领导的基础分为结构性基础和效能性基础。领导的结构性基础是指领导活动构成的基础。构成领导活动本质的内在要素都是领导的结构性基础；他不仅包括领导主体、客体、组织结构、领导目标和权力与影响力五个方面，还包括领导活动环境。领导环境是领导活动与外部因素客观联系的总和，包括宏观上的历史环境、中观上的社会环境、微观上的特定的组织环境。
在领导活动的结构性基础中，权力是更为基础的因素。黑尔里格尔等人认为领导权力主要有合法权力、奖赏权力、强制权力、榜样权力和专家权力；这些权力的根源可以分为个人和组织两类。合法权力、奖赏权力、强制权力是组织赋予的，领导者运用这部分权力去激励群体成员实现组织目标；而榜样权力、专家权力属于个人权力，它往往能激起组织成员更强的凝聚力和创造性。领导者一般依具体情况综合运用这五种权力。
对于领导的效能性基础，一般情况下人们主要关注领导效能的主体性基础，它主要包括领导者的素质、领导集体的结构、领导作风和领导艺术——也就是我们传统文化中说的领导的修养、品德以及由此产生的个人魅力。
领导者的个人品质和素质是决定领导效果的重要因素。吉沙利测算出了每项品质因素的重要性。
另有学者提出了领导特质的“六C”标准和“七C”标准。“六C”标准是：可信（conviction）、品质（character）、关心人（care）、勇气（courage）、沉着（composer）、能力（competence）；“七C”标准为：沟通（communication）、信心（confidence）、品质（character）、综合（comprehensive）、可信（conviction）、勇气（courage）与能力（competence）——这与中国儒家文化所提出的“温、良、俭、恭、让、惠、信、敏、宽”以及孙子提出的“智、信、仁、勇、严”有着很多相似的地方。
从宏观上看，领导是走在组织前面的引导力量，它具有以下地位和作用：领导是化解矛盾、维持组织秩序的力量；领导是引导组织变革和迎接环境挑战的力量；领导是实现组织各种子资源尤其是人力资源有机组合的力量——领导活动是富有挑战性、提供希望并展示崇高道德的行动。从领导活动的具体内容来看，领导有决策、指挥、协调和激励等功能。决策是领导活动的前提，是领导的首要功能；决策质量的高低直接决定组织的存亡兴衰；领导过程就是领导不断决策并带领部属执行决策的过程。指挥功能主要是指领导围绕决策的落实，给部属明确工作方向和任务，带领部属实现决策目标。领导的协调功能表现在领导对局部利益的平衡，使局部之间、局部与整体之间的矛盾不致破坏组织的团结和损害组织目标的实现，努力使组织发挥系统效应。领导的所有活动必须具有激励功能，即调动部属实现组织目标的积极性和创造性；无论是目标的制定、资源的分配，还是利益关系的协调，都必须具有激励的作用，使部属看到希望、感受到组织的合理性和温暖、认识到组织目标的实现与个人价值实现是内在统一的。
（二）领导艺术与领导方式
领导艺术主要有动员的艺术、协调的艺术、用人与用权的艺术、权变的艺术以及体现在灵活多样的领导方法中的艺术。中国传统用人之术有以下几点：贤主劳于求贤，而逸于治事；治平尚德行，有事尚功能；智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。西方的用人艺术主要是运用激励理论，其哲学基础是对“人是什么”和“人需要什么”的认识；而用权的艺术主要有规范化用权、谨慎性用权、实效性用权和体制外用权几种。艺术的一个重要内容是行使用人权的艺术，即授权的艺术；其类型有刚性授权、柔性授权、惰性授权和模糊授权；在授权时要遵循因事授权、视能授权，明确权责、适度授权，授权留责、监督控制，防止反向授权等原则。领导艺术要靠具体的领导方法实现。主要的领导方法有软硬领导法、会议领导法、危机领导法、运筹领导法和目标领导法。领导艺术还体现为对领导方式的灵活运用。
