但权力是一把双刃剑，运用得当，则领导者可以得到员工的拥立；而如果运用不当，则可能激起员工的反感，不利于领导者工作的进行。王阳明有“权道”之说，用权之道，存乎一心。作为把权者的领导者，既不可过分独断专权，又不可完全把权力交给属下。本章所论述的，就是如何艺术性地运用你手中的权力。
遵循权力基本法则
著名哲学家罗素说过“人类最大的、最主要的是权力欲和荣誉欲。”可见权力这个几乎和人类社会一起诞生的社会现象具有很强的魔力。但是，权力的真正奥秘又在何处呢？就在于权力可以产生权威，权力可以带来威势。然而正因为如此，使得一方面权力可以起积极的作用，维护组织的稳定，推动组织的发展，另一方面权力也可以破坏组织的稳定、瓦解组织；一方面权力可以服务于人，为大家谋利益，另一方面权力亦可以腐蚀人，给人带来巨大的灾难。可见权力具有很强的双重性。作为领导者应当理智地认识到这一点，树立正确的权力观，同时也应当懂得权力运用的一般性原则，避免走入权力误区，为权力所误、所伤。
在这一点上，沙特阿拉伯国王费萨尔便是善于驾驭权力的绝好例证。费萨尔年轻时就很有才华，其父对他也寄予很大的期望。但是因为某些原因，其父却于1933年立其弟沙特为王储。1953年，沙特登基并兼任首相，费萨尔以王储身份任外交大臣，沙特执政不久，在治理国家的过程中发生了一系列失误，使沙特阿拉伯王国陷入了内外交困之中。沙特无奈，只好让费萨尔接任首相职务。费萨尔仅用了一年的时间，便让沙特阿拉伯王国摆脱困境。但不久沙特国王便解除了费萨尔的职务。后来又发生了一次类似情况。两次执政的教训告诫费萨尔，要顺利地施行自己的大政方针，必须拥有足够的权力，让内阁紧紧团结在自己的周围。于是他在其他大臣的协助之下，废黜了沙特国王。费萨尔掌权之后，运用手中的权力把沙特阿拉伯治理得井井有条，自己在民众之中也享有极高的威望。
总之，既然权力有双重性，领导者就应树立正确的权力观，想方设法克服权力所带来的负面效应，发挥其长处，而不要为权力所腐蚀、所迷惑，像因贪污受贿而被起诉的两位韩国前总统卢泰愚和全斗焕，因强权统治民众而失去权力的菲律宾前总统马科斯，最终成为权力祭台上的牺牲品。只要领导者懂得一些权力运用的原则，运用权力得当，是完全可以树立自己的权威，成为一位成功的领导者的。具体说来，领导者运用权力时要掌握的一般原则主要有以下几个方面：
第一，谨慎用权
领导者诚然大权在握，但一定要谨慎使用，权力宁可备而不用，也不要轻易炫耀自己，更不可滥用。领导者在运用权力时，要做到三戒。一戒以权谋私。二戒以权徇私。三戒义气用权。谋私利、徇私情、义气用事，都是滥用职权，都会损害领导者的形象，削弱领导者的权力，最终导致领导者事业的失败。韩国前总统卢泰愚就是因在位期间，徇私舞弊，滥用职权，收取大量的贿赂，最后被押上韩国的法庭接受审判。更不用说现实生活中许多事业正如日中天的中青年领导者就是因为不懂得谨慎用权，最终为权力所伤。所以说领导者一定要谨慎用权。
第二，实在一点，贡献第一
领导者运用权力，希望树立威信，因此一定要掌握好权力发挥效用的最好时机，同时要善于使用影响力，作出自己的贡献，而千万不要炫耀权势，玩弄权术。高明的领导者，是十分善于利用影响力推动工作的。1962年2月17日凌晨二点一刻，飓风掀起的海浪冲垮了易北河的堤坝，洪水涌进汉堡，整个汉堡大约有1/5的地区淹没在洪水之中。汉堡市政府的民政局长施密特正好由西柏林驱车归来，一见灾情，立即挑起抗洪救灾的重担。在他的指挥之下，各个方面组成一支抗灾大军，经过通力协作和奋力抢救，紧张的抗洪救灾任务圆满完成。这时，大家发现，这场大规模行动的总指挥竟然是一名刚上任两个月的民政局局长，当人们问他为什么能在如此关键时刻作出此等惊人之举时，他答道“当时，我考虑不了那么多，除此之外，我别无选择。”这次行动，使施密特成了当时联邦德国的知名人士，极具威望。8年后，他先后担任国防部长和经济财政部长。1974年，当选为总理，连任三届。
第三，敢说敢做，果断坚决
当领导者碰到原则问题或紧急情况时，应当敢说敢做，使用权力果断坚决。下属一旦违纪，要不顾亲疏，不徇私情，不因人而异，坚决惩处。维·普·辛格是印度总理英·甘地夫人的忠诚而得力的助手，1980年被派去北方邦执掌党政大权，出任北方邦政府首席部长。辛格上任后，发表了一次著名的演说“我不能带来天堂，但我一定要向地狱开火”。他言必信，行必果，上任后3个月就撤换了1000多名涉嫌贪污的大小官员。1985年2月，辛格在拉吉夫·甘地政府中出任财政部长。他继续向“地狱”开火，为政府挽回大量损失。以后辛格因为某些原因被调任国防部长。他在国防部查处的案子有两起甚至涉及到总理拉吉夫·甘地，拉吉夫·甘地为此大为恼火，于1987年7月将辛格开除出国大党。但辛格在印度人民心目中的地位反而大大升高，并于1989年成为印度历史上第一个少数党联合政府的总理。
第四，学会奖励和称赞下属
