——联想创始人柳传志的团队管理课

    物质激励是第一位的，也是长期的

    关于激励方式，我在这里主要讲物质激励，当然对联想最有特色的就是认股权证。认股权证与刚才讲的35%的分红权不是一回事，那个是控股公司的，这个是上市公司的。根据香港联交所的规定，公司10%的股份可以拿出来做认股权证，作为期权奖励员工。现在我们有74亿股，10%就是7.4亿股，这是一个很大的数量。

    ——柳传志《怎样做个好总裁》

    员工激励是企业的永恒话题，是企业长盛不衰的法宝！在柳传志看来，员工激励机制是企业“好的运行机制”的核心。联想的激励机制主要包括两个方面：物质激励和精神激励，而在柳传志看来，物质激励是第一位的，也是长期的。

    在联想，物质激励主要包括4个方面：

    第一个方面是薪金。联想薪金的发放方式是国外通用的一种叫CRG（Corporate Resources Group）的方式，强调制定薪金要公平、公正和公开。在一个企业里面，有很多种职能，比如搞研发的、搞销售的、搞人事管理的和搞财务的等。什么样的研发人员跟什么样的财务人员、什么样的人事部人员应该在同一等级呢？CRG划定了不同职能的人所处的薪金等级。在此联想考虑了很多因素，比如，有两个子公司的不同员工，都负责销售，或者都是公关部的经理，那么在制定薪金标准时还要考虑公司大小、公司覆盖面等因素。

    第二个方面是奖金。联想的奖金有3个影响因素，一个是集团的效率，一个是员工所在部门的效率，一个是员工个人的表现。因此每个人的奖金就会有不同。比如做研发的和做销售的，做销售的可能六七成的奖金决定于个人表现，其他的则由他所在部门的效率决定，而做研发的50%～60%由部门和集团的效率决定，这个比例甚至占到70%～80%。

    第三个方面是福利。联想遵照国家规定标准给员工发放福利，包括社会保险、住房公积金，等等，但联想对福利采取取高不取低的态度。什么叫作取高呢？像住房公积金，国家规定的公积金额度是工资的4%～8%，联想采取的就是8%。

    第四个方面是股权。“给员工认股权”是联想最为成功的物质激励。通常来说，股权激励主要针对高层，因为企业稳定性最高的人才是高层管理者。但在联想，普通的员工也能拿到股份，虽然不多，但也起到了兼顾作用。

    拓展透析

    “激励”一词，《辞海》解释为“激发使振作”，即激发人的动机，诱导人的行为，使其产生一种内在的动力，朝着所期望的目标努力的过程。

    世界上的成功企业，都是靠人奋斗出来的，员工的素质和活力是企业前进的根本推动力。成功的企业家在经营实践中认识到：只有将企业的总体目标与员工的个人目标良好地结合起来，激发员工的工作热情和内在潜力，使之奉献出自己的智慧、才能，富有责任心地去努力、去创造、去革新，企业才能生存、发展和走向辉煌。而这就需要企业建立良好的激励机制，尤其是良好的物质激励机制。

    腾讯高级副总裁、人力资源负责人奚丹说：“人不是雇员，也不是生产力，而是腾讯最有价值的资源，是腾讯的第一财富。”奚丹刚加入腾讯时，公司刚刚上市，有两件事让他颇感惊讶，其中一件就是腾讯的全体员工都配有期权。这在那个年代很罕见，“这是在制度上捆住员工一起做事的心态”。

    2001年8月的一个下午，陈一丹召集腾讯的创始人开会。陈一丹将手上拿的一叠白信封一个一个地发到大家手上。这些信封里装着一张纸，上面写满了英文和数字。陈一丹说了一番话，解开了大家对这封信的疑惑：“我们腾讯在未来的一天是要上市的，这是大家的期权，每个人要交一元钱，必须是一港元。”

    在当时，上市、期权，对腾讯的几位创始人来说，还很陌生和新鲜。但经过了3年的努力，腾讯的上市之梦终于不再遥远。2004年4月腾讯向香港联合交易所递交了主板上市申请，腾讯公布的招股价每股为港币2.77～3.70元。

    可以说，腾讯具有一种自发的行进动力，几乎所有人都沉浸在辛苦却狂热的工作氛围中。而让员工心无旁骛的原因是，腾讯的物质激励帮他们解决了大部分“世俗”的问题。

    生存是人最基本的需求。在业界，腾讯一直以高薪著称。奚丹说：“腾讯员工的收入应该和腾讯在业界的地位相匹配。”每年，人力资源都会对各岗位的薪酬水平做调研，并给出相应的调薪方案，让腾讯的薪酬在行业里始终保持竞争力。对员工来说，他们只需努力工作，自然就会获得满意的收入，也就无须为此患得患失。

    让优秀的企业管理者成为主人

    我个人的深刻体会是，一个企业如果要成为百年企业的话，是需要有真正的“主人”的。

    ——柳传志在“中国管理研究国际学会2012年会议”上答记者问

    2007年8月，神州数码在香港联交所发布公告称，赛富投资基金、弘毅投资（由联想控股）、IDG技术创业投资基金3家收购方，联合另一家境外公司KIL（神州数码总裁郭为全资拥有），分别购买了联想控股和基金股东GA原来在神州数码中持有的29.60%和13.34%股份，神州数码总裁郭为通过其全资拥有的KIL公司，间接持有神州数码10.29%股份，跃升为公司第三大股东。

    2011年6月17日，联想集团宣布，联想CEO杨元庆已经从联想控股处购得7.97亿股联想集团股票，其个人持有的联想集团股票占联想集团已发行股票的份额从原来的0.7%增至8.7%。

    对于此次杨元庆大幅增持联想股票，业内人士认为，让管理层成为最大股东，这是柳传志公平对待杨元庆和郭为、让他们成为企业主人的举措，而当事人杨元庆则表示，“非常感谢柳总（柳传志）和联想控股支持我做企业的主人”。联想控股发言人桂琳在接受凤凰网科技连线时也表示，此次售股是为了加强联想集团管理层与公司整体利益的一致性，同时也表明联想控股对联想集团管理层的表现“非常满意”。

    其实，郭为大幅持有神州数码股份、杨元庆大幅增持联想股票，都离不开柳传志的大力支持。柳传志认为：“我和我的同事是联想控股的主人，我们才会不停地根据情况进行战略转移。所以，要给舞台，让他们从物质到精神都能够成为这个部门的主人，你的事业才能真正做大。”

