——泰戈尔（印度诗人，曾受前北大校长蔡元培邀请访问中国）
激发员工的活力
拿出勇气！即使被称为胆小鬼也没关系！
——松尾静磨（日本航空公司前董事长）
任何一个企业的发展都离不开员工的支持。在管理活动中，管理者应该明白，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用，要取得员工的支持，就必须对员工进行激励，调动员工积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制，是提高员工积极性、主动性的重要途径。
一个团队中，任何一名员工都会通过努力工作来展现自我能力、实现自身价值。因此，下属的工作积极性只能保护，不能打击。如何让下属的工作积极性得以充分发挥呢？作为团队领导可从以下六点去努力。
第一，认可比批评更重要。通用前总裁杰克·韦尔奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。可采用的方法有很多，诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩，或是公众面前跟他握手并表达对（他或她）的赏识。着名企业管理顾问史密斯指出，一名员工好的表现再小，若能得到认可，就能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能会更好。
比如，有个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。
通过上面的例子可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工偶尔迟到之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。实际上，管理人员进行激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可，或通过表情的传递都可以满足员工的被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。
第二，宽容比批评更重要。人非圣贤，孰能无过？下属在工作中出现失误是不可避免的。但对于下属的失误，上司首先应该做到的就是宽容。因为此时下属已经为自己的失误而感到愧疚了，如果再严厉的批评，就会让下属更加的产生挫折感，而失去对工作的信心。如果能根据情况，帮助下属找到失误的原因，寻求解决问题的办法，这样下属就会从失误中不断总结经验教训，重拾工作的信心，使其不会因失误而丧失自信。但是，宽容下属也绝不是对下属的失误进行袒护，而是要帮助其改正错误，并主动承担责任。宽容是一种美德，也是一种管理方法。
第三，优势比不足更重要。金无足赤，人无完人。任何人的身上都会存在优势和不足，作为一个领导者如果经常看到下属的优势，就会给下属提供发挥优势的平台，如果只看到下属的不足，就会认为下属一无是处，而让下属产生无能的心理障碍，影响工作的开展。看到下属的优势，并不是要忽视下属的不足，而是要扬长避短，让下属的优势得以最大发挥，同时也要主动去弥补下属的不足，让其实现优势互补。
第四，多数比少数更重要。众人拾柴火焰高。部门的领导只有调动大多数人的积极性，才能确保工作目标的实现。然而工作中，有的领导只用自己信任的下属，而让多数人的积极性受到了极大的打击，使这些人消极应付，出工不出力，影响全局工作的进展。因此，一个部门的领导者要把着力点放到调动大多数人的积极性上来，让每一个下属都成为领导者的得力干将。
第五，公平比情感更重要。人非草木，孰能无情？在一个部门，领导者就是一个协调者，搞好协调就是要建立公平的机制，没有公平，任何协调都是不会成功的。要为所有下属提供平等的发展机会。要把握好情感的尺度，对下属要保持适当的距离，不以情感厚此薄彼，要用公平巩固和发展情感，用情感促进公平，从而让所有的下属在良好的情感氛围中尽情的施展自己的才华。
第六，授权比控制更重要。有所不为才能有所为。一个部门的领导者依靠自己的能力是搞不好一个单位的工作的，必须依靠多数人的力量开展工作。要依靠多数人开展工作就必须要授权于下属，让下属尽情的发挥自己的才干。但是，有的领导并不愿意授权给下属，总是把控制下属作为领导的权术，这样不仅会使下属感到不被信任和重视，而且还会逐渐丧失思考问题和主动做事的积极性。所以，领导者善于授权，明确授权的边界，明确责任。当然，授权并不是放任不管，要进一步加强监督，防止权力的滥用。
夸奖是对下属最好的肯定
欣赏别人，是一种气度，一种发现，一种理解，一种智慧，更是一种境界。
——佚名
