智慧经典：爱若和布若
爱若和布若差不多同时受雇于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。可不久爱若受到总经理的青睐并一再被提升，从领班直到部门经理。布若却像被人遗忘了一般还在最底层混。终于有一天，布若忍无可忍，向总经理提出辞呈，并痛斥总经理用人不公平。
总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺少了点什么，缺什么呢？
他忽然有了个主意。“布若先生，”总经理说，“请您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”布若很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了一车土豆卖。“一车大约有多少袋，多少斤？”总经理问。布若又跑去，回来说有10袋。“价格多少？”布若再次跑到集上。总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会吧，你可以看看爱若是怎么做的。”
说完叫来爱若对他说：“爱若先生，请你马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”爱若很快从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好，他带回几个让经理看。这个农民过一会儿还将弄几筐西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。这种价格的西红柿总经理可能会要，所以他不仅带回了几个西红柿作样品，而且还把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。
总经理看了一眼苦着脸的布若，说：“请他进来。”爱若由于比布若多想了几步，于是在工作上取得了成功。
人与人的差距，更多体现在思维方式上，虽然初始时就那么一点点，但日积月累就越拉越大，所以发现差距并及时总结，方能迎头赶上。人要善于观察、学习、思考和总结，仅仅靠一味地苦干奋斗，埋头拉车而不抬头看路，结果常常是原地踏步，明天仍旧重复昨天和今天的故事。成功的规则未必那么明显，需要很高的悟性与洞察力，面对差距和挑战，及时调整心态，增强自己的独立思考、多谋善断、随机应变的能力。
智慧启迪：通用汽车公司的新战略
美国通用汽车公司（GM）是一家誉满全球的大型跨国公司。它不仅以其众多产品和世界第一大企业名扬全球，而且还以其总裁弗雷德·斯隆的管理体制改革而著称管理界。然而，到了20世纪80年代，即使是像通用汽车公司这样如此杰出的大公司也不得不面临着严峻的挑战。
早在70年代，日本制造商丰田、日产、本田等公司利用石油危机，把大量优质、低耗的小型汽车攻入美国市场。日美“汽车战”进入白热化状态。1980年，日本人再次利用世界石油价格第二次暴涨、汽油供应紧张的机会，发动了强大的攻势。日本汽车总产量首次超过美国。在美国市场上，销售的汽车有l／4以上是日本制造的。当罗杰·史密斯1981年1月出任美国通用汽车公司总裁，主管这个遍布世界39个国家和地区、雇员有75万人、年销售额达840亿美元的庞大企业时，这家世界首屈一指的汽车制造企业已亏损7。6亿美元。这是通用汽车公司60年来出现的第一次亏损。美国朝野为此震惊。
从表面上看，造成这次灾难的祸首是日本汽车制造商。但是潜在的核心问题却是公司的管理体制问题。早在20世纪20年代，弗雷德·斯隆以分散经营、协调控制的原则，用一套严格的管理制度将通用汽车公司由若干汽车公司兼并而成的“杂牌公司”改造成一个庞大的、管理有序的企业。5个生产部门对于汽车的设计、制造、销售等业务活动各司其责。总部进行协调以及资源分配、预算控制等改革在当时取得了非凡的成功，对通用汽车公司发展成为世界最大的汽车制造商起着不可估量的作用。然而，久而久之，通用汽车公司的管理模式被奉为“经典”，公司内泛滥着一种自满的情绪，无论是公司高级管理人员还是普通职员都认为“他们的公司是美国工业界最好的公司”，企业的创造性被扼杀，日益陷于僵化的境地。从50年代开始，公司的管理结构屡经调整，但基本原则和模式却没有突破。而且总部的权力越来越大，业务部门日益沦为总部的工具。对外部世界的变化麻木不仁，视而不见。特别是到70年代，公司在遭到外力的强大冲击下，其最高领导层仍是讳疾忌医，否认进行大规模内部改革的必要性。
