任何一个组织都是众人的集合，有才华出众者，有泛泛如众者，有八面玲珑者，有谨小慎微者，等等。真可谓各色人等，长短不一。用人问题的关键在于，要用人之长，不要弃我之短，这是管理者用人的眼光和魄力之所在。

    识别人才的言语策略

    “言为心声”，一个人的说话可以反映出他的内心世界。因此，身为一名领导，想要了解人才的最直接方法就是与他进行交流与沟通，有意识地询问人才一些你比较关心的问题。这样，可以从人才的谈吐中获悉他们的观念、才学与品性。

    1.目光远大的人可以共谋大事

    在询问人才“公司应该向何处发展？”“你有什么打算？”等问题时，管理者若发现人才有不同寻常的发展眼光，且想法也不空泛，那么，你就应该对此人多加重视，选择适当的时机提拔重用，成为共谋大事的伙伴。

    2.善于倾听的人能担当大任

    通常善于倾听别人谈话的人，能够抓住对方的本意，领会其要旨。这一类人一般可以担任重任。善于倾听是一种良好的修养，这需要经过长期的不断锻炼才能形成；同时，这些人多数都有谦逊的品德、随和的个性，具备管理天赋。

    通常，三言两语就可以切中问题要害的人，都是思维缜密、周详而又做事果断的人。他们对事物体察入微，分析得客观、全面，作出的决定也合乎实际情况，因此，他们是担当重任的首当人选。正所谓“真人不露相，露相非真人”。合理地聘用他们，对公司业务的进一步扩展将会有极大的帮助。

    3.“胆小”心细的人可以适度使用

    在分配任务时，有些人总会说：“我担心……”“万一……怎么办呢？”之类的话。很明显，这种人会给人一种胆小怕事、碌碌无为的印象。但是，由于他们思维十分严密，有居安思危的意识，办事之前会考虑到各种后果，而且善于进行自我反省，对自己的行为及可能的结果具有很强的责任心，办事也有条不紊。因此，对这类人才应该考虑一些较为有风险性、需要细心经营的任务，让他们去执行。

    用人以人性为出发点的言语策略

    一个跨国集团撤销了上下班计时用的打卡钟，在公司餐厅没有专人管理钱物，工厂不设专门的品质监管人员，主管与员工拿同样的生产奖金，“出门在外时，生活方式要像在家一样”不成文的报销规定。

    这是许多公司所不能做到的。这个跨国集团就是阿姆斯北，在1997年的发展历程中，它由一个几个人的作坊发展到国际性的知名制造商，正是因为始终坚持了人性化的管理风格。它年仅30多岁的新一代领导人大卫深刻地体会到以命令方式要求别人做事的时代已经过去，他在积极探索建立一个使员工更容易接受新观念的环境。

    面对旁人的惊讶，大卫总裁是这样说的：“你对员工的态度不是信任就是不信任，如果你要信任他们，就不必将收银机上锁，不需要打卡钟和大批管理员，如果你不信任他们，干脆把他们开除。”

    人性化管理风格的实质在于“把人当人看”，企业对员工表示出极大的尊重。任何工作在这种环境中的人都会得到很高程度的心理满足。一个人，哪怕是一个文化水平不高的人，当别人给予他尊重与信任，他难道会自己打破这一现状，证明自己是不值得尊重、不值得信任的吗？

    当中国的几乎所有企业为了“节省”费用支出而制定出连篇的出差报销细则，束缚了业务人员的手脚时，阿姆斯北公司既简单又明白的不成文规定伴随着企业的蓬勃发展，这一切都是员工对公司给予信赖的回报。因为既然公司相信员工会自爱，员工就会好好工作而不会把精神花在钻漏洞上。

    某公司业务人员绝大多数具有本科以上学历，曾经出现过由出差引起的不愉快的事。A（硕士毕业）因公出差，本应周五晚回北京，但A周日才回京，是因为A和爱人在当地会合后又玩了两天。回来报销时，与正常情况唯一不同的是A回程的火车票日期晚了两天。而且A因觉得并没有占公司便宜，把这件事很随意地告诉了部门经理。本以为不是问题，结果是领导找他反复地谈话、不但严厉地批评了A，而且还罚款扣工资。一提起这件事，他总是显出无可奈何的样子。A不久后离开了公司。

    类似的情况在不少公司也有发生。我们再来看看以下两个公司的不同做法：

    甲公司一位女员工B的爱人是某大使馆的员工，有一次B带着孩子随爱人一起出差，B爱人的领导当时知道这件事后，不但没有责备批评其员工，而且还说把随行家属的机票也给予报销，甚至说特地让他少工作1天来陪随行家属游玩。领导的这一反应使员工和家属十分感动，而且以后该员工不好意思再带家属出差了，家属也不好意思再跟着了。

