高C的行为特征

    握手矜持而轻微

    办公室非常整洁有序

    说话很有逻辑性

    很在意准时，一切必须按计划进行

    不习惯与人目光交流

    身体语言可能比较拘谨、谦恭或严肃

    爱纠正别人细微的错误

    高C潜在的领导力

    执行力

    坚持原则，严守纪律

    精益求精，细节至上

    专业权威

    实事求是

    以身作则

    公正

    危机意识

    系统思维

    计划与时间管理

    高C潜在的硬伤

    吹毛求疵，吝于嘉许

    只见树木，不见森林

    过于教条，缺少灵活

    瞻前顾后，决策缓慢

    事必躬亲，难以授权

    只讲道理，不讲方法

    疑神疑鬼，钻牛角尖

    冷漠忧郁，不苟言笑

    悲观消极，怀疑主义

    任务导向，缺少人情味儿

    一、高C上司沟通术

    高C上司的心声——千万别出错

    尽管高D也是挑剔而苛刻的上司，但他们最大的恐惧不是怕出错。错了从头再来，他们有的是勇气及抗压能力。高C上司就不同了，他们最怕的就是错误，哪怕只是针尖麦芒上的小错误。

    一位经理人说起他的一个下属：

    我有一名销售工程师，和客户打交道不错，也挺努力，但写给客户的邮件、方案总是有毛病，每次我都能挑出五六个错来，怎么也改不了。我每两个月和他谈话一次还是不行，后来我只好把他安排在一个项目经理手下。我对他明说：“我比较挑剔，你可能也受不了。那位项目经理没那么严格，你比较容易适应吧。”

    高C上司解决困难的方法之一就是“回避”。

    高C上司的沟通要诀

    1. 底线就是“做事正确”

    ◎ 原则第一，不找借口

    对我影响最大的是前一家公司的中国区大老板。他是个博士，又读了MBA（工商管理硕士），有很高的个人素质和道德标准，追求完美。从性格来看，他可能是CD组合，想得到他的表扬不太容易。我觉得和这样的上司合作共事的关键是要认真，做事前考虑透彻，心思要细，敷衍肯定没门。如果错了要勇于承担责任，辩解、推脱都只能是雪上加霜。

    我们有一个项目没有控制好质量，客户索赔，上司很不满意，要求写报告解释。后来，有200多万余款没要回来，其中100多万是我的责任。按照公司的规定，责任人应该承担经济处罚。那时候我已经转做销售了，业绩非常好，可以说功劳远远大于过失。上司对是否处罚我有些犹豫，一天之内和HR谈过好几次，担心对我有消极影响。后来我主动和他说，按公司规定该怎么办就怎么办吧，还写了个要求扣款的信给HR。

    如果你做错了事，却要百般辩解，拒绝承担责任，高C上司对你的信任就会大打折扣。而如果你像这位经理人一样坚持原则、甘愿认罚，可以想到，高C上司一定会对你赞誉有加。

    还有一位经理人也对上司的原则性印象深刻。

    我曾经工作过的一家美国公司的女上司对我帮助最大。她当年是清华大学高才生，在香港工作多年，性格比较内向矜持，要求很严格。她很坚持原则，底线明确，不可动摇。比如有一位同事很资深，业绩也很好，在报销上却很不像话，一天报三张餐费，每张都是数千元，说是与客户大领导吃饭的费用。他跟客户关系不错，很能签单，以前的两任上司都睁一只眼闭一只眼容忍他。我的上司上任后发现他发票造假，在他的第一批采购合同签下来后就解雇了他。老实说，这是很需要勇气的，毕竟他的业绩骄人，要找到这样的销售也不容易。但这位上司在原则问题上是毫不含糊的。

    我也很佩服这位女上司。我知道许多上司在业绩压力面前很难做出这样的选择。当然这首先取决于价值观，继而看性格。前几天我听一位电商经理人说，他们销售的国外品牌绝大部分都是没有得到授权的，而且这是这个行业现状，大家都习以为常。如果这是行业的通行做法，恐怕就不是性格而是价值观的问题——这是“集体无意识”。

    ◎ 错也要错得“漂亮”

    要禁住高C的挑剔很不容易，他们眼光犀利，心思缜密，追求完美，会让许多下属战战兢兢。但经过这样的上司的锤炼，你自然而然就会提高做事的标准，将来给谁打工都能应付得过来。有一位年轻的员工这样说：

    我的上司是技术出身，工作能力很强，还当过高校老师，担任过上市公司的技术总监，现在自己创业。他工作十分干练，讲究实事求是，还是个完美主义者，十分重视细节。他曾说：“图纸上即使有错误也要画得漂亮。”

    有一次给他审图，我自己已经改了很多遍，确认没有问题了才给他，结果他第一次看了没5分钟就把图退了回来，说图纸元器件信息不完整，有歧义，页面太混乱不利于阅读。我改后第二次给他审，又被退回来了，退回来的理由是字体、图框、注释不统一，原理图中有逻辑错误。这样来来回回改了12次，他才基本满意。按照他的标准，一张图纸首先要看起来赏心悦目；而且，如果把图纸给100个人，100个人按照图纸做出来的东西应该是完全相同的。我从他身上学到很多东西，也知道必须真正一丝不苟才能让这样的上司满意。

    这真是典型的高C上司的要求——错也要错得漂亮！

    ◎ 夹着尾巴做人

    高C上司眼里容不得沙子，你要习惯他们抓住一些“小节”就苦口婆心，也许是由于恨铁不成钢，也许只是故意打压。有一位电商总监这样说：

    公司有一个管理培训生体系，每年都招一些素质优秀、有潜质的研究生进行有计划的培养。这些管培生很受公司重视，会在每个部门待半年，然后挑选自己最喜欢的岗位。

    我的部门管培生最多。如果他们犯了错，我会在开会时重重批评一顿，搁置三天后，再单独与其沟通。其实他们犯的不过是小错误，我这样小题大做是故意打压其骄傲气焰，对他们是有好处的。这些管培生工作时间不长，经验不足，我就设身处地为他们的职业生涯进行了考虑，告诉他们在我这里能获得什么，短期目标和长期目标应该是什么，接近目标的时候他们还缺什么，我能帮他们什么。

    他的话让我想起中国的家长，中国的家长最担心孩子骄傲。如果你的上司是高C，你一定要“夹着尾巴做人”。想想吧，人家那么大本事都很低调，你有什么可骄傲呢？

    我大学的辅导员是位一板一眼的复员军人，我上大学的第一天，他大概看不惯我桀骜不驯的个性，警戒我说：“要夹着尾巴做人！”这句话一直伴随我，但我始终没有学会，当然是吃尽了苦头。

    ◎ 你靠谱吗？

    每次为企业经理人做内训的时候，大家对高I们都会摇着头无可奈何地说：“太不靠谱了！”那么，高I的“天敌”——对角象限的高C自然就是“靠谱”的代表人物。的确，高C上司自己“靠谱”不说，衡量下属的重要标准也是是否靠谱。什么是靠谱呢？靠谱有几条最基本的标准。

    第一，准时。高C上司衡量一个员工是否认真、是否靠谱的最简单标准就是看他的时间观念。他们自己不会迟到，也痛恨爱迟到的人。准时准点在他们看来不仅是习惯，而且是职业操守，是许多必要的素质中最基本、最重要的一项。如果你改不了迟到的毛病，那就准备换上司吧。

    第二，实在。一就是一，二就是二。如果你拿不准，宁可不说，也不要乱说。要建立自己的信用是不容易的，要毁掉信用却很容易，只要一次就够了。言出必行，信守承诺。

    第三，专业。懂得做什么，如何做。

    ◎ 做足“家庭作业”——想清楚，说明白

    高伟是一位非常资深的高管，多年来也喜欢观察与总结对上对下的管理，他与自己目前的上司相处甚好。

    我的上司比较谨小慎微，属于技术、保守型；为人很友好，平易近人。他很器重我，很多疑难问题都交给我处理。我觉得和这样的上司最好的相处方式是，做任何事情都要深思熟虑，用数据说话，不能拍脑袋。要说到做到，信守承诺，给他足够的尊重。

    我现在负责公司内部变革管理，都是用理性的逻辑影响他。比如这家公司与我上一家公司年收入差不多，但人数却是上一家公司的三倍。很多岗位的设置都是不合理的，相当于一个人的事三个人做，人浮于事。好比做了个收麦子的机器，发现这机器老是掉麦穗儿，于是搞了一帮人捡麦穗儿。结果呢，麦穗儿捡得不干净，于是再找一帮人跟在后面补捡。表面上看着轰轰烈烈，其实都是浪费。归根结底，都是那个机器的问题。我拿数字来说话的工作方式，他很赞同。

