引言

    在第2章中我们讨论了工作分析的有关问题，当工作分析完成后，组织就需要根据分析的结果即工作说明书（职位描述）和工作规范（任职资格），考虑组织内部各部门的职位空缺情况、岗位人员安排、新增人员来源以及对新增员工的招聘、选择等事宜。本篇我们就将讨论关于人力资源规划、招聘和选择的问题。

    任何一个组织的工作都是由人来完成的，但由于人们所处的背景、学习机会、工作阅历、创新精神和价值观等方面的差异，人们创造价值的能力是不一样的，而且，一个人要处在一个能充分发挥其优势的岗位上，才可能提高工作的满意度并创造出组织期望的绩效水平。一般来讲，在大多数的情况下，通常都是按照岗位的要求进行人员的安排和配置的。有的工作需要能够打破常规，极具创新精神和冒险精神的人；有的岗位则要求任职者稳妥可靠，严格遵守制度和规范。这就是上一章工作分析强调的人员配置“斤斤计较”的原则，即人、岗匹配的关系。以前人们常常认为人是最重要的竞争资源，而现在最合适的人才是最重要的竞争资源的观点逐渐被人们接受。著名商业畅销书作者吉姆·科林斯及其研究团队在长达5年的时间里对11家实现了从优秀到卓越跨越的公司进行了研究，在此基础上总结出了一套不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构的具有规律性的答案，“先人后事”就是答案之一，即先选人，再做事。用第五级经理人的话来讲就是：让合适的人先上车，将不合适的人请下车，然后再决定汽车去向何处。这些合适的人包括了解路况、懂得维修、知道到达目的地最佳路线的司机和为顾客热情服务的售票员等。有了这些人，不用担心迷失方向，而且这些人有责任心，能够严格地履行自己的职责，不需要对他们严加管理和勉励，他们依靠内在的驱动进行自我调整，以期取得最大的成功。人力资源规划的目的就是为组织寻找这种最合适的人。

    本章的学习重点：

    1.了解掌握组织战略与人力资源规划之间的关系。

    2.了解掌握组织结构、工作分析与人力资源规划之间的关系。

    3.了解掌握人力资源规划的意义，掌握相关的方法。

    4.应当如何做好裁员工作。

    5.应如何看待组织稳定与裁员之间的矛盾。

    专栏3-1AT&T通过人力资源规划赢得竞争优势

    1.背景

    美国电话电报公司（AT&T）在1982年被剥夺了对电话公司的操纵权，失去了已持续一百年在这一领域中的稳定的垄断地位。对AT&T公司来讲，这是一次根本性的转变，公司开始由专营电话业务变成一个在全球市场提供多样化产品与服务的企业，开始与新的顾客和供应商做生意；由于一系列的并购，需要和新的伙伴合作。所有这些变化导致了公司关键领导岗位的选拔困难。为了适应变化，公司必须对人力资源管理实践进行调整，包括按照新的战略调整职员的配备，尤其是对高层管理人员来讲，公司的新业务需要一种“新类型”的经理，他们对公司新的产品和服务有丰富的知识，有能力对收购与合并进行管理，并有能力在不确定的环境中有效地行使其职能。

    2.解决方案

    为了解决人力资源管理实践与公司新战略要求之间的矛盾，AT&T公司建立了一套职业生涯电脑系统来解决职员配备的管理问题。该系统的建立有两个目的，一是确认实现公司新的全球商业计划所要求的管理技能；二是追踪公司内部所有有志于高层管理职位的现有经理的技能水平。系统可以通过排队，使公司在出现职位空缺时去“推荐”并最终选择就任人选。

    AT&T公司电脑管理系统具有以下的功能和特点：

    （1）储存公司有关人员和职位的大量信息。在“人员档案”里就包括了每一个经理的信息，包括：工作历史、教育程度、优点和缺点、领导开发需要、领导开发计划（参加过的和计划参加的）、培训和特殊技能（如对外语的精通程度）等。

    （2）对于每个作为选择目标的高层管理职位，“职位档案”都列出了以下内容：职位头衔、就任地点、不同高级职位所需的领导技能（现在的和将来的）、该职位的可能的继任者名单、每个候选人的必要开发活动等。

    3.职业生涯系统帮助公司提高竞争优势

    使用这一系统能够帮助AT&T公司保持其组织的高层领导的连续性，包括：（1）对于不同的高级职位所需的领导技能；（2）特殊的有资格升至某个确定职位的雇员；（3）具有足够数量的“当地”内部候选人的职位；（4）每个候选人的必要开发活动。

    通过这些资料，AT&T公司现在已经掌握了一个在高级职位出现空缺时可以从公司分布在全世界的合格内部候选人进行挑选的后备库。而且系统具有相当灵活性，公司可对突然的人员变化需要作出快速反应。如当巴黎的高层管理职位由于合并而突然出现悬而未决的情况时，这一系统会迅速地确定一个能流畅地使用法语的合格候选人。

    （资料来源：劳伦斯·S·克雷曼《人力资源管理：获取竞争优势的工具》，第50页，机械工业出版社，1999年）

    3.1人力资源规划流程

    3.1.1定义和流程

    所谓人力资源规划，是指根据组织战略的要求，通过对组织内部人力资源的需求和外部劳动力市场供给状况的系统评价,以保证企业在当前和未来能够获得实现组织目标所需要的一定数量和具有特定知识、能力、技能的员工的过程。

    一个有效的和系统的人力资源规划能够为组织带来竞争优势。这主要是通过人力资源规划将人力资源管理目标与组织战略结合起来，在对环境的变化进行有效的监控基础上，设计相应的人力资源管理策略来处理遇到的问题，并为其他的人力资源管理实践奠定基础。比如，当组织能够通过对以往规律的总结，预计未来的某个阶段会出现产品销售的高峰，那么提前储备必要的生产和销售人员就能够帮助组织顺利的实现目标。反之，如果不能够做到这一点，就会失去已有的客户和市场。在这个过程中，人力资源规划发挥着重要的作用。正如在专栏3-1中看到的一样，当AT&T公司被迫由单一产品和服务转向为一个在全球市场与新的顾客和供应商做生意，并提供多样化产品与服务的企业的新形势时，公司通过建立一套完整的职业生涯管理系统来支持公司的战略要求，最终保证了公司业务转向的成功和新的竞争优势的确立。

    人力资源规划的设计流程，大致包含了6个方面的内容：第一，按照战略性人力资源管理的观点，人力资源规划的设计应当反映组织环境和组织战略的要求，即强调人力资源规划的设计者们一定要认真审视组织所面临的各种环境要素以及与组织战略的内在联系。对这些要素和联系的分析和总结，最终形成组织人力资源规划的指导思想和原则。第二，根据对组织战略中所要求的人力资源要素的分析，对现有人力资源状况进行全面盘点，以决定人力资源规划的方向。第三，在盘点的基础上，进行需求和供求预测。第四，根据需求预测和供求预测的不同结果，制定相应的人力资源规划，包括人员的增加和减少。这两项是规划最重要和最核心的部分。第五，实施规划。第六，对规划效果进行评价。

    3.1.2人力资源预测

    人力资源预测是在组织既定的目标下进行的，主要包括三个方面，即需求预测、供求预测和组织管理者继承计划预测。

    需求预测是指企业为达成经营目标对所需员工的数量、质量（能力）、专业等所做的评价，其目的在于保障组织的重要或关键岗位不至于产生空缺。在需求预测中，既有对组织当前人员需求的预测，也有对未来所需人员的预测；既有对数量的预测，也有对实现组织目标所需的质量（能力）的预测。在专栏3-1中，AT&T公司的人力资源规划，就是根据公司新的环境和战略要求，通过建立管理信息系统，首先确认实现公司新的全球商业计划所需要的管理技能，然后在此基础上，追踪公司内部所有有志于高层管理职位的现有经理的技能水平，以保证公司在出现职位空缺时该系统能够“推荐”并最终选择最适合的人选。

    当需求预测完成后，组织就得到了一个在未来某个时期达成目标所需要的岗位及相关数量和质量的框架。下一步就是供求预测，即对劳动力市场能够提供的组织所需要的劳动力的数量、质量、专业、所需的人工成本及组织承受能力等方面的评价。供求预测主要从两个方面进行，一是组织内部预测，即内部劳动力市场能够提供的人力资源的数量和质量；二是外部劳动力市场预测。在供求预测中，除了数量、质量等指标外，一个重要的工作是分析组织所需人员的劳动力市场薪酬水平，以便对其承受能力做出评价。

    组织的管理人才储备和继任计划预测主要是指确定那些有发展潜力并可升迁至更高层次职位的人的培训、开发、职业生涯规划以及档案资料的保存和管理过程。在预测过程中，首先，要求组织将工作或职位按照职务、职能、责任等进行分组，这些分组应反映组织能够提供而又是员工期望升迁的职务或职位级别。其次，还要预测在计划期内，每个职位、职务级别有多少人将留任，多少人将调任、晋升或降职，多少人将离职（流动、退休）等。

    任何一个组织都在某一个产业或行业中扮演着不同的角色，这种角色在一定程度上决定了人力资源规划的制定过程。比如，B是一个汽车零部件生产制造厂商，它扮演的是供应商的角色。因此，该厂商的人力资源规划的制定，主要就应该通过对自己产品的顾客A（一家或多家汽车生产制造厂商）的发展战略的了解和经营状况（产量、利润、库存、雇佣人数、销售量、对零部件生产制造厂商的要求）等指标的监控来确定自己未来对劳动力的需求。B同时还要扮演另外一种角色，即汽车零部件生产制造工业中的竞争者，这意味着B还要与行业里的对手展开竞争。在这种情况下，B就还要通过对其他零部件生产制造厂商发展战略的了解、技术水平和经营状况（利润、库存、雇佣人数、销售量等指标）的监控来确定自己未来对劳动力的需求。

    当需求和供求预测完成后，就需要按照对组织生产经营情况的预测，确定具体的劳动力增加或减少的指标。同时，为了防止意外情况的发生，还需要制订对因预测失败而出现的人员短缺或人员过剩情况的备选方案。

    人力资源规划效果的评价包括实施过程中和实施后两个部分。实施过程中的评价主要是对实践中由于各种原因导致的可能发生或将要发生的事件对规划执行产生的消极影响进行分析，并提出解决的办法，它强调的是过程控制。实施后的评价则是对整个人力资源是否有效地支持了组织目标做出评价，以便为以后的规划提供参考依据。

    3.2人力资源规划的方法

    人力资源规划主要有两种方法，一种是定性的主观分析判断，一种是定量的统计分析。无论是哪种方法，都是建立在对过去劳动力流动趋势和市场判断基础之上的。

    3.2.1需求预测分析方法

    需求预测方法包括统计方法和判断方法两种类型。统计方法主要有对比分析法、比例分析法和回归分析法等，判断方法主要有销售业绩判断、经验判断等。

    （1）统计方法

    在进行需求预测统计时，可以通过对过去某个商业要素或目标（如生产量、工作额度、销售额等）与劳动力数量的比例关系来预测未来对劳动力的需求。在使用这种方法时，必须借助于组织以往的人员数据，因此组织过去的劳动力记录是非常重要的资料。

