解雇下属是领导者最难处理的事情之一，解雇下属的话也是领导最难说出口的话。上级部门决定后往往要由部门领导去与被解雇者谈话，许多部门领导常常为此事绞尽脑汁也不知如何是好。其实人在做任何事情时，贵在自信。作为部门领导应该十分了解被裁员工的情况，可以根据不同人争取不同的谈话方式，将被裁人的痛苦降至最低。

    面对员工辞职的言语策略

    在接到员工的辞呈时，许多企业的领导往往更多的表现出吃惊、震怒或者担心，但是却很少马上采取一些积极的措施来加以挽留，大多首先想到的只是拿出合同来进行威胁和恫吓（国有企业的武器中通常还有档案），甚至许多企业还相信使用冷处理的方式可以使员工回心转意。这样，许多核心员工在企业的消极、冷漠和迟钝的反应下，最终离开企业。

    但是，根据一些企业的调查，在辞职的员工中，有40%是经过深思熟虑向企业提出辞职的，还有约20%是相当盲目的，可能只是出于一种看看自己到底身价几何的态度，或者是一种从众的心理，而剩余的40%员工是介于两者之间的，他们虽然有离职的动机和愿望但是并不强烈，而且在辞职前后还经常犹豫不决。所以，在员工提出辞呈之后，企业如果能够及时采取一些积极的措施，至少这部分40%的员工可以挽留下来。一般员工这样，核心员工也不例外。

    合同总会到期的，员工离职的违约金也很难弥补企业经营的损失，况且可能很多员工就是在合同到期时才提出的辞呈。而且留住这个人可能留不住他的心，充斥着大量“身在曹营心在汉”员工的企业终究会失败。随着时间的推移，档案的约束作用更是越来越小。所以，企业在挽留核心员工时采取的措施应当远离生硬和冷淡，表现出对员工的重视和人性化的色彩才是主流。

    1.反应要迅速

    企业在收到员工的辞呈后，应当在最短的时间内作出反应，比如中止手头上一切日常工作，召集相关人员商讨对策；通过一切可能的渠道马上向这个员工作出企业不希望他离开的表示（这个表示应当有诚意）等等。任何延误都将使员工辞职的信念更加坚决，从而使企业更难以挽回。当然，迅速的反应并不只是为了赢得时间这样简单，对于员工而言，这样还能清楚地表现出企业对他们的重视。

    例如，当你收到员工递上的辞呈的时候，虽然你很忙，手头有很多工作，但是你应该这样说：“所有的工作都比不上你的辞呈重要”，相信许多将要离职的员工都会被你的这句话打动，至少离职的信念可能不会再那么坚定了。

    2.封锁消息

    有些企业在得知员工辞职时，马上就将这个消息宣扬出去，恨不得让所有的人都知道。这种做法是非常不明智的，在某种意义上这是在将员工推上一条不归路。将员工辞职的消息严密封锁，或尽最大可能将这个消息缩小的最有限的范围内，无论对辞职员工本身还是企业来说都非常重要。对员工来说，为其日后改变主意留在企业消除了一个障碍。如果企业中所有的员工都知道他辞职，那么他在考虑改变主意时会有很大的顾虑，“再回去怎么面对同事们呀？”高层管理人员更是如此，“生米煮成熟饭”想法往往让他们不再回头。即使他们能够留下来，可以想象也会给日后的工作带来许多困难。可以说，封锁消息实际上就是在挽留员工。而对企业来说，封锁消息就给自己赢得了回旋的余地。特别是可以避免其他员工猜想企业为了挽留离职的员工所开出的让步条件，防止员工日后竞相仿效利用辞职来要挟自己来答应他们的条件。

    3.识别员工离职的动机

    许多企业在员工离职时，马上就许以高官厚禄予以挽留。但是，实践证明效果并不好。这是因为，每个员工的离职原因都各不相同。认识辞职员工具体的离职动机是制订有效挽留方案的重要前提。