    除了用数字说话，还要习惯书面沟通。曾有高C上司要求员工的一切请示、建议必须用书面方式，结果让一些员工痛苦不堪。他们原本习惯了拿起电话或者当面去谈，现在却要花很多时间字斟句酌地写邮件。高C上司认为，写出来的东西证明是你认真思考过的，不是随口一说的。所以，高C上司并非顽固不化，他们其实希望下属能提出自己的想法，有自己的思路，只是这些想法与思路必须有根有据，不能是凭空臆想的。如果你能用一些数字或事实来说明，那就再好也不过了。另外，一定要逻辑清晰，条理清楚。

    ◎ 实话实说，诚信诚实

    对高C上司撒谎或编造故事是很危险的。哪怕只是对其中一个细节有意造假或隐瞒，他们知道后也很难再信任你。“眼里容不得沙子”是他们的真实写照。

    一位负责“企业社会责任”的经理人说：

    我在上一家公司和上司有些矛盾，主要是理念的差异，特别是在如何选择供应商方面。比如业务部门好不容易找了家工厂，让我们去验厂，我们去后发现这家工厂有严重的问题——克扣工人工资。我们向厂方提出后，他们承认了错误，把所有克扣的钱都还给工人了，一次还清了40万。但随即我们又发现他们还有另外的问题——考勤作假。于是我的上司对这家工厂彻底说“不”，再不允许采购和他们合作。我觉得有些不忍心，想再给他们一次机会，但上司坚决不同意。当然工厂确实不对，但我不理解为什么一下子就彻底断了他们的后路呢？因为这事，我们的采购受到很大冲击，工厂也很受冲击。我很难过，中国的企业总是会有这样或那样的问题，我们应该接受那些能认同我们的观念，并在我们的帮助下成长的公司。

    我们很难判断到底是那位上司过于严厉，还是这位经理人过于妥协。不管怎样，当你面对一位高C上司的时候，一定要诚实守信，他们不轻易多给人一次机会。

    2012年上半年我曾在多伦多基督教短宣中心学习。有一门课是“马可福音布道法”，大家需要购买一本相关的书籍。没想到问了几家中文基督教书店都卖光了。于是一名同学出了个主意——复印，因为班上有位同学有这本书。由于我的时间比较自由，这项任务就落在我的头上。正好，离我女儿上美术课的教室不远就有一家华人复印店，我就把书拿过去复印了七本。店家把这七本书装订得很好，看来这种生意他们已经驾轻就熟，很有经验。

    没想到第二天拿到短宣中心，被师母（牧师的太太，也是短宣中心的讲员）看见了，立刻告诉当初建议复印的同学说：“这是侵犯版权的行为，是犯罪。这样的事会成为你们生命中的破口。”这位同学把师母的话转告我时，我深感震撼：因为我以为只供自己使用就并非侵犯版权，再说，我们是实在买不到才这样做的啊。

    醒悟过来后，我不禁想到自己电脑里还有很多合法性可疑的内容，是以前在网上买的，有些至今还未来得及看。经过几天的挣扎，我把它们统统删掉了。

    当然，师母让我们这样做，并非仅仅因为她是高C（她的确也是），更重要的是我们是基督徒，我们必须对“罪”更敏感。

    高C上司还会从很基本的行为来看下属的素质及潜质，比如上班不迟到，下班不早退；严格遵守公司的各项制度，不越雷池一步；态度认真，一丝不苟；任何时候都不占公司或别人的小便宜……所以，要让高C上司对你放心，除了诚信诚实，还要严守底线，遵守规则。

    ◎ “我有耐心，但绩效系统没有耐心”

    海归CEO杨总是CD组合，尽管说话语速较慢，表面上看着很有耐心，但听听他的话你就绝对不会把他往S上想。

    我们的业务目标和业务性质决定了公司文化。人与人之间关系简单化，用明确和细致的制度来管理。以前我们的制度不够细，执行力也不够好，人为的东西太多，处理起来就不明确。现在凡事都有明确的规定，尤其是绩效考核，非常明确，没有争议，管理起来就比较简单。完不成任务，关系再好也没用。每个人不管能力强弱，主要看贡献大小。我可以有耐心，但这套绩效系统是没有耐心的，业绩不好，待遇马上就会降下来。团队业绩差经理要降职，个人业绩差就要降薪。

    当然有时候也会考虑特殊情况给予特殊处理。比如有一笔合同，客户已经发中标通知了，但合同还没有签。如果不算在今年，销售的任务就完不成。我们就做了灵活处理，先给他算今年的业绩，但奖励先不发，等签了合同以后再发奖励。这就体现了人性化。

    过去，销售人员拿多少钱是笔糊涂账，我来了以后把每人的费用、奖励、工资计算得非常清楚，有章可循，不需要我来特批。以前大家可以不坐班，现在所有的人都必须坐班，我自己也从来不迟到。大的制度不允许越轨，小的制度可以有一定的灵活性，比如头天加班晚了，迟到一点也没关系。我喜欢少说话多做事的人。如果有牢骚可以说，但提不出解决方案就别说。如果有人向我抱怨别人，我就会把这两人叫到一起，当面锣对面鼓地解决问题，这样闲话就很少。

    到我办公室来的人无非为了三种事，有些是要我参与的，有些是让我决定的，还有的是让我解决纠纷的。人多的时候我从来不让下属汇报，直接站在黑板前问他们。一二三四五问完了，如果让他们汇报，他们鸡毛蒜皮的什么都讲，瞎耽误工夫。

    我喜欢任务导向，能承担责任，既能把控大方向，又能关注细节的人。

    这下你明白了，这位杨总喜欢的就是和他一样风格的员工：CD型，完成任务了什么都好说，完不成什么都别说。

    2. 追求无止境

    ◎ 早请示，晚汇报——让领导当你的GPS

    Sunny是一位非常资深的职业经理人，已经经历过数家知名企业，官至高级副总裁。他说自己年轻时因工作认真负责，积极主动，所以几年内就飞快地升迁到部门总监的位置。然而，这家公司的最后一名上司却成了他的克星，最终导致他一走了之。

    我最不喜欢的上司是多年前的一位上司，他心思细密，非常不信任人，尤其对“稍有性格者”更加怀疑。身为几百号人的公司的总经理，他竟然自己拎着包去市场采购。下属请假他就质问“你干什么去？”我和他的沟通很不顺畅，导致后来完全不沟通了。

    大概是我身上的刺儿太多，他看我不顺眼，也就事事“另眼相待”。比如分房，这是一家合资公司，那些老员工是从原来单位过来的，都享受了房改政策；而我是管理层里唯一一个大学毕业生，竟然不能享受房改政策。我问他为什么，他说因为我太年轻了。其实是那些老人还是顺着他的，他对他们还放心些。他实际上很没有安全感。我们相处时间不长，最后是我一拍桌子离开了。

    现在回头再看，那时候的我太年轻气盛，不理解他的想法，也不想去理解。如果今天再遇到这样的上司，我肯定可以和他相处好，其实最重要的就是保持沟通。对于这样没有安全感的上司，自己做事透明度要高，消除他的恐惧，让他很愉快地接受你的想法。他是个关注细节的人，最好早请示、晚汇报，不妨把更多细节告诉他，让他放心。

    Sunny说今天他可以和任何上司相处好，因为他首先会“照镜子”，看看自己有什么问题。我相信这是一位有丰富职业经历的经理人的肺腑之言。下面的这位文案从回避领导到理解领导，也走过了一段自我反思的路。

    我在一家私立医院的企划部工作，岗位是文案。现在的领导是从技术岗位升上去的，之前也是做文案的，所以我觉得他对我的工作总是比对别人要求更严苛一些。工作以来，我一直是个不愿意跟领导们交流的员工，对我来说，“领导，是另一个星球的生物”。我跟领导只是保持着工作上的沟通：他布置任务，我完成任务交活儿；他给出指导意见，我修改，直到领导认为合格。

    去年下半年，因为我请了几天事假，回来后明显感觉领导对我的工作要求更加严格了，像在挑刺儿，完全就是个事儿妈，而且我直觉他是因为我请假才这样对我，分明就是借机整我。这让我很气愤，工作就开始带情绪，更加不愿意跟他说话沟通。

    一直到11月份我们开始要做第二年的台历设计了，有一天领导突然打电话让我到总经理那里去开“台历选题会”。我觉得十分奇怪：我一个一线员工为什么要去参加这种决策性的会议？