新任董事长兼总裁罗杰·史密斯，出生于美国汽车工业的故乡密执安，16岁时曾当过汽车装配工，1949年获密西根大学工商管理硕士学位。随即进入通用汽车公司任海外业务会计。他凭着自己锲而不舍的干劲和忠实于公司的献身精神，沿着等级阶段逐步攀登。值得一提的是，史密斯在60年代曾参与斯隆的智囊团，从而使他对公司上层机构的内幕和斯隆的组织管理系统实质有一定了解。罗杰·史密斯受命于危难之际，但却可以借此一展宏愿。
1981年5月，形势出现了新的转机。迫于美国政府的压力，日本政府和汽车制造商同意：至少在1984年以前，压缩对美国市场的出口，并保证如果双方认为有必要给美国汽车商更多的时间来赶上日本的出口水平，日方将继续增加1年的出口限制。尽管有了政府限制进口的措施，但是史密斯明白，他只有3～4年的时间来实施新的战略。错过这个时机，日本汽车公司将恢复对美国市场的出口攻势，像通用公司这样的汽车制造商就再也没有机会迎头赶上了。为此，必须加快企业的变革，激发企业创造力。罗杰·史密斯的新战略措施大致可以分为三个阶段。
新战略措施主要是围绕着摆脱公司所处的危机而展开的
罗杰·史密斯接任之初所面临的棘手问题是：如何为平衡公司的财务，削减30亿费用预算，并尽快提供一系列全型号的小汽车来与日本公司抗衡。为此，史密斯顶着可能招致社会普遍不满和激烈批评的压力，在公司进行了大范围的裁员。当然，这只是必要的临时性急救措施，不能从根本上解决问题。鉴于当时公司中新投产的J型车情况恶化，史密斯计划上马公司花费了百万美元新研制的S型车，但重估生产S型车所需代价结论是：日本厂商可以用比通用汽车公司少2000美元的成本生产一辆S型车。面对日本公司的绝对成本优势，公司只得停止这个项目。这使史密斯清醒认识到：目前通用汽车公司再也没有力量通过投资来摆脱困境。史密斯决定打破常规，从日本引进小汽车，因为那里的汽车最便宜。1981年8月，通用汽车公司购买日本铃木厂家5％的股份，交换条件是：铃木公司将在出口限制解除以后，每年卖给通用汽车公司8万辆超小型车，然后，通用汽车公司将这些车重新以斯普林特命名销售出去。与此同时，通用汽车公司与另一家已拥有34％股份的日本五十铃的厂商进行谈判，五十铃同意每年向通用汽车公司提供20万辆汽车。
然而，这些仅仅是史密斯对日战略的序曲。尽管有了从铃木和五十铃进口小汽车的合同，但是就每年需要100万辆小汽车的通用公司而言，充其量也只能满足其经销系统的一小部分。而且，由于有了进口限制，日本汽车制造商都急于通过自己的经销商来销售出口汽车，通用汽车公司已不可能再从日本得到更多的汽车，况且也无力使S型车重新上马。那么，联营生产就成了填补公司小汽车生产线空白的唯一可行的方案。史密斯采用美国企业界通常的策略：“如果你不能战胜他们，你就加入到他们中去”。决计与日本丰田汽车公司合作来达到目的。1982年3月，史密斯得以与丰田英二会面，谈判持续数月，终于在1983年2月达成在加州弗里蒙创办联营企业的协议，破例允许在联营企业中应用日本的管理技术和规章制度，并得到联邦贸易委员会许可。丰田汽车公司参加联营是想既在美国销售更多的汽车，又不用减少从日本本土的出口。而且为了减少风险，丰田很希望既能在美国生产汽车，又不用单干。通用汽车参加联营似乎是违背了通用击败日本人的原则，但是史密斯却另有想法：联营可以使通用汽车公司节省投资，在较短的时间内得到新型号的小汽车货源，以解公司的燃眉之急，给史密斯留出充裕的时间制定直接与日本人竞争的战略。“要击败他们，通用公司必须先与他们联合”。然而，更深的意义在于：通用汽车公司通过这次联营，可以使它们有机会深入研究对手，获得其技术和管理的第一手资料。
