会议是一种集体沟通活动
人生活在社会中或多或少要参加各种各样的会议，但若要问什么叫会议，恐怕不是每个人都能比较确切地说明它的本质含义。
根据《辞海》的解释，“会”字有名词、动词和副词等多种词性。“会”是集中、会合、聚集的意思；“议”是商讨，议论、协商的意思。顾名思义，“会议”一词就解释为：人们(两个人以上)聚在一起商讨某种事项的一种行为。美国《韦氏新大学辞典》则把“会议”一词解释为“一种会晤的行为或过程”，“一种通常的正式的意见交换”，“一种两人或更多的人对共同关心的事情的商讨”。事实上，并不是一切多人的聚集都称为会或会议，也不是所有两个人以上商讨某种事项都叫做会议。例如，课堂上老师讲课，学生听讲；市场上买卖双方讨价还价等等多人群聚集的活动，习惯上，人们都不称为会议。可见，在日常生活中，经常见到的一些无组织的自发的聚会或无目的的商议某种事项的行为，也都不称其为会议。
根据上述分析，我们对会议试作如下定义：所谓会议，是人类社会中普遍存在的，有两个人以上参与的，有组织有目的的一种短时间聚集的集体活动形式。
通常人们把会议简称为会。严格说来，聚而不议(不讨论、不交换意见或看法)者谓之会；聚而又议(讨论、协商、交换意见)称之为会议。
分析上述关于会议的定义，可以看出它包含下述五层含义：
(1)会议是人类社会发展的产物。会议同人类社会的其他社会现象一样，是人类历史发展的产物，也是人类群居生活习性的产物，普遍存在于人类各种社会形态之中。早在人类原始氏族社会就已经存在会议了。恩格斯在《家庭、私有制和国家的起源》一书中写道：“氏族有议事会，它是氏族的一切成年男女享有平等表决权的民主集合。这种议事会选举、撤换酋长和军事首领，以及其‘信仰守护人’；它做出被杀害的氏族成员接受赎金或实行种族复仇的决定；它收养外人加入氏族。”这就是对人类原始社会中会议活动的描述。随着社会的发展，人类文明的进步，会议在现代社会中的地位不断提高和作用不断增强，已经成了不可缺少、不可取代的一种活动形式，这已是人所共知的事实。
(2)会议是人类社会的一种集体活动形式。在会议的定义中，明确地指出，会议必须是至少两个人以上的活动。在这样的集体活动中，大家就某个问题充分地发表自己的意见并进行讨论，然后，根据讨论的情况进行进一步的决策。
(3)会议是有组织的集体活动。任何会议的进行都是有目的的，而不是漫无边际的。开会通常是为了解决一个或多个特定的问题。
(4)会议是有目的的集体活动。单独的几个人的聚会，而不讨论问题不叫会议；为了解决某个或某些特定的问题，但却是某个人的单独思考也不叫会议。必须是二者皆有才叫会议。
(5)会议是短时间聚集的集体活动形式。会议的召开一般有一个时间界限，在日常生活中，除了特殊的情况外，—‘般的会议是以小时来计算的，充其量是以天来计算的。所以，从总体上说，会议是一种短时间的集体活动。
会议的基本特征
为了对人类社会这种长期存在且经常可见的集体活动形式有更深刻、更鲜明的认识，就必须进一步深入研究这种集体活动的基本特征。
根据会议的定义，对各种各样的会议进行深入研究，发现会议有如下四个明显的基本特征：
(1)普遍性。所谓普遍性，一是从时间上看，它存在于人类的一切社会形态之中；二是从空间上看，凡有人群活动的地方都存在这种活动形式；三是每一个人(或者说，一切有正常社会活动能力的人)都会不可避免地，或多或少地要参与这种活动形式。
(2)目的性。所谓目的性，指的是这种活动形式的发生不是盲目的，无意识的，而是有一定目标和愿望的，是为了某种共同目的而聚集的。
(3)组织性。所谓组织性，指的是这种活动形式一般都是有号召、有发起、有领导的，且有时间、空间的约束，而不是自发的、“无边无际”的、无规则的“集合”。
(4)集体性。所谓集体性，指的是通常所说的会议都是多人参与的。它既不是一个人的单独活动，也不是指两个人的活动(对仅有两个人参与的活动有其确定的意义，如约会、会见，指的是见面谈话)，而是一种集体性质的活动形式。
会议的功能
会议有多种多样的功能，包括教育传播、标志纪念、集思广益、寻求共识、显露才华等功能，分述如下：
(1)教育功能。通过会议开展多种多样的政治、经济、科学、文化、艺术的教育，使人获得新的知识和见解。例如各种形式的学习、报告会。
(2)传播功能。通过会议宜传主张、发布政令，告知人们应该干什么，不应该干什么，该如何干等。这样的功能一般具有强制性。例如各种形式的工作部署会、新闻发布会。
(3)组织功能。通过会议建立各种性质和功能的组织机构。例如各种组织团体的成立会。
(4)咨询功能。通过会议听取对各种方案的意见，集思广益。例如各种政策、方案的论证会。
(5)协调功能。通过会议把不同意见、不同主张的个人或团体集中起来，互相协商讨论，协调各方面的关系。例如各种协商讨论会、谈判会。
(6)民主功能。通过会议走群众路线，发扬民主，听取不同意见。例如各种座谈会、协商对话会、代表选举会。
(7)竞争功能。通过会议相互竞争，显露才干和技能。例如各种辩论会、投票竞争会、竞技运动会。
(8)决策功能。通过会议的讨论研究，发挥集体的智慧和力量，对重大问题作出决策，或形成会议决议。例如各种组织、权力机关的代表会、工作会。
(9)判定功能。通过会议对事或物作出某种评价和裁定。例如各种评估会、鉴定会、审判会。
(10)表彰功能。通过会议表彰先进，鞭策后进。例如各种表彰会、批判会。
(11)纪念功能。通过会议来庆祝和纪念有意义的人和事，或追昔抚今。例如各种庆祝会、纪念会。
(12)示威功能。通过会议反映呼声，显示力量。例如各种示威集会、反对侵略战争保卫和平集会。
会议的功能是多种多样的，随会议的目的、议题内容而变化。从目的和内容看，有单一功能的会议，也有多功能的会议。严格地说，所有的会议都是多功能的。完全单一功能的会议是不存在的。只不过就同一个会议来说，其功能有主辅之分，往往是起一种或两种主要功能的作用。
会议前的准备工作
如何进行会议的准备工作？我们不妨借用西方的5W思考方法，提出有关会议的六个问题。
一、Why——确定会议目的和目标
召开会议的首项准备工作是确定会议的目的和目标。开会应该有明确的目的。了解各种会议所具有的功能及所能达到的目标，是设定会议目的和目标的重点。一般会议的目的见图12．1。
