共同愿景的概念

    共同愿景本意是大家共同分享的、共同愿望的景象。那么组织的共同愿景的本义就应该是组织所有成员共同的愿望和共享的景象。

    一般来说，组织的共同愿景包括以下几个方面的内容：

    （1）组织共同愿景所表示的一种景象实为组织未来发展的目标、任务、事业或使命。它不一定包含具体的行动方案或行动策略，但它一定是比较具体的、未来通过努力能够实现的。如果这种景象虽描述得十分宏伟漂亮，但无论如何努力这一辈子都不可能达到的话，那么这种景象就难以成为激发组织成员为之努力与奋斗的内在力量。就好像三株集团这样目前年销售收入不到100亿元的企业，说要在未来3年中进入世界500强，景象固然不错，但由于其不可能性就难以使其成为组织所有成员的愿望。反之，如果这种景象描述得并不十分宏伟，但大家争取一下便可实现，那么它反倒成了激励的力量。从这个意义上说，战略未必能成为企业的共同愿景是由于它可能过于超前或宏伟，不能成为全体成员发自内心的愿望。

    （2）组织共同愿景是全体成员共同发自内心的愿望或意愿。每个组织成员都有自己的个人愿望或意愿，在这样的愿望和意愿中，有许多是不相一致的，也有许多是一致的，但这许多的一致中未必能表达出组织的根本利益和根本的要求所在，因此，找到或构建这样一种共同的发自内心的愿望就显得十分困难。

    （3）组织共同愿景概念的另一层含义是：真正的共同景象或愿望能够使全体成员紧紧地连在一起，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。只有当人们致力于实现某种他们常常关切的事业、任务或使命时，他们才会忘掉自己的私利，他们才会不顾一切地团结起来。凝聚力不是嘴上说一说就有的，它产生于共同愿景，就好像“劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享”成为梁山好汉的共同愿景时，才会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。

    组织共同愿景的作用

    孕育无限的创造力

    由于组织的共同愿景是组织全体成员发自内心的愿望，并由此产生了对全体成员长久的激励，如果全体成员真正把这一共同愿望当作自己努力的方向，那么此时此刻全体成员就会真正发出无限的创造力。之所以如此，是因为“共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的。这种更高的目的，亦能深植于组织的文化或行事作风之中”。“愿景令人欢欣鼓舞，它使组织跳出庸俗、产生火花”。（彼得·圣吉）

    激发强大的驱动力

    无数的事实可以证明这么一个真理：如果没有一个强大的拉力把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。事实上一个共同愿景通常建立一个高远而又可逐步实现的目标，它引导人们一步步排除干扰，沿着正确的方向达到成功的彼岸。正如弗利慈所形容的：“伟大的愿景一旦出现，大家就会舍弃琐碎之事。若没有一个伟大的梦想，则整天都是些琐碎之事。”另外，共同愿景培育出承担风险与实验田精神。赫门米勒家具公司总经理赛蒙说：“当你努力想达成愿景时：你知道需要做哪些事情，但是却常不知道要如何做，于是你进行实验。如果行不通，你会另寻对策、改变方向、收集新的资料，然后再实验。你不知道这次实验是否成功，但你仍然会试，因为你相信惟有实验可使你在不断尝试与修正之中，一步步地接近目标。”

    好的共同愿景可以产生强大驱动力，驱动组织的全体成员产生追求目标愿景的巨大勇气，并把这种勇气转化为自己发自内心的行为动力。可口可乐公司永远要做软饮料世界第一的愿景，对可口可乐公司的员-上：的确产生了巨大的驱动力，可口可乐中国公司在中国各地的罐装厂的经理们身上有一种作为可口可乐一员的自豪和自家人的亲切感觉，让人体会到了他们要做得比百事可乐更好的巨大愿望与勇气，而这种精神面貌及感觉在一般的国有企业员工身上很难感受得到，这就是差异。在上海的报刊上曾讨论过一则有名的案例，即“斯米克斯”现象。斯米克斯是一家外国企业，近年在上海投资兴办许多三资企业。有一家国有企业，其员工平时工作懒散、无精打采，混日子，一天忽然听说本企业将与斯米克斯公司合资，而且已经正式签约，即将进行调整运作，结果第二天一大早员工们个个精神抖擞，工作时努力积极，工作效率比平常提高一倍以上。原因在于尽管合资未必是一个很好的共同愿景，但合资本身可能给员工展示了良好

