——杰克·韦尔奇（通用公司前总裁）
把精力放到重要工作上
如果运气不好，干脆忘掉命运这件事，全力以赴地工作吧！
——盛稻和夫（京都陶瓷公司名誉董事）
集中精力是提高工作效率最有效的方式之一。工作时，如果注意力不集中，不是在思考正在做的事情，而是分心想其他事情，工作效率就会大打折扣。日常工作中，即使事情再多，也要一件一件地进行，做一件事情就要了结一件事情。集中精力把一件事情处理完毕后，再把注意力转向其他事情，这样工作效率才会提高。
一个商人因为业务发展的需要，决定招聘一个小伙计。他在商店里的窗户上，贴了一张独特的广告：“招聘一个能集中精力的男孩。每星期6美元。”不久，就有许多男孩来应聘。每个求职者都要经过一个特别的考试。那就是一刻不停顿地朗诵一页报纸。每次阅读刚一开始，商人就放出6只可爱的小狗，许多男孩由于经受不住诱惑要看看美丽的小狗而忘记了自己的角色，当然，他们也失去了这次机会。就这样，商人打发了几十个男孩。终于，有个男孩不受诱惑一口气读完了。商人很高兴。他们之间有这样一段对话：商人问：“你在读书的时候，没有注意到你脚边的小狗吗？”男孩回答道：“对，先生。”“我想你应该知道它们的存在，对吗？”“对，先生。”“那么，为什么你不看看它们？”“因为你告诉过我，我要不停顿地读完这一段。”商人在办公室走着，突然高兴地说道：“你就是我要找的人。明天7点钟来，你每周的工资是8美元。我相信，你大有发展的前途。”后来，男孩的最终发展的确如商人所说，若干年后，男孩成了一个有着良好口碑的百万富翁。
集中精力是成功的基本要素之一。很多人不能把自己的精力集中起来投入到他们的工作中，完成自己的使命，这可以解释为什么有的人成功，而有的人失败。
文文在一家出版社从事校对工作，她曾为自己定下一条原则：除非有特殊紧急事情，否则就要全身心地投入到校对工作中去。她将所有的精神集中在一件事上，即创造一个有创意与高效率的工作环境。换句话说，一坐到桌前，她就不再想别的事，哪怕手中的书稿校对到只剩最后一页，她也绝不去想下一部书稿的事。没多久，她就发现，这条原则能让她专心致志地去做，而且她很少感到校对是一种枯燥无味的工作。她甚至发现一个小时的专心工作，抵得上一整天被干扰的工作的成果。
当你心无旁骛、集中精力地工作时，你就会发现你将获益匪浅——你的工作压力会减轻，做事不再毛毛躁躁。由于对工作的精力集中，还能激发你更热爱自己的工作，并从工作中体会到更多的乐趣。职场中那些取得成功的人，不仅养成了集中精力工作的习惯，而且还把集中精力工作看成是自己的使命。有位科学家说过：“如果把一亩草地所具有的全部能量聚集在蒸汽机的活塞杆上，那么它所产生的动力足以推动世界上所有的磨粉机和蒸汽机，但是，由于这种能量是分散存在的，所以从现实的角度来说，它基本上毫无价值可言。”这说明能量集中的重要性。
同样地，做事情必须专心致志，只有把自己的注意力和精力集中在已经确定的目标上，并且贯穿到为实现目标采取的行动上，才能保证成功。因此，一个人在做一件事情时，不能同时想着另一件事情，而应该把注意力集中在此时此刻所发生的事上。要清除大脑中那些分散注意力、产生压力的想法，排除分散注意力的一些人和事的干扰，使你的思维完全集中到当前的工作状态。
如今，做事是否集中精力，已成为衡量一个人职业品质的标准之一。一些企业文化提倡“爱岗、敬业”，倡导“干一行、专一行”，而我们在工作中做到集中精力，全身心地投入，便是敬业最基本的体现，而这对于我们自己也是非常重要的。只有把集中精力工作当成使命并努力去做，养成集中精力工作的好习惯，你的工作才会变得更有效率，你也才会更加乐于工作，而且还更容易取得成功。那么，在实际工作中，管理者如何让自己或员工把精力都集中到工作上来呢？管理者根据自己的团队的实际情况参照以下几点去尝试：