当然，一个会议可能有两个或两个以上的目的，但一般说来不宜过多，以一两个为好。在会议开始之前，主持人应明确提出会议的目的，根据会议目的，还应设定具体的目标。有效的会议目标，至少须符合两个条件：一是具体并可衡量；二是困难但能达到，以利于激发壮志。
二、What——确定议题
设定会议目的和目标只是一个大方向，想把会议开得有效率，还必须拟妥相关的议题。在拟定议题时，有三点值得注意：
(1)议题必须紧扣会议目标。凡是与会议的目的无关的议题都不要列入会议的议程，以免分散会议的主题，从而既延长会议的时间，又有可能引起不必要的麻烦。
(2)各项议题之间最好存在有机的联系，且按合乎逻辑的顺序排列。也只有这样，才能使会议得以顺利进行。因为会议的顺利进行往往取决于一个问题接一个问题的解决。上一个问题不解决或解决得不够彻底，往往会影响下一个问题的讨论和解决。
(3)应清楚地指出各项议题所需讨论的时间。这样可以使与会人员作到心中有数。
三、Where——确定会议场地
在什么地方开会？如何布置会场？这是开好会议的重要选择。
1．理想的会议室应具备的条件
(1)必须保证会议使用时间，避免在会议尚未结束时，会议室又有其他安排，致使会议中断或转移地点。
(2)会议室位置必须让主持人和与会者都感到方便。
(3)场地大小须适合会议规模，避免过大或过小。
(4)有必要的设施条件。一般如桌椅、照明、通风、通讯等；高级的，如视听、投影、音像器材等。
(5)不受外界干扰。
(6)租借费用必须合理。
2．布置会场的注意要点
会议室的布置，因其会议性质与人数的不同，会场可有各种不同的布置，见图8．2。
图8.2会场布置示例
(1)剧院型或教室型会场。这种会场可容纳人数较多，但与会者不能面对面，只能面对主持人，直视前方。
(2)圆形会场。这种会场适合人数较少的会议，使与会者可以互相交换意见。
(3)正方形会场或长方形会场。这是常见的两种会场形式，主持人较容易控制会议的进行，但如果桌面布置太长，主持人则难以有效控制全局。
(4)“U”形会场。这是近年来比较流行的会议室形式，它兼顾了圆形、方形、长方形的优点，有利于多方沟通，是一种非常有利于提高会议效率的会场形式。
除上述形式外，还有横长方形，马蹄形等形式，应根据实际条件选择而定。
会议室的布置，有时还要考虑分组讨论的需要，要视具体情况而定。
除了安排桌椅，布置会场还需要考虑一些细节：若与会者彼此不熟悉，可在每人桌上放上各自的身份牌；若设无烟会议室，可适当安排吸烟区；可以在会议室中放几盆观赏植物，改善会场气氛；准备好会议所需的各种材料、文件及视听器材；用先进的设备，甚至用“清香空调系统”改善会议室。
四、when——选定时间
如何选定开会的时间与时限，也是一项不可忽视的准备工作。
1．选定会议时间的要点
(1)要有充足的准备时间。除非是处理紧急的突发事件，充分准备是召开会议的必要条件。
(2)要考虑到与会者的工作时间及协调。
(3)早上及星期二、三比较适合开重要会议。
(4)除非特殊情况，会议的时间应控制在两个小时之内。
(5)明确规定会议的起止时间，在会议通知书上说明，并提醒准时参加。
2．如何防止迟到
(1)在会议通知书上注明“请务必准时出席”的字样。
(2)会议召集人应以身作则，务必准时，让准时成为一种企业文化。
(3)在会议记录上写下迟到者的名字，甚至予以公布或规定迟到几次将采取惩罚性措施。
五、who——选定与会者及座位安排
1．选定与会者名单要注意的因素
(1)对会议主题有深入研究或对其情况有熟悉了解的人应该邀请。
(2)对会议目标及成果起关键性作用的人，必须邀请参加会议。
(3)对达到会议目标有帮助的人，应该被邀请参加会议。
(4)谨慎邀请对达到会议目标有冲突的人参加会议。请他们参加会议，可以沟通和说明，以免其对立或在会外搞干扰。但如果主持人没有说服他们的把握，则不应邀请他们参加会议，而应采用会外说服方式，以免会议陷入僵局。
(5)善于作客观判断，勇于表达自己的见解，或有高度沟通意愿的人，该优先考虑。
(6)与会者的级别应尽量接近。
(7)一般企业会议的与会人数应控制在10人以内。
2．与会者的座位安排
(1)以主持人为中心依次排列。
(2)适当分散同一单位工作人员，以利于不同单位、部门之间的沟通、讨论。
(3)性格内向、柔弱的人应安排在主持人的直视范围内，主持人可掌握适当机会邀请他们发言。性格外向、能言善道的人则安排在主持人直视范围外，以免这些人大谈特谈，以至其他人无法发言。
六、how——会议如何进行
每次会议都要安排好进行程序。会议主持人必须按程序妥善地掌握好会议进度，才能高效率地开好会议并取得好的效果。一般而言，会议的进行程序大致可分为四个阶段：
(1)开始阶段：主持人宣布正式开会，说明会议的目的及意义，介绍与会的重要人物，提醒与会者注意相关的会议事项。
(2)讨论或报告阶段：与会者在主持人的引导下分别针对会议目标作出报告或讨论。性质不同的会议，有不同的讨论方式。有些会议注重讨论，如对策会议；有的注重沟通，如协调会议。但不管何种形式，都必须紧扣会议目标，切忌离题或流于情绪性争辩。
(3)总结阶段：在与会者充分讨论后，主持人应将各种意见加以整理、评价，作出结论或引导大家进行表决。切忌议而不决，浪费时间。
(4)结束阶段：在宣布散会前，主持人或会议秘书应再次确认会议结论，以取得与会者认同。散会时，主持人应感谢大家的合作。
会议的组织领导
会议进行阶段，是会议能否取得成功的关键阶段。如何组织好会议，既是领导艺术的基本内容之一，也是组织管理技能的一个重要方面。要按会议议程安排组织实施会议的各种活动，组织动员带领与会人员为实现会议的目的而共同努力。同时，要做好会议活动的组织协调，保证会议正常进行，并取得圆满成功。
1．明确会议的组织领导
明确会议的组织领导，这是会议顺利而有效进行的组织保证。立法性、庄重典礼性、代表性的正式会议，通常都设有大会主席团，并在预备会上或会前通过、宣布，然后将主席团成员分组担任大会执行主席，集体领导会议的进行。其他研讨性、工作性的会议，一般都不设主席团，而由主办会议的各有关方面的负责人组成会议领导小组，负责会议的组织领导工作。一般单位、部门的会议，则由单位、部门的负责人负责组织指挥。会议的日常事务工作，则由会议的秘书长领导秘书、保卫等会议办公组织进行处理。
2．集中活动的组织