    收入以及严格管理、混日子的要下岗这样一个景象，于是便有一种驱动力。

    创造未来的机会

    共同愿景是全体成员发自内心的未来欲实现的愿望或景象，这种具有未来特性的愿望与景象实际上为组织未来发展提供了机会。系统科学已向人们证实，许多短期不错的对策或策略，可能会产生长期的恶果，而采取消除组织近期不良症状的对策，可能会导致人们舍本逐末的倾向，就好像如果对产品的价格大战不加以一定限制的话，实际上将导致社会资源配置的低效率和低效益。所以，现代组织的共同愿景是要给定组织一个长远的经得起推敲的未来，而这种未来应该是充满了挑战、机会和风险，不是一般的战略规划所给定的那种。

    战略规划原来应该是企业长期前瞻性的思考，但它经常是反应式与短期性的。对当代战略规划提出最尖锐批判的两位学者，伦敦商学院的哈默尔与美国密歇很大学的普拉哈拉德指出：“虽然战略规划被认为是使组织变得更能掌握未来的方法，但大多数的领导者都承认，在压力较大时，他们的战略规划解决今日的问题，多于创造明日的机会。”典型的战略规划过于强调分析竞争者优劣势、市场利益和公司资源等，都无法培育出长期行动所需要的一种哈默尔与普拉哈拉德所谓的“值得全心追求的目标”。从这个角度看，战略规划与共同愿景有很大的区别。

    共同愿景的构成

    组织共同愿景有如此大的效用，那么一个良好共同愿景一般包含哪些部分，如何构成？一个优良的共同愿景具体由以下四个部分组成：

    景象

    所谓景象就是未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图、图像。例如“GE永远做世界第一”，这是通用电气公司希望未来达成的状态，具体描述这种状态则可以从产品、市场份额、销售收入、员工收入、利润等具体方面进行。显然，景象应具有一定的气魄和诱人特性，它应该给人以希望，应该给人以激动，而不应该给人空话连篇、永远体会不到的感觉。也正是如此，景象才能够成为全体成员发自内心的共同愿望；也正是如此，景象应该产生于全体成员个人愿望之上。

    价值观

    价值观的英文字value源自法文的动词valoir，也就是，“值得”的意思，这个字逐渐衍生出了与勇气、价值相关的意思。此处的价值观是指组织对社会与组织的一种总的看法。价值观与景象是有很大相关性的，某种意义上价值观不同，追求的景象就会不同或至少具体实现这种景象的方式会不同。

    使命

    共同愿景的另一个组成部分就是使命。所谓使命是组织未来要完成的任务过程。使命代表了组织存在的根本理由，例如宝钢人的使命就是要把宝钢建成世界第一流的钢铁联合企业，就是说宝钢人的存在就是因这个使命的存在而存在。现代企业的使命是与每个企业所处环境、行业、市场等具体情况有关，但有一点是肯定的，这就是只有具有使命感的员工才可能创造出巨大效率和效益，才可能有持续的内在动力。使命应具有令人感到任重道远和自豪的感觉，而这又与景象和价值观相关。没有良好的景象，使命感会消失殆尽；没有良好的价值观，使命感不会持久。

    目标

    目标是指组织在努力实现共同愿望或景象过程中的短期目标，这种短期目标可以说是总的愿望的阶段性具体目标，代表了成员们承诺的将在未来几个月内一定要完成的事件。这种目标不仅仅从组织未来发展的角度得出，而且一定从组织员工个人目标中产生，在员工们追求自己目标的同时实现了组织的目标，或在实现组织目标的过程中实现了自己个人的目标。短期目标的不断实现与不断地向共同愿景靠拢，也就引导了成员们持续地努力和奉献。