    对比分析法。对比分析法的预测思路和假设是：根据过去某个商业要素或目标与劳动力数量之间的关系，经过比较和对比，确定未来实现某个商业目标对劳动力需求。

    比例分析法。这种方法与对比分析法类似，也是通过计算某种商业要素与所需员工数目之间的比例来确定未来人力资源需求的方法。唯一的区别可能是这种方法的精确度较高。以高校为例，假设高校的教师与学生数量有一个科学合理的比例，如1∶25，那么对教师的需求就可以通过这个比例进行预测。假如某学校有15000名学生，那么就意味着有600名老师。这一比率表明每25名学生就需要1名老师。如果某高校下一年度要扩招3000名学生，那么按照1∶25的比例，要保证教学的正常进行，就还应当增加120名老师。

    回归分析法。回归分析法是一种运用数学统计方法对组织所需劳动力数量进行预测的技术，其基本原理与前两种方法相同，即通过对劳动力数量与相关影响要素的函数关系的描述，预测出未来的劳动力需求规模。由于采用了数学方法，因而其精确度更高。

    统计方法的使用需要具备一定的条件。首先，组织必须要有关于人员的历史经验数据，以上三种方法的运用，都是建立在这些数据基础上的。其次，相关的环境要素具有长期的稳定性，比如，某种商业要素与劳动力之间的关系始终保持一定的比例，而这种比例关系不受环境要素的影响。如果不具备这些条件，统计方法就会失真。比如当采用电视教学或函授教学的方式时，由于教学方法和学习形式的变化，上述教师与学生1∶25的比例的预测显然就是有问题的。

    （2）判断方法

    所谓判断方法，是指主要依靠人的判断力而不是依靠历史数据进行预测的方法。在工作中使用最多的判断方法包括销售业绩判断、经验判断、行业标准或竞争对手判断等。

    销售业绩判断。在这种方法中，主要是依靠企业的销售人员根据对企业产品、服务销售状况的判断和顾客喜好程度的感悟，对企业产品或服务项目未来的销售情况的估计。然后企业再根据这些估计，对满足这些需求所必需的生产、市场开发和销售等人力资源数量做出预测。在这种方法中，特别适用于企业新的产品或服务投入市场后带来的新增员工的需求。

    经验判断。经验判断的使用方法是，组织的领导者、管理者以及组织一批了解企业战略目标、经营管理水平、产品和服务特性以及市场需求、市场竞争态势、企业人力资源管理等方面的专家，通过假设，对组织将要发生的变动进行讨论并达成共识所得到的预测结果。在采用这种方法进行预测时，需要随时根据环境的变化对预测的结果进行监控和调整，尽可能提高准确性，减少盲目性。

    行业标准或竞争对手判断。当组织准备进入一个新的产业或行业、或将生产新的产品、或提供新的服务项目时，这时组织对人员的需求没有历史数据和经验可循，唯一的参照数据就是行业标准和竞争对手的人力资源配备情况。这时组织的人力资源管理专业人员的一项重要工作就是要招聘一批从事过相关行业或生产过类似产品的人员，然后根据他们提供的信息，描绘出相关的人力资源需求。

    总的来讲，判断方法主要是依靠人的判断力而非具体数字对需求进行预测，如经验判断依赖假设的准确性、销售业绩判断依赖销售人员对产品需求的正确估计等。这些判断固然有可能发生一定的偏差，从而使这种方法具有一定的主观性，但不能够据此而否定这种方法的科学性和合理性，因为这种判断是建立在相关人员长期的经验和阅历基础上的，特别是当环境要素变化导致的无规律的重大事件发生的情况下，这种方法通常会成为组织人力资源需求预测的唯一正确选择。比如，当企业的股东、董事会或主要领导发生变更时，通常会导致战略的变化，这种战略的变化或调整要么是由大规模扩张转为大规模缩减带来的劳动力的减少，或由大规模缩减转为大规模扩张带来的劳动力的增加，要么是一种新产品的上马对劳动力的需求判断，甚至是进入一个新的产业或行业，在这些情况下，统计预测方法就不再适用，只有判断方法可供选择。此外，在很多时候，判断方法的使用也是建立在历史数据基础上的，特别是对一些小型组织来讲，常常是根据历史数据进行判断。

    如前所述，由于资源的限制，任何组织的人力资源管理都是有重点的，在进行人力资源需求预测时同样也要遵循这一原则。也就是说，在进行预测时，重点是掌握能够保证自身研发、生产、销售以及经营管理所必需的关键岗位的最低限度的人员规模，这一规模可视为组织的核心团队，或构成核心团队的核心成员，因此对这类人员的预测，是整个预测的关键和最重要的部分。

    3.2.2供求预测

    在供给预测方面，同样可以使用历史资料分析方法和主观判断技术方法两种形式。在依靠历史资料分析方面，转移矩阵是一种比较常见的用于劳动力供给预测的统计方法，它可以表示在不同的时期和阶段中，企业有关岗位或工作类型的在职人员数量和离职人员数量等。这种方法不仅能够显示出在一年内员工从一种工作类型向另一种工作类型流动的情况，还能够用来预测未来工作岗位的员工供求状况，而且还可以观察到企业不同管理层级的晋升路线。

    （资料来源：雷蒙德·A·诺依等《人力资源管理：赢得竞争优势》，第184页，中国人民大学出版社，2001年第3版。个别文字有调整）

    在销售人员方面，如果经过分析认为未来企业的销售代表岗位可能出现短缺，那么人力资源规划的目标可能就是以下几个方面：一是分析流失原因，找出留人的办法；二是加快从见习销售人员到销售代表的培养时间；三是增加从外部招聘的数量。

    有组织的员工职业发展规划和管理者继承计划也可以用于进行供求预测。在这两类计划中，都可能出现因人员的轮岗或晋升等原因产生的职位或职务空缺，组织可以根据规划的要求，制定相应的人员补充计划。

    3.2.3注意事项与实践应用

    管理就是规范，管理就是从小事做起，在人力资源规划上同样如此。以上介绍的需求预测和供求预测的方法，看起来都比较简单，但并不是所有的企业都能够使用。企业要使用这些方法并想取得一定的效果，首先必须要有一系列的历史资料或基础数据，而这又是与企业平时规范的基础管理工作的质量和水平联系在一起的。以上的比例分析、趋势分析和转移矩阵等方法，就是建立在对历史资料和数据的分析基础上的。如果平时不注意这些资料及数据的收集和积累，就不可能使用这些方法，人力资源的规划也就无从谈起。因此，企业的各级管理者特别是人力资源管理专业人员对员工流失率、流失原因分析、企业产品或服务的市场份额和未来趋势等方面的情况要有一个全面详细的了解，只有这样才有可能做好人力资源管理的各项工作。

    本节所讨论的预测方法，只是对相关预测技术使用的一个说明和介绍，在实践中，还必须综合考虑组织面临的具体环境以及规划对组织未来发展的影响，才能够做出符合实际的规划和招聘决策。以我国高校的教师需求预测为例，根据前面在介绍比例方法时得到的结论，按照每25名学生需要1名老师的比例，如果某高校下一年度要扩招3000名学生，那么要保证教学的正常进行，就还应当增加120名老师。但在实际的招聘中真正需要招聘120名老师吗？这时高校必须考虑这一规划和随后的招聘对本高校未来发展的影响。这些影响因素可能包括：

    第一，我国人口出生率和生育高峰的历史和现状。目前每年应届高中毕业生人数的增加源于当年的人口生育高峰，这些人到现在正值就读大学的年龄。随着这一高峰的回落，今后的应届高中毕业生的数量会减少，对大学来讲，不可避免地会出现生源的下降。

    第二，近几年来，不仅我国大学的数量和规模在不断增加，而且很多高校还举办了所谓的“二级学院”，此外还有大量的民办高校，这些都造成现有高校生源的分流，使高校面临巨大的竞争压力。

    第三，现有教师的工作量是否合适？有多少教师的工作量是可以适当增加的？学校可以出台哪些激励教师多从事教学的手段和方法？

    第四，招聘的这120名老师所花费的成本，包括工资、福利等。

    第五，如果招聘了这120名教师，当出现生源下降，如何解决老师不能完成工作量而导致的恶性竞争和成本及效率损失等问题。

    如果某高校认真分析了这一系列问题，那么在规划的具体实施时就会有不同的选择。假设某高校的教师的工作量还可以适当增加，那么该高校的选择可能就是只招聘30名老师，另外适当增加现有老师的工作量，将招聘120名老师的部分费用用于对现有老师新增工作量的激励。

    以上思路对企业也同样适用，本章案例讲述了由于对PC高增长的预测，联想提前招聘了大量员工，希望能够在以后公司高速增长开始时，不需要四处挖人。但正是由于这次预测和大规模招聘，为2004年联想的裁员埋下了伏笔。市场的变化往往是难以准确预计的，这就要求组织对市场的变化应保持高度的敏感，战略的制定要能够反映市场的要求，这样制定的规划才能够真正发挥应有的作用。

    3.2.4人力资源规划的重点转移

    企业都是在一定的环境中生存和发展，当环境发生变化，企业的战略也要随之改变，而这又会影响人力资源规划的制定。因此，企业在制定人力资源规划时，首先，要善于解读企业所处的环境、产业或行业的特点，以及企业战略的要求，并根据这些要求确定规划的性质、时间和类别。一般来讲，当企业所处的环境比较稳定，行业的发展空间较大时，可以考虑和制定中、长期的人力资源规划；如果环境不稳定，变化较大，行业发展受外部因素的影响较大时，过于长期的规划就可能失效。就像约翰·科特指出的，当今商业世界的特点是变化越来越快，要想准确地进行预测和规划是非常困难的，这就要求随时对规划做出调整。如果你以30英里的速度开车，你可以创造一个持续20年的远景规划，因为你需要20年时间才能达到下一座城市，你只需要在少量地方调整方向。但如果您现在以100英里的速度行进，你只用10年或5年就达到了，所以你必须考虑5年或10年的远景规划，你必须更多地调整自己，因为高速公路上很容易致死。当世界加速时，长期规划的时间段被缩短了。对于企业来讲，重要的不是一开始就考虑要制定一个长期的和非常详细的规划，而是将主要精力放在考虑并提出各种能够面向未来和适应行业和企业特点的多种方案。其次，随着企业对优秀员工的贡献的认可，人力资源规划的重点应从传统的数量预测和规划，开始向注重人力资源质量的方向转移，在关注数量的同时，重点关注质量。再次，将人力资源规划与企业的招聘、培训、开发等人力资源管理实践有机地结合起来，为使人力资源战略能够支持和配合企业经营战略奠定基础。

    对于中国企业来讲，制定一个有效的人力资源规划以帮助企业赢得竞争优势，开始得到越来越多的企业的重视。根据对中国企业集团人力资源现状的调查，针对组织的发展目标和环境要求而进行人力资源需求、供给设计，并通过有关的人力资源管理项目在供求两者之间进行协调，已经成为我国企业集团人力资源管理的一项基本工作。

    3.3人力资源规划的制定和实施步骤

    管理的理论和实践告诉我们，一个有效的战略管理体系是帮助企业赢得竞争优势的重要手段。通过对外部机会与威胁、内部优势与劣势的分析，通过对人、财、物、信息等资源的合理配置，企业就能够达到竞争的最高境界。战略管理是一个过程，包括战略制定、战略实施、战略评价三大步骤。人力资源规划的制定同样可以遵循这一思路。