集中活动，包括大会开幕、闭幕、工作报告、传达文件、大会汇报交流发言等。集中活动的组织工作主要有：按会议议程(日程)掌握议程进度(对讲话或发言，事先须了解每个议程占用的时间)，并在会议的开场白中，说明当天(或半天)预定要完成的议程内容，公开预告议程完成所需的时间，对讲话者和与会人员都起到“安民告示”的作用。有必要，还可规定或暗示讲话时间，明确是否可以录音录像，是否可以笔录等，要求组织讲话人之间的衔接，注意音响效果，搜集会场反映，组织维持会场秩序等工作。发言讲话要事先有安排、有准备，不要你讲他讲、信口开河，即席讲话漫无边际，离题万里。为保证效果，要尽量做到不拖会。超过会议规定的作息时间，既影响会议议程的质量，又影响会务的其他安排。会议主持者要有驾驭会场、掌握会议动向的组织领导技能。同时，还要在一次大会结束时，为下一个议程的安排作出布置或预告、通知。
3．分散活动的组织
一般会议都有分组活动或小组讨论，或分组交流、审议、酝酿等分散活动。组织好分散活动，是会议充分发扬民主，走好群众路线，发挥与会人员积极性、主动性，集思广益的重要方式。分组活动每组人数的多少，视划分小组的区域、行政或业务要求而定。同时，要考虑分组活动时间的长短，目的是给每个人提供发言的机会。分组活动要明确召集人(一般以两人为宜)、记录和联系人。要明确讨论的题目、要求，必要时须召开召集人会议，讲明分组讨论的重点和对可能出现的倾向作出估计及引导对策。分散活动的结果，要搜集反馈意见和反映的问题，一般可查看报到记录，听取召集人或联系人的汇报。如果会议过程的时间较长，可利用休会间隙组织参观和文娱活动，这也是会议组织工作的一部分。
总之，对会议这种集体活动形式，少到几个人，多到成百上千甚至万人的集体活动，只有通过严密、有序的组织工作，才能实现预定的目标。
会议活动的组织协调
会议活动是一个综合性的工作，除了做好组织领导外，组织协调也是一项非常细致、牵涉面广、政策性强的工作。由于会议时间短、任务大、要求急、人员集中、内容重要、头绪繁多，要高速度、高质量地完成于限定的会议时间之内，就要做好会议活动的组织协调工作。做好组织协调工作，对于完善会议管理，提高会议效率，促使一部完整的会议“机器”正常运转，具有重要意义。
1．会议活动组织协调的原则
(1)明确的目的性。会议活动的组织协调一定要有明确的目的性。即贯彻会议的指导思想，完成会议的具体任务，实现会议的具体目的，发挥会议的重要作用，使与会人员集中精力于会议，保证会议的正常进行。因此，会议的组织者要协调好会务工作、秘书工作、生活管理工作和保密保卫工作。按照会议安排，既各司其职，又相互配合，当好“乐队”的指挥，使会议有条不紊地进行。凡是有利于会议的工作，就要协调各部门尽力去完成；凡是会给会议带来不良影。向的事，不论涉及哪个部门利益，都要坚决杜绝。
(2)及时的应变性。会议在进行的过程中，随时都可能遇到突发事件，有的甚至会改变原定的安排。这样，就要求会议组织者及时协调会议以适应事先未预料到的变化，具有及时的应变性。如会议地点的临时改变，就餐时间的提前或推迟，参观地点的改变，会议议程的改变等。如不能及时协调这些变化，将给会议带来混乱，使与会者无所适从，给会议带来不良的影响。
(3)果断的决策性。会议在进行中，要求会议的组织者有果断的决策性。在会议的会务、秘书、生活管理、保卫工作中出现职责不明、相互推诿、影响会议正常进行的情况时，要果断决策，立即拍板，迅速协调各部门的工作。决不允许迟疑观望，久拖不决，影响会议的正常进行。对会议的顺利进行造成不良影响的，要对有关的责任人进行处罚。
(4)适当的灵活性。会议的进行阶段，涉及到上下、左右、内外的联系，一个环节出了问题，都将给会议带来影响。这时，会议的组织者要有适当的灵活性，只要不是原则问题，可采取灵活的办法予以通融，协调好方方面面的关系，使会议“机器”能正常运转。
(5)实事求是的思想路线。会议活动的组织协调工作同其他任何工作一样，必须实事求是，从实际出发，不能凭主观臆想办事。实事求是，是我们党的思想路线。研究问题、处理事情，都离不开这一条正确的路线，如果离开了它，协调工作就会出偏差，就会做出错误的决定。所以，在协调工作中，对被协调的各个方面的情况，要充分进行分析，对各个方面提出的意见，陈述的理由、根据，要充分考虑，取其利，去其弊。如果不能全面地权衡利弊，片面地听取一方的意见，忽视另一方的意见，就容易作出错误的决策，导致工作的失误。
2．会议活动组织协调的方法
(1)调查研究的方法。深入实际调查研究，是具体明确协调问题的基本途径。会议进行过程中，凡是需要协调的事情，要先进行调查研究。如果是会务工作的问题，要分清谁牵头负责，谁协助配合，做到既有分工，又有合作，争取取得最佳效果。如果与会人员对某个问题有争议，要调查清楚事情的原委，做好说服解释工作，争取取得共识，为最终决策打下基础。
(2)分析论证。在协调解决重大问题中，必要时对提出的解决意见要进行分析论证。通过分析论证，进一步弄清其协调意见的可行性和利弊关系，为最后决策提出可靠依据。分析论证可以说是决策设想的决定过程、选择过程，也可以说是达到最后决策的转化过程。这种分析论证也可以说是逻辑论断，是具有科学性的决策。
(3)作出结论。协调过程中经过调查研究、分析论证，各方面达到了思想认识的一致，或者客观条件成熟，矛盾可以得到解决，就应该提出结论意见，进行最后决策。当然也可以在查明事实、分清责任之后，根据有关政策、规定等立即进行裁决，具体明确解决办法，使协调的问题得到最后解决。
(4)请示汇报。在组织协调过程中，进行协调工作的人员要及时地向领导请示汇报，以便得到领导的支持和指导。特别是领导直接交办的协调工作任务，要把协调中各方面关系上出现的矛盾、各个方面的不同意见、按原定方案执行的困难或问题，及时向领导汇报。同时，提出解决各种矛盾、问题的意见，供领导决策参考。然后，按领导的意图，继续做好协调工作。需要注意的是，在协调过程中，如果发现客观情况跟领导原来掌握的情况不一致，必须把客观的实际情况如实向领导反映，从而保证领导的决策符合客观实际。
会议的善后工作
会议结束之后，进入会议的善后阶段。会议的善后阶段仍然是会议的一个重要组成部分，切不可疏忽大意、草率从事。
一、会议善后工作的意义