新战略措施主要是围绕着改造公司的机制而展开的
与丰田汽车公司创办联营企业是通用汽车公司的重大突破。然而，罗杰·史密斯关心的不仅仅是改变通用汽车公司的生产方式，而是根本变革公司的管理方式。1983年4月，在宣布与丰田的协议的6个星期之后，史密斯召开了公司年度管理会议。他向参加会议的900多名经理做了口头演说，要求经理们重新确定通用汽车公司的使命，并应当诉诸文字，形成一份蓝图，作为公司未来决策的参考。史密斯还暗示了他想在使命书中看到的东西——“3R”，即冒险（Risk）、责任（Responsibility）、回报（Reward）。并当即责成组织一个由各部门和会议选派的代表构成的委员会负责。委员会制定了新的公司使命书，重新定义了公司的使命：“质量第一，赢利第二”。推翻了原公司创业者弗雷德·斯隆提出的、并且已成为公司任务书上一条不可改变的原则：“我们不是造车，而是造钱”。史密斯这一深思熟虑的行动，在公司里引起了极大的反响，围绕着新使命展开了一场热烈的反思与争论。史密斯在引导人们抛弃旧观念的同时，向大家展示了他要把正在作出的决策以及这些决策的相应责任进一步下放到组织机构中去，让更多的人参与到此中来。
以后几个月，公司工程局的负责人向史密斯递交了一份大胆的计划——“土星计划”。这项计划起初仅仅是为了发展“未来汽车”而构想的。按惯例，新车要先由技术部门设计，然而交付生产部门进行生产。这样往往要投入巨额资金，花费4～5年甚至更长的时间。公司的工程师们希望通过土星计划将设计与生产结合起来，以便采用新技术，用较低的成本生产出新型车，并预计在20世纪80年代中期以6000美元左右的价格出售，与日本公司争夺市场。这项计划是根据美国50年代的太空计划而得名的，该太空计划旨在赶上苏联的人造地球卫星在太空竞赛中所处的领先地位。通用汽车公司的土星计划也是旨在赶超日本人。史密斯知道，通用汽车公司不可能指望永远靠日本来填补其小汽车生产线，而且通用汽车公司也不可能以循序渐进的方式赶上去。这个世界上最大的汽车厂家需要一次巨大的飞跃、一次领先于日本的技术飞跃，才能重新占领美国市场。史密斯全力支持“土星计划”。
史密斯更高的设想是企图把土星变成一个全新的汽车公司雏形，开创一套新的管理方式、生产方式、设计及市场技术，从而在90年代把通用汽车公司变成一个更具竞争力的汽车生产厂家，比日本汽车商，包括其新搭档丰田公司更具优势。用史密斯的话说：“土星计划的重要意义在于日后我们要通过它来与布克、奥德斯、本狄克、雪佛莱、凯迪拉克的时代告别。”为了做到这一点，史密斯想创建一个全新公司来设计制造土星车，并通过新的销售网络来出售。于是，土星车将由一家通过计算机而不是红头文件管理的公司来生产。这样就可以使顾客在订购土星车时，把他们的要求输入土星销售网络的计算机内。订单可以同时送到各工厂及供应商处，供应商随即设法准时把所需的零件送到装配线上，这一不需任何官样文章的系统意味着顾客可以几天或几星期内而不是往常的几个月就能取货，甚至现订做也不例外，使通用公司及供应商省去了预先准备大量存货所需的成本。顾客买到的车完全是自己选择的，而不是从经销商手里得到的存货。这样做的目的在于使通用更接近顾客，而不是把经销商当作真正的主顾，这一转变是通用汽车公司经营思想的根本转变。史密斯决意从通用汽车公司销售网络中严格挑选出最优秀的经销商组成独立的土星销售网络。这些经销商必须是具有高质量顾客服务记录，有足够的经济实力，愿意向新的计算机技术投资。史密斯1983年11月宣布土星计划时，没有给新型车的引进规定明确的年限。所以土星汽车又称为“无年限汽车”。这是为了使土星车的开发者能白手起家，从头做起，不受任何现存体制的束缚，不至于受到压力而采用公司原有的模式。当然，代价是巨大的，据估计，在第一辆车开出工厂之前，得支付50亿美元，但是，计划一旦成功，其影响是不可估量的，它将成为通用汽车公司其他部门在设计、制造和销售等方面的彻底变革的前兆。不久，土星汽车公司便成立了，公司的管理和财政实行完全独立，有权发行股票和债券。史密斯这样做是因为他清醒意识到：土星汽车公司将是进行试验新的管理、销售方法以及一切与汽车业务有关的有价值的新设想的基地。