    企业人力资源规划的制定主要包括九个方面的内容，为了使读者对分析过程有一个比较直观的感觉，我们结合汽车零部件工业的情况，从供应商的角度来简要说明其人力资源规划的制定和实施。

    步骤一：确定企业宗旨、使命和目标

    组织的宗旨、使命和目标对认识和理解其主要业务和战略管理要点具有非常重要的意义。通过规定组织的宗旨、使命和目标，能够确定组织存在的目的，明确组织的价值导向和绩效导向，使管理者确定产品和服务的范围，使顾客、股东、员工了解和明确企业产品和服务的范围以及奋斗的目标，为公司的经营管理提供指导方针。清晰的宗旨、使命和战略边界意味着明确的绩效标准和工作要求，当这种标准和要求为员工所认识和接受时，也就意味着组织确定了资源配置的方向和重点，员工获得了明确的工作方向，并为最终获得良好的个人绩效和组织绩效奠定了基础。战略性人力资源管理就要求能够根据宗旨、使命和目标所包含的人力资源内涵，发挥人力资源管理职能对企业战略的影响。这种影响主要是通过两种途径来实现的，一种是通过对战略选择的限制作用来实现的，如专栏3-2中，德尔塔航空公司人力资源的限制性角色所能够发挥的作用就应该是，公司的高层管理应该认识到，或者人力资源的高级管理者应当告诉公司的高层主管：解雇经验丰富的顾客服务代表、用工资较低且没有什么经验的非全日制工人取而代之的做法，等于是在抛弃能够给自己带来持续性竞争优势的源泉，对公司来讲无疑是一种自我毁灭的行为。另一种是高层自身认识或通过迫使高层管理者考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必需的人力资源。比如，如果一家企业要进入汽车零部件行业，公司的人力资源管理专业人员就应当向企业高层转达这样的信息：劳动力市场缺乏从事汽车零部件生产专业技术人才和高级技工，要招聘足够的人员可能面临很大的困难，并会大大增加企业的财务成本。

    专栏3-2：美国德尔塔航空公司的战略与人力资源管理

    1994年的时候，德尔塔航空公司(Delta Air Line)的高层管理者们面临着一个至关重要的战略决策。德尔塔航空公司此前曾经依靠富有高度献身精神的员工所提供的最高品质客户服务在行业内赢得了至高无上的声望，然而，在邻近的几年内，由于兼并、海湾战争、经济衰退导致的油价上涨等原因，使该公司的股票价格却每股下跌了10多美元，并陷入了财务困难。这造成每一可用座位每公里的运输成本(载运1名乘客1公里的成本)达到9.26美分，这种成本算是该行业中最高的了。除此以外，它还受到了许多成本低得多的新的竞争对手的威胁。在这样一种环境中德尔塔航空公司怎样才能幸存下来并且发展壮大呢？显然，制定战略是其高层管理人员所面临的一个重大挑战。

    公司董事会主席和首席执行官罗恩·艾伦制定并实施了“领导7.5”(Leadship7.5)战略，这一战略的目标是：把每一可用座位每公里的成本降低到7.5美分，从而达到能够同西南航空公司持平的水平。实施这项战略需要在未来的3年内进行大规模的人员裁减，从公司当时的69555名员工中裁减掉11458名员工（前一个数字实际上意味着该公司已经在前两年的雇员人数基础上裁减了8%)。许多经验丰富的顾客服务代表遭到了解雇，取而代之的是工资较低、没有什么经验的非全日制工人。飞机的清洁工作和行李装运工作都外包给其他公司了。结果导致许多为德尔塔航空公司服务时间已经很长的雇员都遭到解雇。保养维修人员和空中服务人员的数量也大幅度减少了。

    这种战略所造成的结果是两方面的，一方面，公司的财务状况得到了改善;但是另一方面，公司的运营绩效却骤然下降。事实上，仅仅在它开始削减成本之后的两年时间里，公司的股票价格翻了一番，并且公司的负债情况也有所好转。可是在另一方面，关于飞机清洁度较差的顾客投诉也从1993年的219次上升到1994年的358次以及1995年的634次。公司班机的准点绩效如此之差。在前十大航空公司中，德尔塔航空公司的行李装运量从以前的排名第4位滑落到了第7位。在此期间，公司员工的士气一跌千丈，并且工会也开始努力把德尔塔航空公司中的某些雇员群体组织起来。1996年时，首席执行官艾伦指出：“这确实考验了我们的员工。一些士气上的问题也是存在的。但是事情也只不过如此嘛。只要你考虑到生存的问题，那么怎样做决定就变得很容易了。”

    艾伦说完上述一番话之后不久，德尔塔航空公司的员工们就开始对“也只不过如此嘛”进行冷嘲热讽了。公司董事会也开始注意到工会组织者在煽动蓝领工人的不满，员工的士气遭到了彻底的破坏，顾客服务方面的声誉更是几近扫地，一些资深的管理人员成批地离开公司。不到一年之后，艾伦就被解雇了，尽管那时公司的财务状况已经得到了扭转。他之所以被解雇，“不是因为公司要破产了，而是因为公司的精神就要崩溃了”。

    德尔塔航空公司及其人力资源在战略形成过程中应当扮演的角色。德尔塔航空公司的人力资源高层管理者在该公司作出上述战略决策的过程中能够怎样发挥自己的影响呢？她实际上应当指出，德尔塔航空公司拥有一种保持持续竞争优势的源泉，这种源泉是能够创造价值的、是稀缺的，并且是其竞争对手难以模仿或者模仿的代价极其昂贵的:即它的这支能够为本行业客户提供最高水平服务的、富有高度献身精神的员工队伍。事实上，德尔塔航空公司的员工对公司是非常忠诚的，他们甚至在20世纪80年代时合伙为航空公司投入了一架新客机。这样，人力资源的限制性角色在这里所能够发挥的作用就是，它最起码可以指出，公司抛弃一种能够给自己带来持续性竞争优势的源泉这种做法是一种何等白痴的行为。因此，该公司的高层人力资源管理者就可以提出采用这样的一种方法，即通过对公司竞争优势源泉的分析，高层管理人员就公司危机与员工沟通，求得员工的理解，提出一种有效利用而不是摧毁企业竞争优势来源的战略性建议，如必要的人员裁减、临时性减薪等既能够降低成本又不至于对公司员工精神和利益造成重大伤害。

    研究表明，能够将人力资源管理充分地融入企业的战略形成过程之中的公司在数量上是很少的。正像我们在前面所提到的，许多企业已经开始认识到，在一种竞争日益激烈的环境中，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种竞争优势。因此，那些仍然处在行政联系这种层次上的企业要么会将这种联系提高到一个更具有综合性的层次上来，要么就是面临消亡的结局。另外，为了从战略的高度来对人力资源进行管理，许多企业也必然会向人力资源与战略决策一体化这种联系层次过渡。

    （资料来源：雷蒙德·诺依等《人力资源管理：赢得竞争优势》，第49-60页，中国人民大学出版社，2001年第3版）

    步骤二：组织环境分析

    组织环境分析的重点包括国家宏观经济政策、产业或行业竞争环境、产品市场环境等方面。分析的目的在于通过对环境的预测，了解国家的政策导向、市场竞争格局及发展空间，为企业的战略决策提供依据。作为汽车零部件工业生产企业，首先应该明确汽车零部件生产企业与汽车生产制造企业之间的关系，中国有句古话，叫“皮之不存，毛将焉附”，如果打个比喻的话，汽车生产制造企业是“皮”，而零部件生产企业是“毛”。没有汽车工业，汽车零部件生产企业也就失去了存在的必要性。因此作为汽车零部件生产企业，环境分析的第一步就是对汽车工业及其市场的分析，包括汽车工业的地位和作用、国家的产业政策导向、汽车生产制造厂家的战略规划、生产能力、消费者的购买能力等方面。汽车工业具有什么地位和作用呢？根据资料统计，在美、日、德等发达国家，汽车产业的增加值都占到了GDP的10%~15%，汽车相关产业提供的税收占财政收入的10%以上。在美国，汽车产业每增加1美元产值，其上游产业就能增加0.65美元，下游产业增加2.63美元。也就是说，它的每1美元增加值所能带动的相关行业增加值是1∶3.28。从就业的角度看，汽车产业每增加一个岗位，就能带动上游和下游11个就业岗位。由于汽车工业具有如此重要的地位和作用，自然会得到国家的大力支持。如2005年颁布的《中国汽车工业产业政策》（下简称《政策》）就明确指出：要使我国汽车产业在2010年前发展成为国民经济的支柱产业，为实现全面进入小康社会的目标做出更大的贡献，在2010年前成为世界主要汽车制造国。这表明了国家将支持汽车工业的发展，而对汽车工业产业的支持，自然也会促进作为汽车工业的附属工业的零部件工业的发展。

    环境分析的第二步是对汽车消费市场前景和汽车生产制造厂商的发展战略的分析。以2003年为例，2003年的中国汽车工业产销量再创新高，累计产销汽车444.37万辆和439.08万辆，同比分别增长35.20％和34.21％。1992年我国汽车产量突破100万辆后，经历了一段缓慢发展时期，用了近8年时间，2000年达到200万辆。进入新世纪后，步入高速发展阶段，2002年产量突破300万辆，2003年又比2002年产销量分别净增119.3万辆和114.27万辆。一年内产销净增100余万辆，在世界汽车工业发展史上十分罕见。2007年长安汽车集团发表的《长安科技宣言》宣称，根据规划，长安集团到2010年汽车产销量达到200万辆，其中拥有完全自主知识产权的自主品牌汽车占60%以上。长安总裁徐留平表示，在“十一五”期间，长安将投资120亿元，以整车匹配、发动机、变速器等为重点，集中打造7个轿车平台、5个微车平台、3个全新发动机平台，到2010年汽车产销量达到200万辆，自主品牌轿车年产销量60万辆。而促成这一态势的则是建立在经济发展和国家综合实力基础上的居民消费水平。据新华社2007年2月24日报道，随着轿车进入家庭步伐不断加快，截至2006年底，中国私人拥有的各类汽车首次超过2000万辆。根据国家统计局发布的权威数字，2006年中国销售了700多万辆各类汽车，其中大约超过60％为私人购买。2006年，中国成为仅次于美国的全球第二大新车市场。业内人士认为，目前中国汽车保有量每千人不到30辆，约合60人1辆，与世界平均每千人120辆相差甚远，中国汽车市场发展潜力巨大，特别是私人汽车消费，在未来20年将持续高速增长。这些都为我国汽车市场的进一步发展奠定了坚实的基础。

