要低呢？国内外的谈判专家认为，卖方和买方报价中的一高一低策略是合乎情理的。买方的报价要低与卖方报价要高的道理是基本相同的，但立场是相反的。经贸谈判的实践表明：倘若卖方报价较高，一般就容易以较高的价格成交；倘若买方报价较低，一般就容易以较低的价格成交。需要指出的是，无论是卖方还是买方，报价都不能信口开河、漫天要价、盲目杀价。任何一个报价都要考虑到对方的利益，讲出各自的道理，否则将会阻碍谈判的顺利进行。
涉外经贸洽谈报价的主要策略
明确了涉外经贸洽谈报价的原则和报价的起点后，还需要进一步掌握报价的操作程序。也就是说，需要进一步明确到底应如何报价。
1．报价时态度首先要坚定果断、开诚布公，不能犹豫不决、含糊不清，以免对方产生任何误解或猜疑。
只有这样，才会给对方留下真诚坦率和认真合作的交易伙伴印象，这将有助于推动洽谈的继续深入，才有可能争取洽谈的最终成功。
2．在报价过程中或报价以后，不应附加任何理由来为自己的报价进行解释和说明。
只要报价是合理的，就没有必要为它辩护。倘若你主动地为你的报价进行解释和辩护，对手将认为你的报价是不合理的，或是站不住脚的。因此，只有当对手对你的报价表示不满意或者要求你作出解释时，你才需要对自己的报价进行辩护。除此之外，千万不要画蛇添足。
3．当报价以后遇到麻烦时，不应有任何抱怨情绪，而应抓住时机强硬地要求对手采取某些切实可行的补救措施。
在经贸洽谈中，常常是由意想不到的原因而遇到麻烦或受到委屈，许多人受委屈后往往只是向对手或对手的上级抱怨，而不懂得利用这个机会，采取补救措施。抱怨的结果充其量只能是发泄自己的怨气，并不能解决根本问题。这时，最好的办法是要把主要精力集中在补救措施上，促使对方同意你的报价要求。
4．当听到对手不合理报价时，不应立即干扰对手报价，更不要全面回绝，而应采取明智的处置方法。
因为你干扰对手报价，无疑会迫使对手在报价的中途突然停顿。这样做，至少你将听不到对手报价的后面部分。许多人在报价时通常先提出价格，而把让步条件或优待条件留到最后再说。因此，你的干扰可能使对手省略让步条件或优待条件。此外，作为普通的社交原则，干扰对方讲话是一种令人不愉快的行为，足以妨碍和谐的洽谈气氛。正确的态度是听完对手的报价之后，最好能马上复述对手报价的主要内容，以确认自己已经真正了解了对手的报价，再要求对手解释何以其报价如此之高，然后向对手说明可以再考虑，并建议洽谈暂停止，待考虑后继续进行。
4．在报价的关键时刻，不应硬性规定谁先报价，而应根据不同情况灵活处理。
特别要注意以下几种情况：
一是在预期洽谈将会出现激烈竞争的场合中，或者说是在冲突气氛较浓的场合中，应“先下手为强”，争取在洽谈一开始就占据主动。在合作气氛较浓的洽谈场合，先报价与后报价并没有什么实质性的差异，因为洽谈双方都致力于寻求让彼此都感到满意的解决方案，不会在枝节问题上作过多的纠缠，整个洽谈进程也会大大加快，在较短的时间内能顺利地拍板成交。
二是就一般习惯而言，发起洽谈的人应积极主动，带头报价，不可精神紧张、惊慌失措，张口结舌、无言以对，让人牵着鼻子走。
三是对手若是“行家”，自己也是“里手”，则谁先报价都可以；但若对手是“行家”，而自己却是外行，则让对手先报价对己较为有利。
四是对手是外行，则不论自己是不是“行家”，先报价较为有利。因为，先报价可对对手产生影响或压力，引导经贸洽谈按我方要求的价格顺利发展，最终达成协议，取得圆满结果。
考虑谈判对象的多重需要
人的需要是多重的，人们渴望通过谈判来满足的需要也有可能是多方面的，我们的眼睛不能只盯住一点，把其余的都给忽视了。
有一对夫妻，花了三个月时间找到了一只他们异常喜爱的古玩钟，他们商定只要不超过1000元就买回来。但是，当他们看清上面的标价是1500元时，妻子犹豫了。丈夫决定试一试，希望通过谈判，用少点钱买下来，尽管他心里明白用1000元买到这只钟的希望是小的。
他鼓起勇气，亲自去对钟表售货员说：“我看到你们有只小钟要卖，我看了上面的定价，还看到价标上有许多尘土，给它增添了古董的气氛。”顿了顿，他又接着说道：“我想给你的钟出个价，这个价可能你会震惊，你要做好准备吆！”他停下来看看效果，“哎，我决定给你500元。”
钟表售货员连眼睛也没眨一下：“给你，卖啦！”