    等我到了会场，果然全是中高层领导，一线员工只有我和我们部门的平面设计员。然后我们领导开始做选题展示。如果说业务部门，比如健康管理、会员中心的经理们提意见也就罢了，做台历本来就是让他们能够更好地跟客户沟通，可行政、财务，甚至采购的经理也开始攻讦，提出很多外行甚至可笑的意见。最让我觉得不可思议的是总经理助理也开始胡搅蛮缠，攻击性的话不仅指向选题设计稿，甚至有些指桑骂槐地说我们领导。我真是有些惊了——这就是传说中的中层斗争啊！

    会后，我们的设计员悄悄叹息着跟我说：“见识了吧，一直就这样。”我突然觉得我们领导挺可怜的：在这样一个裙带同乡关系遍布的企业里挣扎生存，战战兢兢，如履薄冰。忍领导、忍同事也就算了，像我这样的下属，有时候耍个赖、发个脾气，领导也忍了。

    那天我好好反省了一下：我自从请假以来，确实浮躁了很多；领导要求我拿出一些有分量的文案作品，我却觉得他是在忽悠员工下死力干活；但是从另一个层面来说，这也是前辈对后辈的教导和指引，为什么不能当作一种鞭策呢？

    这之后，我一个做了领导的朋友聚会时跟我疯狂“吐槽”，抱怨员工们不够积极，每次都要她上赶着才汇报工作。她说：“一次、两次……催多了，我真气不打一处来。作为员工，对领导早请示、晚汇报是应该的吧，不然领导怎么开展工作？”她的话让我突然省悟了一件事：我跟领导的沟通太不顺畅了，我的消极抵抗使领导无法得知我工作的状态和进度，领导的焦虑和气愤似乎都不无道理。

    于是我开始尝试跟领导主动汇报工作进度。一件事即便没有做完，也报告一下阶段性进展。几个星期以后，领导就不再对我毛焦火燥的了。因为我们阶段性的沟通，他随时可以知晓、矫正我的工作方向，工作效率提高了不少，他不再气恼，我也不再憋屈了——以前往往我做完了才告诉领导，出了方向性的差错就要全部推倒重来，实在憋屈。

    而且因为需要跟领导定时汇报，我的拖延症也好了很多，我必须每天有计划地完成一定的工作，否则我就没法汇报。这也是一个不错的改变。

    现在，我已经尝试着跟同事一起和领导开开玩笑了，虽然我还不能像别人那样跟领导处得平起平坐似的，但我已经进步不少了，至少和领导是“同一个星球的生物”了。

    我们实在为这位文案感到欣慰。她看到了领导的难处，理解了领导的苦衷，也悟到了如何与领导相处。“早请示、晚汇报”当然是个夸张的说法，定期的阶段性汇报其实不仅安慰了缺乏安全感的上司，对于要求高的上司更是一剂良方。除非上司说了不需要，最好让上司当你的GPS（全球定位系统）。我是个很依赖GPS的人，即使有些路已经走了若干回还是会开着GPS，这么做的好处是什么呢？就是永远不会因为走神而没及时转弯。所以，上司帮你把握方向当然不是坏事。再有，汇报工作就是沟通。只有沟通能让双方的合作顺畅起来，也改善了跟领导的关系。如果你把领导当作“另一个星球的生物”，我敢肯定你很难当上领导，得永远在“这个星球”待着。

    ◎ 让“抠门儿”的上司“用尽”你

    我一直从事奢侈品销售工作，曾在一家国际大牌服装专卖店做过两年主管。这家店刚开业的时候是一位店长带两名主管，我是其中一个。另一个主管没有经验，个性也与大家合不来，很快离职了。店长以前完全没有做过专卖店，所以只能是我来撑着，毕竟我之前有过一年经验。

    两年后，我觉得没意思要辞职，店长却留下了我，让我做她的助理。她是个大智若愚的人，外表很随和，心思却很缜密。可能她观察了我两年，觉得我值得信赖。一来我这人做事很细，零售行业本来就是细节决定成败的。二来店里女孩子多，有人的地方就有江湖。我是男性，在那里属于小众，从不站队，不参与她们的是非纷争，跟谁都可以合作。三来那些涉及职业操守的猫腻我从不参与。所以，她对我真是充分授权，让我逐渐开始负责许多高端品牌的销售，比如高端手机、手表、钻石，等等。甚至让我和一个女孩子组织了一场君悦大酒店里专卖店的开张典礼，从嘉宾邀请、媒体宣传、市场推广、典礼程序到结账都是由我们两人安排的。说实话我们干了人家公关公司一个专业团队干的活儿。那会儿真觉得很刺激、很High（高昂）， 也是无知者无畏。店长这样用我们当然有节省成本的考虑，结果却是大大锻炼了我们的能力。这是我以前想都不敢想的。

    后来，她把我派到哈尔滨创办一家分公司，负责的货品价值超过一个亿。这家分公司的登记、成立、员工培训等全是我来做的。实际上我当时很害怕，去之前每天睡觉的时候都感到浑身在出冷汗。不管怎样，总算是硬着头皮干下来了。

    这位经理人是SC，他说自己能干那些事儿都是被上司逼出来的。他本性不是一个冒险、创新的人，但被逼无奈也能“超水平发挥”。

    很多小公司的老板都会这样把员工“用到极致”，当然很大程度上是为了节约成本。在抠门的老板手下工作最大的好处就是有机会尝试各种各样的角色，一个萝卜好几个坑，哪个坑里都有营养，还是很值得的。

    是不是高C的上司都很抠门儿呢？应该这么说，抠门的人不见得都是高C，但高C大多都是善于精打细算的——这是“抠门儿”的书面语言。当然，案例中的店长之所以能这样授权，也是长期考察后的结果——至少人品没问题。

    当你能够身兼数职去满足“抠门儿”上司的“用尽”政策时，你在上司眼中的价值就不同了。尤其在职业生涯早期，是练活儿的时候，斤斤计较其实是最吃亏的，不妨让上司“占点便宜”，其实最后获益的还是自己——你会增值得更快。

    3. 影响上司——润物细无声

    ◎ 别拿情绪要挟上司

    高C是情绪不外露的人。他们并非没有情绪，相反，他们内心可能波涛汹涌，只是不喜欢暴露出来，尤其是一些负面情绪。所以，他们大多表情严肃，不苟言笑。对一些情绪失控的员工，会有些不以为然，除非员工的确受了委屈。上文提到的杨总是这样面对情绪爆发的员工的。

    对一些情绪化的员工我会听他们说。比如有一个老员工，有一次认为自己加薪加少了，到我这里来哭闹。我就问清楚原因，的确是公司做得不对，就纠正过来。有些女员工喜欢倾诉，我先静静地听了，然后说：“你说完了吗？我把你的意思总结一下，看看是不是这样。”她们听到我的总结也就知道我是否听明白了。实际上她们也就是需要理解，并非真想要个什么答案。

    杨总能够把员工的意思归纳总结出来，却不见得能把他们没有说出来的意思挖掘出来。倾诉者与其哭哭啼啼地倾诉，倒不如花点时间把自己的委屈、想法有条理地叙述出来，别指望高C上司能猜出你那些没有说出来的心思。

    ◎ 巧克力融化“冰女人”

    珊儿在一家国有企业做行政，她给我们讲了她的故事。

    陈姐是财务部的负责人，是一个很怪异的离婚单身女人，谁都不了解她到底是怎样的一个人。每天都“冰”着一张脸，跟她打招呼，她最多木然地点一下头，毫无表情，甚至很多时候都没有反应。找她签字也是这个样子，连看都不看人一眼。不好说话也不好办事，对谁都没有任何通融。

    我对她敬而远之，很少和她说话，就是想说也说不起来。然而我们部门跟财务部的联系又比较多，真是很发愁。

    本来我觉得跟陈姐的关系永远都会这样疏远，没想到我的一次工作失误（填错了一个内容，跟她说的不相符），却导致她改变了一贯的态度，我俩的关系也彻底改变了。

    那次，她滔滔不绝地跟我讲了一个多小时，中途很多同事进来签字，也有领导打来电话，她一概拒绝了。她那次演讲基本分四个部分：一是说她的工作内容多得一般人承受不了；二是说由于我的工作失误又给她增加了负担；三是我很年轻，应该严格要求自己，认真工作；第四是她自己走到今天多么不容易。

    刚开始我是无奈地听她诉说，心里并不以为然。但渐渐地我听得越来越认真，突然觉得她跟平常表现得不一样，其实她也很心酸，有苦难言，也希望有个人能在繁忙的工作中关心她。她见我听得认真，也越讲越多，我觉得对她来说，那是一次彻底的释放。

    在我改好那个单子找她签字的时候，顺手拿了一块巧克力给她，没想到她非常高兴，很和气地给我签了字，还给我讲了很多注意事项。随后，我和她的工作联络变得非常顺利，她哪怕对前一个人冷若冰霜，一看见我立刻就和颜悦色了。