重振通用汽车公司雄风，仅靠土星计划是不行的，土星计划需要时间。在土星计划揭幕两个月后，罗杰·史密斯宣布对整个公司进行大规模的改组。这是经过对公司一系列严密的考察得出的最终决策，旨在使公司更富于开创性、更能适应市场变化。史密斯认识到，通用汽车公司现在不像弗雷德·斯隆时代那样，可以作为现代化大企业的样板了，它已日益集权化，几乎每一项决策都由最高领导层作出，然后再经过庞大的官僚阶层渗透到基层经理那里。公司领导部门实际上已演变成一条由白领职员组成的流水作业线。1982年秋天，史密斯请麦金锡咨询公司来全面考察通用汽车公司自20世纪50年代以来就几乎一成不变的管理体制。麦金锡咨询公司的专家会见了公司各阶层的520多名经理，又同公司计划人员共同工作了18个月，从而提出了报告。报告的结论是通用汽车公司的最大问题在于它变得不愿意冒险、太官僚化、太集中化。麦金锡提出改组公司机构的设想，把公司的5个汽车分部和加拿大子公司合并成两个集团，一个经营小型车，另一个经营大型车，这样可以把汽车从设计开始的所有程序统一起来，减少白领阶层以及重复操作，使每一集团的高级管理者能全面地周密地控制企业中从零件采购到市场战略的每一重要环节，实行权力下放。但是，史密斯的改组很快遇到了来自公司管理阶层内部的阻力。对于公司上千名经理和工程师来说，这些变动会产生显而易见的利益损害，许多经理害怕这次变动将使他们失去权力或职位。史密斯开始陆续与公司白领阶层职员面谈，说明改组是为了使所有人能更密切地互相配合工作，而不是制造新的隔阂，制止公司改组过程中所生产的混乱，使改组得以顺利进行。通用汽车公司的组织机构改组，扩大了各级经理的决策权，减少了管理层次，保证了全体员工“参与管理”，使企业更具有活力。
新战略措施主要是围绕着发展公司的高新技术而展开的
要战胜日本公司，通用汽车公司仅着眼于投资设计新车或改变管理方式是远远不够的。公司必须取得一种没有任何日本厂家可以匹敌的技术上的优势和经营上的优势。罗杰·史密斯意识到，信息是企业战略中第一重要的因素，尤其是现代社会，通用汽车公司在计算机辅助设计和工艺中已经取得很大进展，但是，公司内运行着的360多个计算机系统中的大部分不能相互传递信息。而通用公司要想使自己的制造成本与日本对手保持同一水平，则必须使计算机和机械师成为生产的主要承担者，公司应将各部门之间繁多的信息渠道连成一体，构成一个完整的网络，加强公司的信息联络，于是，史密斯想方设法买进那些掌握着通用汽车公司所需要技术的公司。最终在1984年6月，从12个有潜力的公司中选出电子数据系统公司（EDS），并以25亿美元的高价买下。EDS在通用汽车公司建立信息处理网络和后来的生产自动化配套过程中发挥了巨大的作用，并使通用汽车公司在计算机软件服务市场上成为强有力的竞争者。
两年前，通用汽车公司在机器人技术方面已取得了第一个重大的进展，它与日本最大的计算机企业富士通创办了一个联营企业——通用汽车纳克公司（GMF）。这家公司以向汽车制造商提供装配线机器人为开端，逐步发展到向其他行业提供机器人。到1984年，它已成为全美最大的工业机器人的生产厂家，拥有50％的市场，然而罗杰·史密斯并不就此满足，他希望通用汽车公司在高级机器人的生产技术方面能处于领先地位。因为总的来说，GMF主要还是在用现成技术生产机器人。如果通用汽车公司要在更大的范围内推广机器人，就必须开发高级的、能“知道”而且“懂得”自己在干些什么的机器人。但是，公司在发展新一代流水线机器人方面所做的基础研究还很不够。为了弥补这方面的缺陷，起初通用汽车公司在机器人研制领域里寻求购买对象，但很快就发现没有一家公司特别出色，值得像EDS那样出资买进。对这种新兴的工业需要采取一种新的战略。于是，通用汽车公司分别向4家从事这种竞争性高技术项目的公司适量投资，购进少量股票。像公司的对日战略那样，这也是对自己公司短缺项目所采取的权宜之计，只是这一次不用求助于日本人，美国公司在机器人的研究和制造方面已遥遥领先。作为回报，通用汽车公司有权把任何一家公司的突破性进展运用到自己的机器人生产线上。这些机器人监视技术的发展，将使通用汽车公司在更大的范围内实现机械化，提高劳动生产率，缩小与日本公司在控制成本上的巨大差异。虽然，公司在这几个研究项目上投资了5亿美元，但是，由于投资分散，失败的概率几乎很小。出于同样的考虑，史密斯还投资300万美元买下了一家很小的人工智能开发公司——蒂氏科技公司的13％的股票。这家公司研究的重点是机器人人工智能，这是使计算机具有逻辑判断和推理能力的一项高新技术，比机器人监视技术更为复杂，用途也更为广阔。