会议的善后工作具有十分重要的意义。它既是会议善始善终的需要，更是巩固会议成果，贯彻落实会议决议、决定、精神，将会议的精神成果转化为实践活动，收到实际效果的必然要求。因为，在一次会议结束时，一般都要进行概括性的总结，明确本次会议形成的决议或决定。对事或物作出定论或基本一致的看法、结论，这些都属于精神成果。通常所说的会议取得成功，就是从会议的功能上形成了某种思想，这是很重要的，有的甚至具有划时代的意义。例如，党的十一届三中全会重新确立的实事求是的思想路线和把党的工作重点转移到社会主义现代化建设上来的工作方针，为开创中国社会主义初级阶段奠定了思想基础。然而，更重要的是把会议形成的思想付诸于实际行动。通过实践，检验会议所形成的思想是否符合(或大体符合)实际。二十多年改革开放实践所取得举世瞩目的成就，有力地证明了党的十一届三中全会以来的路线方针是完全正确的。抓会议精神的贯彻落实，做到议而有决、决而有行、行必有果，才能从理论与实践相结合上说，我们召开的会议是成功的有效的。为了贯彻落实会议精神，在会议结束时，还必须明确与会者的任务，讲明会后要干什么，怎么干，并规定检查、考核执行的标准、方法和时间。
二、会议善后工作的内容
1．整理会议纪要
如果会议讨论决定的事项涉及到几个部门、几个单位，需要贯彻执行、有案可查的，应写出会议纪要，分发给有关单位、有关人员，以便分工负责，贯彻执行会议的决定。
2．安排与会人员离会
对于外地的与会人员，会议工作人员应做好他们的离会安排，保证与会者尽快返回自己的工作岗位。对于个别需要暂留的与会人员，亦应做好食宿安排。
3．报道会议消息
凡是需要进行新闻报道的重要会议，一般在会前应通知或邀请新闻记者到会，并且向他们提出宣传会议精神的建议。按照领导意图和新闻单位的业务要求，根据会议的不同情况，确定发布会议消息，或进行典型报道，必要时还可配发“评论”、“社论”。会议秘书部门应与新闻单位配合，共同撰写稿件，并及时送交有关领导审定，然后见报或播放，以推动会议精神的贯彻落实。
4．做好会议财务决算
会议结束，财务人员即应进行决算。财务人员有权监督会议经费的开支，可以拒付一切不合规定的开支。会议经费的决算，必须如实列报，经领导审核，报财务部门结算。超过预算指标的，应申明理由，否则不予报销。
纵观会议的组织过程，可从反面概括一下会议的注意事项。名曰：“会议十不”。
(1)不开可开可不开的会；
(2)不开没有准备的会；
(3)不开没有明确议题的会；
(4)不开议题过多没有中心议题的会；
(5)不开无关人员参加的会；
(6)不开迟到和无故延长的会；
(7)不开离题发言和重复性发言的会；
(8)不开“一言堂”的会(报告会除外)；
(9)不开议而不决的会；
(10)不开决而不行的会。
会议的介绍技巧
会议开始时的介绍技巧十分重要。好的开端等于成功的一半。会议开始顺利，则为会议的成功举行打下了良好的基础。会议开始时，主席应尽力吸引与会者的兴趣，满足与会者的需求，调动与会人员的积极性。有时会议成员之间并不相识，这将会影响会议的讨论及进行，所以在会议开始时需要做些必要的介绍。常用的介绍方法有：
1．自我介绍。
与会者分别作一下简短的自我介绍，说明自己的姓名、身份、背景情况等。这种介绍可以是按一定次序进行的，也可以是随意的、无序的。介绍时，通常应起立、脱帽。
2．互相介绍。
这种介绍将自我介绍与他人介绍结合起来，通常按照座位的次序或按事前编排好的次序进行。
3．主席介绍。
由会议主席分别一一介绍参加会议的人员情况，这一方法适用于主席对与会者的姓名、身份比较熟悉的情况。介绍到每一位与会者时，被介绍者应起立、脱帽向大家点头示意，有时也可做必要的补充。
4．名片介绍。
通过与会者相互递交名片进行。名片通常印有姓名、身份等内容，呈长方形，长9～10厘米，宽5～6厘米，男子的可略大些，女子的可略小些。名片的颜色可以是白色、米黄色、浅灰色或浅蓝色，在左上角常用较小的字体写明身份、职务、名片正中用较大的字体印出姓名，左下角和右下角可印出地址、邮编、住址、电话等。
会议的主持技巧
在介绍了与会者的情况之后，应设法使会议进入正题，其方式有两种：一种是比较正式的会议，可以由主席或其他重要人物的正式讲话开始；另一种是非正规的、非正式的场合，可由主席用一个与会议主题有关的故事或幽默玩笑引入正题。当然，这个故事或幽默玩笑必须与会场的气氛融洽，最好与会议的主题有联系。
会议是多人进行交际沟通的场合，在开始时即营造出一种良好的，或适宜的会议氛围对其顺利进展是十分重要的，这就要主席具有较熟练的技巧和丰富的主持会议经验。具体地，可应用如下技巧：
1．造成“我群感”。
这种技巧是从心理上让与会人员对会议有一种认同感。也就是想方设法使与会者有一种对会议群体的强烈归属感。“我群感”对于调动与会者的积极性，承担起其职责，增强会议内聚力，实现会议目标很有必要。主席可以在休会期间到与会人员中去，与他们进行更多的交流；主席可以在会议中对此进行有意地强调，比如在讲话中重复使用“我们”、“我们的”、“我们这次会议”等术语，使与会者产生“我们”是一个整体的感觉；同时，尽量避免使用“你们”这样的说法称呼会议成员。另外，可以使用特殊的会议标志(如会议代表出席证、会标等)，以造成会议群体与非会议群体之间的界限。
2．对所有与会者参加会议的目的进行深入、细致的研究，并对不同的目的加以分组和归类。
主席在掌握会议进程时，要注意这些目的是否达到。只有使会议既达到了组织者的目的，也达到了全体与会者的目的，会议才可能获得较大的成功。
3．处理好会议的显在目标与潜在目标的关系，并在会议中尽快实现近期目标和较易达到的目标。
会议的显在目标一般是主席在会议开始时明确、清楚地向全体与会者宣布的目标；会议的潜在目标是会议未公开宣布，但在实际上却随着会议的进行而逐渐达到的目标。对此，主席应始终保持清醒的头脑，并灵活创造良好的会议气氛。同时，会议的目标有近期的、较易达到的和远期的、较难实现的之分。主席在安排会议时，应使近期的、较易达到的目标尽快实现，这样会使与会者兴趣增加，并激发其信心，保证会议的顺利进行。
4．利用与会者的经验、专长。
虽然会议开始时，与会者对于会议的情况还不甚了解，但每个成员都有自己特殊的学识、文化、阅历和经验。主席应尽力调动这些潜在因素的功能，让与会人员提出合理化的建议。当然，提合理化的建议的方式可以是口头的发言，也可以是在意见簿上留言。总之，想方设法使与会人员的聪明才智得到充分地发挥。
