沟通在管理中的作用

    沟通是企业管理中的基础性工作，它具有相当重大的作用和意义。

    1．传递信息

    一个企业要想顺利地成功地开展工作，首先必须获得各种有关环境变化的信息。企业对外的信息沟通可以获得有关外部环境的各种信息和情报资料，如国家的经济战略目标、方针、政策及国内外同类企业的现状和发展趋势、消费市场的动态、社会一般价值观念的趋向等，这样才能确定正确的目标和科学的战略决策，以期在不断变化的环境中求得生存和发展。企业内部的沟通可以了解员工的意见倾向、价值观和劳动结果，他们的积极性源泉和需要，各部门之间的人际关系、管理的效率等，为及时控制、指挥整个组织的运转，实行科学有效的管理提供信息。同时，企业内部各部门、人员间必须进行有效的沟通，以获得其所需要的信息。难以想象，如果制造部门不能及时获得研发部门和市场部门的信息，会造成什么样的后果。此外，企业任何出台的决策，都需要凭借书面的，或是口头的，正式或是非正式的沟通方式和渠道传达给适宜的对象。

    2．满足员工的心理需要，改善人际关系

    无论是在人们的日常生活还是工作中，人们相互沟通思想和感情是一种重要的心理需要。沟通可以解除人们内心的紧张和怨恨，使人们感到精神舒畅，而且在互相沟通中使双方产生共鸣和同情，增进彼此的了解，改善相互之间的关系。如果一个企业信息沟通渠道堵塞、员工间的意见难以沟通，将使人们产生心理压抑、郁闷。这样，不仅影响员工心理健康，还会严重影响企业的工作。因此，管理者必须保证企业内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高企业内部员工士气，增进人际关系和谐，为企业的顺利发展创造“人和”的条件。

    3．调动员工积极参与管理和决策

    在企业管理中，管理者的知识、经验及观念往往影响着员工的知觉、思维和态度，进而改变他们的行为。尤其是当管理者要进行改革时，他的首要任务是通过信息沟通和情感沟通转变职工原有的抵触态度，改变其行为，这样才能实行他们之间的良好合作，搞好企业的管理工作。因此，充分的沟通既可以促进管理者改进管理，又可激励员工的工作热情和参与管理的积极性，使员工提高信心，积极主动地为本企业和本部门的发展献计献策，增强主人翁责任感，从而增强企业内部的凝聚力，使管理工作更富成效，企业蓬勃发展。

    4．增强企业创新能力

    在有效的沟通中，沟通者积极讨论，相互启发，共同思考，大胆探索，往往能进发出有神奇创意的思维火花。专家座谈法就是明显的例子。惠普公司要求工程师们将手中的工作显示在台式机上，供别人品评，以便大家一起出谋划策，共同解决困难。

    员工对于本企业有着深刻的理解，他们往往能最先发现企业的问题和症结所在。有效的沟通机制使企业各阶层能分享他们的想法，并考虑付诸实施的可能性。这是企业创新的重要来源之一。松下的意见箱制度就充分说明这一点。

    管理沟通的特殊作用

    当企业发生重大特殊情况时，沟通尤其能发挥其重大的作用和意义。在下列情况下，沟通的功效更为显著：

    1．企业实施重大举措时

    在企业要作出重大的决策，实施重要的措施时，企业管理者必须做好良好的沟通工作，包括各种形式的浅层沟通工作和深层

    沟通工作。如企业的并购、企业领导人的更替、企业经营战略的重大调整、企业的新规章制度出台等企业重大决策，在决策之前，在不妨碍保密要求的前提下，尽量让更多的员工参与决策，增强他们的主人翁责任感。在决策作出之后，要准确迅速地传达下去，以使员工胸中有数，安心工作。在企业实施重大举措时，决不可忽视深层沟通，深层沟通对于排除员工心中的疑虑，坚定员工的信心有着不可替代的作用。

    2．员工士气低落时

    企业可能因为新的规章制度的实施或者因为市场竞争的低效造成企业员工的土气普遍低落，如企业出现重大人身伤亡事故、企业产品在市场上的竞争失败、企业股票价格的严重下跌、企业改革新的工资奖励办法、企业大范围裁员等，都会极大地影响在职员工的工作情绪。不开展良好的沟通工作，士气不振将可能严重地影响工作效率和积极性。在这个时候，企业管理者应上下齐心，大范围地进行必要的沟通和交流，重新恢复企业员工原有的凝聚力和战斗精神。