作为一个领导者要意识到任何一个人都是有优点和缺点的，应当学会恰当地使用奖励权去称赞和鼓励下属的进取心和创造精神，使下属认识到，如果能够服从领导者的意愿并作出相应的贡献，就会受到奖励和称赞。日本加藤清正家的老臣饭田觉兵卫，是一位勇猛又擅长军事的武将。但在加藤清正死后，家族被追加了爵位，觉兵卫却从此辞官，也不到他处谋官职，而在京城过着隐居生活。有一次，他对别人说“我第一次上战场上建功时，也同时目睹了许多朋友因战殉职。当时，心想这是多么可怕的事情，我再也不想作武士了。可是，当我回到营里，加藤清正将军夸赞我今天的表现，随后又赐给我一把名刀，这时，我不想当武士的念头被打消了。后来，每次上战场，我总有‘不想再当武士’的念头。可是每次回到营里时，总又会受到夸赞和奖赏，而周围的人，都以钦羡的眼光看我。所以，我的心意一次次地动摇，总是没有达成我的心愿，也就一直服侍清正公。现在想来，清正公真是巧妙地利用了我。”像饭田觉兵卫这样有名的武将，在面临战争时，也会心生害怕而有不想再当武士的念头。更有趣的是，他因为受了加藤清正的夸奖和鼓励，而将一生贡献于服侍清正公。由此可见，当一个人被称赞时，必定会心生感激而发愤图强的。
第五，以德服人的威力
一个领导者能使人感念的，往往不是威势，而是他的德行与恩泽。只会发号施令的领导者，自以为很权威，实际上并没有得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。
“以德报怨”是两千多年前老子的名言，历来各朝代的贤君名臣，都把这句名言奉为圭臬。例如，三国时期的诸葛亮为了想让西南少数民族降服，并不是一味地采用武力，而是采取恩泽怀柔的手段——七擒七纵——最后使西南少数民族心悦诚服地归顺。
释迦牟尼也是个道德修养十分崇高的人，佛经记载，在他的道德感化下，连发疯的大象都会驯服地跪下来。
身为领导者，虽然无法事事向诸葛亮等伟人看齐，但至少要不断地修养自己的道德，对于喜欢作对的下属，最好是一方面以威势行使自己的权力，另一方面不忘以恩惠德泽来感动他，使之衷心服从。
第六，知己知彼，百战不殆
每一位领导者都是一定范围内事业发展的能手，都应当准确地衡量自己的实力，准确地判断环境的变化。著名的兵法家孙子曾说过“知己知彼，百战不殆。”居于领导地位的人实在应该好好考虑这一点，先谨慎地衡量自己的力量，比如，公司的业务、组织、团体的最大能量等等，要以客观的眼光彻底了解，才不会判断错误，无论做什么事，才会有成功的把握。如果该“战”时不“战”，该“和”时不“和”，只会导致领导者自身的失败。
第七，信守承诺，战无不胜
领导者应当具有广阔的心胸，言必信，行必果。可以说领导者的信用是一种强大的无形力量，也是一种无形的财富。秦朝末年楚汉相争时期，有一位名将叫季布。他原是楚王项羽的手下，作战骁勇。刘邦吃尽了他的苦头，所以对他耿耿于怀，在项羽灭亡，汉朝统一天下之后，马上悬赏捉拿季布。可是尽管如此还是有人愿意庇护他，甚至替他向刘邦求情。到底季布有什么样的魅力，使得众人在千金重赏之下也不出卖他呢？原因很简单，因为季布是一个讲信用的君子。当时，曾有一句俗话说“得黄金千两，不如得季布的一句承诺。”可见他守信用的程度，是受人敬重的关键。
后来，刘邦果然赦免他，并且让他在汉朝为官。但是他仍旧保持一贯的作风，不屈服于权贵，也不受他人左右，对错分得很清楚，一点也不含糊，所以知名度愈来愈大，官位也越来越高。由此可见，信用既是无形的力量，也是无形的财富。领导者若能得到大家的信任，众人自然会为他效力。相反的，如果领导者常常言而无信，就算此刻许诺了再多的好处，别人也会怀疑其兑现承诺的诚意，而做事并不那么诚恳与专心了。
善于运用权力
在现实生活中，常常见到那些集权威与成功于一身的人为人们所景仰和羡慕，这时我们会感慨地说他们运气太好了，同时又会觉得权力这东西离我们实在太远，有时甚至是可望而不可及，事实上却并非如此。
常言道“机遇只垂青于有准备的人。”那些取得重大成果的科学家没有哪个是望着天空寻找灵感就成功的，只有博览群书，反复试验，在实践中努力，才能激发出新思想，发掘事物内在关联，变可能为事实。同样，想获取权力，就必须付出努力，甚至作出许多别人所不敢想象的尝试，幸运女神才会降临于你身上。
可以说机遇是偶然的，但认识与利用机遇的能力却绝非偶然。感知到即将来临的机遇，需要你用智慧敏捷地迎接机遇，抓住机遇，而且还需要吃苦耐劳的精神。把获取权力的成功希望寄托于魅力、容貌和后台是错误而可笑的，而灰心丧气、满足现状更是软弱无能的表现。一般而言，获取权力可以采用以下几种方法：
第一，创造运气
在任何组织或团体之中，能够做的工作总比有时间去做的多得多。这就意味着大多数职工，尤其是领导者，可以选择完成什么样的任务和怎样完成任务，即便是被监管得最严格的职工也有一些自由，哪怕是比别人干得更辛苦的自由。勤奋的工作总是会被注意到的，如果精力安排恰当，权力就会逐步增加，以下是一些小小的建议：
（1）重新思考你正在做的事。
（2）思考一下下一步该怎样去做。
（3）做事要实际。
（4）敢于接受额外的任务。
（5）帮助别人，也是帮助自己。
（6）勇敢地抓住主动权。
以上这些是让想获取权力的人认识到一点：如果你有更适合于自己或者说自己更喜欢的工作就应该学会抓住机会，大胆出击，同时努力改进自己的工作方式。比如一位人事领导者把太多的时间花在自己并不喜欢的的行政工作上，不但没有效果，反而逐渐被孤立了。他还发现自己花在与别人高谈这类他喜爱的事情上的时间太少。因此，他把一些行政工作交给别人处理，自己则开始与在单位中工作的职工交谈。他很快发现这不但使他快乐，而且逐步扩大了他的权力，因为这些交谈让他了解到各个部门的情况。甚至职工在经过交谈之后，一致认为他拥有极大的权力。而这反过来又进一步扩大了他的权力。其实无人鼓励他这样做，但也不会阻止他，而他自己却受益匪浅。所以想获取权力，就要学会给自己创造机会和运气，哪怕一点点，也许就会引导你走向权力的顶峰。