第一，写下每天的任务以计划你的一天。没有什么比一张放在旁边的任务单更让你集中注意力了。当你写下当天需要完成的事项后，把它放在你的旁边可以不断提醒你要集中注意力。
第二，分配出同事可以打扰你的时间。在一个忙碌的工作场所，大家不断的走动和谈论。如果你的工作角色要求其他成员和你交流，试着分配一个时间段可以让大家和你交流。让他们知道一天中的某个时间，比如下午两点到四点你可以被打扰，而不是每十分钟就被打扰。这样，在其他的时间，你就可以真正的做一些工作了。
第三，使用时间表。时间表的好处在于，在有限的时间段内完成一件事，比如30分钟，而不是做一件事直到完成。如果时间到了，工作可能已经完成。如果没有完成，再分配其他时间段，可能过几天再继续做。这样就可以保持工作的新鲜感，而不会因为老做一件事而疲惫。
第四，使用耳机但是关掉音乐。有些人喜欢在工作的时候是完全安静的。但这也是根据工作类型决定的。如果你做一些严密的计划或计算工作，在耳边放音乐也许就不能让你集中注意力。这时你可以戴上没有放音乐的耳机以屏蔽外界的噪音。
第五，找一个最适合做重复和无聊工作的时间。不管你怎么逃避，你都要面对一些无聊或者重复的事情。对于这些事，最好在一天的某些时候来做。比如，在一天开始时不要做这些事，而是做一些比较需要动脑筋的工作。应该把重复工作放在一天结束的时候比较累的时候来做。
第六，不要长时间打私人电话。大部分人都能分清工作和生活（或者说尝试着分清）。我们都希望在我们的私人时间不要受工作的影响。反之也成立。试着限制在工作时候做私人事情的时间，不然这样会分散你的注意力和工作的动力。你肯定不希望在需要完成一件重要的事的时候还想着周末和朋友出去玩的事。
第七，清理你的桌面。假设你的桌面也许只能用混乱来形容。如果你不需要花太多时间就能够找到你需要的东西的话，这也不算是一件坏事。但是，如果你不能够迅速找到你要的东西，我建议你清理一下你的桌面。这并不是说要让这张桌子什么东西都没有，而是指如果你需要一件东西的时候，你能够随手就拿到。比如，当你需要一个地方写字的时候，让笔和纸放在一个你很容易就拿到的地方，这很有帮助。
第八，改变你的观念，让工作变得有意思。对每一个人来说，做一件自己不喜欢的事要集中精力是件很难的事。在多数情况下，可能什么也做不了。但是，也要注意到对于工作的感觉是可以控制的这个事实。建议大家改变自己的观点，把工作当作游戏。注意力不集中，是因为没有挑战，所以应该让事情变得有意思起来了。
精心培养骨干下属
一个公司要发展的迅速得益于聘用好的人才，尤其需要聪明的人才。
——比尔·盖茨
作为一个管理者，要想了解下属的工作态度如何，最好的方法是观察他们平时对工作的态度，如他们与同仁、顾客、主管、下级员工共事时，显现何种专业特长？在压力之下，或是工作脱离原先计划的轨道时，他们所表现的领导特质又是什么？他们所展现的哪一些特质和你的领导风格有何相似之处？他们的行事风格与你有何不同？你能够在两者之间找到彼此吻合的共同点吗？并把他作为重点培养对象吗？
如果你觉得自己已经找到一位或多位适合的骨干人选，接下来就把他们请进办公室，和他们讨论你的想法和计划，看看他们是否有同感。有些人喜欢有安逸、保障性质的工作，无意改变现状或往上爬；有些人对改变的态度比较开放，当你对他们解释你的计划时，马上就显得跃跃欲试。你的选择过程应该保持非正式的基调，目的是言谈之间透露这样的讯息：“我已经观察你的工作有一段时间了，我认为你拥有的一些实力显示你可能做个出色的老板。我愿意帮助你，反过来，我也能从你这里获得一些帮助。”获得你青睐的入选者应该立即展开学习的历程，基于你对他工作的了解，必须清楚他在哪一个部分最需要帮忙，哪些工作又是最容易示范领导力的领域，还有这位入选者发展必要技巧，以及最需要下工夫和他人协助的地方又在哪里。在这个调教过程里，你可以正式的，也可以采取轻松的做法，时间长短任你决定，深入细节或是抓住原则，也都由你视情况而定。