    构建共同愿景的基本途径

    构建组织共同愿景的基本途径是指构建共同愿景的基本路径，根据这一路径可导致构建共同愿景的正确步骤。这一基本途径实际上由培养共同语言、开展团队学习、进行深度汇谈以及实现自我超越等步骤构成。

    培养共同语言

    共同语言是指组织员工们均一致使用的语言，或是指组织员工们特定使用的语言。共同语言对于某一个组织中的员工而言，如果存在的话，它一定是一定范围的语言，反映出这个组织、这些员工们的共同点，如共同价值观、共同兴趣和共同使命等。共同语言的存在对于共同愿景的形成来说是非常重要的，试想一个组织中的员工，领导者与非领导者之间没有一点共同的语言，互相不知对方在想什么，说什么，也不想试着在他人的角度考虑他人为什么那么想那么说，那么该组织就不可能有一个共同的发自内心的愿景。而且这种没有共同语言存在的组织，是不能长期存在的，因为各想各的，力不往一处使，均以个人利益为重。

    共同愿景成为每个人的个人愿景的一部分，这一部分一定应该符合大家个人愿景的特性，而共同愿景本身就应该用组织全体员工的共同语言来表示，只有这样的共同愿景才首先是大家可以认可的。共同语言是可以培养的。一般而言，共同语言的形成可以有几种方式：一种是在组织运作过程中注意将组织某些小团体的共同语言归纳引申为整个组织的共同语言，当然这些可以归纳引申的小团体共同语言应该有其很好的内涵，与组织的价值观相符。一种是将组织制定的官方语言强制性灌输给全体员工，最终形成以此为基础的共同语言。

    开展团队学习

    共同语言的形成，是建立在组织内成员进行团队学习的结果上。团队是指若干人形成的为完成某一特定目标或任务的小团体，这一小团体是组织的基本构成单位，就尤如车间、班组、部门、项目组等。团队学习是指这么一个小团体的群体性学习，成为组织内进行学习的基本单位。之所以团队学习对建立共同愿景很重要，一方面是因为它可以把共同愿景首先转化为团队的努力方向，从而克服小团体的局部利益，坚持组织的共同愿景；另一方面也因为对于组织最终目标的实现来说，一项决策的执行大都直接或间接地由团队来完成，而不是靠单个个人就能够完成。“在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习。但是如果是团队在学习，团队变成整个组织学习的一个小单位，他们可将所得到的共识化为行动；甚至可将这种团队学习技巧向别的团队推广，进而建立起整个组织一起学习的风气与标准。”（彼得·圣吉）事实上，只有群体一起学习时，才能更容易形成共同语言，因为群体学习过程也是一个群体沟通的过程。

    在现代组织内部，团队学习必须注意四个方面，只有注意了这四个方面，团队学习才可能成功。

    第一，当团队学习到复杂的问题时，团队必须在学习过程中能够萃取出高于个人智力的团队智力，也就是说善于汇集众人的思想火花，并将之升华。这通常说起来容易，做起来困难。因为组织中常有一些消极因素，这些消极因素有时会造成团队的智慧低于个别人的智慧的现实，例如当团队为自己小团队利益迷惑时，往往就会如此。这样就需要团队成员在学习过程中加以控制和克服。

    第二，良好的团队学习展开需要既具有创新性而又协调一致的行动，即需要团队成员在学习过程中形成良好的默契，每一位成员都会非常留意其他成员，而且相信其他成员也会采取互相配合的方式行动，在学习过程中创造新型的学习方式，发挥大家的学习积极性，从学习中形成团队的共同语言。

    第三，不能忽视团队的成员在其他团队中所扮演的角色与影响，因大团队成员有时也要参与其他团队的工作，这正好让本团队的学习成果、共同语言去影响其他团队的学习、其他团队运作的方式。虽然团队学习涉及到每个人的学习能力，但它基本上是一种集体行动，在此过程中凝聚力就会慢慢地形成。

