服从不等于盲从
“上司”是管着别人的人，作为下属自然应该服从他。上司毕竟是上司，但是上司也是人，他也有考虑问题不周全、处理事情不周到的时候，这时下属就必须不盲从，要有自己的主见。如果事事都顺着上司，上司怎么讲就怎么做，这样建立起来的上下属关系就根本谈不上良好的人际关系。事实上，在一项措施尚未实施前发表意见，在决策执行过程中及时指出问题，在上司有明显失误时严肃地提出批评、告诫，既是下属的权利和义务，又是证明自己的才干、获取上司好感的一条有效途径。有人说，最不中用的职员是什么事都不关心、也不表示兴趣的职员。这话颇有道理，因为有关心、有兴趣，你才会对工作认真负责，才会有所建树。
明白热忱的好处
作为一个合格的下属，最起码要对自己的工作或职业场所提出一些意见，认为“应该这样做，这样不行，这一点一定要这样改”。事实上，很多上司都很期盼这种具有热忱的下属。
当然，任何事情都须有一个“度”。在向上司提出意见时，所提的必须是积极的有建设性的言论，应切忌不负责任的空谈。另外，作为下属在提出意见时，不要有损于上司的尊严，不能让上司“下不了台”，或表现得你比上司要精明。同时，不要强调自我的私怨，不要让你的上司认为：“这家伙只是为了自己的私欲，才提出这个意见”。只要做到以上三点，你的意见就极有可能被你的上司采纳。有人认为有意见提出来也没用，反正上司不会采纳，觉得提意见是自找麻烦，从而逃避提出意见，这只能说明他是一个缺乏勇气的人。这样的人难以得到上司的信任和好感，事业上也难以有所建树。
用暗示维护他的自尊
有的上司自命不凡，对下属言语傲慢，盛气凌人，这时下属就处于十分窘迫的境地，如果盲目违心地顺从上司又觉得过于窝囊，有损自尊，同时又助长了上司的这种不良作风；如果当面直接地表示不服，对方毕竟是上司，不好伤了他的自尊，这时就必须十分注意技巧，向上司暗示你的想法，在维护上司的自尊的同时让他明白自己的冒失。
有一次，拿破仑自得地对他的秘书说：“布里昂，你也将永垂不朽了。”布里昂迷惑不解，拿破仑进一步说道：“你不是我的秘书吗？”意思是说布里昂可以沾他的光而扬名于世。布城昂是一个很有自尊心的人，他不愿接受这个虚乌有的“恩惠”，但又不便直接加以反驳，于是他反问道：“请问亚历山大的秘书是谁？”拿破仑答不上来，而拿破仑不仅没有怪罪他，反而为他喝彩：“问得好！”在这里，布里昂就巧妙地暗示了拿破仑：亚历山大名垂青史，但他的秘书却不为人所知，那么拿破仑的名气再大，也不会让他的秘书扬名于世了。这巧妙的暗示，使拿破仑明白了自己的失言，又维护了双方的自尊；这样机智的下属，肯定会得到上司的信赖和欣赏。试想，如果布里昂唯唯诺诺地盲从，结果又会如何呢？
由此可以看出，向上司提意见，一定要注意方式和技巧。记住，尽量不要对你的上司直接说“不”。
先下决心，再去面对
你终于下定了决心，今天下午就去找到上司对他说“不”。你不想眼睁睁地看着一个曾经关照过你、鼓励过你、提拔过你的人就这样一路错下去，你想和他促膝深谈一番，帮助他解决难题。提忠告，尤其是给上司的谏言决不是随随便便就可说出口的，你必须下一番功夫来准备：
（1）以诚心向上司提出忠告
让他明白只有真正关心他的人，才敢向他提出这样的忠告。不要让他感觉你是为了个人的目的而向他提出忠告，这样做会立即让上司给你扣上个“冒犯上司”的大帽子戴一戴，诚挚的心是让别人坐下来听你说他坏话的前提条件。
（2）弄清事实，不要因信息错误造成尴尬局面
把事实完全搞清楚，可以让你更有机会接近他，有资格和他商讨问题，如果你只是盲目地听信谣言加上妄自推断却又以教导者的身份去教育别人，那么即使是同事们也不会给你好脸色看，别说是你的上司了。
（3）用体谅的口吻与之交流
也许上司也是因为经受了很大的压力，无从选择的情况下不得以而为之的，也许在他的内心深处也怀着深深的自责。这个时候如果你说一些类似于“真奇怪，像你这样聪明的人又怎么会犯这样的错误”或是“你怎么当时没有想到……”的话，的确很伤别人的自尊心。所以在这个时候，你的言语要时刻流露出同情和理解，以体谅的口吻与之交谈。你可以说“我猜你一定是有什么难处才……”或“我知道像你这样的上司位置是很难做的”等等之类的柔和而略带同情之类的话。如果你能把角色演得适当，很快上司就会向你吐露一些他心中的不快与内疚，甚至会告诉你他无从选择的原因。这个时候不要争着搭话，显出很意外的样子，而且应该静静地坐在一边，耐心的聆听一下上司的诉苦，渐渐地你会发现他对你不再是充满敌意而是开始把你当做一个可以依赖的朋友了。
（4）注意用委婉的语言提出忠告