第二，利用时间创造权力
对于每一个试图获取权力的人来说，必须有着强烈的时间观念，学会控制自己的时间。不要等到你觉得万事俱备的时候再开始，否则你永远开始不了。开始一项工作前的倦怠往往源于对开始的恐惧，解决这个矛盾的方法只有马上动手做。如果动力不足或者决心不够，可以明确告诉自己将限制花在上面的时间，而一旦开始，你一定会发现不必依赖什么就可以工作下去。时间被用来进一步创造权力的方法是利用自由行动以加快事情进展，或拖延事情的进展。对很多人而言，速度是个陌生的字眼，许多人失败就是因为他们太慢，错失良机。谋权者从来不让事情赶在自己前面。如果需要，他们会毫不犹豫地抢先一步。速度还可以防止一个人改变主意，而拖延则引起人内心的改变。劝说就是给对方时间反思和重新考虑自己的处境，有时不行动反而有助于获得权力。所以对谋权者而言，有时时间概念的强烈与否会决定其成败与否，不可不慎之。
第三，敢于承担责任
任何一个团体或组织中都有一些喜欢开会、高谈阔论的领导者。这些人一边批评他人的努力，一边居功自傲，而实际上他们很少做实事。虽然他们游手好闲让人气恼，但同时也为那些想努力去获取权力的人创造了一个潜在的权力空缺。多接一项重要任务可以获得控制权，久而久之，你就成了不可缺少的人物，最后你就有可能跻身决策圈，这便创造了获取权力的机会。打一个简单的比方一个面临财政危机的企业，大家都感到头痛时，一位职员勇敢地站出来并承担了责任，因为他能够解决企业的危机，那么他一下子就变成了重要人物，被邀请参加企业的所有决策会议，以便使他对解决危机发挥自己的影响，他便理所当然成为企业的领导人之一。当然，要留心别被人利用。最好的办法是直接为可能影响你升迁或你希望引起他注意的人提供服务。另一方面，接受一项任务就必须对之负责任，否则当事情变糟时，推脱责任，只会显得不可信赖，总之有潜在利益的事情有时是值得冒险一试的。
巩固你的权力
当你处于一定的领导位置之后，自然无形之中，你也就成为某些想获取权力的人的假想“敌人”，那么作为领导者的你将如何面对你身边的这些人，使他们为你认真地效力，而同时你又将如何面对自己的工作，使它顺利展开，为自己获取通向更高权力的资本呢？你需要巩固自己的权力。在实际的巩固权力运用技巧中一般可以采用以下几种比较适用的方法：
1. 创造自己的传奇
创造自己的传奇是指留给别人一些比较成熟和个性化的印象，虽然传奇本身并不能保证使人富有、有权力和成功，但它往往是成功的先驱，保证你的权力稳固。打一个简单的比方，一般面对着门的办公桌总显得很威严，因为它控制了整个房间，所以这种办公桌摆设目前成了办公室最常见的摆设，但是如果你反其道而行之，把你的办公桌放在角落里或面朝墙，暗示你不需要在自己面前横一块木头来保护自己，这种不同一般习惯的做法往往会使别人为难，不知如何待你，反而使你获得优势。
2. 保持适度的距离感
当然保持距离的程度要因人而异，其目的应该是在不被孤立的前提下隐而不发，为自己创造一个性格多变的名声。当然要注意，拒人于千里之外也可能丧失良机。因而两全其美的办法莫过于让自己在显得平易近人的同时，同时利用一些小技巧来显示自己的忙碌程度。例如，你可同意与打电话来的人交谈，然后让他到秘书那里定个时间，叫秘书强调你有多忙。接电话的方式也可以表明这一点，至少等电话铃响三遍之后再去接，否则会给人你急于接电话的印象。
3. 成为主宰
撒切尔夫人有句名言，“你愿意屈服就尽管屈服，但我不会。”她在西方文化中给人留下了一个理想领袖的印象——坚决果断。对于领导者而言，没有什么比举棋不定、优柔寡断更可怕的，不管如何，决策果断使一位领导者看上去更像一位领导者。过去英国人成群结队一睹英皇亨利二世的风采，就因为他脸上所显示出的活力。所以你想成功，多显示点活力就够了，讲话简洁明了，步伐坚定。总之千万谨慎，不要显出孩子气或过分的热情与焦虑。如果你说话掷地有声，别人就会以为你处事果断，造成一种大权在握的印象。
4. 提高警觉
领导者必须有很强的洞察力，能迅速对发生的事情作出解释。所谓洞察力用世俗的话说就是，学会留意别人的情绪变化，了解部门的派系斗争。有证据表明，领导者对他们常见的人总比不常见的人更信任。这当然也提醒你，最有可能算计你的人，不是那些公开流露出敌意或表示不合作态度的人，而是那些面带微笑，看上去不会耍阴谋诡计的人。
5. 充当中间人
领导者有时身不由己地置身于派系斗争的枪林弹雨中，而这常常是极易受到伤害的。当然这也提供了机会。在这种情况下，作为领导者关键是要学会分而治之。这需要你在两方之间充当中间人角色。权力中间人致胜的秘诀是暗地里对每个人都表示赞同，同时把他们逼入角落。这时领导者要学会一些外交手腕，其中之一就是平易近人，这是你巩固权力的保障，因为人们总是满意、信任并褒奖自己感到适意的人。其次，学会沉默。如果非说不可，一定要适可而止。
分配你的权力