罗杰·史密斯在高新技术领域里大张旗鼓地进行投资兼并，调整公司的产业结构，改进公司的技术状况，把公司的业务分散到一系列重要的相关领域中去。然而，史密斯心中更高的目标却是要使通用汽车公司的国际卫星信息系统在国家防御协定中扮演重要的角色。史密斯想把通用汽车公司在全世界的数据处理系统统一起来，并准备向EDS设计的通讯系统投资几十亿美元。但是，史密斯始终认为，公司缺少一个关键部分。通用汽车公司很擅长设计分散的汽车部件，但在系统设计方面却相对薄弱。为此，早在1982年，史密斯就跟卫星领域中世界最大的企业——休斯飞机公司接洽，意欲买下该公司的产业。最终，在1985年6月，以50亿美元成交。买进休斯公司是通用汽车公司一系列战略中的重要组成部分，它使通用汽车公司处于新的技术领先地位，成为美国最大的电子技术巨人和国家防御设施制造商，满足了国际上汽车制造厂家对卫星以及系统工程的需要。
随着通用汽车公司经营结构的调整，多种经营也成为对抗市场风险的一个很重要的战略措施。然而，罗杰·史密斯认为，这一系列新的经营项目应该与公司的核心项目直接相关，这就是：生产汽车并把它们推销给顾客。在机器人、人工智能以及国际卫星信息系统方面的投资，旨在帮助通用汽车公司生产出更好、更便宜的汽车。同时，史密斯努力寻求增进公司与顾客联系的新途径，使通用不再仅是个生产厂家。当然，公司与经销商的关系是一个方面，然而史密斯却更着重于另一方面：公司贷款——向顾客提供相应的金融服务。通用汽车公司主管财政的分公司——通用汽车公司期票承兑行（GMAC）已是全国最大的信贷公司，每年通过向通用的顾客贷款可获10亿美元的利润。但是，由于通用汽车公司的非汽车业务发展很快，非汽车项目贷款就显得越加必要。史密斯一直设法寻求一家有关的公司来扩大GMAC的经营业务。于1985年通用购进了承办抵押贷款业务的诺文斯特公司。将GMAC的借贷业务延伸到其他金融服务业，为通用汽车公司发展提供必要的金融支持。
从1980年以来，在日本汽车公司凌厉攻势下，通用汽车公司还是在美国市场守住了阵地，保持了相当的市场份额，这是与罗杰·史密斯刻意改革创新分不开的。罗杰·史密斯不仅仅重新设计了通用的汽车，而且，重新设计了整个通用汽车公司。正如美国管理学权威德鲁克所指出的：“任何企业都不管真知灼见的人，但是有很少企业能使这种创造性的见解得到发挥。”
智慧进阶：什么是系统思维法
系统思维，是在考虑解决某一问题时，不是把它当作一个孤立、分割的问题来处理，而是当作一个有机关联的系统来处理。掌握系统思维方法，是现今最需要的基本功之一。
将所面对的事物或问题作为一个整体，作为一个系统来加以思考分析，从而获得对事物整体的认识，或找到解决问题的恰当的办法的思维方法就是系统思维法。在现实生活中，不善于进行系统思维就容易遭受挫折或造成损失，而善于系统思维就能够获得巨大成功。
宋代符详年间，皇宫中发生火灾，要进行皇宫修复工程。当时需要解决“取土”、“外地材料的运送”、“被烧坏皇宫的瓦砾处理”等三大问题。主管该工程的是大臣丁渭。他便在皇宫前的大街上挖沟取土，免去到很远的地方取土；很快，路就挖成了大沟，又让汴河决口，将水引进壕沟。于是各地运来的竹木都被编成筏子，连同船运来的各种材料，都通过这条水路运进来；皇宫修复后，他又让大家将拆下来的碎砖瓦连同火烧过的灰，都填进沟里，重新修成大路。经过这一处理，不仅节约了大量时间，还节省了大量的经费。丁渭智修皇宫，就是充分把握要素之间的相生关系，使系统往有序和互相促进的方向发展，同时又把握了系统要素的相克性质，促使其向反面演化，最终达到最理想的效果。