    拓展透析

    柳传志曾说：“对一些民营企业来说，老板把这个企业办到一定程度，当你真要继续往大办的时候，有两种做法，一种当然就是自己接着做，一种就是请职业经理人。而当职业经理人的价值观跟你相同，德才兼备的时候，老板如果有这个心胸的话，最好把他也变成主人。”

    在当今社会，企业之间的竞争归根到底其实就是人才的竞争。人才来源于企业的员工，而高层管理者是人才中的人才，精英中的精英。作为领导者，只有为企业优秀的管理者提供更好的平台，才能促使这些精英为企业奉献更多的力量。但是，很多企业领导者看不到这一点。不少企业领导者总是抱怨自己的管理人员素质太低，或者抱怨他们缺乏职业精神，对工作的积极性不高。实际上，他们最需要反省的是，作为领导，他们为这些管理人员付出了多少？他们为这些管理人员做了一些什么服务？正是由于他们对管理人员利益的漠视，才使得很多企业优秀的管理者觉得企业不能帮助他们实现自己的理想和目标，于是不得不跳槽离开。

    作为企业领导者，要时刻把企业优秀的管理者当成企业的合伙人，而不是企业的螺丝钉，领导者要和企业优秀的管理者结成像盟友一样的合作伙伴关系。同时，领导者要相信自己的管理人员，相信他们可以带领企业一路向前。在信任的基础上，要给予他们最大的管理权限，同时在他们管理企业的时候不要去横加干涉，让他们能自由发挥主观能动性。如此，高层管理者就会感觉到被尊重，他们的工作激情会被点燃，而有了更高的管理权限，他们在管理企业的时候就可以放开手脚，把所有的本领都拿出来，发光发热。

    要让企业优秀的管理人员成为公司的合伙人，即成为公司的主人，最直接见效的方式，就是通过股份合作制的形式，使管理者可以实现成为企业股东并管理经营企业的理想。股份合作制这一企业形式，反映了企业制度中资合与人合的双重特点，作为一种企业形式，在企业中被采用得越来越多。

    把员工的追求和企业的发展融合起来

    总结一下联想获得成功的要素，除了在运作层面把握住的几个要点、在管理方法上处贯彻了联想的“管理三要素”之外，我们还形成了自己的核心价值观：即把个人的追求融入企业的长远发展之中。正是这个核心价值观，为我们提供了持续发展的强劲动力。

    ——柳传志《缔造联想：网络的中坚力量》

    在柳传志看来，以人为本的核心价值观的意义，就是能把企业员工的追求和企业的长期发展融合到一起。如何融合到一起？这需要区别对待。

    在一家企业中，员工主要分为3个群体：经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。企业家所面临的难题就是如何调动这3个截然不同的员工群体的积极性。柳传志认为，企业家对每个群体有不同的期望，而不同的员工群体也需要采取不同的激励方式。

    1.企业的经理班子要有主人翁意识。许多国有企业面临一个特殊的难题：它们无法给高级管理人员分配股份。联想采取了一种不同寻常的方式，即改革所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到认可，所以联想为他们提供跟媒体对话的机会。也正因如此，长久以来，联想没有一位高级经理跳槽到别的公司。

    2.中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会积极地应对挑战，抓住机会磨炼和展示自己的才能。联想给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己做出决策并予以执行。如果工作表现出色，他们就会得到非常好的回报。

    3.流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。联想还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，联想有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。

    为了更好地了解员工的追求，联想集团在2002年开始引进了美国盖洛普咨询公司的“Q12——工作环境建设测评与管理系统”。这是美国盖洛普公司经过60余年的研究，在调查了几十个行业的数百家公司，访问了近8万名经理，上百万员工，询问了1000多个问题后，运用先进的分析方法和严格的科学检验手段，总结出的12个核心问题——

    Q1.我知道公司对我的工作要求。

    Q2.我已备好我的工作所需要的材料与设备。

    Q3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

    Q4.在过去的7天里，我因工作出色受到表扬。

    Q5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

    Q6.工作单位有人鼓励我的发展。

    Q7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。

    Q8.公司的使命或目标使我觉得我的工作很重要。

    Q9.我的同事们致力于高质量的工作。

    Q10.我在工作单位有一个最要好的朋友。

    Q11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

    Q12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

    通过管好这12个问题，来充分满足员工4个方面的激励需求，即从“我的获取”“我的奉献”“我的归属”，最后到“我的成长”，以达成员工与组织的“共同成长”。

    结合Q12，联想集团专门对经理提出选择人、要求人、激励人、培养人、评估人5项核心管理能力的要求。

    选择人：选拔才干。选拔人时，重在选才干，而不仅仅看经验、智力或决心。

    要求人：界定结果。提出要求时，重在界定正确的结果，而不是正确的步骤或程序。

    激励人：发挥优势。激励人时，重在发挥优势，而不仅仅是克服弱点。

    培养人：因才施用。培养人时，重在帮助他了解自己的才干从而帮助他寻找最适合的位置。

    评估人：面向发展。评估下属的工作表现时，要更多地肯定以进一步激发他们自我发展的潜力，而不仅仅是打分排序。

    根据这5项能力要求，联想开发了与“管理核心五任务”对应的管理培训课程，并组织各级经理参加此项培训。

    正是通过这些做法，联想把员工的追求和企业的发展真正融合在了一起，激发员工积极向上、努力工作，这才有了如今日益辉煌的联想。

    拓展透析

    在知识经济时代，作为管理者，必须深入反思和转型，因为管理对象已发生了巨大变化，管理手段也必须及时跟进。对员工的管理，必须建立在人本主义的基础上，员工需要得到管理者的关注，需要管理者以一种平等友善的态度与他们交流和沟通。对员工的管理，将会引起一场管理革命。如果稍微观察一下，就会发现，微软或谷歌的管理模式正逐渐趋向生活化，更加贴近人性，更符合人的需要。而这种模式也将成为公司未来普遍的管理模式。

    那么，什么才是以人为本的管理方式呢？就是让员工得到充分的自我发展的机会。

    万科在王石的倡导下，一直奉行“创造健康丰盛的人生”的价值观。万科尊重员工的隐私权、选择权，保障员工有均等的机会。依照王石的理念，万科对员工的期望是“健康工作、事业成长”。