史书上曾经讲过邹忌讽齐王纳谏这样一段佳话：一日邹忌给齐王讲了一个与自己有关的故事，早晨起来邹忌换好朝服照镜子，忽然感觉自己十分俊美。于是就分别询问他的妻、妾和前来办事的朋友他和另外一个当时很出名的美男子相比哪一个更美呢？他们三人的回答都是邹郎美。邹忌听了很高兴，过了几天那个有名的美男子拜访邹忌，邹忌这才发觉自己实际上无法与之相比。于是他对齐王说，我的妻夸我因为爱我，妾夸我因为怕我，友夸我因为有求于我。随即跪奏：“你是当今天子，你周围都是爱你，怕你和有求于你之人，如此一来，你就会像我一样再也听不到真话了。”齐王听了很是感动，立刻就颁布了鼓励进谏的诏书，使前来讲谏之人“门庭若市”。俗语道“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”，既然现在的苦药都加上了糖衣包装，非但利病而且适口，那么你为什么还要傻乎乎的坚持进谏逆耳忠言呢？
心急吃不了热豆腐
几乎每一个下属都有一个或多个想法，并且无不自信这些想法若被实施将大大提高组织的工作效率。真正有事业心的下属常向他的上司提供建议。笔者的劝告是：做这种事不必太急。
变换角度看问题
首先，从上司的角度来看，你那自认为高明的想法也许没什么了不起——事实上，也许很不成熟。而且，你要记住，他的看法与你完全不同。有许多内在的因素你大概并不十分清楚，但当它们与其他事物放在一起时，就很可能明显地表现出来，你的建议会打乱他脑子里的其他计划或是他正在实施的某个方案。你的建议有可能使你的上司与组织的其他成员，包括他的上司在内的人发生冲突，至少，实施你的建议很可能耗费他的时间，即使你认为，从长远的观点来看，你的建议会节省他的时间，但务必记住，管理者往往是注重短期行为的。
还有一个因素值得考虑：提出一个改进工作的建议，事实上意味着你认为目前的工作并不理想。换句话说，这里面含有一种批评的弦外之音。接受你的建议可能就要求上司承认，至少是默认，在他的工作中有不足之处。像我们中的有些人一样，上司有时也很自负，他们不会承认他们工作中有不当之处，在下属面前尤其如此。
向你提出这些劝告并不是说你完全不能给上司提建议，绝无此意。但是，当你真的提建议时，你应当慎重其事。
其次，注意选择提出建议的时间和地点。
如果要提的建议有助于解决上司正在认真思考的问题的话，那么很显然，你在这时提出的建议一定会引起他的重视。而且，上司在情绪良好的时候，一般更容易接受你的意见。还有，给上司提建议时，无人在场要比有人在场好，除非你有把握相信，其他人会支持你的建议，并且上司对他们的支持反应良好。
最后，提建议的方式以尽可能少地打扰上司的日常工作为宜。
通常的方法是事先做好大量与实施你建议有关的工作。例如，如果你认为上司应该通知生产部门注意某些顾客对产品质量的抱怨。那么，你可先试着为上司起草一封信件，如果你很了解上司的话，那么你在提建议的时候就可以把这封信交给他。一般而言，让上司签字总比让他起草要容易得多。
最后注意，在上司考虑好问题之前，不要竭力向他提出你的任何主张。
掌控关联的技巧
推行组织变革很像打台球。当你击球的时候，不仅要考虑球在哪里打，而且还要考虑它碰上别的什么球以及它们又滚向哪里。现代组织是一个由许多相互关联、极为敏感的部门组成的复杂的有机体。身处高位的上司比你更能看到并估价这些部门之间的相互作用。但是，只要你密切注视正在发展的事物，只要你保持与你工作范围内外的其他人的联系，只要你认真研究往来信件、内部报刊、年度报告、商业杂志以及其他能表明或影响上司观念和行为的文件，你就能提出既有利于你也有利于你的上司——当然，也会有利于组织的建议。
做到“成足在胸”
库克在马萨诸塞州一个研究机构工作不久，便要求增加工资。“我上司不给我调整薪水，但我坚持力争到底。”库克回忆道。“后来，终于发生了激烈的争吵，争吵中，我们比较了我的收入和别人的收入，辩论着我值多少钱而他们又值多少。言词之激烈，我永远难以忘怀！事过不久，我离开了那家公司。”
在这里，库克违反了与上司相外的基本原则：仗无把握不开战。那么，这是否意味着你该尽力避免与上司争辩呢？显然不是，如能有效地把你与上司不同的看法表达出来，对你的工作和前途将产生深远的影响。相处久了，谁没与上司发生过争执呢？如果与你的上司进行争辩，请牢记以下原则：
（1）看准时机
在向上司提出异议之前，先向他的秘书打听一下他的心情如何。如果他心情不佳，就不该再提要求。即使不求助于上司的秘书，你也可以找其他部门，来把握好时机。如：上司急务缠身时，不要找他；午饭时间已到，他却仍在忙乱之中时，不要找他；休假前夕或度假刚返时，不要找他。
（2）心平气和
心理专家史密斯是专门教人如何去争取增资晋级的。他这样说：“如果你气势汹汹，只会使你的上司也大发雷霆，所以，首先要做到心平气和。另外，不要把你所有的不满都借机会一古脑儿发泄出来。”3M文具公司董事长韦斯刺说：“如果一个雇员看上去对公司的一切都消极不满，那上司就会觉得，要叫他满意是难乎其难，甚至认为他也许该另找乐园。”
