唐以后，六部制至清末沿袭不变。所不同的是宋代为进一步削减宰相的权力，实行军政、民政和财政三权分立，又设置参知政事，作为副宰相，还实行了官、职、差遣三者分离的制度。到了明代，六部之上无统属机关，直接对皇帝负责。与前代相比，明清改变较大的是称为省的机构全部被取消，或被新的机构所代替。新出现的中枢部门，主要是明代的内阁和清代的军机处。内阁大学士、军机大臣实际上行使了秦汉以来宰相的职权；所不同的，内阁和军机处都不过是皇帝的机要秘书处，而不是中央政府的最高行政机关。
中国自隋、唐以来，实施科举制度，学而优则仕，推行贤人政治。所谓贤者，用今天的话来说，就是治国专家。由此，我们可以总结出中国人在管理上的计划模式，大抵可以分为唐式、宋式和明式，兹说明如下：
（一）唐式
1.问题的构成。问题的构成或出自主管（相当于皇帝）的想像，或源于员工（相当于大臣）的建议，或来自外界的压力，或由于专家（相当于中书省属官）的讨论，但最后都须经由主管认定，才能构成。
2.A专家拟定计划。专家就是古代的贤者，中国传统观念，重质不重量，贤属质，众属量。春秋时即有众从贤的说法，哪一个人贤，就采纳哪一个人的意见。中国人认为只要其人是贤者，就能够代表多数；不贤而仅凭数量，是无足轻重的。唐朝是由中书省拟定意见。
3.送请主管核定。主管是要负责任的，因此专家（贤者）拟好的计划，必须由主管核定，表示负责的意思。汉朝的主管，所采取相当于现代的领袖制，由他一人独自决定，独自承担。唐朝采取相当于现代的委员会制，所以主管（皇帝）认为兹事体大，需要较多的人来共同研商决定，也可以召集会议，共同决定，共同负责。比如，唐朝设政事堂，作为宰相共同议事的机构。
4.交付有关部门执行。计划由主管核定后，再由B专家进行复核（唐朝的门下省是专门负责复审的机构）；若最后确定无误后即交付有关部门执行（尚书省是负责执行的机构）。
（二）宋式
1.问题构成，如同前述。
2.专家仍然代表贤者，但其地位，已不如汉唐时代那般崇高。贤者受命拟订计划，得先请示原则，明白主管的意图之后，才敢着手研拟。相沿迄今，主管导向仍然普受重视。
3.主管的形象，原本无可厚非，也是孔子所深切寄望的。因为主管太不像样子，下属会连带不像样子。但是主管像主管的方法很多，不一定要事事表现精明能干才行。也许是部属（专家、贤者）为了表示忠诚，过分谦抑，事事请示，一切顺着主管的意图，以致主管逐渐习惯于“官大学问也大”的心态。凡有计划，必先提出构想，好让部属知所遵循，依照图样去拼合七巧板。
4.计划拟好之后，送请主管核定，理论上就应该由他负责，这就是主管的“担当”；实际上也有执行时发生错误，仍然把责任推给专家，叫他来顶罪。
5.主管将核定的计划交付有关部门执行，如同前述。
（三）明式
1.问题的构成，如同前述。
2.主管拟定计划。明太祖洪武十三年，宰相胡惟庸造反，明太祖接受这个教训，从此废止宰相，不再设立。专家独裁，凡事无不躬亲，也会产生问题；由主管亲自订计划，是解决这一问题的一种方法。
3.将订好的计划，交付有关部门执行。由于此系主管的决定，大家更加不敢提意见，不行也得行。
可以说，这三种模式，迄今仍在使用。一般说来，善于领导的主管，由于知人善任，每多采用唐式，比较接近无为而治的要求。如果用对了人，找到真正的专家，唐式的效果不坏；假若缺乏知人之明，造成“贤不贤”的假象，那就不堪设想。不善于领导的主管事必躬亲，一天到晚担心部属“造反”，当然采用明式。不过，明式如果用在创业时期，规模很小，事情不多，人才不够用，而主管又确属精明能干的，倒是蛮合适的。一般的主管大多采用宋式。尤其在近代教育情境下，专家不一定就是贤者，他可能只知专业，不知其他。主管看的较多较广，由其提出构想，划定范围，再由专家去拟订计划；部属既有原则，又可少负责任，当然乐意如此。
明式还有一种可能出现的弊端，就是小人弄权。如明代太监弄权，比任何朝代都厉害。主管精力、智力有限，时间也有限；一切都要事必躬亲，最后实在管不了，还是由下面人说了算。由于没有授权给专家贤者的习惯，便只有任由心腹知己弄权了。
唐、宋、明三式共有的缺点，在于事前未能集思广益，事后又无追踪考核。加上执行的人员与计划的人员不能直接沟通，难免闭门造车；再加上一声命下，强制执行，带来许多无谓的困扰。中国人之所以习惯于抗拒新的方案，这也是主要的原因之一。兹为补救起见，建议三种修正模式如后，以供参考。
在常规时期，我们可对唐式进行修正，也就是一般计划的拟定。主管尽量不表示意见，让有关人员自己去摸索研究，最后大家都同意了，再提请主管核定；主管无意见，再由另外有关部门进行复核；确实无误，方可下达执行；如果复核有异意，认为不妥当，还得重新拟定。唐式的优点在于通过建立相互制衡的机制，从制度上避免了少犯错误；此外，它能训练部属自动计划的能力，养成自己发掘问题、自行解决问题的习惯。由于一般计划，时间既不急迫，影响亦不重大，可以放心“寓训练于实际的计划”。
非常情况下有两种模式，一种是对宋式进行修正，一种是对明式进行修订。
宋式在争取时效及发挥高阶层主管的见解方面，十分有利。但如经常采取此式，主管太过劳累，也不容易每一步都顾虑到；部属的智慧，更不能得到独立的发挥。
修正后的明式，用于特殊情况，如创业时期或紧急时期，而且高阶层主管确有过人之处，能够洞察时机，切合实际需要地发号施命。
明式在争取时效、发挥主管作用及保守秘密方面，比宋式更为有效。创业时期或紧急情况，偶尔使用明式，容易集中人力和时间，往往事半功倍，但如平时或任何重大事件均如此处置，则人非圣贤，难免有错。何况整个机构，只有最高主管一个大头脑在运作，其他众多小头脑闲置着，真是莫大的浪费。
各级主管，可视实际情况，机动采用修正后的唐式、宋式或明式——这也是一种权变。但是每一主管，应该有其原则：何种情况之下，采用修正明式，哪种情形将采取修正宋式或唐式，这个“经”要设法掌握。
执行的情形，要随时查核，和原计划比较。如果发现差异，应该追究其原因，能补救的及时予以补救；确属无法补救的，要及时修订计划。经权之道，乃是三种修正模式所共同合用的。
至于计划的程序，无论采用那一种修正模式，拟订计划的程序，大抵是相同的。
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