每个人工作都是为了更好地生存和发展，是希望自己在待遇或职位上能够蒸蒸日上。除此之外，人们还在追求一种看不见、摸不着的东西，获得别人的认可和肯定。据一份民意测验结果表明。89%的人希望自己的领导给自己以好的评价，只有2%的人认为领导的赞扬无所谓。当被问及为什么工作时，92%的人选择了个人发展的需要。而人的发展的需要是全面的，不仅包括物质利益方面，还包括名誉、地位等精神方面。
在一个单位里，大部分人都能兢兢业业的完成本职工作，而且认为自己做的工作是最好的，希望能够得到领导的赞赏。这一点非常重要。领导的赞赏作用主要表现有：一是使下属认识到自己在团队中的价值，在领导心中的形象（在很多单位，职工的工资和收入都是相对稳定的，人们不必要在这方面费很多心思。但人们都很在乎自己在领导心目中的形象问题，对领导对自己的看法和一言一行都非常细心、非常敏感。领导的表扬往往很具有权威性，是确立自己在本单位同事中的价值和位置的依据）。二是可满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。常言道：重赏之下必有勇夫，这是一种物质的低层的激励下属的方法。物质激励有很大的局限性。领导的赞扬是下属工作的精神动力。三是能够清除两者之间的隔阂，有利于上下团结（有些下属长期受领导的忽视，领导既不批评也不表扬他，时间长了，下属心里肯定会嘀咕：领导怎么从不表扬我，是对我有偏见还是妒忌我的成就？），于是和领导相处不冷不热，注意保持距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。
真正的赞美能手，应避开盲点，去从微不足道的小事来夸奖别人一下。事物是由无数个局部构成的，因而局部可以反映整体的某些特性。一个人也是如此。一般来说，人的整体形象反映在一个个有意无意的小动作、一件件微不足道的小事情中。精明的领导就应该具有从下属的小动作、小事情中了解一个人的本质和抓住他心灵的本领。
法国“银行大王”恰科，就是因为得到了这样的“伯乐”赏识才获得成功的。恰科年轻时曾在一家银行打杂。为了生活，他每天都辛苦地干着一些低贱的工作，但他并不介意，而是认认真真地工作着。恰科认真负责的精神终于被当时所在的公司董事长发现了。一天，就在他退出办公室时，他自己并未在意的一个动作改变了他的命运。当时，打扫完卫生的恰科一出门，突然瞥见门前地面上有一根大头钉。为了不让它伤到人，恰科不假思索地把它捡了起来。这一切恰巧被董事长看见，他马上认定，如此精细小心、考虑周全的人，很适合在银行工作。所以，董事长决定提升他，并在公司中大力表扬这种敬业精神，于是恰科更加努力。最终，他以自己的奋斗成为了这家银行的董事长。
赞美是一门学问，其中奥妙无穷，“懂行”是一个重要法则。“懂行”的实质是能抓住赞美的事或物的实质，不说外行话，让别人听起来在行、老练。许多人常犯外行的错误，见了什么都说好，见了谁都说高，有的是不懂装懂，有的是只知其一不知其二，语言不到位，话说不到点子上去，切不中要害，缺乏力度。在画展上，我们经常听到一些似懂非懂，不懂装懂的人发出这样的赞叹：“这幅画画得真好！”其实要问他究竟好在哪里，他支吾半天说不出个一二三来。做一个内行的赞美者，要懂专业知识。常言道：“隔行如隔山。”现代社会中，专业分工很细，各专业相对独立，自成相对封闭的系统。如果知识面狭窄，无疑就成了“门外汉”。空怀一颗善良的心，却找不到赞美的话题。首先，要善于使用专业术语。术语是构成一门学问的细胞，是其基本构成要素和基本概念。在一定的场合下，你用专业术语予以赞美，让人觉得你是“圈内人”，你的赞美才会让人觉得可信，有权威性。
药剂师的配药工作，程序很复杂，是质量要求很严格的工作。每名药剂师配完药后，有的还要亲自服药试验。有名制药厂的厂长，精通配药程序，深深为药剂师的敬业精神感动，称赞药剂师道：“为了减少药物的副作用，在正式投产前，他们对新药抢吃抢喝。我严格控制，他们又不择手段，多吃多占，在自己身上反复试验。”厂长的赞美既内行又幽默。厂长的赞美，首先表现了他对药剂师工作非常了解，对药剂师工作的难度非常理解，因此，在他的赞美中，蕴含着对职工们的献身工作精神和崇敬之情，对职工们的体贴之意，说得实实在在，职工们的感动之情肯定也实实在在。他们看到了厂长对自己的关怀和爱护，看到了厂长对自己工作的认可和褒奖。厂长之所以能使自己的赞美收到这样的效果，奥秘就在于他了解、熟悉职工们的工作。
由此看来，领导对下属的长处和优点表示赏识和肯定，仅凭几句赞美的话是远远不够的，还要有实际行动，也就是要求领导要关心和体贴下属，让人觉得他在充分地表达对人才的尊重和爱护。口头赞扬必不可少，但如果仅仅限于口头，则下属就会怀疑领导赞美的诚意和价值，而一丝一毫的关心和体贴的实际行动则是最朴素、最实在、最真诚、最珍贵的赞扬和肯定。领导赞美的一句话可能三二天就忘了，但领导为表示赞扬和肯定而做的一件事却往往使人铭记于心，乃至终生不忘。