（3）说清问题
有些剧烈争执的发生，是由于上司和下属双方都不明白对方心里在想些什么。演讲问题专家威德说：“有时，问题一旦讲明，争执也就自然消失。下属必须把自己的观点讲得简单明了，以便上司能够理解。”
克莱尔在纽约市财政局局长手下办事多年，她很少与上司发生争执。但是，当她认为重要的事情遭到局长否决时，她就把自己的观点写在纸条上，请上司考虑。她说：“这种做法，有助于说明问题，而且也有效。”
（4）提出建议
纽约大学医学中心的精神学副教授诺曼说：“你上司要考虑的事情已经够多了，因此，如果你不能提出行之有效的解决办法，至少你也得提出怎样处理问题的建议。”诺曼警告说：“那些在上司面前只提问题而不附建议的人很快会发现，他们常会受到上司秘书的阻拦。”诺曼解释道：“尽管上司也许不能说你的不是，但是他发现，你每次去找他他总会感到不快，久而久之，你就别想再进去见他了。”
（5）设身处地
“要想成功地与上司交手，了解他的工作目标和其中的苦衷是极为重要的。”赖无顿顾问说：“假如你能把自己看做是上司的搭档，设身处地替他着想，那么，他也会自然而然地帮你的忙。”商学教授罗伯特曾引述过某电影公司一位程序设计员和他上司进行争辩的故事。当时，为了某个软件的价值问题，双方争执得僵持不下。罗伯特说：“我就建议他们互换一下角色，以对方的立场再进行争辩。五分钟之后，他们便发现自己的行为有多么可笑，两个人都不禁大笑起来，接着很快找出了解决的办法。”
（6）运用常识
你要牢记，无论怎样：你的一切都操持在上司手中。假如争辩过火弄成僵局，也许会产生比原来更坏的影响。因此，与上司争辩要明智一点，牢记住：仗无把握，请莫开战。
把进言当成推销
一个天才的创意，或者花费了五个月时间的企划案，上司一句“没有意义”就寿终正寝了。如何避免这种挫折，专家们有一些良好的建议。
（1）你的想法为什么被否决
当想法被否定的时候，“挫折”是我们最常见的反应。不过，难过之后，你必须控制自己的情绪，回过头来认真分析，上司为什么要否决你的点子。
应当相信上司的才华与能力，否则他也不可能成为一个主管。当然上司可能是一名“黑哨”，但首先应当假设他是一名公正的裁判。
仔细记录上司所有的观点，并分析这些观点。牢记一点：你记得越多，你的点子起死回生的可能性也就越大。
（2）能否用更好的方式说明你的点子
曾经有一个出色的点子，却因为在向公司高层上司汇报过程中，一个不恰当的笑话而遭到全盘否决。后来经过当事人不断的道歉和沟通，才起死回生。
太多的点子是被一些完全无关的因素所封杀。所以，在适当的时机不妨问问你的上司，或者是其他的手握生杀大权的人：“除了点子本身，我还需要加强哪些方面？”
（3）你的点子能否获得大多数人的支持
把你的点子告诉部门内其他可能赞成的人，然后通过他们把自己的想法告诉自己的上司。因为大家都赞成这个点子，他的想法或许可能改变。
千万注意：必须谨慎行事，别让大家认为你在上司后面搞阴谋。
（4）能否向别人推销
如果上司仍然不接受你的点子，或许别人会有兴趣。仔细考虑一下，自己的点子能否给别的部门带来好处？如果有，就不要犹豫，直接去找该部门的负责人。
当然，如果你担心引起“办公室政治效应”，就不能采取这一招，因为这样做是直接打击你的上司。如果不怕，这可能是最好的解决方法。
（5）必须放弃吗
有时候点子再好也没有市场。如果你按照前述的建议做了努力，而上司仍然无动于衷，就算了吧。把精力投入工作，准备一个新的点子。
如果你一直不能推销自己的点子，问题或许就不是点子本身，而是你或者你的上司有问题。最好的建议就是应当考虑更换一个工作了。
莫当“炮灰”
向上司提建议时如果言辞得当，对方还是容易接受意见或建议的，如果词语运用不当，则不能起到预期的效果。所以说向上司提建议也有很大的学问。一定要选择时机，千万不可在他心情很坏的时候提建议。
找好时间点
上司每天忙于工作，苦不堪言，有时还有许多生活中的烦恼缠绕着他。当他心情好的时候，有些建议尽管不太中听，他还是能接受的；假如他工作没做好或者家中有什么不快的事，他正憋着一肚子火无处发泄，你这时提建议，特别是刺耳的良言，那就正好撞在枪口上，或许你的建议他以后采纳了，但他不会记着你的功，反而会因为你当时戳着他的痛处而嫉恨你，甚至找机会报复你。
如果是对公司有益的建议，应在开会时提出，但切忌批评上司，如果你想提出与上司不同意见，可以在私下里单独向上司提。如果上司有什么不对的地方，第三者也听不到，再加上你的态度谦虚诚恳，上司肯定会慎重考虑的。
十种“自杀式”进言
中国古代法家代表人物韩非认为，下属不能随便向上司进言。他的诊断虽有些偏颇，但说明了向上司提建议宜慎重这个道理。下面我们列举向上司进言者的十种危险，不妨参考一下其中的分寸：
①上司秘密策划的事，不知情者贸然进言就会有危险。