    一般来看，员工的辞职有这样几个类型：趋利型，即追求更高的工资和待遇；职业发展型，对现有的工资待遇已经比较满意，但是在现企业中缺少足够的晋升机会和发展空间，所以要到其他企业去；改变环境型，这类核心员工由于个性使然，不愿意长期呆在一个环境中，而喜欢从不同的环境中寻求新的感觉，但现企业没有提供这样的机会；负气型，这类员工在性格上不太成熟，往往只是因为上级一句批评或者同事的一点“冒犯”而负气离职；格格不入型，这类员工讨厌现有公司的某个上级甚至整个管理层，或者与整个企业的企业文化格格不入，不能有效的融合到企业中来，为了摆脱只有辞职一条路。在识别离职员工动机时应当使用一切可以使用的渠道和方法包括与辞职员工面对面的交谈，力求信息的准确性。

    4.制订有效的挽留方案

    在准确地识别了离职员工的动机后，企业就应当及时决定是否需要挽留及制订相关的挽留方案。对于格格不入型的员工，如果他感到厌恶的只是一个人，而且这个人的领导能力和做法确实有问题的话，可以采取措施。如果不是这样，他是与整个企业的文化和经营理念不相符合，那么批准他的辞呈可能对两者而言都是一件好事。对于其他几类情况，则针对各自不同的要求制订相应的方案即可：趋利型给予一定程度上的加薪；职业发展型的给予一定的晋升机会，至少是给他一个确定的目标如达到怎样的业绩可以得到晋升；改变环境型的则在企业内部给予他轮岗的机会。不但可以满足他的需要，还能提高其综合的能力为企业日后的发展储备人才。在具体过程中，企业需要把握好“度”。既要满足员工的需要，使其能够继续为公司工作，同时也要注意个人的需要不能凌驾于组织利益之上。满足一个人不合理的要求，可能一时留下了这个人。但是对企业的长远发展有百害而无一利。因为，他很有可能过不多久又故伎重施，要挟企业答应更高的条件。而且一旦被公司内其他员工知晓，不但会降低士气，更容易形成员工竞相利用辞职要挟公司的不良风气。

    5.利用亲情的力量

    在挽留方案的实施过程中，除了管理者竭尽全力的与员工进行沟通交流，积极的改善企业的一些因素以满足员工的要求以外，应当充分利用亲情的力量，动用企业中一切与离职员工密切的关系来进行游说，比如员工的好朋友，在他成长道路上起到重要作用的老员工等等。同时，员工的辞职通常会对他的家庭产生重要的影响，其最终的去留可能会与家庭中的某个成员有关（如配偶）。在这种情况下，邀请核心员工的家庭一同参加为他准备的宴会，并事先做好相应的游说工作，往往会收到意想不到的效果。

    6.注重挽留计划的长期性

    现实中，许多企业的管理者总是在员工离职时就慌了神，无论员工提出什么条件一概答应，先留下人再说。但是，在员工留下来以后，又发现条件过于苛刻，于是就在条件的兑现和履行时大打折扣，甚至将自己作出的承诺直接放在一边不管不问。员工的条件一定要在合理的范围内这是毫无疑问的，但是企业一旦答应了员工的条件，在执行时就应当不折不扣，绝不能事过境迁。否则，企业在员工中的形象将受到极大的损害，以后一切挽留措施都将失去作用。而且，长此以往企业在行业、社区等对外形象方面也会受到损害，并影响到企业的日常经营和对人才的吸引力。

    进行离职面谈的言语策略

    在经过诸多的挽留努力后，辞职的员工可能仍不肯改变主意。这时，公司的管理者往往会同意他们的辞呈，但是却经常忽视了主要的一点——离职面谈。离职面谈不但是了解员工离职的原因并制订挽留方案的重要途径，而且即使在员工已经决定辞职时也有很多的好处，它本身就是一种员工的调查。现实中，那些不去了解员工为什么离去的公司往往会出现人才的大量外流。