    工作不忙的时候她也经常找我谈心，知道我没有男朋友还很热心地通过朋友帮我物色。后来我调到别的分公司，结婚的时候她还特意赶来参加我的婚礼。

    这真是一块巧克力创造的奇迹啊！

    这当然不仅是一块巧克力创造的奇迹。我相信珊儿善良体贴的倾听温暖了这位陈姐，其实谁都不是刀枪不入、水火不侵的。越是外表冷漠的人，越需要被理解、被重视、被关怀。

    ◎ 做上司的“诤友”

    我一位朋友说她这几年最大的成就是帮助上司成长，因为她的上司疑心颇重，管理技巧欠缺，难得下属拥戴。但由于忌讳上司的反应，她没让我写她的故事，即便匿名她也不让，怕被人看出来。

    另一位高管讲起当年秘书对他的批评倒是心悦诚服。当时他有个爱好，喜欢亲手做PPT（演示文稿），而且乐此不疲。但秘书不高兴了，批评他说：“领导，公司给您这么高的薪水可不是让您干这种活儿的，您的时间应该用在大事上。再说，这本来就是我的工作，您把我的工作都做了，那我该干什么呢？”

    他只好放弃了自己的“爱好”，转而去做“大事”。他说他从心里欣赏这样的秘书，直言不讳，有理有节。

    二、 高C下属管理术

    高C下属的情绪需求——被支持，被保护

    高C很敏感，会因为一句话左思右想，憋在心里不得解脱。想想林黛玉吧，她是多么典型的抑郁型美人。任何事情都可能触发她的伤感与无助，加之疑心与多情，其实，要她命的是抑郁症。但也不是每一个高C都这样敏感到了极点，忧郁成了病态。只是相对而言，他们不如高D放得开，容易为自己的情绪找到出口；也不如高I乐观，少有低谷，即使有低谷也会很快调整过来；当然也不如高S与世无争，什么事都可以“随便”。

    生活中典型的高C可能是让人压抑的，然而职场中的高C下属却是让领导省心的，即使完美主义倾向使得他们可能过于小心翼翼、瞻前顾后、效率低下，但其对工作品质的追求、对细节的关注还是让他们容易获得同事的信赖及老板的青睐。每次我让经理人选择最喜欢下属时，最常看到的答案就是SC型。

    管理高C下属的要诀

    1. 请让我明白

    ◎ 一二三四五

    我喜欢看高C写的东西，他们也挺爱写东西的，总是一二三四五非常有条理。所以，他们希望领导的指示也是清楚、明白、有条理的。一位高C经理人说他对下属布置工作肯定要用书面的方式：“一般是这样的，先口头沟通，下属明白后我再发邮件把讨论的结果写出来：如我们所讨论的，近期需要跟进的事情有一二三四五……如果我有什么遗漏或错误，请指出；如果没有，请执行。”他自己是高C，最知道高C喜欢书面交流，什么都要清清楚楚，而且有记录可循。

    出了问题的时候，高C也希望上司能够坐下来和自己一起审视整个过程的每一个细节。Patrick（帕特里克）说自己遇到的最好的上司是这样帮助他成长的。

    我遇到的最好的上司是Jack（杰克）， 我们合作了差不多十年时间。前七年他是我的上司， 后三年我是他的上司。他不是我最喜欢的上司类型，但是他会鞭策我，让我很快成长，在我需要鼓励的时候给我鼓励，需要信心的时候给我信心。

    当我不知道怎么做时，他不会直接给我答案，而是和我一起讨论找出答案。有一次我给一个客户做了评估，一两天后我意识到自己犯了一个错误，实际价格比我评估的价格要高好几倍。也就是说，我以很低的价格保证了几倍价格的东西。

    第二天我很沮丧地向他汇报了这件事。他看到我很诚实直接地把这件事说出来寻求帮助，就坐下来和我一起回顾每一个步骤，搞清楚为什么实际价格会是我评估的四倍。然后，他提出可不可以从另外一个角度去看。在他的帮助下，我逐渐意识到也许错误没有想象中那么大。他给了我一些建议，使得我的评估基本可以接受。这些分析帮我减轻了心理负担，并拾回了信心。同时，他给出了一些建议让我可以和客户合作下去。于是我和客户联系，说明我在给出评估后发现了一些状况，实际价格可能比评估稍高一些。鉴于我们希望与他们有一个良好的关系， 所以特意提前提出来让他们多考虑一下， 等等。假如没有上司帮助我冷静下来，我不会有办法把这件事这么有效地解决。

    他是一个高C。高C和高D比起来，我更喜欢高C上司，高D上司和我之间需要弥补的差距太大了。而高C上司和我有很多共同话题，可以一起研究细节，讨论可能的方案，而不是直接将大概情况报告一下。这样我可以更了解这份任务，更容易得到他人的认同。

    《魔鬼管理学》（马歇尔·古德斯密斯著）里提到一位高管，其助理总是不断辞职。为了留住下一位助理，马歇尔建议他写一封信——How to Handle Me(如何与我相处）给他的下一任助理。全文如下：

    我很善于和人打交道，更善于接受新想法。当客户遇到问题时，我总是会设法想出创造性的解决方案。至于其他方面，我却一塌糊涂。我不喜欢书面工作；我发现自己很难保持客户希望的基本礼节；我不善于在会面之后向客户表示感谢；我不善于记住别人的生日；我讨厌接电话，因为它们总是会给我带来新的问题，从来没有人打电话告诉我有人给我寄了一张大额支票，或者说我中了大奖。你需要了解这些。

    我很清楚公司业务进展如何，但我不喜欢做预算和开支报告，或者是预测。许多人觉得我是个很随意的管理者，他们说得没错。我既不是在自吹自擂，也不是在刻意自嘲自讽。事实就是如此。

    从个人的角度来说，我是一个很体面、很礼貌的人，我从来不会冲你大吼大叫。当一切进展顺利，我们取得了比较好的业绩时，我甚至会感觉自己是这个世界上最幽默、最有魅力的人之一。有时候你可能会觉得我有些刻薄，千万不要误以为我是在对你刻薄。如果你感觉我的做法有些出格，最好能够及时提醒我。我的态度十分平和，工作越忙，我就会越冷静。这就是我面对压力的方式。所以当你发现我的某些反应有点平淡时，千万不要以为我对工作漠不关心。我只希望你能做到一件事：尽力完成自己的工作。我的麻烦越少越好，只要你能做到这一点，我们就一定能相处愉快！

    18个月后当马歇尔回访的时候，这位高管（很可能是DS矛盾组合型）说，所有的客户都送给这位新助理（不是他）圣诞礼物——一个大大的水果篮或者是一瓶香槟，向她表示感谢。显然，看过那封信后，他的新助理（一定是高C）真的知道该如何来帮助他。我要建议所有领导给自己的高C下属写这样一封信，你会惊讶于它是多么管用！

    ◎ 要讲足道理

    一位高CD型外企中层管理人员说：

    高C对自己标准很高，往往超过外界的要求，所以条条框框其实是用不着的，太多的考评也是浪费时间。但高C可能很较真儿，说服这样的人要把道理讲明白，把心结解开，争取他内心的支持，他才会尽全力去做。比如我自己吧，当公司动员大家发现身边的闪光点写案例小故事的时候，我很不以为然，觉得很多故事并没有达到值得写的程度。老板专门就此事开会做思想工作，让我从内心认识到了这种管理工具是有效的，案例和故事对员工有很好的示范和激励作用。毕竟自己的工作越被认可，就越能发挥主观能动性，也就越有工作成就感。从内心认可后，我也就尽力按公司要求做。

    当然让高C想通并非总是那么容易，他们服从权威。

    高C上下级之间更容易“惺惺相惜”，这一现象可以说比比皆是。下文的Linda（琳达）在一家非常知名的世界500强企业工作了20年，她说：

    我曾有个上司是印度人，我们称他为“马总”，他对我的影响比较大。他是个完美主义者，肯定是高C，要求非常高，十分关注细节，对每一份文件的格式都一丝不苟。

    有一次我做员工的能力与职业发展计划，把员工的基本情况、轮岗计划、发展方向都列出来，然后在计划书中提出一些建议。他看的时候首先肯定了比较认可的部分，然后把不足的地方一一指出来。比如，我原来是用饼图表示员工各职位的比例，他建议说，应该用阶梯方框图表示，这样把层级关系也能清楚地表达出来。

    因为我自己也是一位高C，对自己要求也很高，通常拿出来的东西都比较让人满意；所以，别人如果不满意，必须要明确告诉我哪一点不够好、如何改，不能笼统地说你回去再修改修改。如果那样，我会觉得没有方向——我已经尽力了，还能怎么改呢？而马总每次都能提出让我信服的改进意见，让我获益匪浅。