②上司表示不一的事，谁把这个情况说破，谁就会有危险。
③在进言被采纳的情况下，如果进言的内容被他人得到了，进言的人就要受到泄密的怀疑。
④经历还不深，还没得到上司信任时，如果把自己的才能全显露出来，那么，即使谋划成功，也不会受赏；如果谋划失败，反而受怀疑。
⑤揭露上司的过失，用道德加以指责，那是危险的。
⑥上司用他人的意见获得成功，并把这个成功归于自己，知道这个秘密的人会有危险。
⑦强制上司从事自己能力以上的事，这样的事会让他很难堪，这个进言者会有危险。
⑧如果上司谈论人的品格，又别有所指，接着再谈论平庸的人，并有煽动之意，幕僚们就要有所警惕。
⑨赞扬上司宠爱的人，如果你想接近他，就会受到怀疑；指责上司厌恶的人，如果是试探，你也会受到怀疑。
⑩在向上司进言时，只说大话，毫无针对性，当仔细讨论时，就会让人反感；如果发言过于小心，就会被认为是愚笨；如果高谈阔论自己的计划，就可能被斥为信口开河。
借题发挥的学问
给上司提建议，有很重要的一个方面，那就是一定要注意时机和场合，以便使上司更能用心领会你的意见，并不会导致对你的反感。在娱乐活动中，一般上司的心情比较好，这时候提出建议会使上司更容易接受。特别是如果你能把所提的建议同当时的情景联系起来，通过暗示、类比等心理活动的作用，则会对上司有更大的启发。还有些比较成功的下属善于接住上司的话茬儿，上承下转，借题发挥，巧妙地加以应用，从而很好地触动了上司，使许多悬而未决的问题得到了解决。
某地方，一个公司刚购置了一批计算机及相关设备，并准备修建一个机房。但在机房安置空调机一事上，上司却不肯批准，认为公司的同志们都在没有空调的情况下办公，不宜单独对机房破例。虽然有关同志据理力争，说明安装空调是出于机器保养而非个人享受的需要，但仍不能打破上司的老脑筋，说服上司。
有一次，公司的上司与同志们一起出去旅游、参观。在一个文物展览会上，上司发现一些文物有了毁坏和破损，就询问解说员。解说员解释说，这是由于文物保护部门缺乏足够的经费，不能够使文物保存在一种恒温状况下所致，如果有一定的制冷设备，如空调，这些文物可能会保存更加完善。上司听后，不禁有些感慨。
此时，站在一旁的机房的负责人老王乘机对上司低语：“刘局长，机房里装空调也是这个道理呀！”
刘局长看了他一眼，沉思片刻，然后说：“回去再打个报告上来”。
后来，这位上司果真批准了机房的要求，为他们装上了空调设备。
从例子可以看出，正是由于老王能够不失时机地将眼前的景象同自己所要提出的建议联系起来，使上司产生由此及彼的类比和联想，从而很好地启发了上司，使他能够接受老王的意见，使问题得以解决。在娱乐中的寥寥数语竞胜过郑重其事的据理力争，这是不能不引起下属深思的，更值得我们加以借鉴。
不妨玩点心理战
对于许多公众人物来说，例如公司总裁、主管、指挥官、董事以及政治人物等，最重要的莫过于保护外在形象。于是乎，我们的自我防卫系统越加牢不可破，惟有正面而肯定的评语，我们才听得进去。
如果上司对我们的谏言充耳不闻，则多说无益。此时，应找出一些方法，让上司能够把该听的话听进去。为了突破心防，我们在提供谏言之前，应充分表达我们对上司的尊重以及实话实说的可贵：
“对于你的工作成就，我一向推崇备致，同时也希望你不要介意我有话直说。”
“我非常了解你的意图，而且我也知道你宁可听实话。”
如果我们能够掌握上司的行事动机和追求目标，并由此导入我们的谏言内容，则上司自然就比较愿意察纳雅言。上司关心的是升官？是利润？是顺利连任？还是既有的名望？当然，别忘了，还有整个组织的共同目标。只要我们能够了解上司所重视的是什么，并将我们的谏言连接在一起，如此便能引起他们听的兴趣，而不会只想到面子问题了。
“我认为你目前的做法将会影响到××（上司看重之事），我能够发表一下个人的看法吗？”
“我希望表达我对此事的看法，这关系到你目前正在推动的工作。”
主动分享经验
突破心防的另一种方式，便是主动分享我们的经验，并指出其中的异同之处，如此可以带动对方的心，让沟通更顺利。
“我很了解你目前所面临的挑战，因为我过去在××（与之相关的）方面有过类似经验。”
“我能够体会你的反应，因为我过去在碰到××的时候也有相同的反应。”
一般来说，针对政策的谏言比针对上司个人行为的谏言来得容易，但是若是碰到死硬、固执型的上司，他们会坚持既定的立场，别人的话都听不进去。此时，我们应该采用下列的方式：
“有一些话也许你并不想听，但是基于下列各项原因，你实在应该听听看。”
陈述原因，其中包括上司个人利益及组织共同目标的冲击在内。等到上司愿意倾听并且不预先设限之后，才提出谏言内容。有了充分的准备，谏言才能发挥效果。
小心“自卫反击”
实际提出谏言内容时，必须做好准备工作，充分顾虑对方的感受，否则上司会以为你是在攻击他，而不是关心他，产生自卫性的反击，让下属就算有话也不敢讲了。