    在离职面谈中，由于员工即将离职，不会再有太多的顾忌，这能够使他们畅所欲言把对公司不满意的地方说出来。在这种坦诚、无所顾忌的谈话中，离职的核心员工更容易以第三者的立场来发表自己真实的感受，而不牵扯私人的恩怨。在谈话中得到的信息往往会对企业今后的管理改进指明方向。

    但是，怎样才能进行有效的离职面谈呢？许多企业的管理者说：“公司培养了他们那么多年，给了他们那么好的待遇，他们还跑。见了这些忘恩负义的家伙我就生气！”还有些人认为这些员工作为企业的核心却不顾企业的损失离职，如果公司领导再和他们面谈会让自己非常没有面子，以后在员工中抬不起头来。抱着这两种心态的管理者主持的离职面谈都注定不能成功。因为，离职面谈最重要的一点就是要有诚恳的态度和“天下没有不散的筵席”的心态。如果不能做到这两点，离职面谈非但不会获得应有的成效，而且很有可能变成管理者和离职员工的互相攻击，牵扯进去更多的私人恩怨。

    在面谈人选选择上一定要慎重。选择不适当的人去谈还不如不谈。面谈的人选最好与离职者有较好的私交，至少不能在工作上有大的过节，如果员工的离职就是因为某个管理者，而面谈又是由他主持的话，效果可想而知。在职位上，如果离职的是核心员工的话，最好由公司的最高管理者出面。这样容易营造一种诚恳、尊重的氛围，离职员工可能会更加愿意说出自己的感受。而派一个低级别的经理反而可能会使离职员工认为自己受到了轻视。

    在面谈的内容上，不但要了解他们对公司的哪些方面满意，哪些方面不满意，究竟是因为什么原因离开公司，而且更要了解到他们将来的计划，包括下一步去哪里工作？为什么去那里？那里的工作又能给他们带来什么现在没有的东西？因为，一个员工的离职一般是“推力”和“拉力”两方面共同作用的结果。企业内部存在的问题所产生的“推力”可能并不足以使员工下定决心离职，其他企业给这些员工的“拉力”在某种意义上可能更重要。清楚其他企业具体的挖人条件，对制订留人方案、防止更多的员工离开有重要的意义。另外，给予员工美好的祝愿，祝愿他们能够成功，并给予他们一个承诺——希望他们再回来。世界上许多大企业都有这样的政策。像北电网络公司就有专门的回归政策：如果这些离去的核心员工回来，公司不但欢迎，而且会将他们原来在公司的工龄续起来，所有与原来工作有关的福利待遇都会接上。

    在离职面谈后，及时把员工的意见整理并反馈是非常必要的。应当召集相关部门的管理人员，共同讨论分析这些信息，判断对公司其他核心员工的潜在影响，最终决定是否需要立即采取措施改进这些缺点以防止其他员工离开。这是离职面谈能否有效果的关键，及时的改进缺点不但可以有效防止其他员工的大规模流失，而且有可能让已经下定决心的员工回心转意，至少在将来有可能再回到这个企业。

    解雇下属的言语策略

    解雇下属是领导者最难处理的事情之一，解雇下属的话也是领导最难说出口的话。上级部门决定后往往要由部门领导去与被解雇者谈话，许多部门领导常常为此事绞尽脑汁也不知如何是好。其实人在做任何事情时，贵在自信。作为部门领导应该十分了解被裁员工的情况，可以根据不同人争取不同的谈话方式，将被裁人的痛苦降至最低。在谈话中，有时被裁人常常会陷入这个怪圈：“你为什么让我走？某某也走吗？为什么不让他走？是因为我不如他吗？我绝对能超过他！如果我超过他是不是就不让我走了？”作为裁员者一定要明白：这是永远也解释不清楚的。