    万科从创立到现在，一直秉承尊重员工的企业文化。万科尊重员工选择生活方式的权利，尊重员工在公司内部调动的权利，尊重员工选择工作地区的权利，充分理解和尊重员工。

    万科一直处在发展中，公司业绩每年都保持稳定的增长。在公司发展的同时，万科也为员工提供了众多的发展机会和广大的发展空间。万科投入大量资金为员工提供培训机会，目的是帮助员工学会必要的技能，紧跟时代的步伐，做到与公司共同发展。正如王石所说的：“我们认为要让文化水平比较低，从农村来的这些打工妹，懂得如何进行第二职业的转换。我们开办了职业技能培训中心，进行第二职业的培训，资助基层员工学习技能，帮助他们开辟新的职业通道，还对他们的子女就学提供帮助。”

    万科对待员工，就像是对待朋友一样，万科甚至愿意帮助员工找到自己最喜欢干的工作。很多人选择到万科工作，也正是因为万科这种包容的态度。在万科，每个员工的付出都能得到相应的回报，他们的才能也都能得到最大限度的发挥。

    万科正是因为关注了人，实行“以人为本”的管理方式，才得到了长足的发展。

    需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己

    对经营者、管理者而言，需要就是他们的兴趣，他们必须按需要去挑战自己。管理就是要学会学习与调整，给他人创造适合发展的环境。像我们这种做管理的人，要相信自己是能改的，而且必须要求自己去改，改不了就成不了大事。

    ——柳传志2006年11月接受《东方企业家》的采访

    人们常说：“兴趣是最好的老师。”因此，人们往往会去挑自己感兴趣的事情做，在“最好的老师”的帮助下，进步会很快，事情也能做得更好。而在柳传志看来，作为企业的经营者、管理者，不能只是挑自己感兴趣的事去做，而要根据市场的需要调整自己。因为需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己。

    作为柳传志的接班人，联想集团董事长杨元庆就是一个秉持“需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己”理念的人。杨元庆高中时一直对文科很感兴趣，做着文学梦，喜欢写小说，但最后他却上了科技大学；他学了计算机专业，毕业后去了联想集团，对研究开发感兴趣，却又做起了销售。大家都很佩服杨元庆，他居然能学好自己不感兴趣的专业，做好自己不感兴趣的工作。

    2002年，联想在“产品”上获奖连连：消费电脑荣登全球三甲、商用电脑跻身全球六强、IA架构服务器（指采用英特尔处理器，IA即Intel Architecture）则上升到第七名，在9月份的美国英特尔信息技术峰会上，联想商用、家用电脑双获“PC创新设计大奖”。同年，联想还新发布了天骄、天瑞系列双模式家用电脑，向PC与家电的融合大大迈进了一步。然而，在NC（网络电脑）、Tablet PC（平板电脑）等新形态产品开发上，联想似乎慢了半拍。

    对此，杨元庆说：“我有信心这么说，如果市场的确有这种需求，我们大概能够在两到三个月之内就推出能够满足要求的前台NC产品，但是我们推不推它的前提是市场有没有需求，用户有没有需求……NC不是一个什么新概念，大概7年以前就有NC的概念了，但是实际上到目前为止也还没有一个非常清晰的产业模式……而且联想认为，NC要能够推广成功，仅靠前台的网络终端是不够的，更重要的是整个产业链的配合。”在杨元庆看来，这种强大的“后台支撑”，包括高性能服务器、存储设备、应用开发和推广等能力，甚至还包括要有网络带宽、安全机制等方面的保障。

    由此可见，杨元庆是真正能做到“按需要去挑战自己”的人，也正因如此，他才能带领联想集团按市场导向取得发展。

    拓展透析

    兴趣是工作的最大动力，但完全按照兴趣来工作的人，毕竟是少数。经营企业也是如此，管理者不能完全按照自己的兴趣来做企业，而要按照市场的需要来做。柳传志所说的“按需要去挑战自己”，其实就是现代企业界流行的“以顾客需求为中心”的管理方式。艾龙·马斯科在电动汽车上之所以能够占尽风头，打败丰田、通用等大公司，就在于此。

    丰田、通用等大公司在资金、技术人员和其他资源上虽然都远胜特斯拉，可斯拉牢牢把握住了顾客的需求，即便其Model S车型的售价是竞争对手的两倍，却仍然是目前最畅销的电动汽车。

    特斯拉的研发者主张倾听顾客的意见，为顾客的需求和愿望提供解决方案。每一年、每个季度，甚至每个月，他们都在琢磨如何改进其产品。特斯拉舵手马斯科主张从原始客户那里学习经验，从中找出市场增长的瓶颈和改进方向，尽管别的大公司经常嘲笑这类客户是怪人。

    特斯拉加大投资，促进产品改进，其产品市场也因此一天天变得广阔起来。消费者对电动车充电行驶距离的忧虑一度形成了“里程焦虑”，为了解决这个问题，特斯拉不仅改进电池技术，还计划建设一套覆盖美国和加拿大的充电站网络。依靠特斯拉的充电站，驾驶员可以在30分钟的快速充电后行驶200公里以上。车主们曾抱怨充电时间超过30分钟，特斯拉就开发出90秒内更换电池的服务，让车主们在几分钟内即可重新上路。正因如此，特斯拉的Model S车型开发取得巨大成功，2013年《消费者报告》为其评了99分，是迄今为止该杂志评分最高的电动车，也是有史以来得分最高的一款汽车。

    管理者应该意识到，忽视顾客和市场的需求，很容易陷入创新困境。很多大企业对顾客的需求不屑一顾，结果导致顾客满意度越来越低。因为顾客从一个解决方案转移到另外一个的过程不是循序渐进的。“思想保守”的公司在市场骤变后，会因迷茫和落后彻底被抛弃。

    实际上，市场上除了以客户需求为中心不变之外，其他的一切都是很容易被改变的，毕竟市场的主导权永远掌握在顾客这个上帝手中。如果管理者不能认识到这一点，就只能被市场和管理的规律所抛弃，最终走向没落和失败。

    目标重要，执行更重要

    联想的成功跟我有一定的关系，但不是全部。我先给自己树立一个高远的目标，就是坚决要把联想做成一个百年老店，并且坚定不移地向这个目标前进。接下来就是执行。在这方面我是非常重视的，用“船和桥”来打个比方，如果过河是目标，就要想清楚手段是什么，是需要造桥，还是需要造船。这实际上就是执行方面的事情了。我非常明白该做什么，该怎么去做。

    ——柳传志在联想20周年纪念大会上的讲话

    联想最为人称道的就是它强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是密不可分的。联想最津津乐道的就是其每年都要举办的全国市场活动，这个活动每次都是几百个城市同时举行，足见其强大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。