特别是负面的评语，绝对要对事不对人。例如，应该说：“由于你始终不苟言笑，因此别人会觉得紧张。”不要说：“大家都怕你。”上司不可能让自己变一个人，但是他可以改变自己的行为，偶尔以笑脸迎人，舒缓大家的情绪。
为了降低上司的自卫心态，谏言者应多以第一人称的方式来形容自己的感觉，而不要以第二人称的方式来描述对方的行为。例如：以“根据我的研究显示，此一政策将会带来若干负面的效果”来取代“你的政策将会带来负面的效果。”以“我相信诚实就是上策，因此我认为我们应该立刻将资料予以公布”来取代“你不发布资料就是不诚实的做法”。
第一人称的陈述方式更为真实而有效，而且由于不具控诉的语气，因此比较不会引起对方的反感。
当然，敏感的问题私下提出来比较好，换做是我们，我们也会希望别人这么做，如果上司身边始终有助手在的话，我们就应该请求单独晋见的机会，或是视情况决定该不该讲话。
谏言也要厚道
所谓过犹不及，谏言太多也不见得好，因为这会让上司变得过于自省，进而失去了前瞻性的眼光。有些人建议，为了维护良性的互动关系，每一句批评的话应该搭配五句肯定的赞美。当然，“五句”这个数字也许没有什么科学根据，但是此原则大体上是不错的。如果我们充耳所闻全都是批判性的话语，那么我们就对别人太过严厉了。
给了谏言之后，便期待上司立即予以采用，这是不世实际而且错误的想法，一来，我们的谏言不见得一定中肯；二来，时机不见得一定成熟。事实上，有些时候上司必须坚持他们的立场；如果每次听到谏言就马上改变立场的话，这种上司还不如没有的好。
“向上影响”战略
“管理上司、向上影响”观念的提出，是想改变上司与部门间一成不变的“管”与“被管”关系，进而强调两者之间是一连串互相管理的互动过程。这些权力与影响力的建立，不是用来谋图私利，而是站在组织整体利益上，充分发挥下属的活动空间，增进绩效。
它的着眼点在于一个组织若仅依赖上司的努力，而没有下属站在相对立场上提出意见，指正缺点，甚至督导、催促其作业者，必定难以在竞争环境里脱颖而出。到底国人在这方面使用的方法如何呢？最近几年来，已经有一些学者开始重视这个隐晦不明的“黑箱”，通过研究发现，倒可让我们大开眼界。白领为了自身好处或公司整体利益，向上司提出建议或要求时，可以运用下列方法：
①理性安排：包括理性分析、提出相关资料和事前拟妥计划等。
②交际应酬：包括请客喝酒、拜访送礼、陪伴打牌、跳舞等。
③拥兵自重：包括提供前例、说明大都有相同的看法等。
④虚假欺瞒：包括隐瞒事实、强调只有上司有能力解决问题，先提出很高的要求再逐步妥协等。
⑤讨好奉承：包括对上司毕恭毕敬，向上司保证将好好表现，在众人面前力拜上司等。
⑥婉转迂回：包括在开玩笑中或等上司心情较好时提出要求，暗示和向上司好言相劝等。
⑦援用制度：包括遵循公司提案制度，引用公司规定和请教其他部门的专家等。
⑧情绪刺激：包括冷嘲热讽，故意说上司没有能力，直接向上司报告等。
⑨威胁利诱：包括威胁将放出谣言，向上司打小报告以求好感，答应上司给他好处等。
⑩攀拉交情：包括凑近身体表现亲密，向上司暗示以前给他的好处等。
11.纠缠坚持：包括紧跟在身边，重复要求和不断强调自己的看法等。
12.哀兵求助：包括泪眼相对，强调自己走投无路，不断叹息或沉默不语等。
13.友善赞美：包括发自内心的赞美上司，装扮自己以留给上司好印象等。
14.亲密撒娇：包括撒娇和打情骂俏等。
这十几种方法中，白领在进行向上影响时，多以“理性安排”和“拥兵自重”为主；相对的，“交际应酬”、“哀兵求助”和“亲密撒娇”较少使用，而“讨好奉承”、“婉转迂回”和“援用制度”亦频繁运用。
较常使用的方法亦即较能帮助下属提出要求和建议，而“哀兵求助”和“亲密撒娇”是最无效果的方法。至于最少使用的“交际应酬”，其效果并非最差，仍有奏效的机会。
把闲聊当成契机
大凡有见识的白领，都一定知道向上司“灌输思想”的重要性。上司一旦接受了你的某种观点，就会自然而然地运用它来指导自己的决策，使他的方案能够沿着你预定的轨迹前进。
这种方法含而不露，形式灵活，影响力长久而隐匿于无形，实属高招中的妙手。
许多白领正是靠着那种与上司之间的随意交流甚至是休闲娱乐，逐步启发、诱导着上司，使自己的种种想法得以实现，并使自己成为上司不可或缺的“宠幸”之人，发挥着巨大的甚至是无可替代的影响力。
在整个二次大战期间，斯大林在军事上最倚重的人有两个，一个是军事天才朱可夫，一个则是苏军大本营的总参谋长华西里也夫斯基。
众所周知，斯大林在晚年逐渐变得独裁，“惟我独尊”的个性使他不能允许世界上有人比他更高明，更难以接受下属的不同意见。在二战期间，斯大林的这种过分的“自我尊严”感曾使红军大吃苦头，遭到本可避免的巨大损失和重创。