    下边就是与要解雇的下属谈话的几个技巧，领导只要遵循这几个说话技巧，以后再说出解雇下属的话时就不那么难以开口了。

    1.无需争辩，只需陈述立场

    你做的事情不是和他讨价还价，你现在做的是在执行上级的决定。此时，是与他争辩谁对谁错、谁有能力、谁无能的时候，你只需告诉他；你被裁员了。如果他问及为什么自己被裁，你可以和他说：是因为机构调整，企业的业绩滑坡等。

    2.重复他的感受与现实

    要保持冷静地倾听他的感受，并在接纳对方感受的同时，表现出你也很难过。我们这里说的倾听不是你高高在上，而让下属像个学生一样，在下面哭诉。你应该和他坐到同样的位置上，看着他的眼睛说话，并且你要去重复他的感受与现实：“你工作这么多年，现在让你离开确实很令人难受，但是这是事实，我也很为你难过，真的很难过……”

    3.不要说刺激的话

    无论他是什么情绪，一定要注意一个原则：千万不要激惹他，任何的激惹和刺激都不要有。如果你表现的是：“这件事你就没有意识到吗？让你走你还赖在这儿，又有什么意思？太可恶了……”那结果可想而知。我们常说：“没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，因此千万不要激惹当事人。也不要试图讲道理或辩论，这是无用的。你只需告诉当事人：“这是公司的决定，我也很遗憾。”千万不要和他谈过多的细节，比如：“王经理希望你留下，只是赵经理非让你走不可……”别以为这能表现你的同情心，这会让当事人的一腔怒火转发到赵经理那里，甚至可能实施报复。

    4.始终不要妥协

    在他抱怨的同时，你可以告诉他：“公司知道你委屈，所以会给你一些补偿。”随即你可以说出补偿的办法，甚至是数字。

    无论当事人如何感到不公平，如何吵闹，你都不要和他正面冲突，而且绝对不能有一点妥协的意思。千万不可以表露“那我再和领导谈谈”这种有回旋余地的态度，即使你心里这么想的。甚至即便是这次裁员裁错了，不应该让他走，但你已经和他说让他离职时，也一定要让他走。作为裁员者，不可以出尔反尔。否则，一旦被其他被裁下属知道后，后果将不堪设想。

    5.抚慰他的心灵

    一定要给予当事人一定的时间处理情绪。必要时，以纸巾、温水和香烟来帮助他释放情绪，这都会很有效。同时，充满同情与理解的话语，为他平复心灵的伤痕，而千万不要生硬地否认对方的心理感受，千万不要说：“有什么可哭的？”之类的伤人话。

    6.不要试图“过度”沟通

    这也是为了使裁员者更具有主动权。中国有句老话叫做：“言多必失”，尤其在被裁人员心理极度脆弱和敏感的时候，更要给他情绪发泄的时间。让他感受你只是尊重他的感受，而非有任何回旋的余地。

    相信利用这些技巧，一定可以尽可能少地伤害到被裁下属。虽然从心理学来说，它并不能消除痛苦，但却可以使痛苦减少到最小。

    淘汰员工时应注意那些问题

    末位淘汰制有一定的缺点，不等于说一个企业的企业员工就是一潭死水。根据有关研究，一个企业的员工流动性如果低于2%，这个组织就比较危险了。日本企业的问题在一定程度上就与他们长期以来一直采用的终身雇佣制有很大的关系。