    第四，团队学习需要练习。一个从不排演的交响乐团上台演奏不可能不失败，一个不练习的球队自然以输为多，同样团队学习过程需要不断地练习，只有这样才能取得良好的学习成果。

    进行深度会谈

    深度汇谈可以敞开每个参与会谈人的内心，从而开掘每个个人愿景的闪光点，进而为建立共同愿景奠定基础。深度会谈不同于讨论。鲍姆指出：“‘讨论’这个字与‘碰击’与‘震荡’有相同的字根。它的意象有点像打乒乓球般，将球来回撞击。一场讨论就像是球赛，透过参赛者所提供的许多看法，对共同感到兴趣的主题加以分析和解剖。这样做本来应该有用。然而，一个比赛的目的，通常都是为了要赢，这里所说的赢，是使个人的看法获得群体的接受。为了强化你自己的看法，你可能偶尔接受别人的部分看法，但是基本上你是想要使自己的看法胜过别人。然而，如果将胜利视为最优先，就无法将前后一致及追求真相视为第一优先。”

    深度会谈的目的是要开掘每个谈话者的内心，是要超过任何个人的见解，而非赢得对话，这是深度汇谈与讨论不同的根本点。如果深度汇谈得当，则人人都是赢家，人人均可获得独自无法达到的见解。深度会谈时，大家以多样的观点探讨复杂的难题，敞开自己的心扉，每个人摊出心中的假设，并自由地交换他们的想法。在一种无拘无束的探索中，人人将自己深藏的经验、想法完全表露出来，从而最终超过他们各自的想法。鲍姆教授认为：“深度会谈的目的在于揭露我们思维的不一致性，这种不一致性起因有三：

    （1）思维拒绝周遭任何交流加入；

    （2）思维停止追求真相，而像已设定好的程式，下了指令便不假思索地进行；

    （3）思维所面对的问题，正源自它处理问题的方式和模式。”

    组织开展深度汇谈有三项必要的基本条件：

    （1）所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前；

    （2）所有参与者必须视彼此为工作伙伴；

    （3）必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构。

    “悬挂”假设是指先将你自己的假设“悬挂”在面前，以便不断地接受询问与观察。这种假设实际上就是深藏于自己内心的看法，将自己内心的看法展示出来接受冲突，才可能形成真正的共同语言。所谓视彼此为工作伙伴，是指团队、组织成员将参与者都视为自己的工作伙伴，因为如此才能建立一种具有彼此良好关系的氛围，在谈论中人们感觉好像他们在建立一种新的、更深入的了解。而“辅导员”是指那些能掌握深度汇谈精义与架构的引导者，他们的职责首先是做好一个深度汇谈过程的引导者，以保证汇谈的顺畅与效率。其次，他可以参与深度汇谈来影响深度汇谈的发展动向，发掘参与者发自内心的观点，引导出共同的语言、共同的价值观，进而最终为构建共同愿景服务。

    实现自我超越

    自我超越是指不断突破自己的成就、目标，愿望，而能够给定自己以新目标、愿望并实现自我超越的个人并不很多。这种人首先要有自己的目标、愿望或愿景，然而他还必须有不满足现状永远追求新目标的动力，只有这样，这种人才具有了自我超越的前提。自我超越对于组织构建共同愿景来说是非常重要的，只有组织的员工都具有一种不断自我超越的欲望，产生于个人愿景之中的共同愿景才有了激励动力；相反，员工们都没有自我超越的欲望，安于现状，不但共同愿景不可能构建，即使有了也将失去它巨大的激发能量。

    一般而言，能够自我超越的人往往是那些永不停止学习的人，因为只有通过不断地学习，不断接受新鲜事物，才能发现自己原来的想法、目标和愿望的不足，才能发现自己各方面的缺陷，也只有这样才能不断提出自己新的目标和愿望。人一旦停止了学习，也就停止了向更新更高目标追求的可能。组织成员要形成自我超越的内在动力，首先也在于不断地学习。前文所述的团队学习的目的之一，在某种意义上说也就是逐步培养团队共同学习和个人自我学习的习惯，从而帮助个人甚至团队产生一种自我超越的内在机制。

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