一次，提出正确建议的朱可夫曾被斯大林一怒之下赶出了大本营，但有一个例外，他就是华西里也夫斯基，他往往能使斯大林在不知不觉中采纳他的正确的作战计划，从而发挥着杰出的作用。
华西里也夫斯基的进言妙招之一，便是潜移默化地在休息中施加影响。在斯大林的办公室里，华西里也夫斯基喜欢同斯大林谈天说地地“闲聊”，并且往往还会“不经意”地“顺便”说说军事问题，既非着重其事地大谈特谈，讲的内容也不是头头是道。但奇妙的是，等华西里也夫斯基走后，斯大林往往会想到一个好计划。过不了多久，斯大林就会在军事会议上宣布这一计划。于是大家都纷纷称赞斯大林的深谋远虑，但只有斯大林和华西里也夫斯基心里最清楚，谁是真正的发起者，谁是真正的思想来源。
正是在这些闲聊中，华西里也夫斯基用自己的思想启发了斯大林的思想，以致于斯大林本人也认为这些好主意正是他自己想出来的。但不管怎样，从效果上看，华西里也夫斯基达到了他的目的，使自己的建议能够被斯大林所采纳，并成为斯大林最为倚重的人之一。
巧用“移花接木”
向上司、决策者贡献自己好的建议与计划，是我们每个白领应尽的职责。然而，我们在献计献策的时候往往会遇到不受重视、不被采纳的苦恼。尤其是当一个经过自己潜心研究、周密思考，确信是一个非常合理、非常优秀的建议和计划被上司断然拒绝的时候，我们的苦恼会更剧烈。
碰到这种“进而不纳”的情况，人们往往抱怨上司，说：“能遇上一个知人善用、从谏如流的上司就好了。”这几乎成了所有下属一种传统的、固定的思维模式。他们之中很少有人愿意换一种思维方式来考虑“进而不纳”的问题。
其实，新的思维模式往往能给我们带来新的出路。
美国第28任总统伍德罗·威尔逊，在他鞍前马后工作的许多人都觉得他是“一扇老橡木做的门”，任何新鲜的意见都被毫无例外地拒之门外。威尔逊有才能，自负，所以对别人的意见往往瞧不起，要么不采纳，要么根本不予理睬。但是，有一个人是独一无二的例外，这个人就是他的助理豪斯。
豪斯有什么绝招呢？
豪斯自己说，有一次他被单独召见，他明知总统不容易接受别人的建议，但还是尽自己所能，清楚明了地陈述了一种政治方案。因为他苦心研究过，自认为相当切实可行，所以说得理直气壮。然而他没有得到与其他同事不同的命运。威尔逊当即表示：“在我愿意听废话的时候，我会再次请你光临。”但是数天之后，在一次宴会上，豪斯很吃惊地听到威尔逊正在把他数天前的建议作为总统自己的见解公开发布！这件事使豪斯大彻大悟，懂得了向总统贡献意见的最好方法：避免他人在场，悄悄把意见“移植”到总统的心中。开始，使总统不知不觉地感到兴趣，然后使这计划可以作为总统自己的“天才构思”而公之于众。最后，使总统坚定不移地相信是他本人想出了这个好主意。换句话说，不用强调某某计划是豪斯的主意，为了使一个好的计划被总统采纳，他得自愿牺牲“版权”，而把“版权”让给总统，并且是悄悄地、神不知鬼不觉地转让。这样，他的计划就能顺利地被总统采纳。例如，1914年春季，豪斯奉命赴法国做外交上的接洽。出发前，威尔逊原则上同意了豪斯的计划，但态度相当谨慎，距离被正式批准还相当遥远。豪斯到巴黎后不久，寄回了他同法国外长的谈话记录。在谈话中，豪斯把自己想出的、经总统谨慎同意的计划，说成是“总统的创见”，并热烈赞扬说，这是“天才，勇气，先见之明”的表现。看了记录，威尔逊总统毫不犹豫地正式批准了这个计划。计划的实施，给两国带来巨大的利益。豪斯为自己实际发挥的作用由衷地高兴。同时威尔逊总统也更加由衷地喜欢豪斯，对他更加倚重。但有一件事是永远心照不宣的：豪斯从来不表示某项计划是他想出来的。若干年后，豪斯说道：“我不愿意称那些计划是我的，并不仅仅出于讨总统喜欢。我的计划充其量是一棵树种，要长成参天大树必须有土壤、水分、空气和阳光。只有总统才有这些条件。把树种变成大树的，公平地说，是总统。我只不过把种子移到了总统心中。”
在威尔逊执政期间，豪斯都采用这种简单而有效的“种子移植”的策略。然而他对威尔逊的影响，比当时成群的政治领袖加在一起都大。
把硬骨头啃烂
“谏”历来是人们所提倡的。何况在现代商战中，上司和下属都为共同的目的而努力，只要“谏法”得当，无论怎样难缠的上司，也会听你“谏”的。
你的谏言如果遇有麻烦，通常会是下面几种“受谏”者——上司的问题：
对付自负的上司
这些上司常是很有能力、颇优秀的人物，对于一时的失误，往往不愿接受别人的批评。尽管如此，如果下属能够把准时机，巧妙地进谏，还是可以起到助其纠正失误的作用的。
要知道，一个优秀的上司，不喜欢轻易接受批评，但是下属的意见如果合理，他们仍然是会采纳的，这是他们优秀的原因之一。