（三）领导理论
领导特质理论认为有效领导的基础是领导者的个性品质和素质，领导者是领导活动的主体和主要角色；在传统社会，领导的地位和作用更加突出。领导特质理论认为有效领导的主要原因是领导者具有不同于常人的个性品质，它忽视了组织结构和情境，因此，不能很好地解释领导活动。
领导行为理论认为领导行为有员工导向和生产导向两个维度。员工导向的领导者注重职员的满意度、组织的和谐与凝聚力，以及员工之间的不同；生产导向的领导者往往强调生产力和组织任务的完成，把职员看用是实现组织目标的手段，因而对职工的关心不够。管理方格图理论是对领导风格二维观点的发展；在81种领导类型中有五种典型的领导行为方式如下：
1.1 方式为“贫乏型管理”。领导者只以最低限度的努力来完成必须做的工作和维持人际关系，对职工对生产都不关心。
9.1 方式为“任务型管理”。领导者只关心生产，不关心人；只考虑工作效率，不理会人际关系。
1.9 方式为“俱乐部型管理”。领导者极少甚至完全不关心生产而只关心人。他们尽量促成一种人人都感到轻松、友爱、快乐的环境，却不考虑如何完成企业的目标。
9.9 方式为“团队型管理”。领导者对生产和人人都极为关心，他们把企业的生产需要和职工的个人利益完善地结合起来；企业内士气旺盛，大家齐心协力地完成生产任务。
5.5 方式为“中间型管理”。领导者对人与生产都有适度的关心，既有正常的效率完成生产任务，又保持一定的士气。
上述典型的领导行为，都仅仅是理论上的描述，也是极端的情况；在实际生活中，很难见到纯而又纯的范例。一般人都认为最有效的领导行为是9.9型，这是就一般情况而言的；在实际中，到底哪种方式更有效，要看实际工作效果，要依情况而定。
菲德勒的权变理论认为任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。决定领导方式有效性的环境因素主要有三个：①职位权力，即领导者所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能使组织成员遵从他的指挥。一个具有明确的并且相当高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。②任务结构，即对工作任务明确规定的程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责。③上下级关系，即领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。
菲德勒研究了两种领导风格，即关系导向和任务导向。
非德勒将三种情境因素组合成8种情况：三种条件都具备或基本具备，是有利的领导情境（情境1，2，3）；三种条件都不具备，是不利的领导情境（情境8）。在有利和不利两种情况下，采用“任务导向型”的领导方式，效果较好；对处于中间状态的情境（情境4，5），则采用“关系导向型”的领导方式，效果较好。
情境领导理论在领导行为四分图的基础上加入了被领导者的成熟程度这一因素，它指出有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。所谓被领导者的成熟程度，是指被领导者的成就动机、负责任的意愿和能力以及与工作相关的受教育水平和经验等。
工作行为、关系行为与成熟度之间是一种曲线关系。随着职工由不成熟走向成熟，领导行为也应按照下列顺序逐渐推移：高工作、低关系→高工作、高关系→高关系、低工作→低工作、低关系，相应的领导方式取决于下属的成熟程度。基本的领导方式有四种，每个象限代表一种领导方式。
第一象限是命令型，高工作、低关系，适用于低成熟度的情况。这种情境下，下属既不愿意也不能够负担工作责任；领导者以单向沟通的方式，明确地给下属规定工作任务和工作规程。