切记，当你第一次授权给助手时，不能寄望一定会成功。你不可以轻率的决定：“好吧，既然第一次交给他一项大计划他就搞砸了，我们还是先喊暂停，检讨一番再说。”事实上，从错误中学习是无价之宝，在学习过程中最重要的是这个下属有没有从犯错中学到教训，这意味着身为领导和考察人的你，必须花长一点时间，才能得到最真切的观察。等观察时期告一段落之后，就是你插手的时候了，你可以提供一些建议、做一些调整、给下属一些建设性的批评，或提供咨询，或是其他类似的矫正协助。唯有获得你的回馈，下属才可能学习和发展新的技能。他们需要了解哪些事情做得对，哪些又做得不好，这时候你的角色是指引受训下属新的方向，并且协助他们解决训练过程中碰到的问题，你应该要表现出高敏感度、有人情味、机智练达的特质来。
犯错是人之常情，就像写错字需要橡皮擦，划破了皮需要绷带一样。有些错误固然会酿成无法弥补的灾祸，可是也有无数小过错是微不足道的。你的工作是拟定处理出错事件与犯错员工的政策，并且让每个人回到工作岗位上。你应该把目光放在大局上，将心力焦点集中在这位受训助手最终的成就与长远的收获上。再提醒一次，这时候你仍然需要极大的耐心，下属需要知道你不会在他们一出错时就出言责备，如此一来，如果他们真的犯了错，就会以更好地表现来证明他们并非不能做好，给他们一次机会吧！
良好的老板也是最会打气的人，即使在事情似乎一塌糊涂、无可救药时，他们也能鼓舞起员工的士气。这些老板以言行来证明他们的计划终究会成功。在组织太平无事、业绩良好、景气一片繁荣的时候，许多管理人可以担当为员工打气的任务；可是在局势困顿、样样不顺利的时候，唯有老板知道如何锻炼、训斥、教导、赞美下属，使他们重新充满希望。老板懂得善用诚心的赞美与积极的支援，有时候更不惜出借自己的肩膀，让遭遇挫折的员工尽情倚靠、哭诉。不论事情顺不顺利，员工都需要有这样的意识：他们可以随时向你寻求建议与支持。
下面我们就来看一下，世界软件业巨头微软公司是怎样发现员工身上的特长的，在微软，人事变动极为频繁，随着管理台阶的一步步提高，竞争也就变得越来越残酷。因为微软的用人制度和招聘原则不唯学历资历和老本，而是“谁比我更聪明”。微软的不断扩张，意味着在微软谋职的可能性随时都有，经常有职位空缺，最适合的人即被提升。所有这些变化的结果就是微软始终存在晋升机会，但机会并非给予等待他十年的人，而只是最适合它的人而已。试想一群来自哈佛大学、普林斯顿大学和麻省理工学院的聪明的年轻人在微软这样的地方聚集在一起，他们的竞争之举将会层出不穷，而微软也乐得在这种残酷的竞争中培养自己的管理骨干。因此人们就看到随着时间的推移，微软居然会冲破一个又一个业绩纪录，并疯狂地席卷整个股票市场。
在挑选经理这方面，微软总裁比尔·盖茨有其独到之处。他认为他对人的惯例同样独树一帜，即使有人把他的管理风格视为“虐待式管理”。身为技术专家，要求微软的员工将管理的技巧融入各领域的专长。
微软追求的是员工可以不考虑级别公开发表任何意见而不必担心遭到处罚的环境。在微软，扁平化的组织架构、开放的民主作风使每一个有才华的人都会有机会实现把自己的成果融入产品去影响千千万万人。这个宽松的氛围让所有的员工都有机会崭露头角，获得管理层垂青的机会。而且，盖茨还提倡微软的各级主管都争做“开明”的领导。每个部门要“为公司寻找到比自己更优秀的人”。主管只为下属提供工作方向，而不必事事躬亲。因此领导对下属的工作是“引导”，而不是“控制”。
微软的管理者对外部市场的争夺也非常起劲，因为市场同样关系到内部的晋升。在公司内外，他们都追求每时每刻百分之百的占有。注重论资排辈的老式公司的管理者们永远也无法在这样的竞争环境中获胜，事实上，他们根本也搞不明白自己在和谁竞争。