    环境分析的第三步是对零部件工业的分析，包括国家产业政策、零部件工业发展的指导思想、面临的机遇和挑战、市场容量、零部件厂商的数量、生产的主要品种以及国产化率水平等方面。如在市场方面，根据专家统计，2003年我国汽车市场保有量达到2383万辆，汽车零配件产值达到3875亿元，这其中还不包括车用发动机和整车厂零部件分厂生产的配件，中国汽车零部件产业未来的发展潜力要远大于整车产业。对于零部件生产企业来讲，这无疑是一个极好的机遇。但另一方面，汽车零部件工业的发展也面临着极大的挑战，这从汽车及零部件工业的产业政策以及与大型跨国零部件生产企业的实力对比就可以看得出来。《政策》对零部件企业的发展提出了很多指导意见，如第二十四条规定，汽车、摩托车、发动机和零部件企业要增强企业和产品品牌意识，积极开发具有自主知识产权的产品，重视知识产权保护；第二十七条规定，国家支持汽车、摩托车、发动机和零部件企业建立产品研发机构，形成产品创新能力和自主开发能力；第三十条规定，汽车零部件企业要适应国际产业发展趋势，积极参与主机厂的产品开发工作，在关键汽车零部件领域要逐步形成系统开发能力，在一般汽车零部件领域要形成先进的产品开发和制造能力，满足国内外市场的需要，努力进入国际汽车零部件采购体系。这一系列规定中谈到的品牌、知识产权、创新及研发能力等，都与汽车零部件企业的人力资源要素有着非常直接的关系。在竞争对手方面，据中国汽车技术研究中心有关人士介绍，中国现有零部件三资企业近1000家，如德尔福、李尔、博世、江森、天合、法奥雷、采埃孚等都在中国建立起多家合资公司，其中德尔福、博世和伟世通等正积极地在中国建立研究中心。这些公司在中国的市场份额已超过15％，其雄厚的资本与技术实力及丰富的运作经验，已对国内零部件企业构成了极大威胁，其中就包括人才竞争的威胁。

    组织环境分析是建立战略性人力资源管理体系的基础，也是人力资源规划的出发点。根据企业战略与人力资源战略“一体化联系”的要求，在这个步骤中，战略性人力资源管理的主要任务就是要认真研究《政策》及其他方面所包含的人力资源要素。比如，上述《政策》一系列规定中谈到的自主研发、创新能力、知识产权等内容，实质上反映的就是企业的人力资源状况。因为创新、研发、知识产权等都是与人特别是技术人才的数量和质量联系在一起的。因此，作为零部件生产企业的人力资源管理人员就要充分了解、分析和掌握汽车工业和零部件工业的人力资源状况，包括从业人员的薪资水平、流动率、相关人员来源渠道等方面，根据对以上要素的分析结果，为企业的战略决策提供依据，发挥其对企业战略决策的影响。

    步骤三：组织人力资源现状盘点

    人力资源现状盘点是指对企业现有各类人员的数量和质量的全面系统的审视，这也是人力资源规划的一个重要基础。当一个企业决定要进入汽车零部件的生产领域后，首先就要考虑企业自身条件是否能够满足生存和竞争的需要，而考虑的重点就是人。无论是第五级经理人的“先人后事”，还是前述《政策》要求所包含的人力资源要素，都表明了一个道理，即人在物质资料生产和精神文明塑造过程中的重要性。正如毛泽东指出的：在世间一切事物中，人是第一个可宝贵的。只要有了人，什么人间奇迹都可以创造出来。因此，人力资源现状盘点的核心在于发现企业内部是否具有能够帮助企业实现其战略目标的合适的人，包括管理、技术、研发、销售、财务、生产等各个环节的人员。在盘点的过程中，要根据企业将要进入的行业或生产的产品的性质进行比较分析，同时开始着手建立人力资源管理信息系统，就如同专栏4-1中AT&T公司的电脑管理系统一样，将现有人员的全部情况以电子文档形式存储下来，并进行动态的管理。盘点的最终结果要发现和找出企业人力资源在数量和质量方面存在的问题以及可能的解决办法，在此基础上做出企业的人力资源需求预测，并为规划的制定创造条件。

    步骤四：组织人力资源需求预测分析

    在需求预测分析环节，主要内容包括预测分析的政策基础、预测对象、能力和技能预测、管理者继承计划预测，以及企业自身条件等方面。政策基础是指影响产业或行业的国家产业政策、有关的法律法规，以及产业或行业的有关制度规定，其中尤其重要的是国家产业政策方面的指导思想和具体规定，如《政策》对汽车零部件企业的有关规定和说明，这方面的内容在步骤二中作了介绍。预测对象与步骤三的内容相同，主要包括管理、技术、研发、销售、财务、生产等各个环节的核心人员。对汽车零部件生产企业来讲，重点是管理、研发和技术人员，这与《政策》对零部件企业在研发、创新及知识产权等方面的要求也是一致的。能力预测是指根据企业长远发展的要求，对今后能够巩固、提升和增加企业核心竞争能力的一种预测，而要做好能力和技能预测的基础是企业的人力资源盘点。管理者继承计划（又称为接班人计划）预测是指对企业各级管理人员的接替的预测，很多企业的人力资源规划注重对研发、技术等方面的工作，但却忽略对管理人员的培养和选拔。管理者继承计划是企业人力资源需求预测的一项重要内容，事关企业的长远发展，人力资源部门及其各级管理人员一定要对此予以高度的重视。企业自身条件主要是指根据劳动力的市场价格、企业吸引力以及综合实力等方面的情况，确定是否有能力招聘到企业所需要的人员。

    步骤五：劳动力市场供给预测分析

    需求预测只是对完成企业目标所必需的一定数量和质量的各类人员的预测，下一步就是进行供给预测分析。供给预测分析要解决的问题主要包括人员来源渠道、薪资标准、承受能力等方面。人员来源渠道主要有内部和外部两个渠道。内部渠道即所谓的内部劳动力市场，企业在着手制定人力资源规划时，首先应该考虑从企业内部解决人员短缺问题。企业内部招募有很多优点，一是员工对企业情况比较了解，不会产生个人期望值过高的问题，而且个人期望值与企业期望值也容易达到平衡，看问题比较客观和实际；二是对企业文化、价值观等比较认同，凝聚力较强；三是内部招募为员工轮岗创造了条件，使员工能够具备和掌握不同的技能，等于增强了员工的竞争能力，因而能够有效地激励员工的工作热情和献身精神。但内部招募的缺陷在于可能造成近亲繁殖，如果大多数人员通过内部解决，就难以接收外界新的思想和信息，思想一旦不能流动，企业就可能陷入被动。因此，要做好内部招募工作，避免其缺陷，关键是要建立完善企业的规章制度和管理信息系统，如建立企业岗位空缺公示制度，给员工一个公平的竞争空间，同时要做好工作分析等基础工作，根据岗位要求和任职资格制定招募选聘等人力资源政策。比如，如果一个内部员工和外部招募员工在各方面条件一致时，可以首先录用内部员工，这样做的好处除了上面谈到的几个方面外，还有利于企业的人员分流，并减轻裁员的压力。如果外部招募的人员明显超过内部员工，则应首先录用外部人员，这样不仅可以招募到企业需要的人才，而且还能够保证思想的流动，使企业随时保持与环境的协调。

    除了内部招聘渠道外，外部招聘也是企业获取所需劳动力的重要途径，而且在大多数情况下是最主要的途径。外部招聘的主要形式包括媒体广告、就业服务机构或人才市场、猎头公司、校园招聘等，关于这方面的问题将在下一章作详细介绍。这里需要强调的是，与需求预测相同，企业人力资源供给预测的主要对象和重点是针对核心岗位所需要的核心员工。比如对汽车零部件生产企业来讲，供给预测分析的重点就是各类专业人才和高级技工的市场状况。而现实情况是，我国这方面的专业人才不仅供不应求，而且很多汽车专业的毕业生毕业后却很少从事与专业相关的工作。在从业人员中，整体知识水平不高，生产力水平相对较低。高级汽车开发型人才和高级技工严重短缺且后继无人。而发达国家的人才建设的力量很强，如通用全球研发中心有16000人，而我国的上汽才100来人，加上泛亚技术中心也就700来人。这样一种局面显然很难与跨国公司竞争。因此，如果一家企业准备进入汽车零部件行业，首先应当考虑和解决就是人的问题，人力资源专业人员能够对企业战略发挥影响的地方也就在于向企业高层管理者阐明“先人后事”的道理，然后再考虑其战略的取舍。

    在供给预测分析中，薪酬水平是一个重要的内容。这里薪资标准和承受能力是指企业在对所需人员的市场价值调查基础上做出的能否支付其市场薪酬水平的一种判断。需求预测主要解决是否需要新增人员的问题；供给预测分析则主要解决市场能否提供这些人员，以及企业能否满足这些人员的薪酬福利待遇等问题。要么是薪酬低了，没有人来；要么是薪酬高了，企业的承受能力又有限；要么是新员工要求按照市场价格支付薪酬，但企业要求按内部公平的原则解决。因此，企业在进行人力资源供求关系预测分析时，不单只是在做人力资源规划，同时还涉及企业薪酬设计的指导思想和基本原则等方面的问题。“物以稀为贵”的道理同样适用于人才市场，关于这一点，将在薪酬设计的有关章节中做详细的论述。

    步骤六：人力资源的需求与供给比较

    在完成人力资源的需求和供给预测分析后，接下来就是对分析结果进行比较，以便为制定相应的对策提供依据。需求和供给比较的结果主要包括以下三种情况：（1）需求等于供给（既不缺人，也不用增加人）；（2）需求大于供给（劳动力短缺）；（3）需求小于供给（劳动力过剩）。在进行需求和供给比较时要注意两个方面：第一，以上三种情况都只是一个相对而非绝对的概念，因此在进行比较时，既要注重数量，更要注重质量。如在第一种情况下，虽然表面上不需要增加人，也不需要裁减人，但这只是表明了对数量的一种判断，可能在某些岗位上存在员工的知识、能力和技能与工作说明书和任职资格不相匹配的情况。在第二种情况下，虽然需求大于供给，但实际情况却可能是企业内部没有进行严格的工作分析和分工，因而各部门提出的人员需求计划在一定程度上具有盲目性，从而带来人工成本的上升和工作效率的下降。在第三种情况下，需求小于供给，似乎是人员超编，需要裁减人员，但对超编和裁减的估计可能只是考虑了当前的情况，没有考虑到今后甚至未来一段时期的状况。第二，企业在着手进行人力资源规划时，通常都会遇到这样一个矛盾，即在产品或服务需求的旺盛时期，由于某些关键岗位的员工短缺，影响并限制了企业的成长；而在产品或服务需求的低迷时期，又面临着员工过剩所带来的人工成本的上升。这一矛盾始终贯穿企业人力资源规划制定的全过程。要解决这个矛盾，就需要企业各级管理人员包括人力资源专业人员要准确地了解并通晓企业产品或服务的性质、市场份额、顾客喜好程度，以及关键岗位和核心员工的识别，既考虑当前需要，又考虑未来需要，最大限度提高规划的准确性，减少盲目性。

    步骤七：制定人力资源规划

    根据人力资源需求与供给比较的三种情况，得到三种不同的结果，在此基础上，企业可以根据对生产经营情况的预测，确定对本企业劳动力增加或减少的具体指标，这就是人力资源规划流程图中的目标设定和战略选择环节。比如，当需求等于供给时，表明既不需要增加人员，也不需要裁减人员，这时企业的目标选择就是维持现状；当需求大于供给时，表明企业现有人员已不能满足生产经营的需要，这时的目标选择就是进行招聘，以保证获得企业所需要的人员；当需求小于供给时，表明企业内部出现了人员过剩，这时的目标选择可能就是减员，以降低人工成本。不论是哪种情况，当战略既定后，还需要履行相应的人力资源管理实践，即制定能够支持企业战略的招聘、选择、培训、开发、绩效、薪酬等职能层次的战略，包括确认公司战略需要的组织结构、岗位、工作流程，与岗位或工作相适应的员工的知识、能力和技能要求，现有人员建档，空缺位置说明，管理人才储备和继任计划预测等方面的内容。