    2009年，45岁的杨元庆在重任联想集团CEO时曾说：“我对自己充满信心，我相信自己能比任何一个竞争对手的CEO都做得更好。”事实也是如此：从财报业绩的地域构成看，联想在2009年中国区第二季度的综合销售额为20亿美元，比上一年增长9%，占集团全球总销售额49%；联想在新兴市场的综合销售额为6.18亿美元，占集团全球总销售额15%；联想在成熟市场的综合销售额为15亿美元，占集团全球总销售额36%。这都表明，联想在重组过程中以中国为腹地恢复元气的策略大见成效，并进一步巩固了其在中国市场的领导地位。短短几个月的时间就能使联想在金融危机的影响中扭亏为盈，联想内部的高执行力居功至伟。

    要知道当时联想在国外销量的增长，是在全球大部分新兴市场和成熟市场的电脑需求疲软背景下取得的。如拉丁美洲、俄罗斯和土耳其等新兴市场销量，整体行业下降8%，而联想销量却比往年上升10%；在西欧和北美、澳大利亚、日本和新西兰等成熟市场，联想也取得强劲增长。对于联想这一时期的出色表现，柳传志认为其原因是：“我认为这证明了既定战略是正确的，并且执行到位。”

    “从CEO到COO，联想有8个人的领导集体在决策，从虚到实把各个细节想透彻，特别是在执行能力方面值得称赞。”柳传志表示，“一个企业执行力强不强，关键在企业文化。联想曾经是一个管理基础扎实的公司，以后仍将是管理基础扎实的公司。”

    柳传志始终认为，下属执行力的强弱取决于两个要素：第一是下属的能力，第二是下属的态度。首先，下属没有工作能力是不可能按照领导的要求完成工作任务的。其次，下属的态度是决定下属执行力的一个重要因素。这里重点说一下对于态度不佳的下属，管理者如何管理。要知道，一个人的工作态度跟个性息息相关，并不是上级领导大声呵斥几句就可以改变的。所以管理者千万不要心存幻想，认为每一个下属都能够通过苦口婆心的思想教育而改变工作态度。要让态度不佳的员工也具备执行力，柳传志认为管理者应该从3个方面入手：一是明确下属的工作目标。管理者在布置任务时，一定要明确指标所期望达到的结果和所期望完成的时间，并与下属就此达成理解，只有做到这一点，执行力才有可能实现。二是督促下属制订工作计划。在工作计划中，员工需要明确地说明他在哪天需要完成什么工作，在什么时间会有阶段性或突破性的工作成果。三是学会检查下属的工作。

    拓展透析

    执行力一直是一个热门话题。执行力是指企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。很多公司的总经理一说到公司内部管理问题，都不约而同地会提到执行力，都觉得执行力不强是制约公司发展的重大瓶颈。

    在管理者看来，企业执行力一般是指部门或个人理解、贯彻、落实、执行企业决策的能力。提到执行能力对于企业的重要性，会有一大批企业的光荣事迹加以佐证。而社会上人们对于执行力的普遍认识是，说到不如做到。

    在西方的管理大师们看来，执行力这个概念相当于将战略规划后的所有管理职能全部杂糅在一起。简单来说，就是以结果为导向和标准，达到标准就是执行到位，否则就会受到相应的惩罚。

    下面是一些所谓执行力课程中所讲授的如何提高执行力的方法：

    要提高个人的执行能力，必须解决好“想执行”和“会执行”的问题，把执行变为自动自发的行动。有了自动自发的思想，你就可以扫除工作中的一切挫折。工作中，我们在执行某项任务时，总会遇到一些问题，而对待问题有两种选择：一种就是充分发挥主观能动性想方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务；一种是面对问题，一筹莫展，结果是问题依然存在，任务也就不可能完成。

    工作中无小事，工作就意味着责任，责任是压力，也是努力完成工作的动力。工作的意义在于把事情做对做好，最严格的标准应该是员工主动设定的，而不是别人要求的。因此提高执行力就必须令员工树立强烈的责任意识，养成认真负责、追求卓越的良好习惯。

    永不放弃是指在工作中具有挫折忍耐力、压力忍受力、自我控制力。永不放弃表现为坚定的意志，对目标的坚持，无论遇到多大的困难仍要千方百计地完成工作。

    承诺要说到做到，规章制度要认真执行

    联想的带队伍由5个方面组成，第一是企业的架构，第二是规章制度，第三，企业文化，第四，激励方式，第五就是培育人。我简单说两点吧。一个说规章制度，一个是企业内部的一些原则。我特别想强调的是，诸位将来做事的时候，如果要定规章的话，要先简后繁，规则不定则已，定了一定要做到。

    ——柳传志《怎样做个好总裁》

    联想是一个特别注重要说到做到的公司。联想的每年预算都能基本完成，因为各个部门的负责人都很清楚：制定指标时要把最坏的情况考虑进去。而联想“说到做到”的优良传统，是从柳传志身上继承下来的，也是柳传志对联想每个员工提出的要求。

    对于为什么会要求联想人“说到做到”，柳传志的解释是：“这一点实际是在部队里面学的。军队的执行能力融入我的血液中。我在科学院的时候，科研人员完不成任务时，特别喜欢强调之前遇到的困难。军队不讲这个，军队只讲功劳，不讲苦劳。为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。我最怕的就是员工或者是骨干层顺着我的心思说话，我说行大家就说行，万一实际做下来以后真的就不行，那就毁了。所以，要做到求实，就一定要从各个角度上让员工把话说出来，而且能够做到。”

    柳传志曾到公司欧洲区访问，发现以前CEO给员工定目标时，员工明知无法实现也不表达不同意见，最后变成一种“文化默契”。联想接手后，提出“说到做到，想清楚再承诺，承诺后要做到”，结果公司每次都能达到并超过预定的目标，整个公司的精神面貌也发生了根本改变。

    基于“说到做到”这一点，联想还总结了一个5P原则，作为核心价值观的内核：

    We PLAN before we pledge.想清楚再承诺。

    We PERFORM as we promise.承诺就要兑现。

    We PRIORITIZE company first.公司利益至上。

    We PRACTICE improving everyday.每一年每一天我们都在进步。

    We PIONEER new ideas.敢为天下先。

    “说到做到”也被柳传志视为以身作则的一个重要表现。在2012年北京的一次论坛上，由于北京的交通堵塞，参会时间难以保证，作为嘉宾致辞的柳传志干脆自掏腰包，头一天晚上就住进了论坛所在的宾馆。然后，在上午简短的致辞后匆匆离去。