第二象限是说服型，高工作、高关系，适用于较不成熟的情况。下属愿意担负工作责任，但由于缺乏工作技巧而不能胜任；领导者应以双方沟通的方式，通过感情交流使下属在心理上受到感染而支持领导者的工作。这时，大多数工作仍是领导者决定的，下属的工作仍需领导者给予指导、鼓励和支持。
第三象限是参与型，高关系、低工作，适用于职工较成熟的情况。下属能够胜任工作，但却不愿领导有过多的批示和约束；领导者应该通过双向沟通与下属交流信息、讨论问题，悉心倾听下属的主张，让他们在相应的职责范围内自行处理问题，以充分发挥他们的能力。
第四象限是授权型，低关系、低工作，适用于高成熟度的情况。下属具有较高的自信心、能力和愿望来承担责任；领导者给下属以自行处理问题的权力，让下属“自行其是”，自己只起监督作用。
成熟与不成熟，就一件工作而言，因人而异；就一个人而言，因工作而异。领导者既应根据下属的成熟程度选择适当的领导方式，又应积极创造条件，使下属在尽可能短的时间内获得较高的成熟度。
提示：情境领导理论可类比于家长对子女在不同的成长期所采取的不同方式：
1.当人处在学龄前时，一切都需父母照顾与安排，此时父母的行为基本上是一种任务导向的行为，是高工作、低关系。
2.当孩子长大进入小学和初中时，父母除安排照顾外，还必须给孩子以信任和尊重，增加关系行为的分量，即采取高工作、高关系。
3.当孩子进入高中和大学时，他们逐步要求自立，开始对自己的行为负责了，此时父母已不必对他们过多地安排照顾或者干预，应采取低工作、高关系。
4.当孩子成人走向社会，结婚组成新的家庭后，父母即开始采取低工作、低关系的行为。
随着领导实践的不断深入，对领导理论的不断探索，近年来一些新的领导理论相继出现，如归因模型、感召模型、交易型领导与变革型领导理论、自我领导与超级领导理论。但不管出现了何种理论，有一点是共同的，那就是越来越重视领导者与被领导者的关系，人情味越来越重，对被领导的接受成熟度更加注重。我们可以感到这些理论与中国的儒家管理思想越来越相近，比如重视君臣关系一体化，“君视臣以礼，臣视君以忠”的交互感应原理。毛泽东主席论述的走群众路线，强调说只有错误的干部没有错误的群众；在选用干部时要择人而任势，也就是注重管理环境对管理者的风格、方式的不同要求，等等。孙子还重视行军打仗中的“治气”，即重视激励士气对战争成功的重要性。这些古今中外不同的理论，各有特点，需要我们在学习和实践当中不断去体会和运用，不断吸收、融化成为自己的东西，以有益于自己的工作。
（四）中国企业领导方式现状分析
“现状一”中国的大部分国有企业一般不考虑情景的变化，一味采取关系导向型的领导方式。
“分析”产生这一现状的主要原因是企业的国有性质。大部分国有企业不是以赢利为目的，或者说利润目标在目标体系中不太明确；对领导的考核多采取民主测评的方法，因此与员工的关系问题是国有企业领导自始至终必须考虑的问题。至于工作业绩，只要过得去，甚至有些国有企业领导认为企业处于半死不活的状态更有利于职务的稳固。为什么会这样？据调查，企业业绩太好，领导职务容易被“运作”掉；业绩太差，对不起自己、对不起员工，也有负于上级领导的信任。
“结果”关系重于一切，你好、我好、大家好，使企业不断地丧失进步的机会，市场份额越来越小。如果是垄断型企业或者是特大型企业，危机、矛盾在短时期内不易暴露，支撑几届班子问题不大；一旦行业特许审批制度被取消，那时再改变领导方式就来不及了。
“现状二”9.1所表示的“任务型管理”在大部分民营企业当中普遍存在：只关心利润、只关心生产，不关心员工的生活，缺乏保险、没有基本的福利制度，也不探求对员工的长期激励措施，急功近利，对外也缺乏诚信。
“分析”这与整个社会处于转轨期有很大的关系，我们的老板们都在迫不及待地进行原始积累，捞第一桶金；对社会缺乏责任感，对员工不知道爱护，目光短浅，不懂得以人为本的管理方式。