下属对这样的上司进谏时，必须注意方法。首先在态度上要尊重上司；其次对你自己的意见，要说明得有理有据，并且要强调是你“个人的”意见，尤其值得注意的是，要能及时收场。因为自尊心强的上司，你越和他争论，他就越不肯认错，尽管有时他明知错了，也不肯认输。既然你肯定自己的意见正确，作为一个精明的上司，也不会不明白，但需让上司有时间否定自己的主张，采纳你的谏言。
另外，还要注意的是不可恃功自负，当得知上司改变了自己的错误决定，采纳了你的建议后，不要洋洋自得，最好不要多提此事，以后上司便会更加重视你的意见。
不喜欢批评的上司并不是不能批评，只要你批评得恰到好处，自然也会成为一个善“谏”的“良臣”。
对付轻视的上司
有些上司有时会当面应付你，也有时会当面根本不做什么反应，这种情况是不是还可以“进谏”呢？作为一名下属，要想在竞争激烈的现代商战中立足，也要尽可能为自己创造机会，绝不该因为上司不愿听“谏言”便不去“谏”。
对待不重视下属的上司，在谏言之前，你必须充分调查，充分考虑其必要性，使上司不得不予重视。对于上司原本已经当面答应了，但后来却音信皆无的情况，你自己便要反想一下自己谏言的方式是不是合适，口气是不是过重，是不是无意中表现了轻视上司的意思。
一个高明的谏者，遇到不喜欢听谏言的上司，都会选择一个适宜的场合去谏。比如，可以利用“人多力量大”的原理和同事们一同谏言，由周围的人共同提醒他，以防他再说“不知道”。
这种方法实际有一点强行的意味，但对这样的上司，又不得不如此，这也是不得已而为之吧。
对付赖皮的上司
还有一种上司对于谏言一般都不立即做出结论。这些上司一般处于中间管理阶层，因为后面有“后台”，便常常要考虑多方面的因素。
这些人确实也有他们自己的难处，尤其是那些做事谨小慎微，怕负责任的上司更是如此。经常会以“我不知道上面是什么意思”来对付你的谏言。这时候，合适的办法是暂不争辩，稍候一段时间再说。因为每一位上司都希望企业的管理更加科学、合理，对于好的建议，他们必定会给予适当的注意。
巧妙地改变
当你试图说服上司去干你所希望的事情的时候，他可以干脆拒绝你，然而，如果你试图阻止他去干他想干的事情，他可能会耿耿于怀。
所以如果你试图改变上司的主意，就必须妥善而巧妙地加以处理。
知己知彼百战不殆
首先，你应当有足够的理由说明上司的主意很糟糕。你的上司也许觉得他的做法可以得益更多。你不仅应摸清上司究竟想干什么，而且要弄清楚他为什么要这么干，他的理由是什么。
整理、综合、分析你所了解的一切材料，下一步的任务是提问。
你的提问可以引出更多的信息，而且能间接向上司对计划或项目提出你的反对意见。
措辞要谨慎诚恳，使他理解你的意思而不对你发火或戒备。
有一位成功的下属就是运用这种手段的老手。因为在美国涉足政坛多年的缘故，他出色地同所在州的执政党内的形形色色的上司人建立了良好的关系，并最终使他自己成了该州历史上最年轻的党派领袖。这个奇特的家伙几乎从不与他人争执，无论是上司还是下属。他的脸上几乎每时每刻都带着微笑，并且总是提着问题。每当他的工作即将结束时，他却能把本人对计划的工作方针、安排的异议放到桌上，让它们的提出者去考虑。而且，气氛总是那么热忱、友好。
如何面对“不为所动”
当你提问题后，上司可能不为之所动。
这时，你只能把注意力集中到他所要干的事情的价值上去。纵然这个主意在你看来不怎么样，但上司在决定它的过程中可能倾注了他的情感和期望，你决不能漫不经心地对待这种投入。
无论你对这个想法是怎么看的，你都应该忠实地向上司汇报，而不是有意掩饰你的怀疑。假如上司的想法真如你认为的那么糟糕，那么在许多细节上你都能暗示你的异议。
当上司理智地接受了你的看法并改变了他的主意的时候，你千万不可自鸣得意而忘形。无论如何，这都是对上司不愉快的事情。
如果你没能成功阻止上司改变错误的想法，你应怎么办？除非上司的所为是不合法、不道德的或是显然要威胁到你，你的下属或组织本身的话，你仍应坚持与上司同舟共济而不是破罐子破摔。
批评上司并非不可
上司批评下属是天经地义、司空见惯的事情；下属批评上司则往往受到种种局限。这主要是因为上司掌握着支配下属的权力，下属不敢轻易冒犯的缘故。
我们提倡敢于批评上司，目的有两个：一是通过批评加深与上司的友谊，进一步搞好合作共事；二是克服“惟上”的通病，正确辅佐上司，避免和减少上司的失误，促进事业的发展。
注意方式方法
批评上司，要讲究方式方法，使上司接受批评而不感到过于难堪。要让上司接受批评，关键的一点就是要给他足够的尊重，不使他太丢面子。我们说要尊重上司，这一点在对上司进行批评时尤为重要。
批评上司，可以采用以下一些灵活的方式：
（1）用称赞的方法批评
发现上司的成绩同时也发现错误、缺点时，可以用讲成绩称赞的方法去批评上司。但这种称赞要适当，要真实，要留下“缺口”让上司思考醒悟，使上司感觉到你已经看出了他的不足之处，由于尊重他而没有说出口，要让他自己去感受。
（2）用“转口”的方法批评