    步骤八：人力资源规划的实施

    从这个步骤开始，人力资源规划进入执行和实施阶段。为了保证规划得到有效的贯彻和落实，首先必须建立相应的责任制，由专人负责规划中规定的目标的实现。由于规划的实施牵涉到授权和资源配置等方面的问题，因此必须授予责任人实现目标所必要的权利和资源。其次要建立规划实施效果的信息反馈机制，一方面各级责任人要有定期或不定期的关于规划执行情况的汇报和信息反馈，以便上级主管部门随时根据情况的变化对规划进行调整；另一方面，上级有关部门也要随时对规划的贯彻进行监督和控制，以保证目标的落实和纠正执行过程中出现的偏差。最后，为了提高规划的实施效果，建立对规划实施责任人的奖惩机制也是不可少的一个环节。

    步骤九：人力资源规划实施效果评价

    建立人力资源规划的最后一个步骤是对规划的实施效果进行总结和评价，即人力资源规划流程的最后一个步骤。在这一步骤中，主要工作是要建立或制订规划的评价标准和对规划执行过程中发生偏差的原因进行分析。在评价标准方面，对一个企业人力资源规划最好的标准可以从两个方面考察：一是考察企业是否有效的或最大限度地避免了现有员工和潜在员工的短缺；二是看是否出现了人员的过剩。在偏差原因分析方面，通过对企业战略完成情况的总结和评价，找出是规划的哪个部分导致了规划的成功或失败，以便在以后对规划进行适当的修正或调整。

    以上人力资源规划的制定过程和步骤，只是一个大致的原则和框架。需要指出的是，由于企业的情况千差万别，因此人力资源管理开发的侧重点不尽相同，在制定人力资源规划方面也会体现出各自不同的特点。但不管是什么形式，有规划和没有规划的效果肯定是不一样的。有很多的研究试图检验计划与绩效之间的关系。根据这些研究可以得出这样的结论：首先，一般来讲，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。最后，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。虽然这些结论主要是指组织的战略计划与绩效的关系，但从计划或规划本身的意义和作用看，人力资源规划与组织的绩效之间大致也存在着类似的关系。

    3.4企业裁员分析

    人力资源规划的一个重要作用就是保持企业的人员需求与经营管理工作之间动态的相互适应关系。人力资源规划制订流程展示的三种不同结果中，需求等于供给是一种最理想的结果，但在现实生活中，这种理想的状态是很难达到的，因为这种平衡所要求的不仅仅是数量关系，更重要的是质量上的平衡，即人员的综合素质、知识水平、能力等方面与所从事工作之间的相互适应性和匹配性。其他两种结果即需求小于供给和需求大于供给的情况则是比较普遍存在的。在需求小于供给的情况下，可以通过招聘和企业内部劳动力市场等方式解决，这方面的内容将在下一章作详细介绍。这里主要讨论需求大于供给时人力资源规划的总体目标，即减少劳动力供给的问题。其中，由于裁员涉及的范围较广，影响较大，本节主要研究裁员对企业人力资源管理的影响。

    3.4.1裁员原因分析

    在减少预期出现的劳动力过剩的方法中，一共列举了8种方法，其中的排序反映的并非是在实际工作中采用这些方法的顺序，而是按照裁员的速度和员工受伤害的程度来排列的。其中，裁员、减薪和降级的速度最快，但员工受伤害的程度也最高。工作轮换和工作分享两种方式的速度虽然也最快，但员工受伤害的程度居于中等。退休、自然减员和再培训的速度则最慢，员工受伤害的程度也最慢。

    企业之所以要进行裁员，主要是基于以下几个方面的原因：第一是降低成本和提高竞争力的要求。如2004年联想集团的裁员，目的就是在战略调整和回归主业的基础上恢复原有的竞争能力。中石化为了达到降低成本、减员增效、提高利润的目的，也对业务进行了剥离，2004年上半年共裁员8000人，而且主要是公司的中层队伍。从２０００年到２００３年间，朗讯在全球裁减了占公司原有员工总数近２／３的工作职位。历时３年，裁员８万，１６亿美元的投入，朗讯裁员最终赢得最新财季９９００万美元利润。国外有学者将裁员看做是以强化企业竞争力为目的而进行的有计划的大量人员裁减。这些在裁员中被取消的工作不是在经济周期的衰退阶段才出现的暂时性损失，而是企业在所面临的竞争压力发生变化的情况下出现的永久性工作损失。实际上，在80%的情况下，进行过裁员的公司在那一时期都有盈利。为了应对日益激烈的市场竞争，企业越来越注重采取业务或工作外包的形式，以达到既提高竞争能力和降低成本，又通过外包以扩大在新兴市场占有率的目的。据一项对美国公司CEO的调查显示，42%的通信公司、40%的计算机制造公司和37%的半导体公司都采用了将业务外包给外国公司的做法。工作的外包必然带来人员的裁减，从而降低劳动力成本。如本章案例中联想的裁员一样，有人算了一笔账，联想通过实行末位淘汰与战略裁员，裁员总数超过1000人，如果每位员工的费用大概在20万元左右，这将为联想节省费用2亿元。第二是企业战略转型的需要。转型意味着企业业务的重大调整，这种调整必然带来组织结构和工作岗位的变化，从而导致部分工作岗位的流失。在这种情况下被裁员的员工往往不是因为其能力问题，而是企业的战略选择问题。专栏3-3中安捷伦（中国）公司那位员工的离职，就是因为其所在的业务部门被剥离，而非员工的能力问题。第三是新技术带来的挑战。由于新技术的采用，旧的技术必然会被淘汰，使原有的一部分人员由于不能胜任新的工作要求而被调整，需要重新招聘具有特定知识和技能的员工来替代那些不能胜任新工作要求的员工，这样就会使一部分人的工作受到影响。第四是企业之间的兼并、重组或倒闭，也会导致人员的重新配置和裁减。

    专栏3-3安捷伦：裁员的最佳实践

    安捷伦公司（Ａｇｉｌｅｎｔ）被翰威特和《哈佛商业评论》中文版评选为2003年度中国最佳雇主之一，但安捷伦最出名的故事却是2002年2月号美国《财富》杂志的一篇报导：2001年10月，已于三周前接到了解聘书的安捷伦员工谢里尔·韦斯，在正式离职前的最后一天晚上却仍然在加班，直到晚上9点半才依依不舍地离开了办公室。在这篇报道的导语里，《财富》提出了一个所有公司领导人都希望获得答案的问题：如何在削减工资并裁员8000人的情况下仍然使员工热情不减？

    在因经济不景气而哀鸿遍野的美国商界，裁员并不是一件丑事。几乎每家公司都需要面对裁员的考验，因此，怎样才能像安捷伦那样通过人性化的管理，使公司迅速从裁员遗症中恢复过来，已经变成了公司研究者们的新课题。然而，在中国，安捷伦面临的却不是同一个问题：中国经济在全球暗景中逆市飘红，要向员工解释为什么裁员显然要比在美国难得多。

    事实上，《财富》所提及的故事几乎有同样的版本也发生在安捷伦中国公司。2002年1月31日晚上，安捷伦中国公司人力资源总监卢开宇在办公室开会直到晚上8点钟，回到自己的座位后却发现有人一直在等他。等待卢开宇的是一位第二天就将正式离职的女员工，她将怀里抱着的一束鲜花递给了卢：“今天是我在这里的最后一天，”她说，“这是我所支持的业务部门的同事送给我的花，我很感谢你为我们所做的一切。”

    这其实仅仅是中国市场的问题，卢开宇认为。因为很少有中国公司能够理解，裁员裁掉的并不一定都是能力不足的员工。前面提到的那位女员工的离职，就是因为其所在的业务部门被安捷伦整个都取消了。所以对卢开宇来说，给被裁掉的员工写证明信是一件常事，有些时候卢开宇甚至乐意给被裁掉的员工签离职书：“如果员工希望我们证明他们是主动离职，而非因裁员被解雇，我们一样会满足他们。”

    安捷伦的人性化管理自然并不仅仅体现在裁员上，否则这家公司也不可能连连在美国、中国、中国台湾等国家和地区获评为当地的最佳雇主。但的确在裁员问题的处理上，安捷伦的处理比谁都更显体贴。比如，安捷伦不仅不会把即将离职者的消息告诉外界，公司的主管甚至会将此事瞒着其他员工，“除非他自己愿意主动告诉同事，”卢开宇说，“我们不希望他因为即将离职而在同事当中被另眼相看。”

    对安捷伦中国公司来说，只有业务部门的取消才有可能发生裁员，美国总部那样的大面积缩减规模在中国公司并未出现。尽管如此，尽管过去两年来安捷伦裁掉了最高峰时的五分之一的员工，解雇仍然是安捷伦最不情愿做的事情。在2001年10月和2002年8月两次宣布裁员之前，安捷伦都希望能够通过减薪解决问题。公司于2001年5月宣布全球员工减薪10％，同年10月恢复；翌年2月再度宣布普通员工减薪5％、高级经理减薪10％，至8月开始第二轮裁员时恢复薪资。“公司告诉大家，我们不希望失去任何一个员工，”卢开宇说，“所以我们希望每个员工都替身边的同事考虑，每个人都少拿一点，但是每个人都能留下来。”但即使不裁员，减薪本身对中国员工来说仍然难以接受，因为在中国市场上的其他大公司几乎都在一路高歌猛进。

    尽管目的是为了降低成本，减薪却也变成了一个体现团队协作、奉献和信任的项目。甚至在宣布减薪的同时，安捷伦中国公司还同时发起了向贫困地区研究生助教事业捐款的活动。后来，这两件事情都被列入了安捷伦员工的“牺牲与奉献”精神的范例，“大家的薪水降低了，同时反而还要拿出一部分来扶贫，”卢开宇激动地说，“我们的员工多了不起啊。”

    尽管后来还是发生了裁员，安捷伦的这种以减薪避免裁员的应对措施却仍然被记录了下来。在2002年3月的美国《商业周刊》上，安捷伦的这种方法被列为经济趋势之一。专事研究薪资的咨询师史蒂芬·格罗斯（Ｓｔｅｐｈｅｎ Ｇｒｏｓｓ）指出，减薪虽然无法根除裁员，但却有效地缓解了裁员的幅度。

    当所有的公司都不得不裁员时，或许被安捷伦裁掉可能是最好的选择。安捷伦与ＤＢＭ签了一份合约，由这家著名的人力资源咨询公司为全球所有即将离职的安捷伦员工提供就业指导，帮助员工迅速重建信心和能力。“ＤＢＭ甚至会做一些模拟面试，细致地指导员工简历应该怎样、态度应该怎样、语气应该怎样……”离职的员工找不到工作，是卢开宇最担心的问题之一，“因为我们有很多员工跟了我们很多年，我们担心他们会一下子不适应”。