    Linda的这个小故事很说明高C们的心态：你要觉得不够好，一定得说明白了。说明白了他们就服你，说不出来或者说得不到家只能让他们无所适从，或者压根儿不买账。

    ◎ 切勿朝令夕改

    在高C看来，朝令夕改是管理幼稚的体现。与高S不同，他们并非本能地反对更改或变革，他们反对的是没有充分论证就决策，然后马上又改变决策。在高C看来，每一个决策、每一项制度、每一步行动都必须是想清楚的，调查清楚的，不可以“想起一出是一出”，更不能为了改变而改变。

    ◎ 你办事，我放心

    高D部分曾说到秘书Mark如何为高D公使斡旋，因为他是CSI组合，斡旋用到的是SI的功夫，而他的高C一点也没浪费，让另一位上司——高C参赞很是满意。

    以前使馆买办公桌都是从国外进口，很贵不说，往往尺寸没量好，买来后放不进位置，造成了浪费。由于人手增加得很快，需要购买新的办公桌，这次决定就在中国买。我想了很多办法来降低成本，同时保证质量。我把详细的计划给参赞看后，他挑不出什么毛病来。他是个典型的高C，什么事都要开会反复讨论，反复权衡。而他对我的计划书很满意，说每个细节都考虑到了，就照这样做吧。后来，他还把这件事写进我的绩效考核表里面，可见他对我的满意。

    Mark的两位上司都知道如何把适合的事情安排给他，高D上司把需要耐心沟通的事交给他；高C上司发现了Mark最大的优势——关注细节、一丝不苟，用充分的肯定让他的C在日后发挥得更好。据他说这两位上司彼此也合作得很好，所以他应对起来更是游刃有余。两位上司以不同风格的“你办事，我放心”激励了他。

    上文的linda说那位印度人“马总”对她的专业能力也很认可。

    由于我毕业就在这家公司从事财务工作，经验比较丰富，同事们有什么问题都爱问我，他就叫我“Professor”（教授）。开会的时候，如果有同事提出什么想法，他有时会开玩笑说，你要先问“教授”，她如果说没问题就可以。他自己也经常征求我的意见，让我感觉他知道我的长处，认可我的优势。这样真的很激励我，让我干活也更卖力了。

    2. 请让我成长

    ◎ 主动出击，为他们铺路

    吴博士是十多年前被前任总经理从海外挖回来的高端人才。当时的总经理是这样动员他的：“你知道吗，在我们这个开发区，中国企业就剩下我们一家了，周围都是八国联军，你得回来帮我呀！”一席话真的激起了他的民族情，加之总经理许以“高薪”——月薪1000美元（总经理自己当时才拿2000元人民币呢），吴博士尽管对那个南方城市毫无概念，还是毅然决然地去了。

    十几年后的今天，吴博士已经成为这家上市企业的总经理。尽管公司的股东换了几拨，他还是稳稳地当着管理一把手。CS型的他回忆起当年的上司还是充满感情：“他很有煽动性，就那句话把我召唤来了。对我也很信任，技术上完全放手。而且，他也很关心下属，心思很细。比如和你一起吃饭，他会留意你喜欢吃什么菜，下次就专门点那个菜。”

    吴博士加入这家企业后一开始任技术中心主任，继而在短短几年间历任副总经理、常务副总经理，最后任总经理，原来的总经理也就退休了。吴博士懂技术加之懂外语，自然成为与国外合作的主要谈判者。以前大家对国外企业都是仰视的，他来了后可以说改变了这种局面。

    而总经理对他也是不打折扣地完全信任。比如吴博士打报告要买进口设备，都是上万美元的东西，在当时算是很贵的。总经理总是二话不说就同意，即使买错了也从来不说什么。

    不过，1000美元的“高薪”才拿了3个月，总经理就对吴博士说：“你的工资这么高，别人看着不好。干脆，工资单上你跟我的一样，其余的钱到年底再以奖金方式发给你吧。”吴博士毫不犹豫地同意了，反正平常也够花了。也许换个人会在心里嘀咕，但他相信总经理的承诺。果然，到年底他该得到的都得到了。

    作为专家来到这家企业，却作为管理者成为总经理。吴博士说他很感激当初的总经理把他召唤来，给了他最大的信任与舞台。

    外企销售高管Sam（山姆）说自己的任务就是给能干的人创造机会。

    几年前有位80后年轻人来应聘区域经理，招进来后，按公司的规定要先在总部工作一年，帮助处理全国的客户。在这期间我发现他的数字分析能力很强，而谈判能力较弱。我就着重培养他的客户谈判能力，告诉他，如果我来做，我会怎么做。一年后他做了区域的大客户经理，表现很好。

    后来总部需要建立销售系统的维护流程，我很看重他对数字的敏感度及其分析能力，就问他是否愿意到总部来。他是个很有追求，很明白自己要什么的人，就带着家眷迁到总部所在的城市。做了差不多一年后，他说自己的目标是将来做销售总监。我觉得他很有潜质，完全可以按这个方向培养，我要做的就是为他铺路。所以，在他完成总部的销售系统建设后，我把全国最重要的大区交给他来做，结果两年来他真的做出了非常杰出的贡献，现在已经从大区经理被提拔到销售副总监。

    这位年轻人可能是DC组合，因为他很有野心，知道自己想要什么，又对数字很敏感，分析能力很强。在某些公司文化中，任务导向而不是关系导向的人更适合做销售。我相信这家公司就是这样，至少我知道Sam就是这样的。

    高C们要成长，又不会如高D一样主动要机会，抢机会，他们需要上司提供机会，为他们的成长铺路。

    一位CS经理人这样说：

    我不喜欢的上司是一个香港人，其实他人很好，很善良，但没有把心思放在工作上，也没有给我们创造机会。我们部门有40个人，分布在世界各地，每年都会有一个全球年会，大家交流经验并计划下一年的项目。当时提倡全球合作，统一标准，但他几乎让我们与其他地区的同事隔绝，参与的项目很少，只让我们做一些日常工作。他常说我们不需要通过项目来锻炼，不需要和其他人交流，因为我们已经很有经验了。

    因为我们的工厂多，整整一年，我们都在忙于内部建设，努力改善工厂的状况，没有跟着大方向走，结果上层对我们团队的印象很不好。事实上能做一些日常工作之外的项目才能得到提升。一年以前各地区同事的程度差不多，一年后其他团队的很多人都被提拔上去了，我们团队得到晋升的人很少，因为可以拿出来Show（展示）的项目太少。我们都觉得上司是个可信任的兄长，但不是工作上好的指导者和领导。

    我猜测这个香港人很可能是高S，因为“很好，很善良”，满足于现状。这个故事是让人警醒的，看来仅仅“好”是不够的。IS型下属可能对马马虎虎的“好”领导更能适应，而DC 型下属却可能毫不领情。

    对高C来说，爱他就是要创造机会让他成长，或者是在关键时刻如下文的高管一样打破常规，不拘一格留人才。

    我刚来这家公司的时候，有一个员工正要跳槽，因为有公司来挖他，给他的薪酬比现在高了一倍还多，Offer都签了。我了解后发现大家对他的认可度很高，他是个技术人才。而他一直想做研发，也具备这样的实力。我就给负责HR的副总裁打电话，建议破例留下这位员工，不能流失这样的人才。

    我们把他直接调到研发部门，薪酬翻番。虽然还是比不上另一家公司给的高，但他愿意留在已经熟悉的环境里，从事最喜欢的工作。后来，研发体系的负责人也认可他的表现。这是我刚来公司时做的第一件事。他对我很感激，每次看到我都很高兴，还给公司推荐了好几个人才过来。

    我记得有次培训的时候有位技术人才，他曾经为了完成一个项目一周只睡了五个小时——刚开始的两天完全没有睡觉，后来的五天每天只睡一个小时！这个数字实在让人感到惊骇，老实说也是极为危险的。心理学上有一个专用术语叫“高峰体验”（Flow，现在翻译成“心流”），意思是当我们进行某种热爱的、有挑战性的活动（并非看电视等懒散活动）时，我们可能会进入一种状态，完全察觉不到时间的飞逝，完成后心理上会得到极大的满足。对于专业技术人才来说，让他们经常有这种“高峰体验”其实也是有效激励的一种。当然，千万不要一周只睡五小时，那样很容易造成一睡不醒，是拿生命在冒险。

    还有一位女经理说：“我觉得最重要的激励是要给员工适合的、更有挑战性的工作。我有一个下属，工作时间不长，但做事很有条理，文字表达能力很强。我就让她来写对外的新闻稿，她做得很好。很巧的是，安排这个任命之前，她也发了封邮件给我，提出了这样的愿望。我们想到一起去了。”