    在柳传志看来，答应过别人的事情，说过的事情，必须做到。时至今日，“说到做到”可谓联想企业文化的精髓要义。正如柳传志在接受某次采访时所说：“我们靠的是说到做到赢得了我们大股东——中科院领导的信任，才有了今天让经营者充分施展的舞台；我们的领导班子靠的是说到做到赢得了广大员工的信任，才形成了这支拖不垮、打不烂的坚强队伍；我们的企业靠的是说到做到赢得了广大用户和合作者的信任，才有了今天的市场份额和继续上进的基础。”正是柳传志倡导的这种“说到做到”的精神，让更多人相信和支持柳传志，也带动着联想集团的发展。

    拓展透析

    企业除了要靠企业文化管人外，还要靠硬性制度来管人，也就是说企业要有成熟的规章制度，让员工在工作中有章可循。柳传志就因迟到被罚站过，而松下公司创始人松下幸之助也是一个有法必依、令出必行的人。在他的严格管理下，松下公司的管理者都能严格遵守纪律，决不徇私舞弊，公司内部也因此形成了一种严谨的工作作风。

    松下公司曾经开除过一名员工，尽管这名员工的工作能力非常强，其他各方面的表现也都很优秀，但公司人事部依然坚持开除了他。

    这名员工入职时已经36岁了，但为了获得这个工作机会，他将自己的年龄改小了一岁。因为在招聘要求里，其中一条是年龄不能超过35岁。

    知道这件事后，人事部经理对这名员工说：“如果当初你肯坦诚地告诉公司你的实际情况，鉴于你的工作能力，我们会考虑破例录取。但是，现在很遗憾，你已经触犯了公司的纪律，我们必须请你离开。”

    规定不可以做的事就不要做，这是一个员工应该具备的基本素质，也许正因为能够严格地执行公司制度，松下公司才能取得今天的成就和地位。在松下公司，即使是总裁本人违反纪律，也将受到严厉的处分。松下幸之助本人就因为一次迟到被扣发了全月的薪金。松下幸之助以身作则，严守公司的规章制度，即教育了松下公司的员工，在日本企业界也引起了很大的反响。

    正是靠着这种无情管理制度，松下公司才有了今天的成功。

    所谓无情管理，就是按规章制度严格管理，不讲情面。意思就是说，在制度面前人人平等，唯制度最大，唯制度最高。无情管理既能使企业的规章制度得到有效的维护，又能使管理者获得大家的信服，从而万众一心，共谋企业的长远发展。

    处理不同意见，先谈最高原则

    关于班子内有不同意见的问题。班子里有的时候会有出现意见不统一的情况，假如班子里面有7个人，分成两边，一边4个人，另一边3个人，这种情况非要靠投票去解决问题总不太好。这时候我觉得要注意一点：把话从根上说起，从原则的地方说起。从根上把问题想清楚以后，具体问题还是好解决的，这个我们也试过。如果问题一时想不清楚，就换到更高的原则角度上去考虑，这是第二点。

    ——柳传志《怎样做个好总裁》

    圣人孔子曾说：“君子和而不同，小人同而不和。”意思是说，君子可以与他周围的人保持和谐融洽的关系，但他对待任何事情都会经过自己的独立思考，从来不愿人云亦云，盲目附和；小人则没有自己独立的见解，只求与别人完全一致，而不讲求原则，但他并不能与别人保持融洽友好的关系。在柳传志看来，在一个企业里，员工因为个性不同，价值观不同，习惯不同，在对待同一件事情时会产生不同的看法，是很正常的，但一定要做到“和而不同”，而不能“同而不和”。

    而要在“和而不同”的基础上，将大家的观点引向同一个方向，柳传志的做法很简单：“遇到重大问题有不同意见，两边比例还差不多时，怎么办？方法是先谈原则。第一把手先一个一个谈话，不要谈具体的事，要谈有关此事的最高原则。比如制定工资的问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展，到底哪个先哪个后。把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈具体问题，就好解决了。”

    在联想，柳传志训练年轻人搭班子、协调作战能力的一个做法，就是把一些可塑性的人才集中到总裁办，把总裁室需要决策的项目拿出来集中讨论。在总裁办，经常可以看到柳传志针对一个问题，不厌其烦地和大家争论。他把这种讨论叫作“把嘴皮磨热”。每年总裁办成员的大多数时间都花在磨嘴皮子上。柳传志认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，提前把大家聚合在一起议事，让彼此的脾气禀性和价值观逐步融合，才有可能打造一个团结坚强的班子。

    柳传志在解决联想认股权证问题时就是采取的“把嘴皮磨热”的讨论方法。当初，对于认股权证给什么样的人、不给什么样的人，是全员持有还是骨干员工持有，领导班子里有不同的意见。大家一起分析，到底认股权证是用来干什么的？认股权证主要是为了激励员工，让企业有更好的发展。那么是骨干员工起的作用大？还是一般员工起的作用大？当然骨干员工起的作用大，因此，就应该有一个倾向。但是没有一般员工行不行呢？不行，因此普通员工也应该有，只不过比骨干员工少一点。柳传志由此确定了一个处理事情的准则：凡是问题想不清楚，就要转换到更高的一个角度去考虑，要从事情的最高原则也就是最根本原则上去考虑，抓住问题的核心，真正解决好这个问题。

    拓展透析

    团队里的人个性不同，习惯不同，价值观也不同，所以团队成员之间的冲突时有发生。然而，并非所有的冲突都是坏事，有时候不同的观点彼此激荡才能迸发出改进的火花。如果有一天团队中的人们都可以自由表达自己的心声或好恶，不把冲突视为一种“毒瘤”而是当作一种健康的表现时，整个团队必会因为多元化而受益。

    冲突虽不一定都是坏事却忽略不得。它听之无声，看之无影，却以一种无形的力量影响着人们的一举一动，如果处理不妥，就会导致团队成员流失，绩效下降。所以必须高度重视团队中的冲突。

    德国心理学家柏格曾做过一个实验。他带领12个10岁的男孩子一起外出游玩，并把他们分成两个相对独立的小组，各个小组内部通过互动活动，人际关系变得非常融洽。接着柏格分别向他们传递出另一个小组对他们评价不好的信号，使两个小组互生嫌隙。