丈夫反应怎么样？夫妻俩欣喜若狂了吗？不，事实的结果是难以想象的。“我多傻，这钟本来恐怕就值不了几个钱……或者肯定是里面的零件少了，为什么那么轻呢？”丈夫越想越懊恼。
后来，尽管他还是把钟摆到了家里的客厅，而且看上去美极了，似乎走得也不错，但是夫妻俩总觉得不放心。
等他们退休以后，俩人每晚都要起来三次，为什么？因为他们断定自己没有听到钟声。日夜不安的结果使他们的身体很快地垮了，并且患了高血压，其原因就是那个钟表售货员居然以500元把那只钟卖给他们了。
夫妻买钟，看来唯一的利益是钱，其实至少还有信任的需要，它是不自觉的，隐含着的，却绝对不是单单靠满意的价格所能提供的。售货员的错误在于他没有注意到对方需要的多重性，不知道简单的成交虽然使那对夫妇省了钱，但由此却带来了更大的精神痛苦。
类似的错误也有可能发生在买主身上。比如在正常情况下当事人用两元的大票向别人买下仅值几角的鸡蛋。卖鸡蛋的会欣喜若狂吗？未必。说不定他会怀疑当事人拿走的是个价值千元的金蛋呢。
“文革”中，一位老艺术家被当作牛鬼蛇神赶出城市，一天，在偏僻乡村的集市上，他竟意外发现一把17世纪的名贵的意大利小提琴。地摊的卖主索价10元，老艺术家爽快就答应了。卖主心里却嘀咕：“卖了几年也没人要的旧琴，他眼睛都不眨就买了……”于是试着提高一倍价，老艺术家也答应了；不想由此却引起了一连串的提价。一直升到了在当时当地算得上是天文数字的200元……过了几天，老艺术家凑足了钱去拿琴。几天功夫，小提琴被漆得白白像夜壶似地挂在墙上——地摊主怎么也想不出那破玩艺儿那儿值钱，于是不惜工本把它漆了一遍，算是再添加上附加值吧——可是这样一来小堤琴却一文不值了。在这里，我们也发现了讨价还价的特殊价值，它其实是彼此建立信任的过程，无论是售货员还是艺术家，也无论是买主还是卖主都应该把眼光放远些，要考虑到谈判对象的多重需要性。
如何让对方感到报价是公平合理的
《哈佛谈判技巧》一书中有这样一个真实的案例，杰克的汽车意外地被一部大卡车整个撞毁了，幸亏他的汽车保过全险，可是确切的赔偿金额却要由保险公司的调查员鉴定后加以确定，于是双方有下面的对话：
调查员：我们研究过当事人的案件，我们决定采用保险单的条款。这表示当事人可以得到3300元的赔偿。
汤姆：我知道。当事人们是怎么算出这个数字的？
调查员：我们是依据这部汽车的现有价值。
汤姆：我了解，可是当事人们是按照什么标准算出这个数目？当事人知道我现在要花多少钱才能买到同样的车子吗？
调查员：当事人想要多少钱？
汤姆：我想得到按照保单应该得到的钱，我找到一部类似的二手车，价钱是3350元，加上营业和货物税之后，大概是4000元。
调查员：4000元太多了吧！
汤姆：我所要求的不是某个数目，而是公平的赔偿。当事人不认为我得到的足够的赔偿来换一部车是公平的吗？
调查员：好，我们赔当事人3500元，这是我们可以付出的最高价。公司的政策是如此规定的。
汤姆：当事人们公司是怎么算出这个数字的？
调查员：当事人要知道3500元是当事人可以得到的最高数，当事人如果不想要，我就爱莫能助了。
汤姆：3500元可能是公道的，但是我不敢确定。如果当事人受公司政策的约束，我当然知道当事人的立场。可是除非当事人能客观地说出我能得到这个数目的理由，我想我还是最好诉诸法律之途，我们为什么不研究一下这件事，然后再谈？星期三上午11点我们可以见面谈谈吗？
调查员：好的。我今天在报上看到一部七八年的菲亚特汽车，出价是3400元。
汤姆：噢！上面有没有提到行车里数？
调查员：49000公里。为什么当事人问这件事？
汤姆：因为我的车只跑了25000公里，当事人认为我的车子可以多值多少钱？
调查员：让我想想……150元。
汤姆：假设3400元是合理的话，那么就是3550元了。广告上面提到收音机没有？
调查员：没有。
汤姆：当事人认为一部收音机值多少钱？
调查员：125元。
汤姆：冷气呢？
…………
两个半小时之后，汤姆拿到了4012元的支票。
在上述数例谈判成功，都是采取了以客观根据为公平的标准，结果是双方满意的。
运用客观标准的好处是，它将双方主观意志力的较量(这往往是两败俱伤的事)转换成双方共同解决问题的努力，变“对方是否愿意做”为“问题该如何解决”，变双方以各种方法竞争上风为彼此有诚意的沟通。
竞争激烈中的谈判