    对员工的重视，这是所有高科技公司的“通病”，因为对于高科技公司来说，最重要的资产就是人。对于即使是在经济不景气时依然将10亿美元投入研发的安捷伦来说，这一特点尤其明显。事实上，2000年安捷伦从老惠普分出来，原因之一正是这个部门的研究者气质已与老惠普不太相合。安捷伦中国公司几乎所有的高层经理都是研究者出身。

    出于信任和尊重，安捷伦将全球各分公司的薪资水平都公开在内部网上。“我们曾经担心这样公开会不会让员工有想法，但是有的事情的确没有必要隐瞒。”卢开宇说，“国内与国外的工资的确有差异，但这是各地的工作环境决定的。”也同样是出于信任和尊重，在安捷伦，不论普通员工还是中国区总裁，一律都是格子间，没人有单独的办公室，目的并不仅仅是为了显得平等，更重要的是可以加强员工与管理者的对话，同时提高工作效率。能够这样做的也只有技术至上的公司，英特尔的办公室也同样如此。

    这种安排，也方便了安捷伦在办公室内部推行其“走动管理”（ｗａｎｄｅｒｉｎｇ ａｒｏｕｎｄ）的沟通方法。将其推广开来，即是各级管理人员到各个部门、各家分公司去走动，在走动的过程中与员工面对面接触，得到员工对公司的建议，听取员工的心声。

    所以，速度（ｓｐｅｅｄ）、专注（ｆｏｃｕｓ）和责任（ａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙ），正是告别惠普后的安捷伦，在原先的基础上赋予自己的新价值观，也正是这家年收入60亿美元的科技巨头挺过这场衰退浪潮的信心之源。

    （资料来源：黄继新《人力资源管理：人性化与多元化》，《经济观察报》2003年6月9日）

    3.4.2裁员的影响与企业文化塑造

    对于任何一个企业来讲，裁员都是不得不面对的一个难题。之所以说是一个难题，是因为裁员虽然具有积极的作用，但同时也有消极的影响。积极的方面主要是指对提高和增强企业竞争力的贡献，这方面的内容在裁员原因分析中已经做了论述。消极的方面主要是指裁员对企业造成的损失和负面影响，包括直接成本损失、间接（隐性）成本损失以及对企业文化的破坏。

    裁员造成的直接成本损失包括两个方面，第一是在裁员中流失的员工可能是企业无法被替代的优秀资产，国外的大量调查都表明，很多被裁减对象被证明是不可替代的，在多数情况下，裁员后的企业不得不重新花钱来招聘在裁员中被放走的某些人。由于这些人员的流失，可能会给企业带来灾难性的后果。在专栏3-2中，被德尔塔航空公司裁减的就是这些具有丰富经验和对公司极为忠诚的员工。裁减的结果使员工的士气遭到了彻底的破坏，顾客服务方面的声誉扫地，资深管理人员成批地离开公司，取而代之的是工资较低、没有什么经验的非全日制工人。这样一支劳动力队伍显然不能适应航空业激烈竞争的需要。尽管通过裁员，使公司的财务状况在短期内得到了一定程度的改善，如在公司开始削减成本之后的两年时间里，公司的股票价格翻了一番，公司的负债情况也有所好转。但另一方面，公司的运营绩效却大幅下降，关于飞机清洁度较差的顾客投诉从1993年的219次上升到1994年的358次以及1995年的634次。公司班机不准点，以至于乘客们将德尔塔公司的名称看做是“从来不会离开机场”的代名词，公司员工的士气也一落千丈。众所周知，组织的相对稳定性要求和组织成员流失之间的矛盾，是影响和制约组织发展的一个关键因素。要处理好这个矛盾，不仅需要企业能够正确识别不同绩效水平的员工，而且要真正树立能够为组织创造价值的员工是最大的竞争优势的观点。对于任何一个组织来讲，最大的失败莫过于核心员工的流失。德尔塔航空公司为了实现其战略目标完全可以有其他方面的选择，以没有经验的新人替代具有丰富经验的老员工无疑是一种自杀性的方法。第二是企业向被裁员工支付的赔偿，也可能超过企业的承受能力。以朗讯为例，2000年到2003年，朗讯裁员8万人，共花费80亿美元来处理善后事宜。员工离开朗讯除了获得一笔较为丰厚的补偿金外，如果他在3个月没有找到新的工作岗位，还可以享受朗讯提供的就业培训㈤。这笔巨大的费用并不是所有的公司都能够承受的。

    企业间接（隐性）成本损失主要包括以下三个方面：第一个方面是对裁员中侥幸留下来的员工士气的打击，特别是当企业裁员的原因是因为企业的经营决策失误而非员工的过失时尤其如此，员工们会认为自己是企业决策失误的替罪羊，从而产生强烈的抵触情绪，员工对公司的信任度就会大打折扣，工作的积极性和创新精神也会大大降低，即使未被裁减的员工也会考虑自己的出路，不会再全心全意地努力工作，这势必会影响企业的凝聚力和稳定，成为企业发展的隐患。本章案例中联想集团2004年的裁员就是这种情况。第二个方面是裁员对企业所倡导的以企业为家的文化和企业形象的负面影响。讲到文化，有必要特别强调企业的性质以及企业和员工之间的关系问题。企业是一个追求投入产出关系的经济实体，企业不是慈善机构，也不是员工的家。企业除了员工的利益之外，还要关注顾客、股东以及社会各相关利益群体的利益，这是由市场环境、企业使命所决定的。企业需要向社会提供消费者需要的服务和产品，需要解决就业、缴纳税收、促进经济发展，同时还要应对竞争的压力。因此，企业不可能成为员工的家，不可能对所有的员工都提供长期雇佣的承诺。过分强调“家”的文化，效果往往只能适得其反。“家”文化强调的只是员工进入企业的机制问题，而没有解决退出机制的问题。当联想2004年的裁员后，一张《联想不是我的家》的帖子迅速在网上流传，引起了人们不同的猜想。不论人们怎么去看待和评论这一点，客观上对联想产生了极大的负面影响。正如本章案例所揭示的，柳传志时代的联想，要求干部“既当好经理，又当好兄长”，提倡集团成员都是“兄弟姐妹”关系，并通过各种业余文化活动来增强企业的“家庭氛围”。杨元庆时代的联想又带入了亲情概念，要求员工“相互尊重，相互包容”。但联想在提倡“亲情文化”的同时，却缺乏“风险文化”的预防针，而且当需要裁员时，联想又始终没有用联想文化的语言来诠释这种行为，这可能就是联想战略裁员中的败笔。对这一点我们还可以从心理契约（游戏规则）的角度来分析。所谓心理契约是指劳资双方彼此对对方的一种期待。原来的游戏规则是，员工只要努力工作，保持对企业的忠诚，就能够换来企业对其工作的报酬和对未来工作的保障的承诺。随着环境的变化和竞争的加剧，心理契约和游戏规则也发生了变化，企业也要为员工提供成长和发展的机会，同时通过有效的激励来调动员工的工作积极性和敬业精神，不同的是企业不再向员工承诺长期的工作保障。员工的忠诚也由原来对某一企业的忠诚转变为对职业的忠诚和职业化精神的忠诚。之所以会出现这种心理契约的变化，归根结底在于商业竞争的加剧和公司竞争压力的增加。在这样的形势下，“家”文化也就失去了存在的基础和条件。即使企业向员工提供长期工作的承诺，员工也不会相信。第三个方面是替代流失的关键人才的成本，包括对新员工的岗位技能培训、专项技能开发等方面的工作。这些都会增加企业人力资源方面的支出，从而带来人力资源成本的增加和企业竞争力的下降。

    3.4.3裁员的原则、程序和范围

    裁员的原则。人员的增加和减少是企业发展阶段中不可避免会遇到的问题。正如前述人力资源规划制定步骤中的供给和预测比较时指出的，企业在制定人力资源规划时通常都会遇到这样一个矛盾，即在产品或服务需求的旺盛时期，由于某些关键岗位的员工短缺，影响并限制了企业的成长；而在产品或服务需求的低迷时期，又面临着员工过剩所带来的人工成本的上升。当企业处于高速成长期时，需要大规模地招聘新的员工；而当企业的经营出现困难时，往往会通过裁员来降低成本和度过难关。这表明裁员是企业经营管理过程中不可避免的事件。此外，裁员还和企业的战略选择有密切的关系，特别是当从事多元化经营的企业在发现自身的资源难以继续支持多元化的战略要求，或多元化经营影响了公司的主业时，唯一的办法就是进行战略调整，而通常的办法就是转让或退出，随之而来的就是人员的裁减，而这种人员裁减通常被称为战略性裁员。近年来我国企业战略性裁员的消息频频见诸于各类新闻媒体，说明了企业的战略选择对人力资源管理带来的影响和挑战。联想集团2004年的裁员就属于这种情况。企业的各级领导和人力资源专业工作者应当明白，裁员并不是一件丑事，裁员是企业人力资源规划的重要内容，任何一家公司都需要面对裁员的压力和考验。虽然可以通过制定人力资源规划来保证企业的用人需求，但规划本身是在一定的环境条件下的产物，当环境要素改变后，在原来基础上制定的规划也就失去了其合理性。联想集团的人力资源规划也是在原来的战略基础上制定出来的。但在多元化战略遭遇不利困境时，就必须做出新的选择，伴随着选择，必然会产生新一轮的人员调整。问题的关键不在于该不该裁员，而在于怎样才能通过人性化的管理，提高公司的应变能力和处理危机能力，使公司迅速从裁员的消极影响中恢复过来，就像专栏3-3中安捷伦公司那样，在削减工资并裁员8000人的情况下仍然使员工热情不减。

    裁员的程序和方法。虽然企业都可能面临裁员的选择，但裁员却并非是唯一的选择，还有其他一些有效的方法可以起到减员增效的作用。即使必须裁员，也要了解和掌握裁员的技巧。

    第一，企业应当制定一个有效的人力资源规划，尽可能准确地对人员的需求做出科学的预测。而要做到这点，就需要人力资源专业工作者对企业的战略、市场、顾客、产品、服务等都要有一个比较详细的了解。

    第二，在必须通过裁员才能解决问题的情况下，应在预测的基础上一步到位。如果没有准确的预测和计划，经常性和随意性的裁员，就会在员工中引起不安和混乱。每一个人都不会把心思放在工作上，而会考虑明天又该轮到谁，从而影响工作的正常开展。