    淘汰企业员工时应注意以下几点：

    1.淘汰的语言应当慎重

    因为企业员工作为企业核心能力的掌握者，80%利润的创造者，其对企业的作用是至关重要的。作为管理类的企业员工通过长期在这个企业中的工作，积累了大量的与该企业相密切对应的经验，这些经验是作为企业的一种重要的、难以被其他人模仿的优势和资本所存在的；技术人员的工作往往是一个长期的、具有连续性的过程，开除一名技术类的企业员工不但可能使企业现有的技术或产品的升级换代要耗费更多的人力物力，而且通过大量前期工作所形成的阶段性成果可能会随着这名员工的离去而付之东流。比尔·盖茨曾说过如果把微软最重要的20人拿走，微软将变得无关紧要。用友公司董事长王文京对每一个离开公司的研发人员都要主动谈话，对他们离开用友的原因做到心中有数。所以，对于企业员工的淘汰应当慎重，考虑淘汰一名企业员工必须经过一定的程序和工作：经过长期的考核，发现他的业绩确实不再算得上是个企业员工；或在给了他大量的时间和大力的支持后，业绩仍没有起色，而这时的行业大环境实际并不差。

    2.避免淘汰方式的单一化

    我们的企业一旦提到淘汰，就想到把这个人扫地出门。但是，企业员工手中的企业核心竞争力并不一定因为该员工在某个特定岗位上的失败而全部消失，特别是管理类企业员工的管理能力和经验更是如此。所以，在确认一名企业员工确实不再适合某个岗位的工作后，草率的作出开除的决定并不明智。经过分析，可以给其在企业内部找到更合适的位置。当然，在中国的现实中，降职留用员工可能不太容易接受。所以，可以考虑给这部分企业员工进行内部的轮岗和平级调动。这种“淘汰”方式可能更有利于企业的长远发展。

    3.淘汰的比例应适当

    对于一般员工而言，淘汰的比例达到10%甚至20%对企业的影响都不会太大，而核心员工就不同了。有些管理者认为现在企业缺什么就不缺人，今天走一批，明天就可以招一大帮，这种看法就不是以人为本，或是以人才为本。中国虽然人口很多，但优秀人才很缺，你招一个司机很容易，但你要招一个优秀的IT技术开发人员、一个高效的管理者还有那么容易吗？招聘一个新人的机会成本和时间成本要远远高于留住一名现有员工的成本。所以，核心员工的淘汰比例应当更小，1%—2%的比例就足以形成对他们的压力和动力。

    4.淘汰庸才，绝不手软

    对于真正危害到企业正常经营和用人环境的员工，应当坚决淘汰不要手软。因为，在一个充斥着庸才特别是高级管理层充斥着庸才的企业中是不可能留住真正的企业员工和优秀人才的。淘汰庸才，营造良好的用人环境对企业的员工管理有着重要的意义。

    保护员工自尊心的言语策略

    27岁那年，格雷格·苏德兰斯被解雇了。刚从大学毕业，他就在芝加哥附近一家卖酒的公司当销售助理。苏德兰斯开着那辆现代“奏鸣曲”汽车整日奔波于74号州际公路，把一箱箱酒卖给酒店，每周工作35个小时，领着约4万美元的年薪。但不管工作多么拼命，他从未完成过定额。终于，在一个寒风刺骨的夜晚，上司把他叫到了后台办公室。苏德兰斯甚至还未坐下，一位上司就开始大叫大喊，责备他损害了经营利润，还对苏德兰斯的职业道德心存怀疑，并满腹狐疑地问他对于竟然能够保持这份销售工作有何想法。然后说：“你被开除了！”另一名主管自始至终保持沉默，等到同僚说完了，他拍拍苏德兰斯的肩膀，说了几句鼓励的话，然后就叫他走人。根本没有解雇金或是离职面谈。

    现年33岁的苏德兰斯说：“我永远不会忘记那天的感受。不到五分钟，他们完全击溃了我的自尊心。即便那位较友善的主管也让我觉得自己如同废物。这绝不是叫员工走人的方式。”

    苏德兰斯说，昔日的痛苦记忆给了自己这种启示——怜悯、诚实而不失尊严地解雇自己的员工。1997年，作为国际盖特韦通信公司的IT经理，因为业绩问题他不得不解雇一名技术员。在解雇的同时，他还为这人提供了新职业介绍咨询服务、一笔丰厚的解雇金及介绍未来职业的推荐信。