    乙公司的一男员工C，他的女友是一家外企的员工。由于她工作非常忙，当两个人准备结婚时，却找不到休婚假的时间。最后两人商定女方单位送她出国培训时，C一起自费出国。当女方单位领导得知这一消息后，主动提出说由公司负担男方的往返机票费。这一对新婚夫妇的感觉是可想而知的。

    人才成才之时，就是跳槽之日，这个问题困惑着我们很多管理者。对许多企业来说，吸引合适的人才不容易，留住这些至关重要的人才则更不容易。不知我们的管理者是否真正认真地反思过这个问题，难道只是员工对企业不忠诚的结果吗？不要说人心难测，管理者首先要有一颗热诚的心。

    不难看出，后两个事例中的员工一定非常热爱自己的企业，珍惜自己的工作岗位，而且我相信这样的企业会受到全体员工的拥戴，不管是否有诱人的高薪，企业都将成为吸引优秀人才的强大磁石。

    用人之长，容人之短的言语策略

    任何一个组织都是众人的集合，有才华出众者，有泛泛如众者，有八面玲珑者，有谨小慎微者，等等。真可谓各色人等，长短不一。用人问题的关键在于，要用人之长，不要弃人之短，这是管理者用人的眼光和魄力之所在。现代管理科学的管理理念是，一个人的短处是相对存在的，只要善于激活他某一方面的长处，那么这个人则可能修正自我，爆发出惊人的工作潜能。

    去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

    佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。

    其实在高明的管理者眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。

    在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”

    唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐太宗能将这些人才依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。

    未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的形态而运作，必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个管理者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。管理者应以每个下属的专长为思考点，安排适当的位置，并依照下属的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。最糟糕的管理者就是漠视下属的短处，随意任用，结果就会使下属不能克服短处而恣意妄为。也就是说，一位不能够明白下属短处的管理者，也不能够明白下属的长处，这是善于洞察下属的管理者力戒的用人误区。如果说，只看到下属的短处而将他抛弃的管理者好比瞎了一只眼睛的盲人，那么只使用下属的短处的管理者则好比瞎了两只眼睛的盲人——成了一个真正的瞎子！

    察人所短，因人而用的言语策略

    人之才性，各有长短。宋代司马光总结说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长。这是现代管理者的最基本的管理才能。假如你是一位企业管理者，对待如下不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，各有特长，为组织发展增添人力资源：

    知识高深的下属，懂得高深的理论，可以用商量的口吻；

    文化低浅的下属，听不懂高深的理论，应多举浅显的事例；

    刚愎自用的下属，不宜循循善诱时，可以用激将法；

    爱好夸大的下属，不能用表里如一的话使他接受，不妨用诱兵之计；

    脾气急躁的下属，讨厌喋喋不休的长篇说理，用语须简要直接；

    性格沉默的下属，要多挑逗他说话，不然你将在五里雾中；

    头脑顽固的下属，对他硬攻，容易形成僵局，造成顶牛之势，应看准对方最感兴趣之点，进行转化。

    在这里，实际上提出了“管理者用人的前提是如何察人”的问题，做到既要察人所长，用人之长，又要察人所短，因人而用。

    对一个人才来说，性情为人也许是天生的。但作为管理者却能够“巧夺天工”地运用他，使之能够既显其能，又避其短。以下是10条用人的经验之谈：

    1.性格刚强却粗心的下属，不能深入细微的探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。

    2.性格倔强的下属，不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。

    3.性格坚定又有韧劲儿的下属，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但设计到大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让他具体办点事。

    4.能言善辩的下属，辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及到根本问题，他就说不周全容易遗漏。此种人可让做谋略之事。

    5.随波逐流的下属不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时，能做到有豁达博大的情怀，但是要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做低层次的管理工作。

    6.见解浅薄的下属，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，他却反复忧郁没有把握。这种人不可大用。

    7.宽宏大量的下属思维不敏捷，谈论精神道德时，他的知识广博，谈吐文雅，仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。

    8.温柔和顺的下属缺乏强盛的气势，他去体会和研究道理就会非常顺利通畅，但要他去分析疑难问题，他就拖泥带水，一点也不干净利索。这种人可委托他执行上级意图办事。

    9.喜欢标新立异的下属潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越的能力就显露出来了，但要他清静无为，却会发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性工作。