5．对与会者的错误采取宽容态度。
会议成员有时会有不适当的言谈举止。对此，主席不宜采取激烈的批评态度，而应尽量宽容。随着会议的进行，相信他们会有所修正和改进，不适当的批评会破坏会议的气氛，使整个会议中的人际关系紧张，从而不利于会议目标的实现。当然，如果个别与会人员别有目的、蓄意破坏，则必须给予坚决的还击，不容他们的目的达到。
会议进行中的技巧
良好的开端固然重要，但会议的真正成功需要主席在会议进行中做出不断的努力，使良好的会议氛围贯穿始终。以下这些方法是会议主席经常使用的。
1．讨论。
这是与会者进行交际沟通的主要形式，主席的基本责任之一就是鼓励和促进讨论。对于要讨论的问题，不要在讨论之前就规定某种答案，应允许各种不同的意见充分表达出来。参加讨论的成员是平等的，不存在谁服从谁的问题，都应服从于事实或真理。
主席在主持会议时，应注意让每个成员都有发表意见的机会。讨论中虽然常有主要发言者，但不能被某几个人垄断；必要时可以限定发言时间。主席还应随时把握讨论的方向，使之不偏离主题。在讨论中，切忌发言之间毫无联系或交流，各唱各的调，问题分散甚至形成小群体。主席在这中间可以通过一些必要的插话、简短的小结使讨论问题集中在某一点上。有时，为了保证参加者都有机会发表意见，可以适当限制参加人数或分成小组讨论。分组也有两种方式：一是将专业、素质、年龄相近的人分在一起；另一种是将专业、素质年龄不同的人分在一起。前一种方式有助于使讨论焦点集中，便于形成融洽的关系；后一种方式有助于从各个角度比较全面地研究问题，避免片面性。
2．提问。
主持会议的一项重要技巧是善于提出问题。提问可以吸引全体与会者的注意力，也有助于人们深入思考。提问时，要注意把握时机，问题要明确具体，切忌语言含糊。例如，当讨论已涉及某个问题但焦点又不十分明确时，及时地提出问题，常能使讨论形成高潮。
提出的问题类型有不同的划分方法，有人将问题分为开放型问题与封闭型问题。前者指没有任何固定答案，由被问者自由回答的问题；而封闭型问题是指提问者已设计了两个或两个以上答案，让被问者讨论这几种答案的利弊。还有人将之分为全体问题与个人问题。前者指主席对全体与会者提出的问题：后者指对某一与会者提出的问题。
3．对不同意见的处理。
会议进行中常会出现这样那样的不同意见，甚至出现争执，这也是会议不可避免的问题。由于与会者的素质、阅历、观点各不相同，他们对问题的解释也就各不相同。主席在处理不同意见时应把握的原则是：避免不必要的冲突，引导不同的意见向会议的主题靠拢。具体可采取如下措施：
①主席对不同的意见进行深思熟虑后，提出自己的观点。当然，这个观点在提出之前，必须有足够的把握，让与会的大多数都能接受而结束争论；
②对争论双方或各方的观点加以澄清；
③分析造成分歧的因素；
④研究争论双方或各方的观点，了解协调的可能性；
⑤将争论的问题作为会议的主题之一，展开全面的讨论，以便把会议引向深入；
⑥若分歧难以弥合，那就暂时放下，按会议议程进入下一项。
会议结束时的技巧
主席的另一个重要职责就是及时对会议做总结。不善于总结的人往往会将会议的宝贵成果丢掉或错过宝贵时机。总结实为对会议成果的概括。随着会议的进行，主席及时总结会议取得成果、成功的经验和失败的教训。如果会议的目标已经达到，即应尽快总结并结束会议。会议的进程，主要掌握在主席的手里。
(1)对已达成的共识给予必要的重申，让与会人员心中有数。
(2)对最后不能取得一致的不同意见请他们各自会后沟通或反思，必要时向有关人员汇报。
(3)总结会议取得的成果、成功的经验和失败的教训。
(4)对有关在这次会议中表现突出的人员给予物质的、精神的奖励。
一次创意激发讨论会
在帝国保险公司内，有一个工作小组正围绕汽车保险业务的索赔流程改造问题展开激烈的讨论。
一个小组成员说：“我认为应该把那些有人受伤的索赔案同那些没人受伤的案子分开，”他提议说，“我们理赔最多的，就是那些有人受伤的案子。”
他邻座的小组成员这样说道：“那么，何不依照理赔额的高低来分类？”他指出，“除了小案子、大案子外，有时，也可能有些人员受轻伤或没受伤但却导致大笔财物损失的案子。”
“好，”小组长说：“我们可以依理赔额的高低，来决定案子的大小。不过，究竟什么叫小案子？就这么说吧，没人受伤或仅受轻伤，而且财物损失不严重的，就叫小案子。至于其他的，全都算是大案子。如果我们做了这种分类，下一步要怎样？我们该如何以不同的方式来分别处理这两类案子呢？”
“嗯……，”有个对面的女成员说话了，“目前，把间接成本以及其他零杂的花费都计算在内，处理一个小索赔案，其每小时的费用和处理一个大案子的费用几乎不相上下。因此我认为，我们应尽快处理完那些小案子——把那多么的时间花在它们上面，实在不值得。”
“要是我们根本不处理这些小案子呢？”坐在桌旁的一个男成员问道，“如果小于某个金额的索赔，我们全都如数照付，会怎样？”
“我不知道，”小组长问大家，“假使我们真这么做，会怎样？”
“我们总得做点事，”对桌的女士这么说。
“让经纪人去办，”那桌角的男士接口说，“要是索赔小于某个金额，那就让经纪人去处理。经纪人可以理赔。这样一来，事情很快便能摆子，同时，经纪人与顾客间的关系也会更加巩固，至于我们，根本就不必在那上面花时间了。”
正当小组长将大家的建议概要地写在黑板上时，坐在窗户边上的一男士突然高声说：“让修车厂去处理！”
听到他的话，每个人都将眼光集中在他身上。有没有搞错？按照传统，修车厂和保险公司几乎是“势不两立”。
小组长愣了几秒，终于吐出一句话：“，让修车厂去处理？真有趣！”
不错，”那人接着说，“反正修理费是他们开出的。或许我们可以化敌为友，省得顾客动脑筋设法来榨钱。”
这点子疯狂吗？在座的各位心里盘算着：就目前的情形来看，每当投保人的汽车毁损时，帝国保险公司便会指派鉴定员去验车并结算修车费。另一方面，顾客也自有一套他的估价。因此，保险公司与顾客间总是为了修理费而争执不休。最后，是谁高兴呢？通常地，是双方都不高兴。
有个来自推销部的成员说，他认为这个主意并不疯狂。“现在我们给顾客的是什么？”他自问自答道：“是一张支票。不过，顾客真正要的是什么？一辆修好的车！我们不妨把这些索赔作这样的分级：如果投保人并未受伤或仅受轻伤，那么，我们便可以告诉顾客，只要把车送到这个修车厂去，他们就会帮你处理。或者更好一些，你甚至可以告诉顾客，这儿有张特约修车厂的名单，选一家对你最方便的，他们会替你处理妥当的。”
