管理程序始于计划。企业整体规划或计划具有多层面的意义：在时间层面，它包括长期、中期和短期计划；在组织层面，它包括总公司、分公司及各部门的计划；在主题层面，它包括生产、研究、新产品发展、财务、行销、采购、设备及人力等各种企业功能的计划；在形式层面，它包括章程、信条、目标、策略、政策、预算、程序、规章等。

    现代化管理技术在计划工作上运用最多、发展也最快，例如策略规划法、财务比率分析法、边际分析法、投资报酬率法、指数平滑法、相关及回归分析、计量经济模型法、时间序列分析法、甘特图表法、决策树分析法、可行性研究法、风险分析法、线性规划、计划评核术、模拟法等。

    计划是企业成长的第一步。没有计划就无法进行控制，没有计划就是盲目投资、盲目生产，会给企业造成巨大的浪费；同样，盲目的不负责任的计划会给企业带来巨大的风险，也许是毁灭性的。当然一个好的企业计划来自于较为准确的预测分析，也就是我们通常说的统计分析——但是，中国的大部分企业并没有专门的统计部门。此外，一个好的计划最好保持弹性。前面第二章中，我们对中国式的计划模式做了一些探讨，并对“唐式”、“宋式”、“明式”的计划模式做了分析和改进，可供企业计划时参考。

    “现状”中国的经理向来就缺少长期规划与短期规划。他们常在茫茫未来的危机中闯东闯西，从某一危机过渡到另一危机。这些危机有些是长期性的，有些是短期性的。通常，中国的经理在内心都会有一个很模糊的目标，但能将实行它所需的日程和经费，一步一步写在计划专案中的却很少。

    “实例”某一公司预定在一年内制造某一产品供应顾客。合约已经签妥，装配线也已安装完毕，但是最后才发现有一项很重要的材料忘记申购，另一项很特殊的工具也未准备妥当。

    “分析”中国的很多经理和世界其他各国的经理一样，常认为计划是没有用的，因为他们认为，谁也无法预测未来。他们常在事情的最后关头才作决策；事实上，由于事件紧迫，常常没有充裕的时间去作系统性的思考，因而决策缺乏系统性和计划性。

    有些经理还可借由没有规划获得庇护。没有计划，他的上司就很难知道他的成绩表现是否达到要求。所以，很多经理常要求其下属提出计划，而自己却从不努力地去从事计划；即或有，也尽量使之非常模糊以致于失去其真正的意义。

    计划是控制的依据，有些经理似乎无此观念；因此，他认为拟定计划只会浪费时间和精力而已。有些经理还认为计划没有变化快，这也许与我们所处的改革时期有很大的关系——宏观上不确定因素太多，也因此助长了这种漠视计划的观念。

    “结果”由于经理们不了解规划的必要性——不管是长期的或短期的——导致控制工作无从建立，以及绩效不良的结果，如昂贵的劳工成本、高度的浪费、成本超过预算、品质低劣等现象。

    由于没有短期规划，不能有效利用劳工，造成过多的人工闲置。在需要工具及材料时，往往不能立即供应；在不需要时，却又过多，以致过量的积压资金。

    由于没有长期规划，造成了相当严重的问题。例如，对于一些工作，往往缺少训练有素的员工；对于其他工作，则又人员过剩；或者维护工作做不好，资金短缺、投资错误，等等——许多工厂常因此而颓败衰废。

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