    10.性格正直的下属缺点在于好斥责别人而不留情面；性格刚强的人缺点在于过分严厉；性格温和的人缺点在于过分软弱；性格耿直的人缺点在于过分拘谨。这三种人的性格特点都要主动加以克服。所以可将他们安排在一起，借以取长补短。

    金无足赤，管理者对人才不可苛求完美，任何人都难免有些小毛病，只要无伤大雅，何必过分计较呢？最重要的是发现他最大的优点，能够为企业带来怎样的利益。

    现代化管理学主张对人实行功能分析：“能”，是指一个人能力的强弱，长处短处的综合；“功”，是指这些能力是否可转化为工作成果。宁可使用有缺点的能人，也不用没有缺点的平庸的“完人”。

    人心各异，方法有别的言语策略

    所谓性格，是指人对客观现实的稳固态度以及与之相适应的惯常的行为方式中表现出的个性心理特征。性格是一个人个性的核心，它直接影响到人的行为方式，进而影响到人际关系及工作效率。因此，在管理过程中，根据人的不同性格采用不同的管理方式是提高管理水平的重要手段。俗话说，“人心不同，各如其面”。人与人之间性格差异很大。一般来说，有几类人的性格较为突出，也比较难管理，下面分别做出介绍，为管理者提供借鉴。

    1.脾气暴躁、常与人结怨者

    某君自卑感很重。他在工作中表现很认真，也很执著，但不顺利时，他总认为是其他人故意刁难他，为此经常大发雷霆，甚至到领导那里“投诉”，造成办公室火药味浓重，人际关系紧张，直接影响了其他人的工作情绪。

    当这类情绪激动、怒气冲冲的员工跑到你办公室“投诉”时，你首先应让他们坐下来，然后仔细聆听他们的谈话，不要发言，因为他们在激动时所说的话往往是杂乱无章的、未经组织的，让他们把事情的经过说完，或者在一定程度上说，是让他们宣泄完愤怒的情绪，相对冷静下来之后，再来表示你的处理方法。

    你不必试图改变一个脾气暴躁的人，也不要敷衍他们，更不能从中转换话题。虽然任何一个公司的纪律都不会要求改变员工的不良性格，但你必须告诉他们，动辄发脾气的人感情上通常不够成熟，要教会他们学习控制自己的情绪，并强调公司不赞成以乱发脾气的方式来解决问题。也可以尝试着给他们安排一些多见文件少见人的工作，鼓励他们多参与同事们的活动，让他们知道他们是跟大伙儿同一阵线的，没人愿意也没有人能阻碍他的工作。

    2.自尊心极强，感情脆弱者

    这类人多是一些职位较低的年轻女性，她们大部分刚踏出校门，对纷繁复杂、竞争激烈的社会不太适应。管理者几句提醒她们的话，听在她们耳中，就像被老师当众责骂，心中极为不安，无形中产生了一股压力，对工作丧失信心和兴趣，甚至产生跳槽的念头和行动。具有这类性格的员工，一般表现比较拘谨，她们总喜欢绷着脸，紧张地工作，遇到困难时诚惶诚恐，对上级说话时语调总是战战兢兢。

    对待此类员工，说话时措辞要小心谨慎，尽量避免从个人角度出发，多强调“我们”和“公司”。在批评她们工作中的问题时，必须多顾及她们的自尊心。一丝温和的笑容，一句关切的问候，都会增加她们的安全感和自信心。在平时例行的工作中，不妨把握机会称赞她们的表现。再三的鼓励或许让你都感到自己唠叨，但对她们来说却是很受用的，而且有种被重视的感觉。同时，应该让她们明白，在工作中发生错误时，可能是多种原因造成的，不一定与个人能力有关。因此，不必为此感到沮丧和丧失信心。

    3.消极悲观、缺乏自信者

    公司召开会议、讨论某项新建议时，有人提出反对是正常的。但你可能会发现，在你的公司里有这样一类人，他们不管提出的建议是什么，从不进行深入的思考，总是一味地阻挠和反对，这不仅会阻碍公司的变革，而且破坏了公司创新的氛围。

    因此，你必须深入分析他们反对的真正原因。有些人只是因为他们消极悲观，缺乏信心，担心失败。如果你发现某位员工一贯努力工作，对公司忠心耿耿，而且还颇有业绩，只是有些缺乏信心，你可以给他机会，培养他的自信心。