    ◎ “我不要空白的评语”

    多伦多一位跨国企业咨询总监Justin直言不讳地说他并不喜欢S型的上司。

    我希望上司可以相信我，让我自主去完成任务，而且能看到成果。我对自己的成果一向很自豪，而且我发现成果越好，上司越愿意给我更多自由空间，甚至让我超出自己的权限，以自己的方法来做事。但如果上司对我过于宽松，即使我犯错也不管我，我会觉得无聊，这也会影响到我的生产力。我还是需要一点压力来让我保持最好的状态的。

    前几年我有一个上司，不管我做得好不好，总是给我同样的反馈，让我觉得自己不重要，不管做得怎么样都是一样的。我觉得他是一个高S，每年对我的年终评语都是“超过期望”，然后评语上一片空白。我问他为什么，他就说“继续保持你的现状就可以了”。对他来说，我是一名好员工；对我来说，他却没有尽到一个上司的职责，因为他没有帮助我成长，只是把我放在那里保持现状。

    一位著名英语培训学校的总监分享说上司总是给他很具体的反馈，包括对他的语言。

    我是个一丝不苟的人，所以也喜欢上司在一些细节上帮助我提高。我遇到过这样一位上司，他是美国人，出身世家，名校毕业，受过完整的精英教育，很关注细节。我不但从他那里学到了很多经验、理念，而且，也学到了地道的英语。在对话中如果我某一句话讲得不对，他会很认真地说：“我知道你要表达什么意思，但我们不这么说，我们是这样说的。”他还教我如何在英语中表达幽默感，如何使用俚语。我觉得这样的纠正对我很有帮助，就对他说，不妨来个“每日一句”或者“每日一词”。除了对话中随时的纠正，他还帮我修改邮件，教导我正确的英文写作。很少有上司会做得这么细，他是通过这种方式表达他对我很在意。除了英文，他还会在一些办公工具的使用上帮助我提高，比如excel表格的运用等等。我们应该说是亦师亦友的关系。

    这位总监还提到他刚到外企时的上司则是通过从细处赞赏来激励他的。

    有一次我的一位重要客户到北京来，我和她一起请客户吃饭，主要想打探一下对方的底牌。也许是运气好，我当时问了几个问题，导致客户把一个关键的谈判点说出来了，这样我们就摸到了客户的底。客户走后，她在送我回家的路上就表扬我，说真没有想到，我加入公司这么短的时间就能问出这样好的问题，简直像一名资深销售，直接拿到了真实的答案，远远超出她的预期。这些话让我感觉非常好，很受激励。后来她还时常在会上提到此事，把这件事作为一个案例，也让大家对我有了好印象。

    很有意思的是，这位经理人其实是DC型，工程师出身，在加入外企之前，他曾在一家民营企业做销售，经过两年惨烈的锻炼。

    我是学光电工程的，毕业后到一家国有企业工作，是个典型的工程师，宅男。5年后因为想多挣钱，跳槽到一家IT公司转行做了销售。

    头两年真是非常难，受到的打击极大。幸亏我是个很有韧性的人，加上领导们都是我的师哥（校友），虽然骂得很厉害，蹂躏得很惨，但他们还是很关照我这个小师弟的，要不然我早就被扫地出门了。

    我当时不会做标书，书面工作比其他同事差了很远。熬三四天不睡觉搞出来的东西，上司看了几页就大骂：“你做的是什么玩意儿？ 都是垃圾！”当着我的面把它们撕得粉碎扔进垃圾桶。我当时真想哭，好不容易忍住了。

    当时我也不懂如何与客户谈判。有一次我傻乎乎地冲过去找一位局长，人家看着我说要谈什么。我说请他吃饭，聊聊天。吃饭期间我溜出来给上司打电话，问他我该怎么做。上司说：“你去之前干吗了？脑子进水了？”又是劈头盖脸一顿臭骂。还好，我真是越挫越勇的人。越说我不行，我越要拼了命做出成绩来给你看看。

    我的师兄之所以用这种方法来管理我，因为他也是这样被上司骂出来的。这种方法对于当时的我还是有效的，逼着我尽快地成长起来。当然，毕竟是师兄师弟的关系，有这份交情在，我也知道他是为我好。我对下属就没有采取这种粗暴的方法，因为别人肯定受不了。

    这种方法之所以对他有效，还是因为有师兄师弟的交情，加之他身上D的韧性（越挫越勇），否则，他很难抗得住。也可以看出，对高C员工来说，指出问题、关注细节的上司更能让他们成长；高D的生猛方式是高C员工难以承受的，除非你是他师兄或者亲爹。

    ◎ 不当官也要有话语权

    林兴陆，一位传奇的互联网才俊。他13岁辍学，当时刚刚学完26个英文字母；继而，一台电脑改变了他的命运；15岁竟然被一家软件公司聘为程序员；17岁进入瀛海威，从此，在“瀛海威当过网管”成为比学历更管用的履历。

    你可以想象出他当年的样子，稚嫩、腼腆、内向。但今天已经32岁的林兴陆说即使在当年，谈到技术、专业方面的话题，他都是不内向的。就是说他有很多话可以跟人交流。年龄小，网龄不小，一直是他让人惊讶的背景。我问他，像他这样的技术人才，最希望别人怎么来管理。他说，当年被瀛海威深圳公司总经理宋裔智慧眼识英雄，招进瀛海威，他觉得最欣慰的就是有了自己发展的平台，而且，宋总对他真是另眼相看的。

    宋总也是技术出身，很支持我大胆尝试。当时，瀛海威有个客户端软件是由海外引进的，北京总部有人在做，深圳只管运营。这个软件有些漏洞，更新很慢，用户很有意见。我就向宋总建议说可以写个小补丁来解决这个麻烦。宋总说“你去试吧”，我就写了个小补丁，结果很好用，用户反馈很好。

    我很喜欢当时瀛海威的扁平式管理模式。老总的电话在手册上，谁不满意都可以投诉到他那里，意识很开放。我上面有部门经理，但还是可以直接和总经理沟通。如果我有什么建议，上司会说“你写一个方案出来”，有时上司还会与北京总部就我的建议进行沟通。所以我觉得，对于技术人员来说，不一定非要有个“官衔”，只要专业能力能得到认可，有话语权，可以直接与决策者沟通，对他们就是很大的激励。

    还有，我能在工作中能找到乐趣，比旁人更投入一些，不会到点下班就走，可能比别人也就多一些机会。早年当程序员卖软件的时候，我有时会写一些软件测评方面的文章，发表在杂志上赚点稿费。瀛海威曾经代理过一款最小的路由器，可以让很多机器共享上网，老总知道我能写，就说让我写一篇使用心得。我就认真尝试，把心得写出来。

    我的地位也有些特殊，老总想把我安在部门经理的位置上，又觉得我年龄太小，恐怕难以服众；而我的专业能力很强，经验也很丰富，所以总是让我享受和部门经理同级的待遇，可以直接向老板汇报。

    林兴陆今天正走在创业路上。作为创业者，他必然要从一位顶呱呱的技术人才向管理者转变。实际上，他从2003年就开始了正式的管理生涯。那时，他是技术负责人，手下带的都是研究生，因为本科生的底子“不够成熟”。他的学历是初中一年级，当时23岁，已经工作了8年，专业能力不同凡响，当然是本科毕业生们“高山仰止”的对象。写到这里我有些感慨，不是每个人都需要在学校待那么久的。

    很多人都以和最高决策者直接交流为荣。前几天，有位总监告诉我，她和CEO之间隔了一位副总，但因为CEO以前是她的直接上司，所以他们现在仍然保持着沟通。而且，CEO明确地告诉她上司，说自己需要不时和她有直接的交流，希望这位副总不要介意。当上司苦笑着把这个信息告诉她时，还“恳求”她说：“能不能每次你和CEO交流完后就马上到我这里来？”她当然明白上司的意思，但故意装傻说：“你那么忙，不见得那会儿有空啊。”当然，说归说，她其实知道上司的担心，所以尽量避免越级交流。但CEO要找她也是没办法的，上司都希望通过一些非正式的接触来了解“民意”。鉴于以前的信任关系，她正好充当了那个角色。而且，她也乐意充当。

    ◎ 我的“娃娃”我的兵

    一家IT企业的技术总监邓总在公司可以说是一呼百应，威望颇高。他称下属是“娃娃”，他是“爷爷”，其实下属们和他儿子基本是同龄人。他说管理跟当爹差不多，娃娃肯定会犯错误，小错不用管，大错不含糊，底线一定要明确。