智慧进阶：系统思维法的特征与注意事项
系统是由相互作用和相互联系的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体。它的特征主要表现在下列几个方面：
①系统都是由两个以上的要素按照一定方式组合而成的；
②系统的各个要素之间都是相互联系、相互制约的；
③系统具有一定的特征和功能行为；
④系统总是存在于一定的环境之中，并与外界环境进行物质、能量、信息的交换等。
我国古代都江堰水利工程就是运用系统的思维方法而设计与构建的。都江堰水利工程是由鱼嘴、飞沙堰、宝瓶口三项主体工程和120多个附属渠堰工程组合而成。位于江中的鱼嘴犹如一把利剑，将岷江一分为二，让靠近内江的水直泻宝瓶口，流灌川西平原；而宝瓶口又迫使岷江之水由西向东穿山而过，排洪、防旱；飞沙堰使内江之水平时逼进宝瓶口，洪水时溢过堰顶回流入外口，避免内江灌溉受灾。三大主体工程同120多个附属渠堰工程既分工又合作，各自发挥独特作用，使整个工程具有调节水势、灌溉良田、飞水防洪、飞沙防涝的多种功能，达到了变水患为水利，造福人民，发展生产，调节生态平衡的总目的，堪称系统工程的杰作。
运用系统思维的注意事项
系统思考在运用时要注意下列两个问题：
①在思考问题时，要将可能的几种情况和方法，作为一个整体系统来考虑。
②在进行系统思考时，不仅要将思考的各要素作为整体来思考，而且要将系统内的各要素进行最优化的组合。
北京大钟寺有口大钟，它造于明代永乐年间，几百年来，人们作出许多测定，包括体积、重量和成分等。以重量来说，有的说是42吨，有的说是53吨。我国声学家用精密超声声速仪精确测定大钟各处厚度，计算出实际重量为46。5吨。经化验分析，大钟含铜为80。54％、锡16。4％、铅1。12％和少量其他金属。这口钟的金属含量结构比例合适，使钟经得起重敲，被认为属于造钟的最佳比例。
智慧进阶：系统思维法的原则
整体性原则
即从整体出发，把思考对象看作由若干部分构成的有机整体，从整体与部分、部分与部分、整体与环境的相互联系和作用中认识事物或找到解决问题的恰当办法。
系统思考是“看见整体”的一项修炼。它是一种思维框架，能让我们看到相互关联的非单一的事情，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。这种思维方法可以使我们敏锐地预见到事物整体的微妙变化，从而对这种变化制定相应的对策。
美国人民航空公司在营运状况仍然良好的时候，麻省理工学院系统动力学教授约翰·史德门就预言其必然倒闭，果然不出其所料，两年后这家公司倒闭了。史德门教授并没有很多精确的数据，他只是运用了系统思考法对人民航空公司的“内部结构”进行了观察，发现这个公司内部组织一些因果关系还未“搭配”好，而公司的发展又太快了，当系统运作得越有效率、环扣得越紧，就越容易出问题，走错一步，满盘皆输。史德门之所以能够看出问题的本质，是因为他运用了整体动态思考方法，透过现象看到了问题的本质。
综合性原则
即从综合的观点出发，把系统看成是多因素、多方面的统一体，以便对思考对象进行综合考察和处理，既要看到对象的各个方面，又要在多方面的联系中全面地、综合地加以分析和研究。
在一次学术研究会上，上海江南造船集团的高级工程师林国恩发布了对“红崖天书”的全新诠释。学术界的专家普遍认为，林国恩对这一千古之谜的解释，与其历史背景、文字结构、图像寓意相吻合，具有可信度和说服力。
所谓“红崖天书”，是位于贵州省安顺地区一处崖壁上的古代碑文。在长10米，高6米的岩石上，有一片用铁红色颜料书写的奇怪文字，文体大小不一，大者如人，小者如斗，非凿非刻，似篆非篆，神秘莫测。因此，当地的老百姓称之为“红崖天书”。近百年来，“红崖天书”引起了众多中外学者的研究兴趣，甚至有人推测这是外星人的遗迹。据说，郭沫若等著名的学者也曾经尝试破译，但是一直没有定论。