    例如，你可以找他谈谈你的新计划，让他负责实施。起初，他可能犹犹豫豫，面露难色。此时，你可以请他不要对任何事都采取否定的态度，应该提出积极而且有建设性的意见。如果他怀疑该项计划的可行性时，你就鼓励他找出可行的方法，并且全力帮助他实施，让他体验变革的乐趣及由此获得的成就感。当然，你不要企图使消极、悲观的人一下子变得积极、乐观。你只能让他了解你是个乐观进取、凡事采取积极态度的人，尤其是接洽一项艰巨的工作时，更应以肯定且乐观的态度对待。如果他一向尊重你，多少也会被你感染而产生信心。

    4.溜须拍马，阿谀奉承者

    在许多地方，常可见到溜须拍马、阿谀奉承者，他们经常称赞你，且附和你所说的每一句话。如果有这种员工，就必然有爱戴高帽子的上司。尽管各位管理者都会表白自己明智、有自知之明和不介意下属批评，但人们总是喜欢被表扬。

    有些管理者认为，只要自己不为他们的吹捧而迷惑，他们的表现也不差，就可以任由他们继续奉承下去。但事实上，你的态度，会使他们感觉你默认了这种吹捧，不仅会强化他们的这种行为，还会使他们轻视你，降低了对你的尊重。对待这种下属，在与他们沟通时，无须太严肃地拒绝他们的奉承，也不要任由他们随意夸张。当他们向你卖弄奉承的本领时，你可以说：“你最好给自己留一点时间，考虑新的计划和建议，下次开会每个人都要谈自己的意见。”

    5.善于表现，急功近利者

    下属中，总不乏雄心万丈、积极进取之人，甚至你能感觉到下属的目标直指你的职位，许多管理者因此而忌才。但是，对待这些急功近利者却不能忽视。因为这种人往往为了个人利益不择手段，影响其他员工的工作情绪和进度，造成人际关系紧张。

    与急于表现自己的下属沟通，切忌使用单刀直入式，免得让他产生你忌才的错觉，而不接受你提出的任何建议。你可以认真聆听他的建议，适当称赞他的表现，表示你对他有某种程度的赞赏。得到你的称赞，他一定会进一步表现自己，那时你可以漫不经心地告诉他：“凡事都得按部就班，这样才会对其他员工比较公平，如果其他人比你更急时，你能否容忍他像你现在这样牵着别人鼻子走吗？”你的语调要像平常说笑般轻松，既不伤害他的自尊心，也让他设身处地，为其他人想一想。

    6.郁郁寡欢，以为怀才不遇者

    这种下属常为自己的才华不能受到重视而终日叹息，缺乏工作热情和积极性。对待这种员工，千万别用类似的打击性语言：“你有多少才能呢？像你这样的人，随便可以找到。”

    这种语言会使他们感到被轻视，变得更加郁郁寡欢。平日对他们要热情，这样会使他们有被尊重、重视的感觉。交代给他们的任务，事后一定要认真过问，如果做得好，别忘记称赞两句。尽管他们在公司里只不过是些小角色，但也可以偶尔邀请他们参加重大会议，鼓励他们勇于发言，并经常给他们提供参与的机会。如果他们同时感觉到机会面前人人均等，他们会更加努力工作的。

    总之，虽与有“问题”的下属在沟通和相处方面都会有困难，但作为管理者，必须在可能的范围内，尝试了解他们的性格，并进行因人而异的管理，而且要牢记这项工作是非常需要时间和讲究方法的，不可操之过急，否则，将会适得其反。

    放手让下属去干的言语策略

    《吕氏春秋》记载，孔子的弟子子齐，奉鲁国君主之命要到父去做地方官。但是，子齐担心鲁君听信小人谗言，从上面干预，使自己难以放开手脚工作，充分行使职权，发挥才干。于是，在临行前，主动要求鲁君派两个身边近臣随他一起去父上任。

    到任后，子齐命令那两个近臣写报告，他自己却在旁边不时去摇动二人的胳膊肘，捣他们的乱，使得整个字体写得不工整。于是，子齐就对他们发火，二人又恼又怕，请求回去。

    二人去之后，向鲁君抱怨无法为子齐做事。鲁君问为什么，二人说：“他叫我们写字，又不停地摇晃我们的胳膊。字写坏了，他却怪罪我们，大发雷霆。我们没法再干下去了，只好回来。”

    鲁君听后长叹道：“这是子齐劝诫我不要扰乱他的正常工作，使他无法施展聪明才干呀。”于是，鲁君就派他最信任的人到父对子齐传达他的旨意：从今以后，凡是有利于父的事，你就自决自为吧。五年以后，再向我报告要点。子齐郑重受命，从此得以正常行使职权，发挥才干，父得到了良好的治理。这就是著名的“掣肘”典故。后来，孔子听说此事，赞许道：“此鲁君之贤也。”