感觉到上司有某些错误，并且已在群众中造成影响，而上司自己还没有觉察，那么下属可以带着私人感情，假别人（不指名）或群众之口，给予提醒，引起上司警惕。
（3）用商量的方式批评
用商量、讨论的口吻提出上司的某些失误或失当之处与之研究，并请上司作出判断。
（4）用“提供信息”的方式进行批评
当上司失误初见端倪，立即提供准确信息加以证实，促使上司及时采取措施匡正失误或把失误减少到最低限度。
（5）用阐述的方式批评
发现上司有较大的失误，要准备充分的理由、事实、数字依据，选择较为恰当的场合，如单独会见或上司心情较好时，提出自己的看法。如果上司询问，则要以忠诚的态度，由浅入深，把根据摆出来，周密而又有条理地阐述自己的看法。上司同意了是一件好事；如不同意，要自我下台，缓和地表示：“你的看法有道理，我再想一想”，留下再提建议的“伏笔”，切不可跟上司来“横”的，直颜犯“谏”。
“姿态“也有恐高症
不管采取哪种方式，都要以上司的忠实合作人的态度出现，要表现得谨恭有礼，以“低姿态”衬托上司的“高大形象”。如果上司坚决拒绝、不耐烦、表现尴尬，或者嘴上说：“你把心里话都说出来”，表情十分不自然时，要停止批评，并向上司表示：“我考虑很不成熟，有些看法可能不够妥当，请你多多指教。”
名为请教，实为谏言
下属提出一个建议，试图让上司接受，这不仅取决于建议内容本身的合理性，还往往取决于下属提出建议的方式。注意提建议的方式方法，就是要时刻注意上司的心理感受和变化轨迹，就是要求下属在提出建议的时候首先要获得上司的心理认同。
迎合心理上的满足
许多的经验表明，以请教的方式提出建议更易让上司接受。
请教，是一种低姿态。它的潜在含意是，尊重上司的权威，承认上司的优越性。这表明下属在提出意见之前已仔细地研究和推敲了上司的方案和计划，是以认真、科学的态度来对待上司的思想的。因而，下属的建议应该是在尊重上司自己的观点基础之上的，很可能是对上司观点的有益补充。这种印象无疑会使上司感到情绪放松，从而降低对你建议的某种敌意。
我们每个人都是很有这样的体会的：当你还是个高中生的时候，你会遇到初中的小弟弟、小妹妹们向你请教各种问题，充满敬仰地要求你谈谈自己的学习方法，等等。这时，无论你多么不高兴，多么忙，你都会带着一些骄傲解答他们每一个稚嫩的问题，并从他们的目光中得到某种心理满足。如果我们能静下心来仔细分析这样的经历，我们会发现，成就感是多么早又是多么牢固地根植于我们每个人的心灵深处。别人向我们求教，这就表明自己在某些方面是具有优越性的，如果说我们受到了崇拜，这大概有点儿过分，但说我们至少受到了重视、具备了一定的影响力，却是一点儿也不假。在被别人请教时我们心中涌起的愉悦感和自豪感往往是并不能为我们自己所清醒意识到的，但它却主宰着我们的情感，甚至是我们的理智。每一个健康的、心智正常的人类都会对这种感受乐此不疲，即使是上司也不能例外。
请教的姿态，不仅仅是形式上的，更有内容上的意义。这样你可以亲自聆听上司在这方面的想法，这种想法在很多时候是他真实意志的浮现，而他却并未在公开场合予以说明，而且很有可能是下属在考虑问题时所忽略了的重要方面，这样，在未提出自己意见之前，首先请教一下上司的想法，可以使你做到进退自如。一旦发现自己的想法还欠深入，考虑的不是很周到，你还有机会立刻止口，回去后再把自己的建议完善一下。如果你的建议仅仅是源于未能领会上司的意图，那么你的建议不仅是毫无意义、分文不值，而且还暴露了你自己的弱点，这对你决非是什么幸事。
求同存异是高招
向上司请教有利于找出你们的共同点，这种共同点既包括在方案上的一致性，又包括你们在心理上的相互接受。
下属在提出建议之前，先请教一下自己的上司，寻找谈话的共同点，建立彼此相容的心理基础。如果你提的是补充性建议，那就要首先从明确肯定上司的大框架开始，提出你的修正意见，作一些枝节性或局部性的改动和补充，以使上司的方案或观点更为完善，更有说服力，更能有效地执行。
如果你提出的是反对性意见呢？有人会说，这到哪里去找共同点呢？其实不然，共同点是不仅仅局限于方案的内容本身的，还在于培养共同的心理感受，使对方愿意接受你。而且，可以说，越是你准备提出反对，你就越可能招致敌意，因而越需要寻找共同点来减轻这种敌意，获得对方的心理认同。此时，虽然你可能不赞成你的上司的观点，但你一定要表示尊重，表明你对它的理性的思考。你应设身处地地从上司的立场出发来考虑问题，并以充分的事实材料和精当的理论分析作依据，在请教中谈出自己的看法，在聆听中对其加以剖析，只要你有理有据，上司一定会心悦诚服地放弃自己的立场，仔细倾听你的建议和看法。在这种情况下，上司是很容易被说服，采纳你的意见和建议的。
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