    3．企业内部发生重大冲突时

    冲突是指人与人之间关系的一种紧张状态，冲突可以表现在个体与个体之间，也可以表现在群体与群体之间，具体表现在冷漠、意见分歧、争论、对抗、竞争等方面。例如，在某公司经理会议上。生产部经理和销售部经理的意见发生了分歧，销售部经理认为，要占领市场一定要马上开发新产品，而生产部经理则坚决不同意，他认为目前的产品才刚刚定型，马上转产，成本太高，两人都为各自的观点争论不休。这是一种极普遍的冲突现象，当冲突现象变得相当严重和激烈时，企业管理者必须立即以良好的沟通方式平息冲突，使双方得以和解并再度合作。尤其企业内部正式群体之间或非正式群体之间的冲突白热化以后，沟通更是不可缺少。企业管理者应以更大的宽容心和坚强意志做好调解和说服工作，以免使双方矛盾更加激化、冲突更加加剧，以至于严重影响企业的生产和工作。

    4．企业遇到重大危机挑战时

    面对日益复杂多变的社会环境，现代企业常常会遇到诸如火灾、爆炸、毒气泄漏，原油泄漏、沉船、恐怖分子威胁等重大危机的挑战，危机管理正成为现代企业的重要活动。危机沟通则是企业实施危机管理的基础性手段之一。企业需要通过良好的沟通活动，来提高企业员工战胜危机的信心，获取受害者及其家属的谅解，同时还要进行一系列与新闻媒体、社区、政府等的沟通，只有这样，才能使企业信誉在危机中经受住考验。

    5．员工之间的隔阂加深时

    企业员工之间由于利益冲突或者是思想观念、态度、价值观等方面的巨大差异导致的相互间的不理解、不信任和不合作，会使员工之间的人际关系紧张，从而影响工作的情绪和工作的绩效。企业主管可以通过沟通来优化企业员工之间的人际关系。某甲和某乙是公司的两位职员，由于过去的成见，两人之间隔阂较深，他们的共同主管以一种巧妙的方式邀请他们两人共进晚餐后，消除了他们之间的隔阂，使甲、乙能更好地合作与交流，各自都很满意，不仅提高了效率，而且对他们的主管还大加赞赏。沟通在此起到了人际关系润滑剂的作用。

    6．在部属对主管有重大误解时

    由于信息传送的不通畅，或者由于对信息含义理解的差异性，或者由于某些人别有用心地挑拨离间，部属和主管之间不可避免地会出现误解，不利于管理者开展管理工作。在这种情况下，充分的沟通是必要的，通过坦诚地交换各自的思想观点和看法，达到消除误会，增进理解之目的。一个优秀的管理者应具有宽大包容，不计前嫌的胸怀，主动与部属进行沟通，澄清可能会产生的误会，巩固双方的合作关系。

    沟通与管理者角色

    20世纪60年代，亨利·明茨伯格在对总经理工作进行大量观察的基础上，提出了管理者角色理论。明茨伯格认为，管理者在扮演着10种不同的、但却是高度相关的角色。

    由表1．1可以看出，沟通活动贯穿于管理者角色的每一项活动之中，管理沟通是管理者实现其角色的基础性手段之一。有关的研究资料显示，一个大公司的经理每天都将其70％～80％的时间花在“听说读写”的沟通活动上。

    沟通与领导模式

    作为管理者，你必须设法借助他人之臂方可善行其事，这就意味着你要从事对部属的领导工作。我们各自都有自己理想的领导模式，当我们与他人——主要是与职员进行沟通时，领导模式会对沟通的方式产生影响，从而也使每位管理者具有了自己的沟通风格。

    基本的领导模式有四种，如图1．3所示。

    (1)命令型。如果你一定要完成一项极其复杂的工作，而你的职员又经验不足，工作也不主动，但你又必须按时完成，时间紧迫，那你最适合选择的是命令型领导模式。你应向大家解释有哪些工作需要去做，告诉他们怎样去做。此时，你可能会落入过度交流的陷阱，即过多地解释可能会浪费时间，打乱工作部署。

    (2)指导型。如果职员工作比较主动并具有较丰富的工作经验，你适合选择指导型领导模式。你可以花时间去同职员进行沟通，以友好方式向他们比较详细地说明工作，并帮助他们理解工作。

    (3)扶持型。如果职员对所要求的技术娴熟，而你与职员之间的关系又比较密切，你适合选择扶持型领导模式。

    (4)委托型。当你与职员的关系十分密切，而且他们完全可以胜任工作，可以放心地让他们干下去，这时，你适合选择委托型领导模式。在这种模式中，管理者和职员的关系融洽，平等友善。尽管如此，你仍需要密切注意职员的工作表现，以保证各项标准的有效实行。