    邓总的威望当然不仅在于年龄、资历，他是当年中国科技大学的少年班天才之一，后来成为软件高手，曾与硬件高手合作研发出先于联想的家用电脑及优于实达的POS终端。然而由于当年所在公司的经营失误，这两个很牛的产品都未有机会叱咤风云。

    如今，作为“爷爷”辈的他，领导这些技术人才实在是驾轻就熟。

    这家公司创业之初，我原本在抓研发，结果发现公司当时仅有的两个项目之一出现严重问题，只好亲自去处理。继而又发现：这个项目完全是无准备之战，没有管理，没有方法，没有策略，没有支持，完全凭个人发挥，项目危在旦夕。

    我当即开了个会，告诉他们我的判断，要求项目组调整。我坐在他们当中，卷起袖子亲自动手，从管理入手，然后是到技术和工艺，一环一环地改进。一边讨论和确定方法，一边联系公司的开发人员（几个实习的研究生）写工具，支持项目组。连续干了五周，每天9点到现场，凌晨一两点回家，周末也不休息，最后终于把这个看似完全不可能做成的项目做成了。

    身先士卒，耳提面命，对下属而言，没有比这更直接的激励了。

    这个项目带出了一批能打硬仗的悍将，公司的项目文化就此诞生。自从以后，我们大小几百个项目，绝少失手。

    我能想象出那些“娃娃”跟着这位“爷爷”如何成长的。跟着他学了技术，学了管理，学了策略，实在是“吃饱喝足”了。

    3. 请帮助我

    ◎ 阅读情绪，打开心结

    高C们常常表现得冷漠或矜持，让我们看不出他们的情绪。有时候我们倒是看得出他们有情绪，却不晓得那情绪的缘由。除非再三诚恳地诱导，否则他们很难把自己埋在内心深处的不满讲出来。

    一位导演在这方面很有体会，他说导演就是要学会与各种类型的人沟通，尤其是那些有什么意见都闷在心里的消极对抗者（高C）。

    有一次我们在医院拍一场戏，有位老演员不知为什么情绪对立，故意不进入状态，导致戏拍不下去了。我就让所有人从房间里出去，就剩我和她，我问：“老师，出什么事了？”她说：“没什么事呀。”我说：“没什么事，您觉得这样演合适吗？”她还僵硬地说：“就这么随便演吧。”我说：“老师，咱们都是冲一个共同的目标来的。您可以这么演，我也可以这么拍。这部戏没准儿还火了，将来有无数的观众。如果这么演下去，留在屏幕上的是您的形象，对您是一个损失。您对我有意见就说出来，要不咱们就不拍了。”后来，她就把心里郁积的话都说出来了。原来是前面拍戏过程中，我的一些处理让她觉得不舒服。于是，我就认真解释了为什么那么拍。我俩聊了40分钟，大家眼睛都湿润了。心结解开就好了。

    如果说高D是Aggressive (过于激进)，高S是Passive（被动反应），中间状态是Assertive（果敢自信），还有一个词是高C才有的现象——Passive-Aggressive(消极抵抗)。这位女演员的状态就是这个词的最佳注解。

    这位导演的太太也说他沟通的功夫真的很强，如果他俩发生争执，他一定要把话说透，坚持让她把不开心的情绪都发泄出来。

    一位外企销售经理说：

    我觉得技术人员不太说话，但是蛮有主见的，不容易被说服。对这样的人，要找到一个突破口，争取让他敞开心扉。比如我们原来有一个技术工程师，方案、客户端测试等都做得很好，但他一板一眼，完成预定的任务就离开，一点也不多做。如果客户有什么要求，他就说：“你去找销售，我们要听销售的安排。”于是我对他说：“客户有什么要求，你该支持就支持吧。”但他还是不太乐意。我跟他不是直接的上下级关系，也不能强迫他做什么，于是我就和他聊天。聊多了才知道他当时正处在非常时期，太太在国外不想回来，他又不想出国，两人走到了离婚的边缘。知道这个情况后我就时常关心他，帮他分析情况，给他一些建议，他有什么话也愿意说出来。这样一来我们在工作上的默契就好多了。

    高C的心结不容易暴露，也不容易打开，需要慢慢滋润。

    Bill（比尔）说他的管理风格现在改变了很多。

    B2C（商家对顾客）业务和B2B（商家对商家）是不一样的，你所管理的人也很不一样。因为我加入的这家公司以前都是做B2B的业务，现在要转行做B2C，就特意向一位董事长请教，长谈过几次。他给我的一项重要提示就是，在B2C业务的管理中，要舍得牺牲自己的小利益。我发现这是真的，这种方法也很有效。

    我们的业务是针对成年人的英语培训，一线销售女孩子比较多。有一次“三八”妇女节，我去一家学校查看。因为销售人员都是女孩子，见了我她们就说：“今天是‘三八’节，妇女说了算，领导请客吧。”我二话没说就掏出几百块钱请她们吃饭。还有一次，为了鼓励销售对老学员的跟进，争取让这些客户推荐更多的生意，我们就看谁打的跟踪电话多，效果好，当场奖励话费。有时候在现场，谁签单率高，我就请谁去按摩、洗脚。这些都是用我自己的钱。这些销售的压力的确很大，每个月的销售数字都要归零，不能松懈。所以要想办法让她们放松。实际上对这些员工的很多琐事我都要过问，包括她们的情感生活，还要做很多安抚的工作。

    有一个很能干的女校长，在恋爱问题上很纠结，几乎每周都有情绪不稳定的情况出现。我就经常和她喝咖啡，倾听她诉说，插科打诨，疏导情绪，像朋友一样。最后她得出个结论：我还是集中精力在工作上吧。这也正是我想要的结果。

    In House(门店)销售代表以SC或者ISC型偏多，正如这位经理人所言，对这样的员工，随时的物质激励与精神安慰都很重要。不时来点阳光比一曝十寒更有效。然而，当高C们走不出抑郁情绪的时候，就不是经理人能够解决的了。

    我有一位朋友，也是上一次创业的合伙人，是我的一位部门经理。我们以前在深圳合作过，他的设计能力很强，网页交互设计方面能够达到国内前三名的水准，所以我们很看重他的才华。他性格比较内向、忧郁。因为离了婚，似乎一直没有从阴影中走出来，这很大程度上影响到了他的事业。他曾经三次离开公司去西藏旅游，进藏的几条路线都走过，当然每次又回来了。我们对他说：“你想什么时候回来都行，这里总是有你的位置的。”然而，也许太看重朋友的交情，彼此太熟悉成了哥们，这样的人管理起来就比较头疼。这样的相处方式作为朋友是对的，作为事业伙伴就有失偏颇了。这是我后来意识到的。

    可以肯定这位合伙人已经患了抑郁症。这没什么可怕，抑郁症如同心理上的感冒，患者非常之多。只不过有些人很短时间内可以不治而愈，有些人却病情加重成了“肺炎”。所以，对于严重的抑郁症患者，专业的心理治疗或服药是必要的，在这种情况下，任何管理都难以奏效。那么哪种性格类型更容易患抑郁症呢？理论上讲是高C。当然并不是说其他类型的人就与抑郁症无缘。是否患抑郁症与性格相关，更与情商相关。情商就是对性格的管理。

    ◎ 人生不如意十有八九

    上文提到的林兴陆说：

    2000年左右的时候，我正在润迅，当时由于业务调整，公司发展很快，大家都在推广个性化网站，公司不时有职业经理人“空降”，每来一个，就会推翻上一次的决策，我们这些技术人员就白辛苦一场。于是大家都觉得不顺心，很多抱怨，我的心态也发生了问题。

    有一天，我和一位前辈聊天，他的话对我帮助很大。他说：“小林，不顺心是很正常的，你要调整自己的心态。”我一下想明白了，可不是吗，人生不如意十有八九，一定要适应环境。当我们没去一家公司的时候，都对那家公司憧憬得太好了；进去体验后才知道很不一样。正如家家有本难念的经一样，每家公司也是这样。既然选择了一家公司，遇到困难怎么办？只能调整自己的心态，一味地反抗、对立是没有效果的。如果部门之间有争议，要想清楚如何去说服对方，让老板相信你的能力。

    积极和消极的心态导致的结果是很不一样的。我曾跟一位老板合作，他口头承诺给我10%的股份，但兑现的时候连1%都没有，我也坦然接受了。这些失败的教训都能变成经验，经过这件事我也就知道了双方合作一定要签署正式的书面合同。