把下属负面情绪转变为动力
一个人有无成就，决定于他青年时期是不是有志气。
——谢觉哉（着名教育家、法学家）
人的情绪本身没有好坏之分，好坏只在于如何处理，从而引发出什么效果；即使是负面情绪，也有正面的作用。在工作中，管理者可以重新审视某些常见的“负面”情绪，然后转换角度，考虑一下它们可以如何转化为积极的正能量。我们来看一个案例。
志军和海涛最近有点烦。两人同在一家公司的销售部，因为上司的一番话，让以“兄弟”相称的两个人关系变得微妙起来；更让人郁闷的是，原本融洽自在的销售团队，现在却把他们两个当透明人！事情的起因很戏剧性。志军和海涛是公司销售部的两名大将，这两人的销售额占了公司营业收入的一半。要说平时明争暗斗或多或少有一些，也都是业绩上的一比高下；但各自负责的区域不同，所以也谈不上有什么大的矛盾；有时还以酒会友，互相给对方支点招数去攻单子。销售部有二十几个人，年轻人占大多数。志军和海涛平时对新员工们乐于“好为人师”，聚会时也积极参与全情投入，整个销售部欣欣向荣一派和谐，但老板却干了件让人摸不着头脑的事情。周一早上，把两个人都叫进办公室。“志新、海涛，到公司的时间都有两年了吧？你俩的业绩都不错，我要给你们新的任务了。以后销售部我就不直接过问了，在你们两人中提拔一个来全权负责。”
一时间，志军和海涛不知用什么情绪来配合老板。是坏事吧，老板可是点明要提拔你！是好事吧，可怎么让人这么憋得慌！还挑明两个人中选一个，是让我们互相PK还是互相让贤？两个人带着对老板和对方的揣度，各怀心事的离开办公室。此后见面，既不是敌也不是友，两个人找不准各自的角色，干脆避免见面。很快，小道消息开始飞了，大家都知道将“二选一”来提拔销售负责人。办公室出现了一种奇怪又压抑的气氛，不再有调侃玩笑；并且，所有私下的聚会和活动不再通知志军和海涛，当他们是透明人。和两人说话都是公事公办的表情，离得很近却又是千里之外。两个人被彻底的孤立了，更让两人寝食难安的是，究竟谁会被提升呢？
在职场，类似的情况比比皆是。老板作为公司的领导者，往往会出现一些看起来非常率真的行为和举动。这些举动可能是老板一时兴起或是深思熟虑的结果，甚至更重要的是老板会认为公司的一切都在自己的掌控之中，不管出现什么样的结果都不会给公司带来太大的损失。但是老板的这些举动，却往往给下属带来沉重的心理压力，因为很多情况下，他们并不知老板的真实意图，而不恰当的言行往往会给自己带来灾难性的后果，那就是会被老板突然打入冷宫或突然被勒令离开公司，而且离老板越近的人压力会越大，正所谓“伴君如伴虎”。
在激烈竞争的市场中，作为企业领导如果遇到上述案例中情况，应该如何避免给公司带来不必要的损失呢？结合上面的案例，看以下三点：
第一，公开进行选拔。那就是设定一定的考核指标在销售队伍中公开进行竞聘销售部门负责人。指标可以设定为以前的销售业绩、竞聘演讲、公开答辩等，并针对不同的指标设定考核比例。在竞聘中凡是符合条件的业务人员都可以报名参加（而不局限于像案例中的志军和海涛两人），在此过程中可以邀请其他部门负责人和一些社会人员比如人力资源专家和营销专家等做评委，评委人员在任命之前全部保密，以确保竞聘的公正性。然后根据竞聘的结果任命销售部门负责人，这样做的好处就是能够公平、公正，选拔到真正符合公司要求的人选，对其他人员来讲，也没有什么话可讲，任命的部门负责人在今后的工作中也可以得到其他人员的配合。
第二，直接进行任命。管理者可以在考察结束后，根据自己的判断，直接任命销售部门负责人，以改变目前的被动局面。这样做可以做到快刀斩乱麻，避免事态进一步恶化，虽然这样做的结果可能会让部分人不服，但是作为管理者，用人权是无可置疑的。只要管理者的做法是符合公司利益的就应该坚持去做。
第三，外聘销售部门负责人。如果管理者在对两人考察结束后，感到两人都不符合负责人标准或在两人之间难以取舍的话，可以考虑外聘销售部门负责人。通过外聘人员来担任部门负责人，当然这样做的负面后果就是会影响到老员工的工作积极性和热情，但是两害相权取其轻，管理者可以事后单独找后者谈话，对其进行安抚的同时表示自己的难处，而且要主动表示对老员工工作能力的肯定并在不影响新销售部门负责人工作的前提下继续支持他们的工作。
由上述案例可见每种“负面”情绪都可变成一股原动力，推动当事人做出行动。这种推动力或者是指出了一个方向，也可能是给予一份力量，有些甚至是两者兼备。职场中人所拥有的各种情绪当中，每一种皆有正面意义。因此所谓“负面”情绪也许不是那么令人讨厌。事实上，它们都可起到重要的作用，别忘了情绪本身就是一种动力。
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