那么，非科班出身的林国恩是如何破译这个“千古之谜”的呢？林国恩于1990年了解“红崖天书”以后，对它产生了浓厚的兴趣，从此把他的全部的业余时间放到了破译工作上。他祖传三代中医，自幼即背诵古文，熟读四书五经。他于1965年考入上海交通大学造船专业，但是他业余时间专研文史，学习绘画。由于他是造船工程师，系统学习对他有很深的影响，使他掌握了综合看待问题的方法，这为他破译“红崖天书”打下了坚实的基础。
在长达9年的研究当中，他综合考察了各个因素，查阅了7部字典，把“红崖天书”中50多个字，从古到今的演变过程查得清清楚楚。在此基础上，他作了数万字的笔记，写下了几十万字的心得，还三次去贵州实地考察，为破译“红崖天书”积累了丰富的资料。
经过系统综合的考证，林国恩确认了清代瞿鸿锡摹本为真迹摹本；文字为汉字系统；全书应自右向左直排阅读；全书图文并茂，一字一图，局部如此，整体亦如此。从内容分析，“红崖天书”成书约在1406年，是明朝初年建文皇帝所颁发的一道讨伐燕王朱棣篡位的“伐燕诏檄”。全文直译为：燕反之心，迫朕逊国。叛逆残忍，金川门破。杀戮尸横，罄竹难书，大明日月无光，成囚杀之地。需降服燕魔，作阶下囚。
“红崖天书”的破译就是系统思维法的综合性原则的最好体现。
优化性原则
我们无论做任何事情，必须选择最佳方法，以达到最优化的目的。过去水稻收割，打场是分段作业的，能不能实现一条龙的流水作业，直接从水稻变成雪白的大米呢？这是一个系统工程，也是一个复杂的过程。东北农业大学的农学家们，经过反复研究，终于发明了“割前脱粒水稻收获机器系统”。这种机器可以化繁为简，田地里的水稻，经机器一“过滤”，稻谷就成了雪白的米粒。有关专家认为，这种割前脱粒收获机收割水稻和传统型联合收割机相比具有最优化的指标，具体表现为步骤少、损失小、破碎率低、成本低。
现代系统思维方法是建立在系统科学基础上的一系列以数学处理为主的方法，包括系统分析、系统辨识和系统工程等。由于电子计算机的发展，现代系统方法可以精确地分析处理系统的各种要素，准确、及时、全面地管理控制更大、更复杂的系统。因此，系统思维方法无论是在重大的工程技术上还是在大型科学研究中，都有着广泛的应用。
总之，人类已经进入系统时代。自20世纪40年代以来，运用系统思维方法作为一种方法论，已在解决许多复杂的大型系统工程中发挥了重要的作用。例如，美国的“阿波罗登月计划”、卫星系统工程、环境生态问题、城市规划系统等都需要借助运用系统思维方法解决问题。面对着大科学、大经济时代，认识和掌握系统思维方法，培养和发展系统思维能力，对于创建成功的事业有着不可估量的作用。
思维时间：学会全面管理资源
每个人都是依赖一定的资源而生存和发展的，但并非每个人都能充分利用好属于自己的或自己所能拥有的资源。能不能充分而高效地利用自己所能支配与控制的资源，关键在于我们是否具备全面管理自己所能支配和控制的资源的意识。
对于所拥有的一切，人们习惯上称其为资产，很少称为资源。一提到资源，人们往往首先想到自然资源和有形资源，人们也一般认为资源为国家所有或集体所有，只有那些经购买而为我们所有的资源才称为自己的资产。实际上，资源是我们的广义资产。由于对某些资源尤其是对无形资源的价值认识不足，没有充分利用起自己的资源，不少人的资源结构失衡：他们有一定的物质技术基础，但是由于缺乏市场转化能力、市场开拓能力、领导能力、组织能力等，已有的资源不能完全实现其价值，白白浪费掉了。另外，个体的资源与社会的资源也没有绝对的界限，尤其是现在有许多共享型资源。因此，要对各种资源进行合理和适当地运用，充分发挥其价值。
在竞争激烈的知识经济时代中，我们每个人都必须进行全面资源管理才能求得生存和发展。主体之间的竞争实际上是占有和利用资源的竞争，每个人的竞争优势就是他们的资源优势。全面资源管理就是对各类资源的充分认识、全面开发、认真维护与合理利用。成功的人无不充分地利用社会的包括他人的资源。在现实生活中，有相当多的人对自己已有资源管理得很差，资源的价值没能真正发挥出来。我们要适应知识经济时代的竞争，就不得不培养自己这方面的意识。
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