在微软，有时是事情已经确定，例如某岗位已确定职能和任务，然后才去招聘物色适合做这种工作的人员。但更多的时候，微软是因人设事，有哪种特长的人才就安排哪种事，例如微软专门成立了自己的研究院，择用了在计算机方面有某种技术特长的人，由员工自己选择课题，设立相应的技术开发部，充分发挥这个人才的特长，开发新产品，为企业创造效益。这种培养模式让员工找到自己的兴趣所在，从而能够在最短的时间内成长。
当然，微软公司在注重培养管理骨干的同时，也采取双重职业途径的方式对专注于技术领域，拙于经营管理的明星员工进行安置和培养。盖茨知道，在高科技世界里，专业知识和管理技巧同样重要。对于并不具备领导能力的专长员工被管理者“奖赏性”的提拔为行政官员，其管理成效可想而知。而微软推行的双重职业途径不是从合格的技术专家中培养出劣等的管理者，而是允许组织既可聘请具有高技能的管理者，又可雇用具有高技能的技术人员。
在这种环境下，技术专家能够而且允许将其技能贡献给公司而不必成为管理者。这些领域的人员通过增加他们的专业知识和技术水平，对企业做出贡献，得到报酬而不进入管理层。不论是在这条途径的管理或技术方面，每个层次的报酬都是可比的。这样既充分保护了技术人员的工作激情，又使得真正有管理潜质的人早日脱颖而出。
组织管理能力至关重要
要想具备突破力，必须在专精的领域扎根才行！
——山本卓根（富士通公司名誉董事）
组织管理能力是指为有效实现目标，灵活运用各种方法，把各种力量合理地组织和有效地协调起来的能力。他主要包括协调关系的能力和善于用人的能力两大方面内容。组织管理能力是一个管理者的知识、素质等基础条件的外在综合表现。现代社会是一个庞大的、错综复杂的系统，绝大多数工作往往需要多个人的协作才能完成，所以，从某种角度讲，每一个人都是组织管理者，承担着一定的组织管理任务。
对一名管理者来说，组织管理能力的强弱直接关系着企业的发展和团结。所以，培养自身的组织管理能力非常重要。要培养和训练自身的组织管理能力可从以下几个方面努力：
第一，从心理上做好准备。组织者最重要的是具备强烈的责任感及自觉性。如果你已成为组织者，不论能力如何，只要有竭尽所能完成任务的干劲及责任感，是会做出成绩的。所谓“勤能补拙”，即是这个道理。以这种心理准备去完成任务，即可自然而然产生自觉与自信，在不知不觉之中获得很大的进步。
虽然在自发团体中，任何人都能做组织者，但若以猜拳或抽签的方式来决定团体活动的组织者，那就失去了组织者的意义。还是应由该群体中领导能力较强者优先担任组织者，并在此期间内，使所有成员有机会做副手的职务，借此磨炼，可使大家提升至某一水准。然后，再让大家轮流担任组织者。没经验的人若不经此阶段就直接担任组织者，那将是相当艰难且吃力的事。看来并不适合担任组织者的人，若在特殊情况下不得不担负起领导组织的职责时，心中油然而生的自觉性和责任感，将刺激其主动学习的信念，这会使其迅速地进入角色，从而使人有“士别三日，刮目相看”的改变。总之，组织领导能力的产生当视情况而定，一开始即担忧适不适合做组织者，是不正确的观念。其实，每个人都有成为组织者的潜能，正如任何人天生都具有创造性一样。差别在于是否我们能将这种与生俱来的天赋充分发挥。
第二，最重要的是赢得别人的支持。有一种说法，成为一个成功的组织者，30%得自于天赋、地位与权限，70%则是由该组织成员的支持程度所构成的。所谓的天赋是指自小就活跃于群体中，且有不愿屈居于他人之下的个性。地位及权限是指被上级任命为组织领导者之后，在组织内所拥有的职务及权力。相比较之下，在构成领导能力的要素中，群体成员的支持及信赖显然比天赋、地位、权限重要多了。相反地，不管获得多大的权限和地位，不论上级如何重视、支持，若无法获得团体成员的支持，则只能算拥有1/3的领导力，将来必会完全丧失权威。