    当冲突明朗化后，柏格又开始尝试各种方法让他们和好，如分别对每个小组说对方的好话，邀请两组的孩子一起吃饭、看电影，让两组的组长坐下来讲和等，但均以失败告终。他们要么是拒绝这些信息，要么就故意对抗，关系变得十分紧张，他们甚至对柏格让他们坐在一起的邀请十分不满。

    之后柏格故意弄坏了乘坐的车子。因为两个小组成员的年龄很小，力气不足，他们必须同心协力才能把车子推回去。两个小组的孩子最终完成了任务，也通过这次友好合作，彼此之间加深了了解，关系也终于变融洽了。

    这个实验为如何解决团队中不同小集体之间的冲突，提供了一个很有效的方法：为他们设置一个共同的目标，促使他们加强合作，以此来增进他们对彼此的了解，化解误会和纠葛。

    在企业中，管理者不能消除冲突，但可以引导冲突，寻找冲突的正面效应，把恶性冲突变成良性的、积极有益的。如果能做到这一点，就能给企业和个人带来积极的结果。

    盛田昭夫担任索尼副总裁时，与时任董事长田岛道治有过很多次冲突。

    田岛道治负责皇室事宜，是位公司的老派重臣。当时，盛田昭夫的很多意见都与他相左，而且经常是明知田岛道治会反对，仍坚持不退让。有一次田岛道治实在气愤难当，他对盛田昭夫说：“盛田，你我意见相左，我不愿意待在一切照你意思行事的公司里，害得索尼有时候还要为这些事吵架。”而盛田昭夫的回答非常直率，他说：“先生，如果你和我的意见完全一样，我们俩就不需要待在同一家公司里领两份薪水了，你我之一应该辞职。就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”

    由此可见，并非所有的冲突都是有害的。管理者应该全方位思考问题，看到团队冲突带来的好处。有时候团队冲突能够充分暴露团队存在的问题，增强团队活力。各种不同意见和观点的交锋能打破沉闷单一的团队氛围，还能有效减少安于现状、盲目顺从等现象，冲突能激励团队成员积极思考所面临的问题，更能激发大家的创造性思维，使整个团队充满活力，在市场上保持强大的竞争力。

    培养接班人，是领导者最重要的任务

    以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。

    ——柳传志2007年1月接受《竞争力》的采访

    一个企业活跃个一两年不难，难的是做成百年老店，而企业生命能否上百年，看的就是一代代企业接班人的本领了。作为中国企业界最成功的领袖，柳传志缔造了联想传奇。作为一个成功的企业家，柳传志过人之处莫过于他的选人、用人之道，尤其是挑选接班人之道。

    在挑选接班人时，柳传志秉持看“前脸”也看“后脑勺”的原则。所谓看“前脸”，就是先要看此人是否有工作业绩，然后给他机会给他舞台，看看他是不是真的对事情理解对了，而不是环境所助。一旦有人符合这个标准，就是“前脸”不错，确实是有真才实学，柳传志就会换一种考察方式，这种方式，他称为看“后脑勺”。所谓看后脑勺，就是看一个人的本质，这不是平时面对面笑嘻嘻的谈话就能发现的，需要生活中的多方面的观察才能了解他内心真实的东西，看出表面没有显现的东西，如果确实是有德之人，就可以给他各种机会锻炼他。

    在挑选接班人时，柳传志秉持看“前脸”也看“后脑勺”的原则，而且坚持联想的接班人只能从内部产生。

    美国《财富》周刊曾指出，45%的公司董事会在评估潜在人选时没有正确的方法。目前所采用的选择接班人的方法，如让老CEO决定人选、套用标准模板、猎头公司操控过程、追赶潮流都存在种种问题。因此企业接班人问题已经成为全球性的课题，做好接班工作，成了维持企业发展的一个重要条件。

    在中国，根据国有企业和民营企业性质的不同，挑选接班人的方法也各有不同。国有企业多采用行政式的上级任命，民营企业则普遍采用家族式的“子承父业”。除此之外，也有一部分企业采取了培养式的内部选拔。所谓“培养式”，就是按照既定的接班人计划，寻找或者培养一个认同企业文化并按这一原则去工作的接班人。而这一模式公认的最成功的范例就是联想。无论是掌控联想集团的杨元庆，执掌神州数码的郭为，掌控联想控股的朱立南，都是柳传志在企业内部一步一步培养起来的。

    在柳传志看来，企业接班人一定要来自内部，而不是“空降”。因为要想把联想做成“百年老店”，做成一个基业常青的企业，就要求接班人有很强的事业心，要求管理者要把企业的事业当成自己的事业，在企业事业第一的情况下，管理者才来获取利益。企业事业得不到发展，管理者就无法谋求自己的利益，这样管理者才能拼命把企业做好。这种理念决定了企业的接班人只会从内部产生。

    为了从内部产生接班人，联想实施了继任者计划（Succession Planning）。所谓继任者计划，就是公司确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发的整个过程。建立有效继任计划的十大关键步骤是：

    第一步：澄清高层对继任项目的期望和倾向。

    第二步：根据目标岗位建立“人才池”。

    第三步：实施个性化的全方位评估。

    第四步：建立一个全组织的绩效管理系统。

    第五步：评估个人在更高层级取得成功的潜力。

    第六步：建立常规的可以执行的个人发展计划（IDP）。

    第七步：实施个人发展计划（IDP）。

    第八步：建立人才地图。

    第九步：明确员工与管理人员在系统继任计划中的职责。

    第十步：评估系统性继任计划的效果。

    拓展透析

    随着20世纪80年代的那一批民企创业者陆续走入暮年，中国企业纷纷进入第二代领导人的“加冕时代”。鲁伟鼎（鲁冠球之子）成为万向集团的总裁，周海红（周耀庭之子）担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团8个子公司中最大子公司的总经理，吴协东（吴仁宝之子）出任华西集团的总经理，徐永安（徐文荣之子）担当了横店集团的董事长，梁昭贤（梁庆德之子）出任格兰仕集团CEO，茅忠群（茅理翔之子）在不声不响中成为方太厨具的总裁……“子承父业”似乎是目前中国民企最普遍的传接形式。

    这种“子承父业”的传承方式背后隐藏的风险其实是十分巨大的。因为老一代创业者在企业中具有极高的威望，他的这种权威也是企业凝聚力的主要来源。他们凭借自身的经历、突出的领导能力和家长般的权力得到员工的信服。如果继任者没有商战经验、能力平平，只凭其出身而得到企业权柄，那他在企业中的威信就可能会大打折扣，接管企业时也就很难得到如下两个群体认可：