领导者的权力分配艺术，是融用权、用人等艺术于一体的艺术，是领导者灵活有效地运用各种权力分配方法的艺术。可以说领导活动的成败，往往不在于领导者本身的才能高低，而在于他是否善于分配权力。善于发现人才而授之以权，往往是事业成败的关键。汉高祖刘邦在大宴群臣时分析自己得天下的原因时说“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良。治理国家，安抚百姓，调集军粮，使运输军粮的道路畅通无阻，我不如萧何。联络百万大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用之，这就是我能得天下的原因。而项羽只有一个谋士范增，却不信任他，不能任用，把他气跑了，这就是项羽失天下的原因。”可见，领导者若善于发现人才，进行权力的分配，使他们各司其职，各尽其责，就会成就成功的事业。相反，不能识才任能，不信任、不重用人才而对其束手束脚，势必严重影响事业的发展，可见权力分配是事业成功的关键。学会权力的分配，要求领导者既不能大权旁落，无所用心；又不能全权独揽，事必躬亲。那么如何才能不走这两个极端呢？那就是走集权与分权的“中庸之道”。当然领导者在进行权力分配时，一定不能拘泥于定规，囿于死法，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与艺术。
1. 大胆放手
管仲认为，事无巨细，君主都要亲自过问，这是君主自恃其能。作为领导者，特别是高层领导者，应该懂得“放手授权，将在外君命有所不受”的道理，应该清楚哪些事应该由自己管，哪些事应该交给下属去管。对于自己该管的事要努力管好，对于该由下属管的事要选贤任能，大胆放手。
2. 适当超脱
领导者进行权力分配是领导者一种重要的超脱艺术。一个领导者如果长期陷于日常琐事，势必疏于领导职守。头痛医头，脚痛医脚，顾此失彼，事倍功半。领导者必须拨冗去繁，择人授权。总之领导者只有从琐事中解脱出来，才能在本职工作中游刃有余，取得较佳领导效果。
3. 知人善用
知人善用是领导者权力分配中的用人艺术。知人，就是要求能历史地、全面地了解他人的长处、短处。善任，就是能够科学地、合理地任用人才，授以权力，以做到人尽其才，才尽其用，从而有效地发挥出人才的作用。知人是善任的必要前提。
4. 虚怀宽宏
虚怀宽宏是指领导者在进行权力分配时要容人之短而用人之长，更是指领导者在权力分配后能对下属的小是小非和暂时性失误宽宏对待。虚怀若谷，大度宽容，不仅是领导者的重要思想作风，也是一种高明的、无形的谋略手段和领导艺术。纵观我国古代历史，大多数比较开明、有作为的政治家，一般对部属的失礼、失态等细节过失，都能够宽容相对，正确处理，因而颇得人心。
管理你的权力
领导者对权力的管理，实际上是对掌权人、用权人的管理。因为权力不是独立存在的，它只是工具，是依附于人，且为人所掌握和使用的。所以，对权力的管理，说到底是对人的管理，提高各个级别领导者的素质。
要做到这一点，显然光靠一般性的号召是不行的。必须建立一套规章制度，且这套规章制度应具有很强的操作性，切实管用。具体来说，对不同岗位、不同层次的领导者，在权力管理中应各有侧重，区别对待。
如对高、中、低不同级别的领导者权力的管理上，就应有所差别和侧重。高层次的领导者主要担负决策和指挥，应重点管理和考核其权力的组织效应。中层领导担负综合协调工作，应重点检查其权力管理效应。而低层领导主要担负执行政策，组织实施，应重点管理其权力行使的操作效应。而对同一领导者的考核也要注意条件的变化，并且坚持动机与效果等相统一的原则。
总之，权力管理是一件复杂的事情，且没有固定的模式，它需要领导者从长远的角度结合当前的客观条件灵活地制订本部门的管理方法和考核规章与原则。
最佳境界，无为而治
往往我们有这种感觉，无法改变生存环境的无力感，或相信有某个人在某个地方遥控我们行动的想法，都会逐渐侵蚀学习的诱因；相反的，如果知道命运是操在自己的手中，我们就会努力不断地学习和应变。因此当我们对自己的行动有真正的责任感时，学习的速度也最快。领导艺术也是这样例如提高员工积极性的最好办法不是加薪而是分给他们小额股份。但是没有人在控制，并不意谓着没有控制存在。事实上，所有健康的组织体有控制的流程，然而，它们只是分散的流程，不是集中在任何一位权威决策者手上。想想看，如果免疫系统在释出抗体来对抗传染病之前必须等候许可，那么会发生怎样的情形？你可能想象得到这段对话：
“地方下级单位：我们这里开始出现一种看起来很恶心的传染病。
中央主管当局：继续密切注意这件事情，如果看起来像是已经失控，通知我。”
到了中央主管当局终于同意准许采取行动，传染病已扩散到整个系统。有机控制的本质在于维持稳定与成长所必要的内部平衡能力。在人体中，温度、血压、心跳、氧气的多寡、身体的平衡，与疾病的扩散等之所以能维持正常，都需要透过无数的控制流程。
许多组织理论的作者使用“组织像是有机体”的比喻，提出一种完全不同于由传统权威阶级控制的组织景象。这种景象就是地方控制：无数的地方决策过程，不断对改变做出反应。身体维持稳定与成长的健康状态也是如此。
为了要在组织中执行这类在自然中就存在的控制，放弃硬控制的价值是无以复加的。例如共同之精义，在于使个人的愿望与一个组织较长远的目标和谐一致；如果组织的愿望被强加于下级单位，它顶多产生遵从而肯定不是奉献。如果有一个持续进行的建立愿望过程，使地方的愿望与组织的愿望将不断互动和相互充实。使命、愿望、与价值观的结合产生的认同感，能够将一个大型组织内部好几千个人连接起来。这就是中国传统文化中甚为推崇的“无为而治”。
不论在总公司或在地方分公司，领导者的主要任务之一是为下级培育这种共识。曾有人对娇生公司前总裁柏克发表这样的评述说：“他对公司最大的贡献是，日复一日，一个阶层接着一个阶层地邀请大家，找出娇生公司最重要的一些行为价值观，一起为它们订出优先顺序，然后清楚地说出来。”“在控制之中”的错觉。