“结果”企业发展不大，技术不能升级，企业公众形象差；内部员工离心离德，没有向心力；人员像走马灯似的频繁流动。企业只有有形的财富，没有无形的积累。
“现状三”授权型的领导方式被错误地运用在我们的大部分企业里。
“分析”根据领导的情境理论，授权型的领导方式一般属于低关系、低工作的情况，适用于高成熟度的情况——也就是说，下属具有较高的自信心、能力和愿望来承担责任；领导者给下属以自行处理问题的权力，让下属“自行其是”，自己只起监督作用。在我们的大部分企业里，授权型领导方式却被扭曲了，不是授权给那些有能力、有自信心、敢于承担责任的下属，而是授权给没有能力的“自己人”，并冠以培养接班人的美名。产生这一现象的原因在于不重视人才，任人唯亲，很多老板的口头禅是“只要人不错，本事慢慢磨”。
“结果”由于授权对象不当，造成很多失误，企业也因此失去了很多人才，导致领导效率低下。
“现状四”中国的企业内，专制的领导是最常见的领导形式。领导常裹着父辈的庄严外衣，实行铁腕统治；当主管一声令下，部属惟命是从——可惜的是，部属们所做的却常不能有助于达成组织目标。若以管理方格的术语来描述，中国的经理是传统的9.1型为主，而以5.5型的领导为折衷。如中国经理对待其部属如军队中的军官对待士兵一样，他们常常下达“做这个”，“做那个”的命令，很少在语言、举止上有尊重下属的表现；同时，他们也很少使部属参与意见。
“分析”领导也可以定义为群体中的一个借以影响群体中其他成员行为能力的人；领导的任务也可以说是通过影响其部属的行为以达成组织目标的完成。经理人可能认为（9.1）型的领导效果最好，因为他令出必行；事实上，这种领导方式是最没有效率的领导，因为所导致的结果出乎预料：犯了本可避免的错误所导致的时间损失，部属士气的低落以及随之所造成积极主动精神的缺乏，常使组织目标无法达成。经理人常因不了解其自身行动的影响而责怪他人——其实，许多错误的根源乃来自他自己。
“结果”研究非常肯定地显示：权威式的（9.1型）领导扼杀了部属从工作中学习与成长的机会，这与部属在有人指导、能主动参与规划与决策、逐渐地获得权力的情况下所作的发展是截然不同的。
同样也有十分肯定的证据显示，纵然（9.1）型的领导在某些情况下十分有效，但将它作为主要的领导方式会导致的结果，常常并非主管所预期的。例如（9.1）的经理可能因为粗鲁而使得部属不敢询问问题，以致于本来可以避免的错误因而发生了。部属往往为害怕受斥责或为了顾全面子，不敢提出所遇的困难，宁愿自己一个人埋头去做。所以很明显，在（9.1）型的领导下，部属将会采用这样一种策略：尽量不让其主管发现令他不快的事或麻烦。
“现状五”在中国很多企业里，经理和部属的相处，普遍的态度是保持工作关系；大多数经理很少与部属接触，对员工不苟言笑，采取公事公办的态度对待部属。
“分析”中国企业里经理和部属的关系，深受历史上君臣关系准则的影响，多以君臣关系为主；而欧美的经理多采取朋友关系，日本多属于父子关系。这种现象，除了受历史传统影响外，也反映出权威性人格取向对领导方式的影响，说明中国经理缺乏对现代西方领导理论的理解，不重视与下属建立良好的人际关系，不知道企业的群体气氛对领导效率的影响，各种弊端因此而产生。
“结果”领导方式呆板、单一；企业群体气氛过于压抑，领导效率低下。
“现状六”中国经理在决策时往往凭的是个人的胆识或依据过去的经验，而对客观情况或事实重视不够；很多经理甚至并不区别“事实”与“意见”的不同，常认为他的“意见”就是“事实”。
“分析”作决策时，若以较有次序、有系统的方式去处理，不要太随便杂乱，则往往会有较良好的结果。作决策有两种方式：一种是正确的方式，一种是错误的方式。正确的决策方式并不保证一定能够带来正确的答案，但是正确的决策方式比错误的决策方式成功的机会要大得多；错误的决策方式是指对于所发生的问题，随便的设定一个假设，然后在此未加证实的假设前提下寻求解决方案——这是很多中国经理所常用的方法。