    一是企业元老级人物。元老级人物可谓是企业的“开国元勋”，为企业立下了汗马功劳，因而一般处在权力的核心位置，他们认可和支持的程度极大地影响着继任者决策的贯彻执行，影响着继任者在广大员工中的威信和地位。

    二是同龄人的不认同。一般来说，凭借出身继承企业的人，无论是从对企业的贡献还是能力水平来讲，都无法与创业者相比，他们在短时间内很难凭借个人魅力折服众人，也就难以得到同龄人的认同和尊重。

    越来越多的企业意识到这个问题，开始寻找新的传承企业的方式，开始向国外企业学习，从内部培养接班人。其中，通用电气（GE）的接班人计划是迄今为止最受推崇的管理实践之一。该计划的关键在于，接班人是从批量的候选人中经过数年时间竞争出来的。

    GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇就是从11个人中甄选出来的，而当韦尔奇选择继任者时，他首先列出了23名候选人名单，用4年的时间将范围缩小到8人，最终确定3人。整个过程，那些被列入候选的人员并不知情，一切在暗中进行，韦尔奇甚至会通过舞会、晚宴等非正式沟通方式对候选人进行观察。最终的3个人，再经过诸如“机舱面试”等考验后，一位会成为韦尔奇的接班人，另两位，则会选择离开GE。

    用制度的形式奠定这一选拔基础的，是GE的CEO集会。咨询顾问拉姆·查兰曾在《哈佛商业评论》中有所描述：“每年，20～25名有可能成为CEO或部门老总的领导人会被挑选出。这些人将与自己事业部以外的两位人力资源主管进行3～4个小时的会谈，会谈将让公司深入了解这些崭露头角的领袖人才的发展经历，从父母的影响、早年的价值观到近期的成就，然后，人力资源主管会在组织内外对他们展开360度的调查评估、详尽的背景调查。这种串联式评估尽量避开心理层面的探讨，而关注被考察者在企业内部可以被观察和衡量的绩效。

    “调查将形成一份15～20页的报告，有赞美，也指明有待改善之处。报告会被送予被考察者本人，也会送到被考察者的业务主管、人力资源主管处，当然，还会送到GE董事长、3位副董事长手中。

    “串联式评估深入细致，这成为未来CEO的一种资格入门券。同时也是这些未来领袖们的一面镜子，并且拓宽了他们的人际网络，那两位非所在部门外的人力资源主管，此后也成为这些未来领袖咨询的对象。”

    总之，交接班是很重要的课题。而交接班最关键的是选人，选对人，交接班的问题可以解决一大半。其次是接班人必须能够复制和传承企业的文化和理念、基本价值观。要达到这个标准，最好最快的方式就是从企业内部培养，因为外部“空降”来的职业经理人往往会因为经历环境不同，使得自身的价值观很难与新的企业融合好。

    我们提倡“同步的发动机”文化

    联想在做业务、做事的时候，特别注意“带人”——事业要做出来，人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被我们称为“发动机文化”：我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。我希望把我的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论我的发动机再强大，齿轮本身再润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果他们是同步运行的小发动机的话，我们联动的力量将非常强大。

    ——柳传志2007年接受《IT时代周刊》的专访

    柳传志认为，联想要取得长久的发展，不能只有第一把手是发动机，其他的人都是齿轮，其他骨干也一定要能够做到都能成为一个同步的发动机。柳传志的期望是：“我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。我希望把我的副手们（各子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论我的发动机再强大，齿轮本身再润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果他们是同步运行的小发动机的话，我们联动的力量将非常强大。”这就是联想有名的“发动机文化”。

    要在企业内部形成“发动机文化”，企业领导者首先要为员工提供事业发展的舞台。对于那些事业目标远大的核心管理层人员，不带给予他们物质激励，还要给他们足够的精神激励。对此，联想在制定了总公司的目标和战略后，紧接着便会确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们具体讨论要实现这个目标他们应该有的权利，并会明确奖惩标准。也就是说，目标制定以后，具体怎么去实现，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然在做之前，他们会把这个方案向总部汇报，以保持同步。

    为了更好地促进“小发动机”运转起来，柳传志提倡“三心”：“就是责任心、上进心和事业心。对于普通员工，我们要求他们有责任心，能够踏踏实实地把本职工作做好。对于中、高层干部，则要求他们有上进心，他们应该有更高的追求，希望有更好的物质待遇和更大的工作舞台。而对于核心层来说，比如说对于联想的领军人物的要求，就是要有事业心，把企业当成自己一生的事业来做，不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎么能够让这个企业长久地发展下去，一代一代地把事业心传下去，把事业传下去。”

    柳传志还一再强调，联想“发动机文化”中所说的发动机，一定要是“同步的”发动机。如果不同步，各做各的事情，那无论大家的积极性有多高，都很难出成绩。为了保证联想内部的发动机做到同步，联想在组织架构中设置了总裁室的企划部，它的职能之一，就是协调部门之间的关系，让各个部门保证同步、一致。在柳传志看来：“这个方法未必最好，但很有效，避免了部门内部的不断扯皮。”

    拓展透析

    和任正非、宗庆后等企业家每天日出而作、日落难息的生活状态相比，南方李锦记有限公司董事长、李锦记第四代传人李惠森的生活可谓十分惬意：一觉睡到自然醒，醒来后可以在高尔夫球场上自由挥杆。坊间传闻，李惠森每月只需工作两天，他经常去加拿大滑雪，一玩就是几个月。企业领导者过着轻松自由的生活，企业每年却以两位数的百分比在增长，达到了大多数企业领导者所向往而不及的境界。活得轻松而惬意的李惠森，蝉联了2011和2012的年度“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”称号。

    对于这份成功，李惠森将其归功于自己归纳出的一套管理模式——自动波。在他看来，作为管理者，强有力的控制力远不如创造一个适合员工发挥的机制来得有效。李惠森所追求的管理境界是：赋予员工充分的自由和权利，权利产生责任，责任会让他们增强对企业的信任度和对自身前景的信心。这样一来，员工会更加努力，领导者就能变得更轻松。

    新制度学派经济学家舒尔茨就曾表示：“我们现在正处于有利于人的经济价值提高的长期变动之中。这时候，如何设计出提高人的经济价值的制度，就成为聪明的领导者所考虑的问题。”