其实，从传统的威权、阶级组织，转变为以下级单位控制为主的组织，最大的课题是便是控制，既使用权利。在传统组织中，除了金钱、名声以外，驱策决策者的是权力——想将一切事情都置于控制之下的欲望。大多数决策者什么事情都可以放弃，就是不能放弃控制全局的能力。
从“领导者”到“合作者”的角色转换，在许多方面已被实践。譬如，在认真执行全面品质管理的公司，地方的领导者与工人联手，研究如何将工作流程持续分析与改善。又比如说各公司都有许多会用尽的共同资源，如资本、生产设备、技术、企业的声誉、顾客的消费满意度、供应商的支援，以及员工的士气与才干等。在实施地方分权或利润中心的公司，许多被激励得过度积极的个体，彼此会为这些有限的资源而竞争。这本是不易调和的矛盾，但是成功的领导者，总能使这一切井井有条，并且八面玲珑，有顺其自然，不着痕迹。领导者本身并不费劲，只是把每个人的潜能都激发出来，让他们发挥自己各自的作用。这才是合理的领导之道，成功的经营之法。
分层授权，人尽其责
多年前，摩根公司的领导者有一个简单的例子，可以说明这一点。假想你有两只滑轮溜冰鞋，以一个弹簧连起来，你用第一只溜冰鞋来控制第二只溜冰鞋的移动，这需要些诀窍，但是可以做到。现在，加上第三只溜冰鞋，用另外一个弹簧连起来，但是新的弹簧有不同的弹性系数（也就是它可能比第一个弹簧更容易或者更难延伸）。现在，试着只借着移动第一只溜冰鞋来控制第三只溜冰鞋，这要有较前高很多的诀窍。接着继续增加溜冰鞋，每只溜冰鞋都附上不同弹性系数的弹簧。大家没多久就会放弃控制最末端的溜冰鞋。
而组织远比单纯由溜冰鞋与弹簧连成的线复杂多了。现在你明白为什么由一个人在“线的一端”下达指令，不可能控制复杂的组织中所发生的事情的原因。但此错觉却常常会让我们以为是真的身处被领导权力控制之下。在以阶级结构为主体的组织中，领导者下达命令由其他人遵行。但是下命令与在控制之中不同，因为权力可能集中于最高领导者，但是这种拥有单方作决策的权力，不等同于有能力达成真正的目标。
我们不仅要发展授权的技巧，同时也要修正自己的想法和态度，以使自己有效地进行这项工作。认识这点很重要。
在1988年，同样的，娇生公司前总裁柏克（James Burke）表达他对“分层授权”的承诺：“我们在59个国家有166个关系企业，成长率持续上升。我们对分层授权的承诺，是需要一个能右弹性而作决策够快速的组织。”同年，“财星杂志”引用他所说有关此一主题的话：“我们位于最高管理阶层的人，现在常互相说经营娇生旗下的一家分公司，比以前任何的事情都有乐趣。
这是由于你们从总公司获得了更大的决策自由。但另一方面这种决策自由的乐趣，或许来自对于真正在做事情的下层干预过度。”真正的“分层授权”，一定要尽最大可能将决策权向下伸展。
为什么有权的人物可能备受礼遇，被大方地授予最高薪资以及比其他人高一等的地位，但这并不意味着他们实际控制的，跟他们表面上的重要性是相称的。许多公司因为对于“能够从最高阶层控制决策”的信念摇摆不定，是因为最高层不一定了解最基本的情况。因此许多决策徘徊于地方分权与中央集权之间，却得不到有效执行。这样开了又关、关了又开的决策模式，证明高阶领导者对地方决策者缺乏信心。而这种“中央化/地方化”的循环，源自一个“舍本逐末”的结构：出现了任何一个危机，公司立即把决策的担子转回给中央幕僚，地方作决策的能力萎缩，这使得能够帮助地方实验、协调与学习的基础结构永远无法发展出来。所以，当事业经营或决议执行的时候，领导决策可采分权方式；当事业开始受到挫折，信息即刻又进行有效回复由中央领导阶层控制。
现代社会活动错综复杂，一个领导人即使三头六臂，也不可能独揽一切。一个高明的领导者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，所授予的相应权力。从而使每一个层次的人员都能司其职，尽其责。领导者除了作出必要的示范外，一般对下属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。使自己成为一个善于授权的人，对你自己、你的员工和你的事业来说都有很大的益处。这是一种值得发展的技巧。因为传统意义上的权力等同于控制，所以授权让你感觉像是在失去权力，从而使你不那么乐意这么做。
管理的秘诀在于合理地授权。所谓授权，就是指为帮助下属完成任务，领导者将所属权力的一部分和与其相应的责任授予下属。使领导者能够做领导的事，下属能够做下属的事，这就是授权所应达到的目的。合理地授权可以使领导者摆脱能够由下属完成的日常任务，自己专心处理重大决策问题，还有助于培养下属的工作能力，有利于提高士气。授权是否合理是区分领导者才能高低的重要标志，正如韩非子所说的那样“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”，领导者要成为“上君”，就必须对下属进行合理地授权。
合理地授权，要求领导者必须做到以下三点：
首先，领导者必须有信心。一方面要克服授权会降低自己的重要性的顾虑，一方面对下属要充分信任，放手使用，只有如此才能激发下属的献身精神，使领导者不致陷于事务主义。
其次，领导者进行授权要具备几个要点：