美国有位谈判专家想在家中建个游泳池，建筑设计的要求非常简单：长30英尺，宽15英尺，有温水过滤设备，并且在6月1日前做好。谈判家对游泳池的造价及建筑质量方面是个外行，但这难不倒他。在极短的时间内，他不仅使自己从外行变成了内行，而且还找到了质量好价钱便宜的建造者。
谈判专家先在报纸上登了个想要建造游泳池的广告，具体写明了建造要求，结果有A、B、C三位承包商来投标，他们都拿给他承包的标单，里面有各项工程的费用及总费用。谈判专家仔细地看了这三张标单，发现所提供的温水设备、过滤网、抽水设备、设计和付钱条件都不一样，总费用也有差距。
接下来的事情是约这三位承包商来他家里商谈，第一个约好早上9点钟，第二个约定9点15分，第三个则约在9点30分。第二天，三位承包商如约而来，他们都没有得到主人的马上接见，只得坐在客厅里彼此交谈着等候。
10点种的时候，主人出来请第一个承包商A先生进到书房去商谈。A先生一进门就宣称他的游泳池一向是造得最好的，好的游泳池的设计标准和建造要求他都符合，顺便还告诉主人B先生通常使用陈旧的过滤网，而C先生曾经丢下许多未完的工程，并且他现在正处于破产的边缘。接着又换了B先生进行，从他那里又了解到其他人所提供的水管都是塑胶管，他所提供的才是真正的铜管。C先生告诉主人的是，其他人所使用的过滤网都是品质低劣的，并且往往不能彻底做完，拿到钱之后就不管了，而他则是绝对做到保质保量。
谈判专家通过静静的聆听和旁敲侧击的提问，基本上弄清楚了游泳池的建筑设计要求及三位承包商的基本情况，发现C先生的价格最低，而B先生的建筑设计质量最好。最后他选中了B先生来建造游泳池，而只给C先生提供的价钱。经过一番讨价还价之后，谈判终于达成一致。
竞争者都想尽自己最大的努力来争取这项工程，然而鹬蚌相争，真正得利的还是渔翁！
巧用“我不知道”
谈判是一项双向的交涉活动，每方都在认真地捕捉对方的反应，以随时调整自己原先的方案。有时候，诸如“我不知道”这样的回答在谈判中可能产生极大的效力。其实，“我不知道”是一种不传达的信息传达，因为既然来参加谈判，就不可能对谈判目标不知道。
日本商人偶尔也会运用这种手段，只是他们把“我不知道”成了“我不懂”，同样收到很好的效果。
三位日本商人代表日本航空公司来和美国一家公司谈判，会谈从早上8点开始，进行了两个半小时。美国代表以压倒性的准备资料淹没了日方代表，他们用图表解说，电脑计算，屏幕显示，各式的数据资料来回答日方提出的报价。而在整个过程中，日方代表只是静静地坐在一旁，一句话也没说。终于，美方的负责人关掉了机器，重新扭亮了灯光，充满信心地问日方代表：“意下如何？”一位日方代表斯文有礼，面带微笑地说：“我们看不懂。”
美方代表的脸色忽地变得惨白：“你说看不懂是什么意思？什么地方不懂？”
另一位日方代表也斯文有礼，面带微笑地说：“都不懂。”
美方发言人带着心脏病随时将发作的样子问道：“从哪里开始不懂？”
第三位日方代表以同样的方式慢慢答道：“当你把会议室的灯关了之后。”
美方代表松开了领带，喘着气问：“你们希望怎么做？”
日方代表同声回答：“请你再重复一遍。”
美方代表彻底丧失了信心，试想谁有可能将秩序混乱而又长达两小时半的介绍重新再来一遍？美国公司终于不惜代价，只求达成协议。
日本商人或许确实不懂，但这种可能性实在太小，素以精明著称的日本商人决不会如此不了解谈判内容的，“我们不懂”的真正意思大概就是：我们根本不同意你们的算法。这种说法难道不比直截了当的拒绝更具威力吗？
四两拨千斤
某高级西餐厅有一位客人将餐巾系在颈上用餐，在标榜西餐礼仪的高级餐厅中显得十分惹眼，引起其它用餐客人的不满进而向该餐厅的经理抱怨，希望能够制止这位不懂（或是故意装作不懂）西餐礼仪的客人，经理将这个任务交付给一位服务生，如果您是这位服务生您会如何的向那位客人反应呢？
这位聪明的服务生走进客人，对客人只说了一句话客人便自动的将餐巾拿下，大家猜服务生说了什么这么有用呢？原来这位服务生走到客人前面，恭敬的问了一句：请问先生您是要剪头还是修脸？那位客人一听也知道自己的举动明显的与场所不协调，也就自动的将餐巾取下了。
这个案例主要是在说明，同样的一个目的可能会有许多种的方式可以达到，最差的可能就是直接走过去纠正这位客人“先生，本餐厅不允许客人做出有违西餐礼仪的举动，请你将餐巾取下否则只好请你离开”。稍微委婉一点的不过也就是卑躬屈膝的拜托客人，但很可能会遭到对方相应不理。这时不妨转一个弯，用另一种方式让对方明白自己的举动并不合适于该场所，进而想到如果不改变可能是自己的形象先有毁损，也就会比较能够接受对方要求。