    小林实在可爱，吃了这么大的亏才知道“双方合作一定要签署正式的书面合同”。好在他心态积极都承受过来了。

    “人生不如意十有八九”，这句话其实反映了一个主观感觉，而不是客观事实。因为“如意”“不如意”是你对一件事的主观判断。人们不是被事情困扰，而是被对事情的看法困扰。高C应该说是自然的悲观主义者，看问题容易陷入消极。我有个教练对象就是这样。后来，我建议她做了个21天行动计划，采用ABCDE方法来改变自己的看法。她很认真地照做了，并一一写下来。后来她说通过这样的反省，心态积极多了。当然，养成一个习惯并非持续21天就可以根深蒂固，但21天行动计划的确可能会带来潜移默化的影响。如果你手下有一个悲观的高C，不妨鼓励他做这样的练习。当然，你需要告诉他，你不会检查他的“作业”，这样他可以放心大胆地写下自己的那些真实的心理感受。

    ABCDE方法具体是这样的：Ａ（Adversity）指发生的不幸的事情；Ｂ(Belief)指对这件事的看法；C(Consquences)指由此而来的后果；D(Desputation)指反驳；Ｅ(Energization)指激发。

    比如：

    A（事件）：今天一到公司就被老板训了一顿，说昨天给他的方案完全不行。

    B（想法）：很沮丧，一个周末辛苦加班的成绩都被否定了。老板真是苛刻！这不是存心整我吗？

    C（后果）：一天都情绪恶劣，一直在心里埋怨老板。

    D（反驳）：唉，老板要求比较高，可他对谁都这样，也不能说是整我。再说，他也多给了我一些时间重做，我不用再把周末搭进去。老板严格要求还是有好处的，上次要不是他让我改了好几次，还得不了那个奖呢。

    E（激发）：还有些消沉，但好多了。重做吧，争取让他满意！

    ◎ 老板领导，你是我的后盾

    高C员工会尽可能避免冲突及麻烦，所以上司对他们提供人际支持及关系协调十分重要。一位电商总监说他最喜欢的上司就是现在的上司——一位公司副总裁。因为在他与其他部门的协调产生困难时，这位上司总是旗帜鲜明地对他表示支持，而且会协助他应用有效的手段来解决问题。

    比如最近发生的一件事。我要进一批名牌秋冬服装，可我们的仓储条件有限，没有足够的空间把那些服装挂起来，如果进货只能叠压储存，这样势必会影响服装的品质。公司目前的库房存储量已经远远超过标准，新增库房短期内难以实现。所以我就建议买10个简易封闭式仓储架，然后把这个预估数字报给了负责仓储的副总。但这位副总认为我们买这个东西就像“过家家”一样，不可取，批评了我们一顿。其实这批货是代销，卖了以后才结账，卖不出去可以退货，对公司来说没有任何成本与风险，是笔很划算的买卖。而仓储问题解决不了，服装就不能入仓，损失很可惜。我们与仓储部门的合作关系一向比较微妙，所以我很需要上司的支持。

    我向上司汇报后他没有辜负我的期望，不但在邮件里表态说支持这种尝试，还给了我一些具体的建议，积极促成了我们两个部门的沟通，最后这事就谈成了。如果没有他的支持，我自己很难办到，说不定还会引起不必要的麻烦。

    一位加拿大大型零售店经理谈到她培养手下一名高C员工的时候说：

    有个员工来自斯里兰卡，是个典型的高C，工作非常努力认真，就是胆子小。调她去“复印中心”的时候，她很害怕面对客户，怕客户抱怨。我就对她说：“有麻烦你就找我。”这样她就放心了，客人一有问题她就叫我去处理。我处理的时候就让她在旁边看我是如何做的，再后来我就说：“这样的事下次你自己处理好吗？”慢慢地她也能自己处理了。但她身体不太好，不能久站，做了一段时间后想辞职。我很想留住她，就说你先考虑治疗，休息一段时间，然后我看有什么工作不需要长时间站着的。

    基层员工需要“后盾”，高管同样需要。一位上市公司的董事会秘书对自己的董事长很感激：“他很年轻，也很有激情。我曾经看到他从一楼到二楼都是跑跳着上去的。他思路敏捷，决策果断，指令也很明确，最重要的是能尽量支持我。比如有一次我说需要人，他问需要什么样的人。我把要求说了一下，他马上就安排了人手给我。

    “还有一件事也让人感动。我当时负责收购一个大项目，要上证监会做汇报，不知道会出现什么情况，很紧张。在去证监会的路上，他突然对我说，没什么，做不成也没关系。我很吃惊，他很少说这样感性的话，通常都是干脆利落地布置任务。我明白在那一刻，他是在给我减压。”

    ◎ 我能来评价你们吗？——以反馈帮助一个高C团队

    Justin发现，对于支持团队的人，给予认真、积极的反馈能帮助他们改进工作。

    我们曾与一个客户开发团队合作得不太好。他们似乎不喜欢帮助客户和其他人，以致我们宁愿去找别人。但这并不能解决问题，到最后还是需要与他们改进关系。一开始，我问他们可不可以让评价团队加入其中，这个团队每六个月要给他们打分，评价每个人的表现。他们先是很紧张，担心我会给出负面评价。我一开始给他们中等评价，“还行”之类的，然后在有待提高的部分写些具体意见，比如让他们更注重客户的想法，等等。

    六个月后，当他们再次给我评价表时说：“上次看了你的评价，我们为此作了很多改进，请再打一次分。”这一次我给了更好的评语，说明他们在哪些方面达到了我的期望，同时也指出在哪些方面做得还不够， 可以更有创造性，不要客户说什么就做什么，要主动思考可以怎样去帮助客户。我以他们能接受的方式提出积极的建议，给予他们正面的反馈，而他们也给了我良好的结果，没有无视我的建议。

    我相信大多数人是既想听到反馈，也怕听到反馈。而反馈是否有效很大程度上取决于反馈的态度及方式。

    ◎ 让我“头疼”的下属

    一位经理人告诉我，他有一名下属让他很头疼。

    我有一名下属，工作能力很强，接受独立的任务可以完成得很漂亮。后来她让我给她些额外的责任，我给过她，但是效果都不好。有一次让她做一个团队的带头人，可她无法与团队相处，最终这个团队开始分裂。我与她讨论了团队的状况，发现她的要求过于严格，细节管得太多，没有让队员发挥自身的能力。我期望她听进去我的建议并让团队回到正轨，但是我发现她无法改变行事方式。最终，我只好把她调离这个团队，不是因为她的技术能力不够， 而是作为一个领导者她对团队的弊大于利。她离开团队后，那个团队的表现反而变好了。

    今年，我同样应她的请求又给了她一些额外的责任——担任项目经理。她需要处理与客户的关系、预算等方面，基本上需要全面负责整个项目的运作。但她始终不知如何与客户谈判或协调。每一次出现难处，她都会来找我。一开始我觉得她在这方面是个新手，就尽量帮她解决，以为下一次她自己就会了。但是她还是不停地来找我。我最终下了结论，她不适合解决问题。

    有趣的是，解决问题原本也不是我的长项，只是我面对这些问题时必须去解决它们，慢慢地我就变得越来越擅长解决问题了。所以，对于她的情况有两个方法：要么我继续给她机会，希望她可以在这方面成长；要么承认她在这方面确实没有能力，让她换一个方向发展。如果她选择后者，我们还需要坐下来好好研究一下，下一次怎样可以更成功一些，避免同样的情况再发生。她是我最难管的手下。她想要机会，我给她机会，她又无法把握机会。假如她继续做平时做的工作，她会做得非常好，可任何额外的责任都令她无法承担。

    我很理解这位经理人面临的难题。我们时常需要对一名员工的发展方向做出判断，而这种判断基于他现有的能力、业绩、兴趣与可能的潜力。前面几个是容易判断的，潜力却需要通过一些专业的测评来发现，比如性格、情商、领导力，等等。还有一种方法就是运用教练技术，让员工在持续的教练过程中深刻地认识到自己的优势与局限性，扬长避短，走一条最适合自己的发展道路。

    前几天我亲自动手要为查经小组做15份资料。不想家里的四合一机器出了点问题，不能同时复印双面。而做成单面又厚了些，装订不方便。于是我先复印一面，再把这些已经复印了单面的纸放回打印机的纸盒印上另一面。一共25页，15份，最后用线圈装订成册。就这么一点小活儿，我足足忙了两个多小时！装订的时候还不得不请女儿帮忙。更要命的是，有一页双面的内容一样，重复了，还有一页双面的方向颠倒了……装订前我已经发现了这两个错误，但实在不想重做，绞尽脑汁地原谅了自己……想起20多年前自己的理想职业是“秘书”，不禁庆幸我这个低C还算是有自知之明，走上了另一条不至于让人太失望的道路。

    读完这章你会发现，在任务导向方面，高C与高D是“一丘之貉”，只不过高C以隐忍、低调的方式表现出来。如果你用不了高D，那就试试高C吧。

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