1. 明确授予下属完成任务所必须的权力和责任。领导者要使受权者完全理解自己的任务、权力和责任，这是受权者高效能工作的重要前提条件，忽视这一点是导致很多领导者授权失败的主要原因。
2.切勿直接替下属解决问题。对于工作中出现的问题，领导者应帮助下属从提供解决问题的一些方法中选出最佳方法，从而提高下属解决问题的能力。
3.要随时表彰工作中的成绩，勇于承担失误的责任。对下属的成绩及时予以表扬和肯定，对失误能勇于承担责任，是领导者行之有效的工作方法，它可以培养下属接受艰巨任务挑战的勇气，改善上下级关系。
这样的例子屡见不鲜：
亨利是个信息技术业界的负责人，他向我描述了他的团队在他负责的18个月以来所取得的成绩。“我挑选了一些与众不同的团队成员，鼓励他们运用自己不同的技巧。对此我很自豪。结果我们被看作是公司中的一支高效率的生力军。当公司中别的单位碰到麻烦时都向我的团队成员们征询意见，并把他们当作是宝贵的顾问。我不是专家，但这都是我一手做出来的。现在我们被这样看重，这让我很高兴。”
还有：
玛丽是一个项目小组的成员。这个小组负责公司的技术发展。
她过去总是接到作为项目一部分的一套任务。她的经理手头上有个需要一个人来做的项目。他不是告诉玛丽该怎么做，而是和她一起就这个项目展开讨论，并询问她是否愿意掌管并实施这个项目。
玛丽高兴极了。她考虑了整个项目，做出预算，设立自己的时间表，并于得很出色。
当我问她这使她产生了什么变化时，她说道：“别人信任我并让我自己来负责，我向我自己和我的经理证明，我配得上这份信任。现在我相信我能够做一个更大项目的经理了。”
可是偏有人不懂这个道理：
吉姆在工作了49年以后退休了，他有27年的时间是在一家大制造厂从事管理工作。我问他现在不用再为工作负责的感觉如何。“对我来说，卸下这个负担可真是让人松了口气，”他说道，“这就像管理一个不服管的大家庭一样，你不得不总是盯紧他们，不然他们就会不干活儿，要么超出预算，或是在别的方面出乱子。在以前这会容易些，那时候你只要管理一个小团队，只要操心一个项目。但是近来，我却要为40多个人和5个不同的项目操心。这可真要把我逼疯了。”
可是传统的经理的最大的一个特点是“事必躬亲”。他们掌管着一切事物，操控每一个计划，控制员工的活动和行为。他们纯粹由加重工作量而带来的负担迫使经理们重新考虑他们的角色。对现在要为更多的员工和项目负责的经理们来说，继续事必躬亲的管理方式简直是不可能的，并不是每个人都可以退休了事！
你要有意识地重新定义你的权力，放松你控制的僵绳。作为精明领导者，你的权力是建立在这样一个基础上的，你是使事情发生的根源，而不是去做这件事情的人。你是保证机器有效运转的润滑油，是看不见但又至关重要的零件，因为如果没有你，整台机器的运转都要戛然而止。当你分派工作时，你放弃了你的一部分控制权。如果你把这项任务明确分为几个层次，那么就不是委派工作，而是分派任务——让他作为你的代表，以你的方式去行事。你并没有真正地交出什么责任。
然而，如果你并不明确地定义这项任务或是责任，那么你几乎能保证该名员工肯定会失败。他需要知道你想要的是什么结果，你期望的是什么标准，还有责任大小的参数。
结果是由责任产生的，就像每个月向团队做的汇报，或是在这个星期前要完成的任务。标准是衡量工作完成的成功度，例如所遵守的健康和安全指针，或是所做的有五个明确标题的报告。标准要小心制定。在这方面我们给的信息常常不是大多就是太少。信息太少指的是我们想当然地以为某人会意识到有必要遵守健康和安全指针，因为我们最后会自动地核查这一方面。大多信息是我们告诉该名员工我们要怎么做，定下工作流程和程序，并把这当成惟一的方法。
责任的参数是要给出的基本信息。如果要求员工在什么地方有必要和你取得一致，在开始的时候就要说出来。要是别的人也有类似的责任，那么，你就要让他们两个都清楚各自责任的界限。就和标准一样，你要确认所给出的责任参数是真正必要的，而不仅仅是你坚持控制权的一个手段而已。
（1）授权对领导者的益处：
这会使你能用更多的时间来确保你的事业方向和战略是正确的。你可以保持全局观，而不被日常工作缠身。你也可以把更多的时间和注意力放在人力管理上面，支持鼓励你的员工，使他们愿意来上班。
最后，你也有机会从员工处理问题的不同方法中学到东西。经理们常常告诉我说，他们学到处理老问题的新方法，诀窍就是让别人去处理这个老问题，而自己则从一个新的视角去观察。
（2）对员工的益处：
有效地委派任务就是在实践中授权。当你明确地给予员工某种责任，并希望他们能够成功地处理这项工作时，他们会感到自己被重视、被认同、被赋予了权利。
这同样也是发展员工极为有效的形式，帮助他们使用并扩展他们的技巧，从而使他们能够更加胜任他们的工作。特别是由于你的大多数授权都可以被看作是“管理”上的责任，这就扩展了他们的工作范畴，而不是做更多的与原来一样的工作，于是就提高了他们对工作的兴趣。
（3）对组织的益处：
授权意味着使更多的员工发展对组织有用的技巧，而发现并利用不同的方法则为工作流程和产品的提高改善做出不断的贡献。
同样，公司中的士气也达到更高的水平，员工们更愿意做出优异的表现。当他们感到自己拥有某个过程时，他们就会发挥得更好。
总之，授权是领导者必须历练的一项技能，是一项前瞻性的计划工作，授权必须做在工作之前，赋予员工一份工作就必须赋予他从事工作的权力。否则，员工的工作业绩只能与你的期望背道而驰，甚至越走越远。