延伸到谈判技巧领域，愚笨的人会将自己和谈判的对象摆在楚河汉界的两边，剑拔弩张彼此壁垒分明，却往往弄的两败俱伤，因此聪明的人会把自己和对方的界限模糊，使局面变成是两人共同面对所存在于两人之间的问题点，如此一来彼此的心理上的防线就不至于在沟通前便潜意识的筑起围墙，阻隔了原本可能可以达到的沟通目的。
其次，不妨将己方的利益先摆在一旁，或是想办法将己方的利益与对方的利益相结合，简单的说，要让对方无条件的情况下接受己方的要求，这在逻辑上其实是不通的，因此如果能够巧妙的把己方的利益与对方的利益相结合，使对方在接受己方的要求同时也获得利益会是比较容易的方法。用上述案例来说明，站在客人的立场，把餐巾绑在脖子上是他个人自由的行为，如果服务生单方面的以餐厅的立场要求客人解下，不仅客人容易感到自己的自由受到妨害而不满，甚至会觉得是服务生在取笑他不懂西餐礼仪而纠正他，那么后果自然可想而知，服务生要想轻松交差恐怕也就很难了，甚至可能会引起客人与餐厅之间的言语或肢体冲突。因此服务生转了一个弯，问客人是要剪头还是修面，客人一听可能一下子会有点茫然，但是马上就明白自己的失误的确会引起他人的误会，而服务生很技巧的问话，也为客人保留了颜面，一件原本似乎颇为难办的事，就在四两拨千斤之下圆满解决。
总之，谈判不一定要将所有细节全部摊开来谈，技巧性地将问题点加以修饰，再从对方的角度来重新结合，会是一种事半功倍的谈判沟通技巧。
“分橙子”中的谈判学
有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子，这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子，两个人吵来吵去，最终达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子选橙子。结果，这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。
第一个孩子把半个橙子拿到家，把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放到果汁机上榨果汁喝。另一个孩子回到家把果肉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。
从上面的情形，我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他们各自得到的东西却未物尽其用。这说明，他们在事先并未做好沟通，也就是两个孩子并没有申明各自利益所在。没有事先申明价值导致了双方盲目追求形式上和立场上的公平，结果，双方各自的利益并未在谈判中达到最大化。
试想，两个孩子充分交流各自所需，或许会有多个方案和情况出现，可能的一种情况，就是遵循上述情形，两个孩子想办法将皮和果肉分开，一个拿到果肉去喝汁，另一个拿果皮去做烤蛋糕。然而，也可能经过沟通后是另外的情况，恰恰有一个孩子既想要果皮做蛋糕，又想喝橙子汁。这时，如何能创造价值就非常重要了。
结果，想要整个橙子的孩子提议可以将其他的问题拿出来一块谈。他说：“如果把这个橙子全给我，你上次欠我的棒棒糖就不用还了”。其实，他的牙齿被蛀得很利害，父母上星期就不让他吃糖了。
另一个孩子想了一想，很快就答应了，他刚刚从母亲那儿要了五块钱，准备买糖还债，这次他可以用这五块钱去打游戏，才不在乎这酸溜溜的橙汁呢。
两个孩子的谈判思考过程实际上就是不断沟通，创造价值的过程，双方都在寻求对自己最大利益的方案的同时，也满足对方的最大利益的需要。
谈判的过程实际上也是一样，好的谈判者并不是一味固守立场，追求寸步不让，而是要与对方充分交流，从双方的最大利益出发，创造各种解决方案，用相对较小的让步来换得最大的利益，而对方也是遵循相同的原则来取得交换条件。在满足双方最大利益的基础上，如果还存在达成协议的障碍，那么就不妨站在对方的立场上，替对方着想，帮助扫清达成协议的一切障碍，这样，最终的协议是不难达成的。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源