    事实上，管理者必须依据具体的情境，来决定自己具体应该采用何种领导模式，但是，任何一种领导模式都离不开领导者与部属间的沟通活动。管理者必须具有以下几种交流技能：

    (1)怎样简明扼要地说明任务的性质？

    (2)怎样告知职员去做什么，如何去做？

    (3)怎样鼓励圆满完成任务的职员？

    (4)怎样与职员建立和谐的关系？

    (5)怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？

    (6)怎样有效地委托职责，以便了解职员应该向你提出的问题？

    (7)作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？实际上，你本身就是一个矛盾的统一体。

    管理沟通的基本观念

    管理者在从事管理沟通时应树立如下的基本观念：无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的观点去理解它，同时将我的观点更有效地与你交换。

    (1)如果想进行有效的沟通，必须避免以自己的职务、地位，、身份为基础去进行沟通。沟通(communication)一词，与共同(common)、共有(community)、共享(communion)等字很相近，你与他人有多少的“共同”、“共有”及“共享”，将决定你与他人沟通的程度。

    共同、共有、共享意味着目标、价值、态度和兴趣的共识。如果缺乏共识的感受，而只一味地去尝试沟通是徒劳无益的。一位经理若只站在自己立场上，而不去考虑职工的利益、兴趣，势必加大与职工间的隔阂，从而给沟通制造了无法逾越的障碍。

    应该有向他人表示倾听的诚意。即使不同意对方的观点，也应该如此。每个人都是站在自己心理经验的世界之中，对他(她)而言，他所经历过的才是真实，而不是你所说的。

    (2)在沟通过程中，请试着去适应别人的思维架构，并体会他的看法。换而言之，不只是“替他着想”，更要能够想像他的思路，体认他的世界，感受他的感觉。设身处地替他着想，是很有益的。但若能和别人一起思考、一同感受则会有更大的收获。在这个过程中，你很可能会遇到“不同意所看到的和听到的”情况。可是，跳出自我立场而进入他人的心境，目的是要了解他人，并不是要同意他人。一旦你体会了他人如何去看事实、如何去看他自己，以及他如何衡量他和你之间的关系，才能避免坠人“和自己说话”的陷阱。

    (3)身为一位管理者，你的目标是要沟通，而不是要抬杠。有效的沟通不是斗勇斗智，也不是辩论比赛。如果说话人发觉听话人心不在焉或不以为然时，他就必须改变他的沟通方式。接收者握有“要不要听”和“要不要谈”的决定权。你或许可以强制对方的沟通行为，但是却没有办法指挥对方的反应和态度。

    企业管理沟通的基本架构

    就任何一个企业本身而言，它是一个由若干个子系统组成的

    复杂系统；就其所处的环境而言，它不可能是一个远离尘世的“孤岛”，需要与外部环境各要素发生千丝万缕的联系，沟通的意义，就在于使企业形成一个整体，同时通过与环境的信息交换维持企业在市场上的生存与发展。管理沟通的基本架构如下图1．4所示。

    阿维安卡52航班的悲剧

    仅仅几句话能否决定生与死的命运？1990年1月25日恰恰发生了这种事件。那一天，由于阿维安卡52航班飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍，导致了一场空难事故，机上73名人员全部遇难。

    1月25日晚7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277．7米的高空。机上的油量可以维持近2个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在晚9点24分之前，没有批准飞机降落。在此之间，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。

    晚9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚9点34分坠毁于长岛。

    当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚的传递又未被充分的接受呢？下面我们针对这一事件作进一步的分析。

    首先，飞行员一直说他们“燃料不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员“表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的”。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困境。

    其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在各种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。

    最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。正式报告紧急情况之后，飞行员需

    要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极强化物极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感可以变成赌注。

    (本案例选自《组织行为学》[美]斯蒂芬·P·罗宾斯著，中国人民大学出版社1997年版)

    她们为什么辞职

    美国沟通大师爱德华·哈威尔曾经叙述了一段有关沟通的小故事。在一家超级市场中，发生了一种不寻常的状况，新任经理几乎无法挽留任何一位收款员。几乎每个新收款员都只工作几星期就辞职离开了。当这位经理与她们面谈时，总是得到一般性理由，例如：找到更好的工作啦，对目前工作、时间、薪水不满啦，等等。数月之后，公司的监察人告诉公司当局这位经理没有能力处理人事问题，所以这位经理遭到了解聘。

    后来，其中有一位收款员终于透露了这种流行性辞职的真正原因。那就是这位被解聘的经理在接管其职务的同时，公司雇用了一位收款员，这位收款员沉溺于吸食麻醉剂。她常向其他收款员借款，而且有借无还。虽然她有可人的个性并且和同事们相处得很好，但是她的恶习及财务问题使其他女孩处于困境中，于是宁愿不向经理诉怨而都断然采取了辞职的行动。

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