一定意义上，授权也是对员工信任的表现，必须建立在对员工信任的基础上，做到用人不疑，你对员工任何的不放心与怀疑都会影响你授权的技巧和效果。所以，授权就是要放手让员工发挥，不能畏手畏脚，瞻前顾后。
授权不是事必躬亲也不是撒手不管，而是根据员工的能力水平而做，先是业务层面，再职能层面，逐步开展，逐步深入，让授权成为激励员工的权仗。
大权独揽，小权分散
下面举一个防止“反授权”的实例。
美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，虽自己努力工作，但不知怎样去支配别人工作。一次，他被派主持设计某项建筑工程。他率领三个职员，至一低洼地方测量水的深浅，以便知道经过多少深浅的水，才可以建筑坚固石基。
当时史特莱才二十出头，资历尚浅，虽已有好几年时间在各铁路测量队或工程队服务的经验，但独当一面，指挥别人工作，尚属第一次。他极想为三个职员做出表率，以增进工作效率，在最短的时间内，完成工作。所以开始的第三天，他埋头工作并以为别人一定学他的样，共同努力。谁知道这三个爱尔兰职员，世故甚深，狡猾成性。他们见青年主任这么努力，以为少不更事，便假为恭顺，奉承史特莱的工作优良，而自己却袖手旁观，几乎一事不干。成绩当然难以达到史特莱预先的期望。
毕竟史特莱脑子清楚，不为欺蒙。思索了一晚，发觉自己措施失当，知道自己若将工作完全揽在身上，则他们自己无须再行努力。第三天工作时，史特莱便改正以前的错误，专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成效显著。
所以身为领导，必须注意防止“反授权”，才能成为一名成功的领导。
所谓失控有两重含义：一是权力授出后，领导对下级没有约束力、修正权了；二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权的现象--即“越权”现象。越权，即大权旁落，下属行使上司的职权。
领导对必须权力进行管理，即领导要运用科学方法和手段，对权力的运行进行监督、控制，或者说是领导对行使职权所进行的权力管理活动。它是领导运用职权对本身和下属所从事的各种权力事务及其后果所进行的监督、检查、考核、评价等，因而有着按固定程序行使职权所不能达到的效果和作用。
不必事必躬亲，只需做船长的工作。一方面，领导行使职权并不仅仅是行使法定权、强制权、影响权、专长权等的固定活动，而且还包括运用职权监督、考察下属行使职权的权力活动，即管理下属的权力活动效应的过程。另一方面，领导对权力进行管理的过程，也是领导结合政治活动、经济活动、文化活动行使职权的一门综合艺术，是此前各种权力活动的后继过程。它不仅服务于领导行使权力，而且结合各种非权力因素来共同服务于领导行使权力。离了它，领导的权力行使就会虎头蛇尾，难于善始善终。因此，领导对权力进行管理是领导行使职权的一项不可或缺的重要内容
领导授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负担相应的责任，有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。要进行有效的监督和协调。合理地授权，并非对下属放任自流、撒手不管，它是靠有效的监督和协调来保证落实的。领导者授权时要预先讲明工作过程中的检查之处，以免受权者对必要的监督有所疑忌。同时，领导者还应协调好受权者与其它部门的关系。
同时，领导在授权时要考虑两种因素：第一，要看单位规模的大小。单位规模越大，上层领导与基层工作距离越远，需要处理的各种事务越多、越复杂，领导者就应把更多的具体权力授予熟悉情况的下属；授权范围应视领导者能够弄清问题并作出正确决策的范围而定。第二，要看单位业务活动的性质。业务活动的专业性越强，领导者就应授予负责该项业务活动的下属以更大的权力，允许其在业务活动范围内作出决断，这是避免“外行领导内行”的瞎指挥的一个重要措施。
在授权时，领导者还要考虑下属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下级并不总是欣然接受所授予的权力的，如果他们对问题本身不感兴趣，或者不愿意承担更多的责任，领导者也不必勉强。有的领导者担心下属把事情弄糟，在授权时常常犹豫不决，甚至宁愿自己动手去做，这样领导就难以摆脱琐事的纠缠，而又使下属得不到锻炼。
当然领导者授权时还要考虑：哪些权力是必须保留而不下授的？一般说来，领导者至少要保留以下几种权力：事关单位前途的重大决策权；直接下属和关键部门的人事任免权；
监督和协调各个下属工作的权力。这些权力均属领导者本人工作范围内的职权，不宜下授。领导者在权力授出之后，还必须加强对下属的检查和协调工作，以观察下属能否正确使用所授予的权力。领导者只要能掌握一套强有力的检查控制系统，运用行之有效的检查控制方法，就能保证下属各司其职，各尽其责，使各项工作得以高效地开展。
人造纤维产品的制造厂商葛尔公司是全美获利率最高的企业之一，其创办人葛尔有一个极佳的比喻，可以用来对员工解释“共同资源”的原则。他将此称为船只的吃水线原理。他不断鼓励该公司所有合伙人去创造和接受风险，但先决条件是，知道“吃水线”在何处。“如果你在吃水线以上犯错，船不会沉没。但是假如你在吃水线下尝试做某件事情失败了，就会影响所有的人。”吃水线以下的冒险行动，可能危害重要的共同资源，这时只有在和所有可能受到影响的单位代表谨慎研商后，才可进行。