正确的决策方式应该包括五个基本步骤：第一个步骤是“小心地将问题或目标界定清楚”。我们所以一再强调要小心地确定问题，是因为所作的错误决策可能是依据错误的问题而来；另外就是要保证决策的依据是问题的真正原因，而不是现象。第二个步骤包括收集资料及评估资料。为有效地作好决策，在合理的范围内，应该收集所有有关的资料并予以评估。在很多情况下，典型的中国经理只听他喜欢听的话、看他喜欢看的资料；对于资料的评估，常根据他对资料提供者的友谊程度，而不是依据资料提供者的能力。达成有效决策的第三个步骤是发展多个可行方案。彼德杜拉克有一个很重要的格言：在提出答案时，若没有其他的可行方案，就表示决策者还不够了解问题的所在；对于一个决策，若没有不同意见的话，则它很可能是一个坏的决策。如上所述，中国的经理对于某一问题常只要求一个答案，不考虑其他的可行方案，也不理会别人对他的答案的不同意见。在发展各个可行方案后，第四个步骤便是预测各个方案的后果并评估其风险。我们的目的并不是要避免风险，而是在选择正确的决策时，能够免除一些不必要或不可接受的风险。最后一个步骤就是选择一个可行方案并付诸实施。选择的方案若不加实行，则以上的各项努力都是徒劳的。不采取任何行动本身也是一个决策，它并不是避免决策，而是不采取积极行动的决策；当你事实上不采取任何行动之时，事实上等于已执行了这项决策。
“结果”通常，不遵循正确的决策过程将会带来很多低劣的决策。
“现状七”敬老是中国文化的传统美德。为了表示对老年人的尊敬，年轻人常常不敢与老年人有所争论，而老年人也往往不尊重年轻人的意见——这种社会特征也带进了中国的企业和政府机构。在各组织中，部属地位有如子女，因此要一个年轻人当一群年轻人的主管，这是一件比较困难的事。我们常见的一个现象是，当公司在考虑升迁时，年轻人往往被搁置一旁，其理由即在于他们太年轻了，当年长的部属主管，将有困难。
“分析”经验虽然是我们的良师，但若无专业学识之指导，则经验常常给我们以错误的教导。事实上，阻碍人类创造的主要绊脚石，就是这种“从经验中学习”的态度。有很多由于提倡采用新观念而享誉的人，当初多遭受无数嘲笑、阻挠，甚至身体上的伤害。
一个人的经验并不随着工作时间延长而增加。譬如，某人做某一工作达十五年之久，不能说他有十五年的经验；他可能只有一年的经验，后来十四年的工作都是在重复这一年的经验。
很多事实显示，有些人在很年轻时，就能做相当健全而成熟的判断。在美国，可以看到很多相当年轻的人已经身负重任；虽然并非每个人都很成功，但是大体上而言，他们的表现绝不输于年长的人。我们有理由相信，如果给予中国的年轻人以机会，他们会达到同样的成就。
所以我们认为，在判断一个人是否成熟和具有能力时，年轻并不一定是劣势。在评核一个人时，绩效应该是最重要的因素，而且我们要给年轻人以表现的机会。
“结果”依据年龄来判断一个人的能力，将会导致以下不良后果：第一，阻碍个人竞争上进的雄心。第二，由于升迁时，是依据年龄、资历，而不是重视工作能力，因此大家的生产力与创造力都降低到一个群体的一般水平。第三，造成人力的真正浪费，而中国实在需要很多良好的想法和创见。一个年轻人往往要等到年长而被认为成熟后，才能掌握权力和表现其能力；可是等到这个所谓成熟的年纪时，却又因为“冷冻”太久，许多创见和表现的愿望已经消失了。第四，最重要的结果就是它可能导致继续维持现状。由于年老一代的创造愿望在他们年轻时已经熄灭了，现在他们所知道的，只限于目前的这套工作方法和制度；为了继续保持他们行之经年的办法，他们自然不愿让年轻人有较大的发展。
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