    李惠森的自动波管理模式起源于1997年李锦记内部的一次培训课。在那次培训课上，他接触到老子的《道德经》，“太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之”，这句话给他留下了很深的印象。在学习《道德经》的过程中，李惠森认识到领袖可以分为4种：员工都憎恨的最低级的领袖；员工们都惧怕的第三级领袖；魅力无穷、人们愿意追随的第二级自然领袖；不用事事亲力亲为，员工们就会主动把所有事情处理得井井有条的无形领袖，即最高级领袖。

    李惠森受《道德经》的启发，希望找到一种能让企业领导者“隐形”，让同仁发挥潜能的方法：即便企业领导者不在，大家也能各司其职，密切配合，朝着一个方向努力。就像使用“自动波”的汽车一样，能自动调节，司机只要专注于方向与路况就好了。通过反复的实践和论证，他终于找到了，这就是自动波的管理模式。管理者的心态和技巧、选对人才、充分授权、充分信任的团队氛围、高效的团队和共同目标，是该管理模式的关键因素。如同一条流水线，只要各个环节做好了，整体就能运转自如。到时，管理者就只需要在旁稍加注意就行了。

    自动波管理模式历时15年，已臻于成熟，关键因素也表述为6项：选对人才，高信氛围，高效团队，共同目标，有效授权，教练育才。如今，李惠森每月只用去两天办公室，这两天还基本上都用在与核心管理层见面、吃饭和聊天上。在他的办公室里，有两张宽大的按摩椅，办公桌是一张小圆桌。李惠森的工作一般是在按摩椅上完成的，谈话也主要集中在他可以给下属提供什么样的资源，给予怎样的支持上。

    在柳传志看来，李惠森的自动波管理模式，与联想的发动机文化异曲同工，正如他自己所说的：“不论是‘自动波’还是‘发动机’，人都是其中最为重要的因素。必须重视人，尊重人的需求，努力为人才搭建起没有天花板的舞台。”

    公司不是真正意义上的家

    从企业的角度来讲，员工真的不能把企业当作自己的家。家的感觉是什么？家的感觉是父母对自己子女，你再错，你不聪明，你傻，你不上进，但都是自己的孩子，真是要管到底的。但是企业的根本原则是发展，发展才能让企业活，才能有更多的员工。当发展需要的时候，就会把那些相对弱的，或者不称职的员工淘汰掉，和真正的家的意义是不一样的。

    ——柳传志在“金融博物馆书院读书会”（第十一期）上的演讲

    “这是我亲历这两次重大战略调整所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻，员工和公司的关系，就是利益关系。千万不要把公司当作家……”

    在2004年金融危机的冲击下，联想被迫进行大裁员，有感于此次裁员之惨烈，一位联想员工写下了这篇《公司不是家》。这篇文章提到，联想由于战略调整出现了失误，结果却要普通员工承担责任。这在当时引起了社会的广泛关注。

    针对这件事，柳传志在接受杂志采访时说道：“看了之后心里很难受，真诚地对被裁员工说一声‘对不起’。”但柳传志同时也认为，公司确实不是真正意义上的家，因为在家里，子女犯错误，父母都是包容的，而在企业，是不可以这样的。

    许多国有企业过去将“以厂为家”作为对员工激励的口号。在改革开放前，国有企业是“终身制”的，很多人从18岁进厂，一直工作到退休。从某种意义上说，这好像真是个“家”了。但实际上不是这样。“以厂为家”，厂里加班的时候，可以不计报酬；厂里缺东西的时候，可以从自己家把东西拿来给厂里免费使用，这种“有觉悟”的企业职工并不少。但是，这种“拿来主义”仅仅是单向的。换一个角度，试试“拿出主义”又会怎么样？把厂里的东西拿回自己家使用了，那就成了“盗窃”或“贪污”了。你说，这个“家”是你的吗？

    在改革开放初期，企业裁员掀起了一场天翻地覆般的观念变革，许多下岗职工上访、告状，为什么？就是因为这些职工从心里把企业当“家”了，他们感觉下岗就如同父母将未成年子女赶出家门一样，能不告状吗？企业是爹娘，政府是爷爷，向爷爷告爹娘的状。后来，人们慢慢接受了精简、裁员、下岗等正常的企业管理行为，没有人再觉得裁员有什么不正常了。多数人也清楚了，企业不是家，至少不是真正意义上的家。

    可以说，企业和员工的关系，从本质上说就是一种“买卖关系”，企业购买你的智力、技能、时间和体力，你通过出售智力、技能、时间和体力而获得报酬。谁能把这种“买卖关系”处理得更好，那企业的发展也就会更好。

    拓展透析

    在许多企业的管理中，一直存在一个非常错误的观点，那就是认为公司就是一个家，很多管理者认为自己需要成为“父母官”，认为员工“应该以公司为家”。

    那么，公司跟员工到底应该是什么样的关系呢？要理解这一点，我们需要回归到组织本身的属性上来。当一个人与组织联结的时候，对于个体来说，组织和个人的关系如何理解就变得非常重要。当我们说“公司不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权利来联结，而不是用情感来联结彼此的。组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权利、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。在一个企业中，非正式组织固然能激发员工极大的工作热情，但正式组织才是企业立足的根本。

    要真正理解企业这个组织，我们还需要充分理解家庭是什么样的组织。家庭是一个非常奇特的组织，从组织属性上讲家庭是正式组织，但从管理的属性上讲家庭是非正式组织管理。所以回到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权利。可是我们常常看到的情况是反过来的，到家里人们大讲责任、权利和目标，在家里争论谁的权大，责任应该是谁的，而且为家庭设计了非常高的目标。结果发现，家里人常常因为谁说了算大伤感情，常常因为谁该做家务这样的事情而不和；相反到了企业里，人们大讲感情、爱好和兴趣，不断地希望能够被照顾，不断地强调需要和谐，不断地寻求“家”的感觉，觉得应该让每一个人都得到关心。其实这是错的，在家里根本就没有责任和权利的划分，各方都需要不断地增进感情，培养共同的爱好和兴趣，双方共同承担责任，让生活充满爱及和谐。而在企业里不能够从情感出发，组织存在的理由就是创造价值，如果不创造价值就不可能存在，而创造价值就需要承担责任、需要权利，从而实现目标，因此感情不是首要的，如果没有价值创造，再关注人的组织也要被淘汰。

    可见，当我们理解企业这个组织的时候，也就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望组织是一个“家”，因为组织更注重的是责任、权利和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有了存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。

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