    第三，通过多种方式的组合降低裁员的消极影响。裁员的目的在于降低成本和提高竞争力水平，达到这一目的途径和手段还有很多，比如将业务部门整体剥离、员工提前退休或“自愿离职”、工作或业务外包、减薪等。在这方面，跨国公司的经验值得我们借鉴，跨国公司在裁员问题上的通常做法是，当企业需要通过降低成本来提高或增强企业竞争力时，第一步通常就是减薪，不同的级别规定不同的减薪标准。通过减薪，一方面降低运营成本，另一方面也是向员工传递企业遭遇困境的信息。如果多次减薪都不能解决问题，再进行裁员时，员工们就已经有了思想上的准备，从而能够比较冷静的对待。专栏3-3中安捷伦公司就是这样做的。该公司在全球网络经济低潮来临时没有裁员，而主要是通过压缩开支、全员减薪等方式度过难关的。安捷伦公司行政总裁明确表示：“我们不赞成在公司困难时裁员。如果我们退出某个商业领域或决定将制造业务外包，这都属商业决策。企业在兴盛时期不断招人，到萧条期就大肆裁员，不是最佳的解决办法。”此外，自愿离职也是一个普遍采用的方法，即让员工主动提出退休，公司在退休金上给予优惠的条件。据统计，在上个世纪末到本世纪初的5年内，日本100家企业中有78家裁减了员工，其中一个最有效的办法就是自愿离职。2001年9月，美林证券公司向其全球6.59万名员工提出了一项自愿离职计划。根据计划，凡接受该计划的员工根据其在公司的服务年限，将获得相当于一年的薪金，以及2000年奖金的1%。之所以这样做，主要是考虑到公司的形象和对人才的影响。

    第四，企业的各级管理者在平时要注重对核心员工的识别和管理。核心员工队伍是否稳定，直接关系到企业的稳定。企业在决定减薪和裁员之前，首先应得到各级管理骨干和核心员工的理解，一旦出现什么问题，由于骨干队伍比较稳定，就不至于发生大的乱子。

    裁员并不是一项工作的结束，而是意味着一项新的工作的开始。朗讯之所以能够在大裁员后取得较好的业绩，一个重要的原因就在于没有让裁员成为公司的唯一行动。在裁员的同时又开始新的工作的部署。如在中国市场，朗讯配合裁员进行了几个方面的工作，一是在中国进行了大范围的重组，将原来以产品为核心的组织模式调整为五大行政区的区域化运行模式，实行更为严格的财务控制，降低生产和运行成本；二是在业务结构上，分拆、剥离、出售了部分业务，同时挺进新的业务领域；三是在人力资源战略上大力推行本土化，一大半的外籍经理被调离中国，各大区的领导全部换成中国人，同时不停止吸纳新鲜血液。四是随着朗讯业绩的抬头，朗讯在全球各地开始更大力度的招聘工作，2003年６月，朗讯宣布在中国投入５０００万美元设立研发中心，并在北京、上海、南京、青岛等地举行了多次大型的招聘会。一些被裁减的员工这时又回到了朗讯。此外，朗讯的文化很有吸引力，那些回到朗讯的员工认为，朗讯是比较传统的公司，做决定很慎重，相对比较稳健。员工之间、上下级之间气氛比较融洽，公司对员工比较关心。

    要降低裁员的负面影响，除了要塑造正确的企业文化氛围以及做好人力资源规划外，还必须加强企业的培训开发体系，做好工作分析等人力资源管理的基础工作，同时在裁员的程序、对象和范围等方面做出正确的选择。（1）企业应建立和完善自身的培训开发体系，通过对员工有目的的培训和开发，增强和提高其创造价值的能力。比如，可以通过轮岗或换岗等方式，使员工具备从事多种不同工作的经验和胜任能力。这样做的好处在于，一方面可以增强员工或工作之间的相互替代，使企业不至于因某个员工的离职而造成工作的中断。另一方面，当需要裁员时，由于这些员工具备从事多种不同工作的能力和经验，可以比较容易的在劳动力市场上找到新的工作，从而可以降低企业的裁员成本。（2）建立和完善企业员工的退出机制。这一机制建立的前提是做好工作分析等人力资源管理的基础工作，通过这些工作建立起符合企业要求的工作标准。比如，“末位淘汰”是很多企业都在采用的一种裁员方法，也是企业建立退出机制的一项主要内容。当企业认定某位员工因为个人的知识、能力和技能水平不能适应和胜任工作岗位要求而需要做出调整时，所依据的标准就是工作（岗位）说明书、任职资格等工作分析的结论。因此，在新员工进入企业时，企业要做的一项重要工作就是向员工明确提出企业对员工工作的绩效要求。其实员工对这一点也同样非常重视，在盖洛普公司的“Q12”中，第一条就是“我知道对我的工作要求”。这说明员工同样关注的是自己的工作和角色定位。（3）在裁员的程序问题上，一定要严格遵守国家的有关法律法规和有关的规定。比如，首先应该确认员工是否胜任本职工作，如果不能胜任，标准和依据是什么？这就是上述建立和完善企业员工的退出机制的内容；其次，如果确定不能胜任本职工作，必须给予其培训或者调整工作岗位的机会；再次，如果还不能胜任工作，则可以与其解除劳动合同；最后，解除劳动力合同应提前30天通知劳动者本人。《中华人民共和国劳动法》第40条明确规定，在法律规定的三种情形下，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。此外，还要注意宣布裁员的方式和对未被裁减员工的安抚。在裁员的方式上，有的企业采用电子邮件方式，有的企业则采取主管或人力资源部与员工面对面的沟通方式。建议最好采用后一种方式，因为面对面的沟通能够给员工一个申诉或发泄的机会，尽管这种申诉和发泄可能只是一种徒劳，但和冷冰冰的电子邮件相比，员工仍然希望从他们的主管那里获得一点离职前的安慰。（4）确定裁员的对象。企业裁员的性质不同，裁员的对象和范围也不相同。当企业进行战略性裁员时，往往是整个业务部门的出售或退出，这时部门的员工可能也会全部或部分的裁减或离职。由于战略性裁员主要是基于企业的战略选择而非员工的胜任能力问题，因此企业一般需要支付较高的裁员费用。除战略性裁员外，企业需要随时做好对有关人员裁减的准备，如对违反规定造成重大损失的，拒绝参与组织变革的，既不胜任本职工作要求又不愿轮岗换岗的等，要及时地进行处理和调整，这一方面可以保证各项工作的稳定性，同时还能够起到警示作用。

    对于中国企业来讲，裁员问题也是必须要引起足够重视的一项重要工作。根据不完全的数据统计，２００２年，全国劳动争议案件已近２０万件，其中因裁员或解除劳动关系而导致的劳动争议案件占了近４０％。这说明裁员问题已成为影响企业劳动关系和稳定的重要因素。随着经济的发展、法制建设的日趋完善以及劳动者素质的提高，劳动者自我保护的意识也不断增强，企业也将会遇到越来越多的劳动争议案件，企业内部的劳动关系面临着新的压力，人力资源管理工作如何在新形势下适应企业战略经营的要求，通过构建有效的人力资源管理平台和体系，解决因裁员产生的员工关系，已成为我国企业战略性人力资源管理面临的新的重要课题。

    3.5管理实践——业务部门经理及人力

    资源部门的定位

    3.5.1部门经理在人力资源规划方面的作用及技能

    企业人力资源规划是否能够有效地支持组织的战略目标，在很大程度上取决于企业各级管理人员对规划的重视程度和努力程度。特别是对各业务部门的负责人（经理）来讲尤其如此。因为他们最了解组织的战略目标及对部门工作的要求，最清楚各部门员工所必须具备的胜任能力，以及员工的绩效水平和工作表现，因此，他们在人力资源的预测和规划的制定上应当发挥重要的作用。

    工作岗位胜任能力识别和人员配置。不同的部门有不同的人力资源需要，部门负责人参与制定人力资源规划的第一项主要工作就是根据组织战略目标的要求，提出完成本部门工作对人力资源的数量和质量要求。这就要求一线经理们首先必须对组织战略有充分和详细的理解，在此基础上提出本部门的人力资源计划安排，并将关于本部门的未来需要和工作性质需求的有关信息传递给人力资源部门，使其能更好地帮助识别、挑选和培训员工。通过这些工作，确保本部门的各个岗位上能够配置最合适的人员，使员工们能够各尽其责，各尽其职，完成各自的本职工作。其次要做好本部门的人力资源规划，部门负责人或一线经理还必须准确预测部门的工作量和相关的工作要求，提出完成各项工作的时间进度安排，并根据预测结果向人力资源部门提出增加或减少人员的申请。要做到这一点，就要求经理们必须了解和掌握行业竞争态势、环境要素及其变化对组织各部门工作可能造成的影响、完成任务需要做出的调整、未来可能增加或减少的岗位数量，以及为适应变化必须进行的培训和开发需求等方面的信息。为了获得这些信息，部门负责人就必须加强组织内部的横向联系，经常性的与人力资源部、其他业务部门负责人以及组织的高层管理者保持联系和进行信息的沟通。

    留住高绩效员工。经理或部门负责人的管理风格和能力往往是影响员工工作态度和工作热情最重要的因素。正如盖洛普公司的调查所揭示的那样，对员工们来讲，一个良好的工作场所是非常重要的，而正是经理们——不是薪酬、福利、补贴或某个有魅力的公司领导——是创造良好工作场所的关键人物。企业的员工之所以会离职，其根本原因就在于经理的工作方式或工作态度，而不是公司本身。这表明在组织的人力资源管理工作中，经理的作用至关重要。卓越的领导才能、有效的沟通和激励技能，言行一致、遵守承诺、公平对待并关心核心员工，已成为经理或部门负责人提升部门竞争力的重要手段和途径。在瞬息万变的商业社会中，需要能够随机应变和敢于负责的、能够为组织创造高绩效的员工，经理们只有具备以上这些技能，才有可能为企业吸引和留住这些员工。

    3.5.2人力资源部在规划中的作用和技能

    全面参与组织的战略管理过程，从贯彻组织的战略向帮助塑造组织的战略转变。与部门负责人的作用一样，要体现人力资源战略对组织战略的支持，人力资源部及其专业人员必须了解和掌握组织战略的基本要求，参与组织战略规划的制定，并通过对战略中所包含的人力资源要素的分析，为组织的战略（如新项目的投资）提供人力资源数量、质量以及市场薪酬待遇等方面的人力资源问题的建议和决策。在传统的人事管理中，人力被视为一种成本，人事管理职能所表现出的是一种被动的适应状态，始终在追赶组织战略的步伐。而现代人力资源管理则认为人力是一种资源或资本，强调通过有效的人力资源管理实践调动员工对工作的热情和焕发其创新精神，强调人力资源管理的基本职能要从单纯的贯彻组织战略向帮助塑造组织战略转变，即实现从行政联系向一体化联系的转变。而实现这个转变的重要条件，不仅需要组织高层管理人员对人力资源管理工作的重视，而且对人力资源专业人员也提出了更高的要求，即不仅要了解和掌握自己的专业知识，还必须了解和掌握与组织战略相关的各个要素及其之间的关系，以及不同业务岗位、不同工作性质的员工的特点，并能够在此基础上提出能够支持组织战略目标的人力资源政策，否则就难以达到一体化联系的要求。

    制定和开发人力资源计划。尽管业务部门负责人或经理在制定开发人力资源规划方面负有重要责任，但人力资源部作为组织人员招聘、选择、培训、开发、激励的主要责任部门，是人力资源规划的主要参与者，在制定和实施人力资源规划中发挥主导作用。这种主导作用的发挥是通过以下方面实现的：帮助各业务部门提出与岗位要求相匹配的人员技能要求，包括人员的数量、质量以及与之匹配的绩效薪酬方案；审查各业务部门提出的人员需求计划是否与组织战略的方向一致；考虑人力资源规划要点与组织总体战略是否平衡；协调组织内部各个业务部门的工作关系和工作任务，倡导并体现组织文化的要求，如团队精神、员工参与、组织变革、进入和退出机制的建立以及与之相适应的其他人力资源的职能。在这一阶段，人力资源部最重要的工作之一就是协调和处理与各业务部门之间的关系。比如，各部门为完成各自的任务和目标，可能都会竞相提出有利于本部门的方案，包括更多的人员、更高的薪酬标准等。人力资源部门这时就要向这些部门说明组织战略目标的取向和由此决定的组织战略要求的资源配置重点、组织的人员编制和薪酬总量以及当环境变化或组织战略调整时可能带来的减员的压力等。