当然，有人也问道：“若有欺诈——如修车厂造假账，或者顾客捏造意外以求索赔——情形会怎么样？”紧接着，一连串的讨论便随之展开。而整个计划的框架也基本上成形：首先，公司可以委托那些珍惜固定生意，并想维持这些生意的修车厂，让它们负责估价和修理。而这些与帝国保险公司合作的修车厂，要定期接受报价及修车质量的检验。至于对那些不诚实的顾客，公司将审核其索赔及额度是否合理。
“很好，”小组长试着总结道，“这儿有个计划，我们认为或许可行。我们拟定了分级制。假设我们接到一个索赔案，投保人未受伤，车子也仅有一点毁损，而且这位顾客已经多年没索赔，那么，我们便可以假定这案子不是捏造的。因为其间并未涉及太大的理赔额，同时我们将进行统计查账，所以，也相当确定修车厂不会坑我们。这样，我们就可以给顾客一张特约修车厂名单，他们若有索赔的车子送修，我们就付账。而这一切，不但能直接省下一大笔行政管理开销，并且也缩减了顾客索赔得到处理的时间。”
小组长在黑板上又写了一会儿，然后问大家：“在加速处理·赔上，目前是否还有待改进的地方？”
大家都承认，在传统的保险索赔处理中，时间被看作是越长对公司越有利，大多数保险公司在处理索赔时，往往以为理赔得越慢越好，因为这样他们便可以充分调度资金做其他投资以获得更多的利润。
针对这一点，小组长问道：“我们为何要加速理赔？”问毕他环视在座的成员，于是，有个坐在侧角始终未发一言的人开口了。
“我来告诉你为的是什么，”他说，“因为这么做可以让顾客离律师远些。就整个汽车保险业来说，统计数字显示，只要有律师插手，其理赔的金额一定比没有律师插手的多出好几倍。”
“顾客什么时候最可能去找律师呢？”那人有点夸张地说：“就是一开始的时候。你碰上车祸，打电话给保险经纪人。你当时又紧张、又气愤，一肚子不高兴。没错，经纪人是记下了一堆资料，但是又怎么样！还不是一点眉目也没有。而我们呢，则用一周左右的时间展开复杂的公文旅行。至于索赔者呢？根本就无法得到音讯。这也难怪他们会找上律师！”
“在开头的那些天里，究竟发生了什么事！”小组长提醒其他成员，“那些报告，或许给搁在篮子里了。我们总得找对索赔代表，不过，他们可能度假去了，要不然就是在忙别的案子。虽然事情正在处理之中，但顾客却注意不到。结果，我们吃力不讨好，换来的却是额外的索赔费。好了，我们若想加速这流程，该做些什么呢？”
于是有人提议，公司该设一条免费服务热线，并广为宣传，鼓励顾客有问题就打电话来。另外有人建议，公司应该设个意外调查小组，24小时轮班待命。还有人说，公司该试着与警方的通讯系统连线，随时掌握车祸报告。
“很好，很好，”小组长边忙着将这些意见一一记在黑板上，
边说，“这主要的思想就是，要尽快得知车祸的发生，并将索赔案分类处理。简单的案子可让保险经纪人去理赔，或者让顾客将车子送到修车厂去。对那些我们无法迅速脱手的案子呢，我们该怎么办？谁有什么主意？”
经过一阵沉默之后，有个年轻人说：“我对保险知道得不多但就我所知，我认为有个惯例似乎要打破。这就是，除非公司确定了是谁的过错，否则是不会为索赔者做什么的。而从顾客的角度来看，我认为这规则应该是——先处理索赔，再决定是谁的错。”
“说得好，”小组长鼓励地说，“要是我们干脆省掉这条规则如何？我是说，或许我们根本就不需要一个孰先孰后的规则。事实上，我们可以同时进行两件事——一边处理一边索赔。”
“等等，等等！”另一名小组成员喊了出来。他对公司可能做“冤大头”颇不以为然。接着，大家便展开了又一场冗长的讨论，最后普遍认为，公司或许会白付一些钱，但在大多数的情况下，这却可以从其他保险公司夺得顾客而补回来。此外，假使加速理赔能减少诉讼案件，那么整个算算也还是划得来。
小组长继续问道：“这当中，从索赔者的角度来看，还有什么问题？”
有人回答：“没发生接触。”
“什么意思？”
“我们可能正在忙着处理案件，可是索赔者还是会认为，我们什么也没做。”
“假设你是索赔者，”小组长试图提高大家的兴趣，“你躺在医院里，伤口疼得要命，心里还挂念着不知车子撞成什么样子了。这时，你有什么感觉？坏透了？而我们该做些什么呢？”有位成员半开玩笑地说：“派个人来握你的手。”
“对了，”另一名成员说，“更概括地说，我们的目标必须改变。目标不该仅仅是签张支票，同时还是让顾客高兴。”
于是，小组长问道：“我们要怎么做到这一点？”
刚才发言的那位答道：“解决他们的问题。”
“怎么解决？”
有小组成员指出，目前帝国保险公司所做的，是在顾客修车期间为他们付租车费。他提议说：“如果顾客来电话说他的车子毁了时，我们便说：‘哎呀，那太可怕了。一个钟头内，我们会开辆代用车到你府上。’顾客对此自然受宠若惊。由于我们交给他的或许是辆中型车，而不是他可能去租的林肯轿车，因此，我们每天并不需要付出30美元，相反只要花10美元就够了。顾客得到了关怀，我们则省了钱。”
接着有人说，还有件事是他们不曾注意到的。那就是，在一场车祸中，另一方——可能是受害者抑或肇事者——所投保的是另一家保险公司。在这次意外中，她的车不仅全毁，更惨的是，她头部和背部都受了较严重的伤害，正躺在医院里。这位小组成员分析说：“在这个关头，我们尚不知道她是不是我们的顾客。这时，公司该做什么吗？”
“去做她的朋友，”另一位成员接口说，“躺在医院里的病人，这时最需要的是，我们帝国保险公司派员探访。表面上看，我们传达给她的是关怀与同情。其实，潜藏的信息则是——别告我们，如果她是我们公司的投保人。即使目前不是，或许正因为我们这次伸出温暖的手，她会从此成为我们新的顾客。这样一来，既避免了诉讼的发生，又增扩了销售良机。”
小组讨论在继续下去。在七嘴八舌的议论之中，有人提出对大的案子要创设一个叫专案经理人的职务，由他全面负责这个案子有关的一切事宜……
(本案例系根据迈克尔·哈默和詹姆斯·钱派著：《再造公司：企业革命的宣言》一书有关材料改编而成。)
松下幸之助与热海会议
一、松下洞察危机的本能
松下在经营方面，有一种动物性的本能。提出第一个五年计划的时候，也并不是以各种数字为依据的，如果对各种数据进行分析，就不会提出那样的计划。
松下在昭和39年的危机中所采取的危机管理方针，完全是一种本能的表现。