    如何正确解雇员工是很多管理者都不具备或不愿意煞费苦心去培育的一项技能。可对那些留下来的人及走掉的人来说这很重要。如果解雇方式得当，员工会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟，就会自断退路、使留下来的人感到惊恐并对将来招聘员工十分不利。

    人们似乎通常认为，解雇表明组织与管理出现问题，因为过于敏感，所以不愿讨论。但作为管理的一（部分）解雇员工与招聘、雇用与留住员工同样重要，是管理一定要学会的行为准则。解雇员工是个敏感的问题，但并不意味着管理者可以不理不睬。不失尊严地解雇员工需要慎重、牺牲与技能。这并不总是很容易，但可以做好。

    以下介绍三种保护员工自尊心的解雇方法：

    1.纠正训练

    第一步是找出有问题的雇员，然后通告他们没有尽职。管理者应该亲自与该员工面对面地交流。许多公司制定有特殊计划，旨在让员工了解成败攸关时期的重要性。格林莱特公司人力资源总监的普尼特·巴辛开展了一项他称之为“业绩改善计划”的方案，希望把边缘雇员从边缘拉回来。诸如此类的计划通常被称为进步训练或纠正训练。它们的中心内容是设置一段察看期以观察表现不佳的雇员，此间的所有工作活动都被记录在案。这种记录法以人道的方式给员工施加了压力。通过制定一个不太高的目标让员工争取完成，表明公司并非一心想把他们逼上绝路。反过来，这些员工或许会看到恢复好名声的一条康庄大道。然而，倘若他们仍然没有改善业绩，就为解雇提供了理由。

    2.暗示、询问、解雇

    被解雇从来不是件舒服的事，但询问—告诉—询问的方法依据这样一种观念：如果某人已经料到会听到坏消息，那么告诉他就比较容易。解雇通常以这一问题开始：“从对你进行察看以来你觉得你的业绩如何？”大多数时候，员工都知道自己的表现不尽如人意，回答时就知道自己即将被解雇。这时，再证实这种怀疑：“是的，你想的没错，你将失去工作。”话一说完，再立刻提出另一个问题：“对此你怎么看？”

    他说，接着雇员通常会表示悲伤，但不会表示愤怒，一旦他们害怕解雇，他们就更容易接受这种不可避免的事情。通常如果加以恰当提示，大多数人都能认识到将发生可怕的事情。出于某种原因，承认这种现实能够消除最初的痛楚。

    3.劝说法

    高科技咨询公司SEI采取了另一种手法，力求减轻解雇造成的心理打击。开除工作表现差的员工前，SEI的高层主管会竭力说服他们辞职。人力资源主管罗德·鲍斯韦尔说，这种方法使雇员能够不失尊严地离职，因为决定命运的正是他们自己。这种办法没有痛苦地获得了所需结果。举例说，由于一位年轻的程序设计员一再拒绝佩戴公司编号，鲍斯韦尔告诉这年轻人：如果不首先辞职，他将被公司开除。结果，那人当天就跳了槽。

    一些公司则尽量设法避免解雇员工。柯达公司的信息总监托马斯·奈斯沃纳与其人力资源部门的代表一道制定了一项雇员再培训与再指派计划，以便留住那些处境如同走钢丝般岌岌可危的员工。

    解雇员工的时候态度温和极其重要。在解雇时看似无情或高兴的管理者会有招致臭名声的危险。如果解雇时不顾对方的尊严，任何一名雇员都可能在背后议论雇主的过去，从而暗中破坏其目前的工作。解雇时毫不留情留下的恶名不仅会疏远现有的雇员，还会把未来的求职者吓跑。关键在于一开始要处理好。解雇员工可能会影响管理者的名声，但如果善待员工、怜悯而不失尊严地对待他们，你就没必要担心自己的名声。

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