第三，学会倾听、整合别人的意见。在团体组织者的必备条件中，最迫切需要的是良好的倾听能力及善于整合所有成员的意见。即使工作能力不是很出色，或拙于言辞，但若能当一个好听众，并整理综合众人的意见而制订目标，就算是一个优秀的组织领导人才。
组织者不能自己闭门造车，而要不厌其烦地倾听别人的意见。善于倾听的组织者容易使人产生亲切感而让人更敢于亲近。因此，他必是谦虚的，且要有学习的态度，才能成为一位好听众。相反，自我表现欲过强者常令人敬而远之。一个人有说话的权利，也应有听别人说话的风度。如果组织者在与人谈论时，能设身处地耐心听人倾诉，并不忌谈话时间的长短，这个组织者必能得到众人的信服。所以，做一个好听众是成为组织者相当重要的条件。
现在的不少年轻人从小就被束缚在一连串的考试竞争之中，身旁的朋友都变成考场上的对手，很少有真正能知心交谈的朋友，所以，他们都由衷渴望能拥有倾诉自己烦恼的对象。能设身处地为人着想者，便能以对方立场来思考或感觉，因此能让人有体贴温馨的感受。不过，如今一些客观的与主观的原因使人与人之间的距离反而越来越远，作为组织者具备此条件便更显得迫切。善于整合大家的意见，就是尽量综合所有成员的意向及想法，再经过分析整理，得出最具有代表性的结论。对于看似互相对立或矛盾的意见，组织者须有能力找出两者的共同之处，并挑出优点而予以“扬弃”，以掌握互相对立想法中的核心问题，再创造第三个想法。能辩证地整合、倾听成员意见者，必是一位优秀的组织者。即使开头不能做得很好，只要以此为努力的方向，最终必定能成为出色的组织者。
第四，使别人清楚地了解你的观念。所谓思考，也就是在脑海中“自问自答”，是对话的内在化。而贤问贤答，愚问愚答，是当然的事。发问和回答的技巧是相当重要的一环。运用难懂、抽象化的文字，会让人摸不清头绪，不知所以然，说矫揉造作的语言，各成员对该组织者必然敬而远之。即使是语言学家，为了使大家明了其理论，也必须从抽象的语言中走出来，将其观念具体化。
常人往往在不自觉中陷于语言的形式，结果只知语言而不知其具体的意义，这种现象，称为固定观念。所谓固定的观念，也就是先入为主。在打破固定观念之前，好的创意便无法显现。人类运用语言思考，往往把它抽象化，以求掌握自然的法则，这很容易拘泥于固定观念。因此，必须注意观念的具体化，尽量使语言和事实趋于统一，才能够真正解决疑难。要做到观念具体化，必须付出相当的努力。人往往被语言所蒙骗，以为已经明白其中意义。为了证实自己真正了解的程度，可以用“为什么”、“譬如”等概念来自我检讨。“为什么”是真理的探求与创造的最强大武器，“譬如”则是对实践的理解。也就是说，组织者必须把知道的理论知识、经验教训灵活付诸于现实，方能取得应有成效。使观念具体化，让思想语言与事实更为接近，是不容忽略的大事。
第五，站在高处统筹全局。管理者要想统筹全局，需要注意以下两点。一是做好全局规划，制定方略，以方略率众。一个正确的方略，不仅可以起到凝聚人心，统一行动的作用，而且还可以带来诸多好处。作为一名组织者，要做好全盘计划和策略，同时，还要让其了解全局，自己应该做什么，自己不应该做什么。当接受任务时，即知其然，又知其所以然。这样组织起来，就会顺理成章，得心应手，就会不知不觉达到统筹全局的目的。实践证明“以其昏昏，使人昭昭”是不行的。二是提高紧急应对能力。俗话说：“计划不如变化。”有时，事情不会按照自己设想的那样进行，也不会那样顺利，总会发生一些让人措手不及的事情这就需要我们提高紧急应对的能力。
总之，多参加一些活动的组织过程，慢慢就会上手了，也可以看一些这方面的书籍，但是实践中锻炼的会更加好。
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