可是，另一方面，从昭和38年至39年之间，不仅是松下电器，而且整个电器行业都面临着一个重大的转折。
昭和30年代初，电视、洗衣机、电冰箱被称为“三种神器”，而且在30年代末，黑白电视机普及率已达91％，洗衣机为64％，电冰箱为46％。特别是被称之为“家电之王”的电视机，已趋于饱和，其他产品销售也处于停滞不前的状态。尽管如此，乘东京奥林匹克运动会的声势，生产厂家按以前的速度继续生产，其结果就会造成产品在批发店、小型销售店堆积如山的状况。
二、拿出结果才能散会的热海会议
昭和39年7月9日傍晚，松下电器全国的营业所长、销售公司、代销店的总经理约270人，被召集到热海的新富士屋饭店。
被召集来的销售干部、销售公司的总经理们，面面相觑地互相打听：“今天究竟是什么样的集会呢？”但是没有一个人知道这次集会的真正目的。
虽然名义上是座谈会，但看到总公司的会长、总经理以下的所有干部都来到会场。大家都预感到这一定是一个很重要的会议。而且谁也不清楚会议究竟要开几天，大家心里忐忑不安。
闻名于世的热海会议于次日即10日起进入了实质性的阶段。上午9时，首先由松下幸之助会长致词：
“我自三年前担任会长以来，过着非常幸福的生活。每周去公司一次，公司里的事管少了，其他方面的工作增多了，可以说对社会做出了贡献。我自己认为生活十分充实。在此期间，公司发展得很顺利。大家辛苦了。
但是，最近一段时间，情况并不理想。虽然我辞退总经理之后的一段时间内，公司的情况不错。但是，最近听说在销售店中，经营非常困难的逐渐增多。最初，我认为出现几个效益不好的商店也是难免的，只要能认真地经营就一定能生存下去，现在看来，事实并非如此。
大家一定对松下电器公司不满。我们也有官僚作风。
今天，希望大家畅所欲言，我也亮出自己的看法。在得出结论之前，无论开几天，直到有了结论才能散会。总之，要同大家开诚布公地交换意见，渡过目前的危机。正是为了这个目的，才把大家召集到这里来。”
听了这样的致词，销售店的人们都感到非常吃惊。
——无论开三天，还是开五天，时间不限，直到谈出结果为止。每天紧张的工作都不能摆脱困境，现在居然要花费这么长的时间开会，究竟要干什么呢？
与会者的心中都产生了这样的不安。
三、坦言公司创建以来的危机
6月之前的某一天，松下电器召开了全国营业所所长会议。松下幸之助专门出席会议并做了如下的发言：
“从两三个代理店得知，松下电器的销售网，面临着公司创建以来的危机，代销店接连出现倒闭，赊欠资金已达数十亿日元。
从数字上看，赊欠款已突破1000亿日元，这相当于本公司月经营额200亿日元的5倍，这是一个极大的数字。对此，我认
为诸位有些过于轻视，认为这只是一部分销售店的责任。
但是，我认为这对于松下电器来说，可能会成为致命的问题，必须认识到这个问题的危险性。仅仅采取补救措施，已经不行了。必须考虑如何进行彻底的根治。”
虽然是内部会议，但在6月份的时候，松下已经谈到过这个问题，因此，在热海会议开始之前，公司内部干部已经很清楚这次会议的意图。
而且，松下自身也是下了极大的决心来参加这次会议的。
尽管如此，“花费了三日或五日之说”，不仅销售公司的总经理，而且公司的干部们也感到极为震惊。
7月15日星期五，如果三天能开完，将于星期日结束，如果开五天的话，结束已经是下星期了。
与会者们在这之前，已将这几天的工作日程安排得满满的。这样一来，这些日程安排将会被全部打乱，特别感到为难的是同客户的约定。
——这种时候，我们理当为推销商品而四处奔波，可是现在却让我们开这种马拉松式的会议，究竟能起到什么作用呢？
可能当时谁都有这种想法。
四、松下请大家一起诊断病因
松下继续说：
“这次会议的内容保密，我们是同事。如果真的有了赤字的话，请坦率地讲出来。然后我们面对面地商讨，请你们也将松下的优缺点毫无顾忌地讲出来。
如同人经常会生病一样，企业也经常会生病，及早发现极为重要。今天，大家一起进行诊断，设法找到病因及治病良方。
但是，我并不认为这是致命的危机。广岛、长崎遭到了原于弹袭击，受到了毁灭性的打击。
但是，现在广岛、长崎已经摆脱了战争的阴影，日益繁荣。这是受了创伤的市民齐心协力重建家园的结果。
我们的公司并未挨原子弹，但是听了各位反映得知，我们正处于极其严重的困境中。我相信经过大家坦诚交谈，出谋划策，一定会开拓出一条新路来。”
致辞结束以后，所有到会的销售公司的总经理们，领到了松下亲笔写的彩纸信，纸上写的是“共存共荣”。据说松下为写这近300封的信，花费了他一周的时间。
五、要为公司分忧
与会者每个成员的胸前都带了绸带，一位会议服务人员为松下戴上了特大的绸带。
“给我戴上比客人大的绸带，这不失礼吗？”松下这样训斥了服务人员。这是会前的一幕小插曲。
当天下午，很快开始了质疑。采取的形式是想发言的人举手，由会议主持人指名，幸之助逐一地回答了所提的问题。
销售公司的总经理们争先恐后地站起来，阐述自己的意见，最初他们还有点紧张，有所顾忌，随着时间的推移，对松下总公司不满的声音逐渐高涨起来。
“新产品虽然接连不断地上市，但只是在外形上稍有变化，不能给人以耳目一新的感觉，这就是造成库存积压的原因。”
“被称之为金融品的商品上市后，以比我们进货还要低的价格销售，这样，我们的东西就很难卖出去。”
“回扣越来越少，我们的利润几乎为零。”
“松下营业所的职员太多了。”
“随心所欲地把零售店转让给剧场等处，不得不丢弃自己的生意，销售公司的干部们也不去照管，这和游山玩水有何区别？”
这时，对总公司的不满接连爆发了出来。松下在听了这些意见之后，不紧不慢地说：
“诸位由于经营出现赤字而忧虑，这一点我充分理解。虽然我很同情大家的困境，但也希望你们自己坚强些。
我对各位大力协助松下公司表示感谢，但如果只由于以上种种原因而出现赤字，我感到很为难。大家想一想，各位是否忽略了因你们自己缺乏自主性而经营恶化的基本原因呢？不要只抱怨松下电器的做法不当，听信了松下这种做法而导致了经营恶化。如果认为我们的做法不当，当我们把商品推销给你们的时候，你们以强硬的态度直截了当地说：‘这是没有用的商品，无法接受’。”
事实上，松下在回答问题时，以强硬的口吻训斥销售公司的场面屡见不鲜。
“你们掌握每天的销售额吗？掌握的人请举手。”
于是有几个人举起手来。