单位之间常来察觉他们正在共用一项资源，而这项资源是有限的例如顾客对商品的注意力便是有限的。最近有一家公司的总裁感叹地说：“我们对地方分权坚定、长期和近乎狂热的承诺。造成产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股违背整体的力量，和一种人人为我、却无相对的我为人人的精神。”
一旦共同的结构被找出来，组织便面对一个明确但又具有挑战性的问题：谁来管理共同的资源？通常这有两种选择。
第一种解决思路是设置共同资源的下层领导者——行为能够影响基层单位、可能危及共同资源的那些人或是小组。譬如组织的士气、技能与同心协力，是很有价值的共同资源。总公司的人力资源领导者，应与整个组织中所有的领导者和幕僚人员结合起来，有效地运用这些共同资源；例如系统导向的销售领导者，应将顾客的声音反映给整个组织。除非整个组织充分地了解，为什么这项资源是共同的，以及为什么该项资源耗竭将产生对大家都不利的影响，否则共同资源的领导者往往只是在做反生产性的工作。
管理共同资源的第二种方法是建立实时警讯，例如可借着跟报酬与成本结合，使下层的领导者警觉到共同资源已有了危险。这种方法是让地方的领导者负起自我约束和管理的责任。譬如，如果组织中彼此有竞争关系的某些地方单位争相与顾客接触，而使顾客产生负面的反应，此时应立刻让所有地方单位知道，以便彼此协调。假如某个地方单位的订货习惯不佳，而导致供应商的不满，此时可将其不满让整个组织立刻知道，以产生类似的压力而使大家立即警觉，类似于杀一儆百。
虽然如此，下层领导者对于认清公司整体的结构及顾全大局方面，有时还是有困难，因为许多最重要的相互依存变数可能跨越许多单位。因此，辨别重要共同资源与决定如何管理的责任，应由公司或中央管理当局来承担。这种责任就变成中央领导的一个新角色——负起促进组织整体学习进步能力的责任。
作为领导者，要想充分发挥下级工作的积极性和创造性，一方面要放权，使下级在一定范围内能自主决断。另一方面要设身处地为下属着想，勇于承担下属工作中的失误，不能出了成绩是领导有力，有了过失即下属无能；要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则下属就会对领导失去信任，领导也会因此而丧失威信。
古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。领导者应该把目标、职务、权力、责任四位一体地分授给合适的下级，并充分地信任他们，放手让他们工作。这才是作为领导者所应有的风格。
如果我们要想发展一种不同的管理方式，那么就必须要授权。而要想有效地授权，就要有一个组织好的过程和改变我们对权力及员工能力的态度。授权的依据应该是员工的职务说明书，根据员工的职责要求而做，职责要求什么就授受什么样的权限。当然，职务说明书是不停变动的，相应的，授权也应不断改变，以保证员工的职责和权限相一致。
通过健康的授权，我们就会腾出时间来专心对付其他的方面，从而使我们能够做出一个领导者角色的最大改变。如果没有授权，那么，我们想做精明领导者的形象应就会受到限制。
领导的基石是将领导当做责任而不是地位和特权。在此基石上，领导者才可能放心地授权，而不是将所有的权力都抓在手里，事必躬亲，殚精竭虑，靠一己之力做好一切；授权要有效率，也就必须培养下属，而将领导当做责任而不是地位和特权则是领导能够培养其下属的保证，也是容许企业中不同声音存在的保证。下面我们将分述之。
必须授权，管理才有重点。很明显的是，一个高效率的主管应该把精力集中到少数重要的工作中去。人的精力有限，只有集中精力才可能出成果，不应被次要问题分散精力。他必须尽量放权，以腾出时间去做真正应做的工作，即组织工作和计划未来。主管最主要的任务是去展望未来——而这种事情往往是不能授权给别人的。主管的任务不是去忙于监督日常工作，更不要亲自去做那些琐事。放权的重要性或许就在于，必须集中精力去思考那些只能由自己做的事情！就像总统只考虑宏观问题一样，他只思考企业的大问题和未来的方向，并提出必须优先考虑的事项，制定和坚持标准。
领导者其实很像一个比赛指挥，是给大家鼓劲打气的教练。他指导球队前进，要求严格，也尽量把自己的看家本领传授出去，以便协助运动员的成长；这位教练常跟整个球队处在一起，但把比赛计划和现场的调整授权出去。在比赛进行时，坐在场外的教练必然能为运动员团结合作的精神和杰出的表现感到欣慰。
有些事情应该让你的下属去作决定，要不断地向上级请示才能作出决定的下属肯定不是好的下属。你的下属往往比你更了解实际情况，所以在很多情况下比你更有权作出决定。即使偶然作出个别不正确的决定那也没有关系，他会从错误中得到教训，变得更加聪明。让下属自己去决定是培养接班人的最好办法。
作为一名主管，你不能控制一切；你协助寻找答案，但本身并不提供一切答案；你参与解决问题，但不要求以自己为中心；你运用权力，但不掌握一切；你负起责任，但并不以盯人的方式来管理下属。你必须使下属觉得跟你一样有责任关注事情的进展。又要时时控制下属，让权力在你的手心上跳舞。要把领导当做责任而不是地位和特权是领导能够进行真正的授权的保证！
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