    古今道理一样。管理者在用人时，要做到既然给了下属职务，就应该同时给予与其职务相称的权力，不能大搞“扶上马，不撒缰”，处处干预，只给职位不给权力。

    在这方面做的最出色的是齐桓公的“凡事问管仲”。

    有一次，晋国派使者晋见齐桓公，负责接待的官员向齐桓公请示接待的规格。

    齐桓公只说了一句话：“问管仲。”

    接着，又来一位官员向齐桓公请示政务，他还是那句话：“问管仲。”

    在一旁侍候的人看到这种情形，笑着说：“凡事都去问管仲，照这么看来，当君主蛮轻松的吗？”

    齐桓公说：“像你这样的小人物懂什么呢？当君主的辛辛苦苦网罗人才，就是为了运用人才。如果凡事都由君主一个人亲自去做，一则不可能做得了，再则就糟蹋了苦心找来的人才了。”

    “我花那么多的心血找到的人才，”齐桓公接着说，“让管仲当我的臣下。既然交付给他处理，齐国就安泰，我就不应该随便插手。”

    网罗人才是一件很辛苦又费力的事，得到真正的人才不易。一旦得到贤良而忠心的人才辅佐，国家就会兴旺安泰。要放手让人才去发挥自己的才干，身为管理者，就不要随便插手干预。正是因为齐桓公的贤明，再加上管仲的大力辅佐，不久之后，齐国就跃居春秋五霸之首。

    无论是鲁君，还是齐桓公，他们的话都很值得细细品味。管理者用人只给职不给权，事无巨细都由自己定调、拍板，实际上是对下属的不尊重、不信任。这样，不仅使下属失去独立负责的责任心，还会严重挫伤他们的积极性，难以使其尽职尽力，到头来工作搞不好的责任还得由管理者来承担。

    所以，放手让你的下属去施展才华吧，只有当他确实违背了工作的主旨时，你再出手干预，将他引上正轨。只有将下属的积极性全部调动起来，你的事业才能迅速地获得成功。

    激起下属的好斗心的言语策略

    “间之以是非而观其志”，这是诸葛亮提出的了解、识别人的方法之一。了解、识别人的方法很多，采用通过拨弄是非挑拨离间来了解其立场。这种方法与我们平常所说的无事生非，无中生有，在张三面前说李四的不是，在李四的面前说张三的不是一样，是一种激将法。什么是激将法？简单地说，就是从心理学角度出发，用反面的话激励别人，使之决心做什么事的一种语言表达方式。

    一般来说，激将法有如下几种。

    1.“明激法”

    就是针对对方的心理状态，直截了当给以贬低，用否定的语言刺激，刺痛之、激怒之，使之“跳起来”，从这激将的过程来观察识别对象的真正的志气和志向。

    《三国演义》中，周瑜企图假借曹操之手杀掉孔明的时候，孔明采用激将法，揭穿周瑜的诡计。当孔明欣然同意接受断曹操粮草命令时，对鲁肃说：“吾水战、步战、马战、车战各尽其妙，何愁功绩不成，非比江东、公与周郎辈止一能。公等于陆地能伏路把关，周公瑾但堪水战，不能陆战。”鲁肃将此言告知周瑜，周瑜愤怒地说：“何欺我不能陆战耶！不用他去，我自引一万马军，往聚铁山断粮道。”肃又将此言告知孔明，孔明将问题挑明，并从抗曹大局出发，笑对鲁肃说：“公瑾令我断粮道，实欲使曹操杀我耳。”这时孔明正是利用周瑜的自尊心，好胜心强，不甘落后的虚荣心，故意夸耀自己，贬低周瑜，从而达到自己的目的。

    2.“自激法”

    就是一味地褒扬对方光荣的过去的状态而不提及其现在，无形中就否定了下属现在的工作，从而激励起对方改变现状的决心。

    3.“导激法”

    激将法不能只采取简单的否定或贬低，而要“贬中有导”，既能激励他的意志，又要指明其奋斗方向。

    在用人过程中，采用“间之以是非而观其志”，要注意分寸。“反话”容易使人泄气。所以，采用这一识人方法时出发点一定要正确。不是为了整人去挑拨是非，而是为了选拔人才，用是变非，变非是去激被考察者的志向变化，观其在是非曲折中能否承受这样的考验。如果受了一点委屈，被误解就破瓶子破摔，这样的人是成不了大才的。应该有大将风度，不管风吹浪打，胜似闲庭信步。

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