“现在举手的人一定是盈余经营吧！我任总经理时，每天都预算一下销售额，与以后的报告数字基本吻合。连每天的销售额都不知道怎么行？”
他又对其中一个人说：
“你尿过血尿吗？从前人们说烦恼、痛苦到了极点的人，才便尿血，我就有过多次尿血的经历。”
那天松下最后说道：
“如果代销店的经营上有了困难，你们作为老板，可以随意调动松下电器的职员。希望你们有这种意识，努力工作。”
由此可见，这一天，松下是采取了攻击性的姿态。但是，次日他的态度却有了180度的转变，这是松下独特的收买人心的战术。
六、分析问题的根源
7月11日，也同前一天一样，销售公司的总经理们的抱怨接二连三提出，由于前一天松下的强硬口气，如火上浇油，导致对松下的批评更加激烈。
这时，松下还是认为，虽然松下也有不当，但销售公司经营恶化的根本原因，是独立自主的精神不足造成的，并以此为依据进行了反驳。
于是，反击总公司的责难的呼声更加高涨，会场上群情激奋到了极点。松下的自主经营论调，使会议难以收场。会场中总公．司的职员们以极焦虑的心情注视着这场争论。
最后，会场的喧嚣声达到了顶点，松下举起手要求发言，得到了主持人同意后，站了起来。此时销售公司的总经理们发出的近于怒吼的指责声，长时间未能平息下来。
“从昨天起，我听到了诸位在经营上不顺的发言，同时我也发表了措词严厉的讲话。但是至今为止，听到各位发言之后，我终于明白了，造成这种不良状况的所有原因，都在于松下电器。”
一直持攻击姿态的松下，态度突然来了个急转弯。于是，会场内逐渐平静下来。
“包括我个人在内，松下电器的傲慢，是这次危机的真正原因，我们几乎忘记诸位长期以来对我们的爱护，我深切地痛感必须找回创业时的精神，实在是对不起……”
松下的声音突然哽咽了，销售公司的总经理们瞪大眼睛，凝视着松下的脸，松下流下了眼泪，他从口袋中取出手绢，捂住了眼睛。
刹那间会场上充满了肃然的气氛。
七、声泪俱下的戏剧性收场
松下接着说：
“大约30年前，我们生产电灯泡，到诸位的公司去，拜托各位代销，由于是初期制作的产品，绝谈不上是品质一流的电灯泡，但我希望能以超一流的商品卖出去。
最初对于我们这种几乎是无理的做法，大家都感到非常为难，但我恳请大家‘一定把它当成首屈一指的商品’，大家都说，
‘既然这样，我们替你卖’，于是开始销售我们的产品。由于大家的帮助，才使松下电器得到了迅速的发展。
回忆往事，松下电器能有今天，全是托各位的福，本应永远铭记在心中的大事，我却差点忘记了，实在对不起。
我们将从根本上改变想法，包括交易条件在内，立足于报恩之心，进行彻底地改革，从头做起。今天的困境，是由于我们松下电器的信念不坚定和考虑不周所致。在此，我发誓一定要予以改革。”
在发言的过程中，松下多次说不出话来，用帕拭泪，真可称为声泪俱下的宣言，会场的各处也传出了抽泣声。松下的发言一结束，大家都红着眼睛，报以热烈的掌声。不少人激动异常，起立鼓掌。
“我们同松下之间的关系，绝不是用金钱维系的关系，是用更深厚的友谊联结的。我们一直指责松下，现在听了会长的话，使我感觉到我们也有错误。各位先生，让我们齐心协力、共同奋斗吧！”
一位总经理呼喊似地说完后，又响起了雷鸣般的掌声。会场上出现了这样的场面，两天前还互不相识的总经理们相互握手、互相鼓励、共勉奋斗。
于是，历时三天的波澜起伏的热海会议，以戏剧性的、在极为感人的气氛中结束了。
八、松下幸之助巧妙的心理战术
热海会议以声泪俱下的场面落下了帷幕，然而，松下召开这个会议的真正意图是什么呢？
我认为这如同一个身体欠佳来到医院看病的人，医生诊断后告知病因，使患者认识到自己生病了。
如果仅仅是医生和病人间的关系，只要让双方分别弄清问题的症结就可以了。但松下这样庞大的企业，拥有两万个销售店(小卖店)，仅集结于热海的全国的销售公司及代销店的经营者就有270多人。
在这种情况下，患病的不仅是患者，患者有病，医生也有病；反之，医生有病，患者亦会生病。二者之间存在着相互作用的现象。
一艘大船在海中航行时，如果船长判断失误，下达错误的命令，船向错误方向行进得越来越远。途中发觉后，再向各司其职的众多船员下达转向的命令，此时如果不能得到全体船员的一致协助，是无法修正航向的。
松下担心的正是这一点。为了使全体船员理解错在何处，身为船长，首先必须坦率地承认是自身判断的失误，使大家了解航线出现了偏差，寻求全体船员的协助——我想热海会议的真正目的就在于此，我有一种感觉，松下在最初采取进攻的姿态，是要使全体与会人员的注意力集中于一点而采取的一种作战方式。正如在施行催眠术时，通过让被施术者数用线吊起的硬币的摇摆次数来达到精神集中的效果。
眼看当全体与会者的心情都集中于对松下总公司大为反感时，突然在态度上来一个180度的大转弯，使得与会者极度愤怒的情绪烟消云散，化为感动。
这可以说是笼络人心的高超手段，而且丝毫不露破绽，松下的本领由此可见一斑。当然，若无诚意，是不会采用这种手法的，松下的发言并没有说谎。但是，即使有诚意，也需要笼络人心的技术，需要忍耐。经营之神生动而成功地演出了这一幕。
九、亲自出马实现承诺
热海会议成功了，但松下的工作并未到此结束。他亲自出马实施对销售公司总经理们许下的承诺——这是松下的经营手腕的过硬之处。
热海会议结束后的7月15日，立即以松下幸之助会长的名
义，召开了全国营业所所长紧急会议。在会上，讨论了热海会议的意义与值得反思之处，决定今后每月召开一次营业所所长会议，研讨具体的销售改革方案，以此为基础进行改革。
新的销售制度实际上予以实施是在第二年，即昭和40年(1965年)2月21日。在此期间的7个月中，共召开了10次营业所所长会议。
热海会议后不到一个月，于8月5日，宣布了松下会长兼任“营业本部代理部长”的决定。松下出席记者招待会时，表情显得格外平静。
“由于营业本部部长的身体欠佳，长期缺勤，所以暂时由我担任。怎么说呢？我们公司在发展，工作越来越多，把隐居的老头儿也请出来帮帮忙吧，就这样我被拉了出来。”
当然，这是松下特有的幽默，为了尽量把重大的事情淡化，而故意“装傻”。
已经退居二线的会长兼任营业本部部长代理，这是前所未有的事，而且自己负责大本营所在地的大阪地区。
(本案例选自《危机管理的经营之神：松下幸之助》[日]针木康雄著毕晓白译)
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源