    执行和实施人力资源规划。人力资源规划制定并经组织高层讨论通过后，就开始进入实施或执行阶段。在这个阶段开始时，首先应当将人力资源计划以各种制度、规章和政策的形式表现出来，并成为组织控制系统的重要组成部分，包括组织目标设定、测量和绩效监控有关的活动。为保证规划的实施和落实，必须赋予人力资源部门或其他实施单位一定的权限和资源。同时，为保证上一级能够随时了解规划是执行情况，还要建立规划执行的定期报告制度。在这一阶段中，人力资源部门的主要任务和工作是随时保持对环境的监控，并根据变化的程度以及对组织战略目标的影响程度，随时对人力资源规划进行修正和调整，如生产的扩张带来的人员需求和生产的紧缩造成的减员要求等。

    评价人力资源计划。评价人力资源规划是否有效的一个最重要的指标就是看它是否支持或帮助组织成功地实现了自己的战略目标。比如，当组织考虑由于有限的资源难以满足战略的要求而需要将某些业务或职能外包时，人力资源部能够根据组织人力资源的优劣势分析，提出适合外包的业务或职能范围；或当组织根据市场或竞争状况决定扩大生产时，人力资源部门能够依据规划迅速地提出招聘新的人员；而当市场萎缩时，又能够在减产甚至停产时提出调整或裁减现有人员的计划或方案等。

    本章案例讨论：联想裁员的影响

    2004年2月，联想3年的多元化战略尝试失败，被迫进行战略收缩，重回PC市场；3月份，联想裁员10%，这1000多名员工最先尝到了联想多元化的苦果。而此举将为联想每年省下2亿元人民币的财务预算。而在另一个层面上，联想文化正经历着不小的振荡：从杨元庆的《狼性的呼唤》到被裁员工《联想不是我的家》，新旧文化的撞击中，联想正经历浴火重生的阵痛。仅仅5天之内，联想宣布完成了战略裁员5%(600人左右)的任务，而在此之前，联想已经完成了末位淘汰5%。联想的出手很快，也是无奈。

    一篇《联想不是我的家》的帖子却在网上以惊人的速度被阅读被议论。那是此次裁员风波中联想员工自己的故事。真实的故事里夹杂着真实的失落与忧伤，像流行感冒一样传递着，传染着。“3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。”《联想不是我的家》非常简洁地描述了联想的裁员过程。“在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。”所有尖锐的问题像一张网一样紧紧缠绕着联想，媒体甚至开始关注裁员的细节：“为什么被裁员工必须两小时走人？”“为什么他们的邮箱、人力地图、IC卡全部被注销？”“为什么不提前告诉员工被裁的消息？”

    联想以前也没有间断过裁员，每年都有5%的末位淘汰，裁员方式大致相同，只是这种“例行”裁员没有引起太多的关注。甚至联想的一位高级主管有些不明白：人们为何没有在意前几年联想的裁员？

    2001年正值互联网的严冬，联想网站FM365就曾经历一次，也是第一次战略性的大裁员。尽管员工有些接受不了，但反响还在意料之中。那是联想第一次经历了IT的冬天，也是杨元庆正式执掌联想第一年。由于对PC高增长的预测，联想提前招聘了大量员工，希望能够在第二年150%的增长开始时，不需要四处挖人。尽管后来的突变迫使联想踩了刹车，但并没有裁多少人，而且只在局部。

    2004年，经历了3年多元化尝试的联想从PC市场的领导者，变成了手机、互联网以及IT服务市场等多个市场的跟随者；而2001年的联想，还是中国PC市场里不折不扣的领袖。就在各界为联想战略本身的迟钝与滞后而大加指责时，不尽如人意的市场进一步打乱了联想的战略部署，甚至连联想原先最得意的执行力，也似乎一下子成了短板。于是，开始战略调整的联想，经历着第二次大裁员。联想要专注PC，要提高效益；联想要降低成本，要提高竞争力。

    在裁员之前，联想也考虑过其他提高效益的办法。联想已经做了5%的末位淘汰，然而人力资源的费用依然居高不下，甚至已经占了整个公司费用增长的一半以上，俨然成为联想决策者的心头之痛。再增加5%的战略裁员，无疑是一步痛招。有人为联想的裁员算过一笔账：末位淘汰与战略裁员使得联想裁员总数超过1000人，如果每位员工的费用大概在20万元左右，这将为联想节省费用2亿元。

    但是据说，一些离职员工对此却另有一番算法：“联想中高层有上百人，这次离开的也不过13人，走的大部分是基层员工。在企业出现困境、挫折的时候，他们作为百万富翁乃至千万富翁，为什么不能减薪？一个人收入减半，就等于裁掉10个普通员工的节余！……当年柳传志创业时，收入比很多人都低。联想今天就不需要这种精神了吗？……企业经营战略出现问题，为什么都转嫁到员工身上？管理层有没有深刻查找自身的原因？……这样裁员，就是留下的员工也会盘算自己的出路，谁还会真心在这儿卖命？……”

    确实，企业不应是员工的家。这是由市场经济环境、企业使命、企业生存规律所决定的。也因此，“拼命地在这儿干，随时准备走”、“公司不欠我的，我不欠公司的”，成了时下流行的“职业”观点。但我们不要忘了，虽然企业不是家，但企业目标实现却时刻需要文化凝聚力的支撑。而文化凝聚力不是CEO用嘴说出来的，一定是要融入全体员工内心深处的。这笔账，企业一定要算清楚。专家们如此评价联想：联想错在不应把推广亲情文化和尊重知识员工相联系，因为知识员工最需要的是认可其专业水平。何况中国人讲究“情”字当头，而当它与你的理、法相冲突时，“亲情文化”对此给予充分说明了吗？

    尽管争论如此激烈，但客观说联想为这次裁员还是做了精心准备的。2003年年底，联想开始着手制定收缩战略，明确哪些业务要做，哪些业务不做，哪些部门需要做战略上的变化。2004年1月份进行了组织结构的调整。2月份完成组织结构的设计并设计出岗位。也就是从这时起，有许多联想人将从此失去位置。这个过程中，联想也做了文化导入，联想通过自己的传播系统(网站、报纸、杂志)以及培训，开始与员工沟通变革，开始打预防针。然后具体地做裁员，报名单、审名单、面谈、给补偿方案，联想甚至做了裁员后的调查工作。据介绍，刚裁完员的第二周，联想就做了员工调查。结果80%～90%的员工认为公司应该做这样的战略变革、人员调整。记者通过其他途径了解到，联想这次被裁员工大致有5种情况：第一是末位淘汰的考核中业绩很差的；第二是能力不行的，老是换岗位，换来换去，哪个岗位也没有做出像样的业绩，没有前途的；第三是年纪比较大，没有动力的；第四是因为业务收缩没有合适岗位的；最后就是不服从安排的。而一位离开联想的员工告诉记者：被裁员工里面，末位淘汰的人是知道自己要走的，这大概只占被裁员工的1/3。这将意味着至少有400名员工对自己被裁其实是没有心理准备的！即使是联想的内部调查，也没有涉及员工对自己被裁的态度。直到网上的争论乍起，才似乎让联想的主管层意识到了工作的疏漏，意识到了企业与被裁员工沟通的缺乏。而联想对被“摘牌”员工两个小时离开公司的做法，也同样招来非议。

    尽管大家都能理解这是IT企业心照不宣的裁员方式，都很清楚快刀斩乱麻实属无奈之举。但在员工当中，不论被裁的，还是留下的，“能够理解，但难以接受”的现象依然存在。问题就出在：几年来，联想在提倡“亲情文化”的同时，缺乏“风险文化”的预防针；而且事到临头时，联想又始终没有用联想文化的语言来为企业这种行为给予注释。而这些也正是联想战略裁员中的败笔。专家认为，联想这种裁员方式，其实是假定“人性本恶”的做法，而这显然与联想几年来一直“宣传”要尊重、信任员工的“亲情文化”是相悖的。当公司的行为规范没有变为公司全体员工理所当然的行为方式时，这种文化是分裂的，而公司文化是一种黏合剂，它应该能把所有的东西，包括员工的思想紧紧黏合在一起。显然，理性的联想方式与员工的失落情绪之间横亘着联想文化的裂缝。中间缺少的是平等、尊重而坦诚地交流。而这，正是联想总裁杨元庆几年来最不遗余力倡导的。其不幸，也正在于此。

    《联想不是我的家》那篇帖子的影响来自哪里？“联想从来没有讲过‘公司是家’！”但20年来，联想事实上一直在营造一个家的氛围。柳传志时代的联想，要求干部“既当好经理，又当好兄长”，提倡集团成员都是“兄弟姐妹”关系。联想为员工创造了一个和平竞争、实现自我价值的工作环境，鼓励职工充分发挥潜力，不断开创新的事业。联想通过各种业余文化活动来增强企业的“家庭氛围”。杨元庆时代的联想又带入了亲情概念，要求员工“相互尊重，相互包容”。柳传志时代的联想文化是24个字：讲融入，讲竞争，讲奉献，讲拼搏，讲信誉，讲创新，讲服务，讲质量。杨元庆时代的联想文化，是16个字：服务客户，精准求深，长期共享，创业创新。然而，联想在员工心里到底是一个什么样的位置？联想不是家，又会是什么呢？反过来看，员工在联想心目中又到底是一个什么样的位置？新的联想文化又想表达什么呢？不论柳，还是杨，都没有说清楚。应该说，联想的“亲情文化”——信任、包容、肯定、欣赏——追求的是一种平等文化，可以说是与国际企业接轨的先进文化理念，它与我们传统意义上理解的“情义文化”截然不同。然而，它又是那么容易让人对其内涵产生误解。那么，一个企业真正的文化内核是什么？什么叫“文化落地”？目前的中国企业，光提倡“平等文化”还远远不够，因为在一个民族传统文化氛围中成长起来的企业，传统意识总会潜移默化影响到我们的行为，并拥有足够的力量让最新鲜的元素蜕变得“似曾相识”，最终“难分彼此”。于是一位做企业文化咨询的人士评价说：新联想的文化还不很清晰，而联想的旧文化却是根深蒂固。

    （资料来源：董文胜、王缨《联想从裁员到新文化运动》，《中外管理》电子版，2004年5月）

    案例讨论：

    1.请评价联想的文化在裁员过程中的作用和影响。

    2.企业应不应该是员工的“家”。

    3.你认为是企业忠诚重要，还是职业忠诚重要。

    4.请结合专栏3-3安捷伦的裁员实践，谈谈中外企业裁员的不同特点和效果。

    5.请从“亲情文化”与“危机文化”的角度，谈谈什么是人和制度的和谐。

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